Diferenciar entre línea y staff

1. Caso:”El Director
ocupado”
Almudena Valdor del Castillo

2. I. Línea y Staff
distinguir entre ambas
‣ LÍNEA:
‣ Ejecutiva, tiene el poder para ordenar.
‣ Desarrolla la actividad típica de la entidad.
‣ Unidad de mando: cada persona recibe órdenes de un
solo jefe.
‣ Cada jefe manda y controla a varias personas.
‣ Persona con práctica en el puesto.

3. I. Línea y Staff
distinguir entre ambas
‣ STAFF:
‣ Grupo de expertos que asesoran en la toma de
decisiones.
‣ Con tiempo para pensar, reunir información y analizar.
‣ Son expertos.
‣ Cada jefe manda y controla a varias personas.
‣ Ofrecen asesoría técnica y consultoría dentro de la
organización.

4. II. Criterios para diferenciar
línea y staff
‣ Objetivos de la organización: las actividades de línea están
directamente conectadas a los objetivos, mientras que las
actividades del staff lo están indirectamente.
‣ Tipo de autoridad: los órganos de línea tienen autoridad para
decidir y ejecutar (autoridad de mando). Los de staff tienen
autoridad de asesoramiento, planificación, consultoría, control
y recomendación (autoridad de ideas)

5. III.Ventajas e inconvenientes
del Staff
‣ Beneficios: asesora en temas complejos.
‣ Proporciona un asesoramiento especializado e innovador.
‣ Permite pensar en lugar de ir día a día.
‣ Inconvenientes: falta de responsabilidad al sólo recomendar.
‣ Constante oferta de servicios para justificarse.
‣ Puede socavar la autoridad de línea.
‣ Provoca problemas sobre quién ejerce el liderazgo.

6. IV. Razones de conflictoy staff
entre línea
‣ Conflicto entre la autoridad del especialista
(conocimiento) y autoridad administrativa (jerarquía)
‣ El Staff da órdenes directas al personal.
‣ Superposición de autoridad y responsabilidad que
confunden al personal.
‣ La alta dirección hace mal uso del Staff.

7. IV. Razones de conflictoy staff
entre línea
‣ El Staff trata de influir sobre las decisiones de línea.
‣ Como el Staff se limita a proponer un plan, puede
producirse una falta de responsabilidad en él que achaque
el fracaso del plan a la incapacidad de la línea.
‣ Se puede debilitar la autoridad de la línea si incorporamos
ejecutivos al Staff y les investimos de autoridad.
‣ Lo habitual es que hayan roces, es tarea de la Alta
Dirección favorecer el aprendizaje.

8. V. Línea y Staff debentrabajar juntos
aprender a
‣ Si la LÍNEA no aprende:
‣ Tendrá conflictos que se le escaparán de las manos.
‣ Desaprovechará el potencial del Staff.
‣ Habrá en todo caso despilfarro de recursos.
‣ Su fuerza será sólo sus resultados sin la fuerza del
Staff.

9. V. Línea y Staff debentrabajar juntos
aprender a
‣ Si el STAFF no aprende:
‣ Tenderá a ejercer un poder ejecutivo en lugar de su
autoridad de ideas.
‣ Se puede convertir en auditor y, lo que es peor, en
inspector.
‣ Un Staff parado tiende a generar trabajo no requerido
por la línea y “rumores”

10. VI. Si aumenta el tamaño
y complejidad de la empresa
‣ Aumenta el poder del Staff
‣ Acapara información sobre el funcionamiento de la
organización.
‣ Acumula mucha experiencia técnica (experto)
‣ Su movilidad puede transmitir información sesgada e
influir en la Alta Dirección.
‣ La línea tiende a desconfiar del Staff porque considera
que no está en la trinchera y no entiende la
complejidad del trabajo diario (es un teórico!)

11. VII. Orientaciones para
la buena relación línea-staff
‣ La línea es responsable del logro de los objetivos
primarioa y dispone de autoridad para decidir.
‣ El Staff no tiene autoridad sobre la línea y su función es la
de proporcionar consejo y/o servicio a la línea.
‣ El Staff debe conseguir la participación de la línea y ésta
debe prestarle la máxima consideración.
‣ La línea puede aceptar o rechazar los consejos del Staff.
‣ En caso de desacuerdo, tanto línea como Staff deben tener
el derecho de apelar a la autoridad superior.

12. VIII. Hay que llevarse bien
Los conflictos entre Departamentos merman inútilmente la
eficacia y la eficiencia de las organizaciones.
‣ Descripción de responsabilidades: definir las funciones de
los Departamentos teniendo en cuenta que son
interdependientes.
‣ Armonización de objetivos: buscar la concordancia entre los
objetivos de los Departamentos afecta a la colaboración
entre ellos.

13. VIII. Hay que llevarse bien
‣ Relaciones interpersonales: la colaboración entre
Departamentos depende en buena parte de las relaciones
que se establecen entre sus miembros, que se suelen
asentar en el intercambio de concesiones.
‣ Estilo de dirección: cada directivo es responsable de que su
equipo forme un grupo unido y debe actuar como punto de
unión con los demás Departamento.
‣ El director general debe cumplir la función de integrar a los
directivos que dependen de él.
‣ El directivo tiene un importante papel integrador.

14. IX. Cómo vender una idea
a la Dirección
‣ Transformar la idea en valor: para no quedarse sólo en una
“buena idea”
‣ Fraguando la idea: observar la realidad, detectar una
oportunidad, actuar con visión, trabajarla duro y si
finalmente no añade valor, olvidarla.
‣ Convenciendo a la Dirección: Enmarcarla dentro de la
estrategia global de la empresa.
‣ Diseñar una hoja de ruta donde se identifiquen las distintas
fases y los resultados esperados en cada una.

15. IX. Cómo vender una idea
a la Dirección
‣ Diseñar un plan de comunicación con un mensaje claro.
‣ Contar con un modelo de control y feed-back permanente
y sistemáticos que incorpore mediciones si es posible.
‣ Se necesitará la complicidad de las personas implicadas.
‣ Siempre en positivo: medida dirigida a potenciar el valor.