Técnicas de negociación exitosas

HABILIDADES DE LIDERAZGO

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

 La NEGOCIACIÓN es un proceso claramente racional y estructurado que pretende llegar a un
acuerdo, partiendo de la base inicial de que hay una diferencia entre intereses

POR TANTO, ES NECESARIO, EN UNA NEGOCIACIÓN:

 Tener la necesidad o conveniencia de conseguir alguna contrapartida que nos motive hacia dicha
negociación
 Tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria/aceptable para cada una de las partes
afectadas
 Entregarse a la búsqueda conjunta de dicha solución
 Saber manejar simultáneamente factores de conflicto y factores de cooperación
 Tener presente que los intereses que son diferentes pueden hacerse compatibles si existen
concesiones por ambas partes

Recopilado por Cristina Alba
1

 Plantear y obtener acuerdos inteligentes a través de la creatividad e imaginación
 Saber que entran en juego: Intereses, recursos , y valores éticos y morales, de cada una de las partes
 Haber preparado previamente todos los elementos que van a entrar en juego

OBJETIVO DE LA NEGOCIACIÓN

Maximizar el BENEFICIO propio sin dañar las relaciones. El contrario tiene que salir de la negociación
convencido de haber alcanzado un ACUERDO RAZONABLE; y nosotros, de haber logrado todo lo que
estaba a nuestro alcance.

Dimensiones de la negociación: PERSONAS-PROBLEMA-PROPUESTAS. En una negociación se debe:

(1) Respecto a las PERSONAS: Cuidar el clima y la relación interpersonal con la otra parte
(2) Respecto al PROBLEMA: Identificar y clarificar mis necesidades e intereses y las del otro adecuadamente
(3) Respecto a las PROPUESTAS: Manejar alternativas y opciones que nos aproximen paulatinamente entre
ambas partes, desarrollando toda la creatividad posible

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(1)PERSONAS. Tener presente:
Las personas durante la negociación pasarán por diferentes etapas en sus emociones, prejuicios y
percepcionesDeben identificarse, controlarse y manejarse las propias (Autocontrol) y las ajenas
Se deberán cultivar las relaciones a largo plazo, ya que negociar significa comenzar o continuar un
proceso o camino
El negociador debe conocerse, e identificar la identidad y los roles de la otra parte y aportar una
comunicación lo más efectiva posible
(2)PROBLEMA. Se requiere:
Explorar y descubrir las necesidades reales (latentes y ocultas) y los verdaderos intereses de la otra parte
y propios, más allá de valorar a las personas
(3)PROPUESTAS. Implica:
Presentar opciones que nos permitan tener una variedad de alternativas y potenciales soluciones para
llegar a un posible acuerdo
Manejar las opciones y concesiones generando criterios objetivos
Negociar, es decir, ceder y conceder por el bien de la consecución del objetivo. Habrá que renunciar en
mayor o menor medida a las pretensiones iniciales

3

NEGOCIACIÓN (Cada negociación es única)

FACTORES DE COOPERACIÓN Y FACTORES DE CONFLICTO
PARTE 1 PARTE 2

Intereses Intereses

MÚTUA DEPENDENCIA
Recursos Recursos

Valores éticos Valores éticos
ENTRE LAS PARTES
Elecciones Elecciones

Objetivos Objetivos

Resultados Resultados

MÉTODOS DE RECONOCIMIENTO Y DE INTERACCIÓN

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ESTRATEGIAS EN LA NEGOCIACIÓN

(1) Estrategia quot;GANAR-GANARquot;/”win-win”:

Se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. Se defienden los
intereses propios teniendo en cuenta los del oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay
que trabajar estrechamente para encontrar una solución satisfactoria para todos.
Genera un clima de confianza.
Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en
sus posiciones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un
acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado
obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo.
Permite estrechar relaciones personales. Las partes querrán mantener viva esta relación
profesional para maximizar, en el largo plazo, el beneficio de su colaboración

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(2) Estrategia quot;GANAR-PERDERquot;/”win-lose”:
Se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la
situación en la que queda el otro.
El ambiente es de confrontación, se ve a la otra parte como a un contrincante al que hay
que derrotar.
Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de
favorecer su posición.
Aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, éste quedará convencido
de lo injusto del resultado y puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo
Sólo se debería aplicar en una negociación aislada ya que el deterioro que sufre la relación
personal hace difícil que la parte perdedora quiera volver a negociar.

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TIPOS DE NEGOCIACIÓN

Modelos Competitivos/Una parte PIERDE
La negociación es entendida como un juego de suma cero, lo que gana uno pierde el otro. Se
intenta conseguir objetivos a expensas del adversario
Posiciones iniciales extremas: se inician las negociaciones con demandas irracionales e
intransigentes, se realizan ofertas ridículas con lo que se afecta el nivel de expectativa del
oponente
Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad -o esta es muy limitada- para
hacer concesiones
Tácticas emocionales: Ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas, gritos, golpes en la
mesa, actuar como quot;víctimaquot; del poder o de la mala intención- no real de la contraparte
Consideración de las concesiones del oponente como debilidades: ante una concesión del
oponente no se actúa en forma recíproca
Mezquindad en las propias concesiones: se demoran las concesiones y son mínimas

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Ignorancia de fechas límites: actuación como si el tiempo no existiera, y, por lo tanto, o se
agotara, sin que existan límites a este respecto

Modelos Cooperativos o Integradores / Ambas partes GANAN

Existen tres objetivos que deben tenerse en cuenta para lograr una negociación cooperativa:

Lograr confianza mutua;
Lograr el compromiso de la contraparte: hacerla sentir que están en el mismo barco y que es
responsabilidad mutua llegar a buen puerto;
Controlar a la otra parte: Es importante tener bajo un adecuado control al oponente, por si
éste decide cambiar de un sistema cooperativo a otro competitivo posterior.

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OPCIONES RESULTANTES:

YO gano YO gano
GANO
NEGOCIADOR A
TU pierdes TÚ ganas

PIERDO YO pierdo YO pierdo

TÚ pierdes TÚ ganas

PIERDO GANO NEGOCIADOR B

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SITUACIONES DE NEGOCIACIÓN Y HABILIDADES

ALINEAR

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ASPECTOS QUE PRESIONAN EN LA NEGOCIACIÓN

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Mayor poder de la otra parte:
¿Quién tiene más poder al inicio de la negociación?
¿Cómo puedo ir equilibrando dicho poder?
¿Qué tácticas puedo utilizar?
Tiempo:
¿Se lo piensa demasiado?,
¿Cuánto va a tardar en tomar la decisión?
Me presiona porque tiene mucha prisa
Me da un ultimátum para cerrar ya
Expectativas:
¿Cuáles son las necesidades y, sobre todo, sus expectativas?
¿Cuáles son sus verdaderas intenciones?
¿Estoy encontrando sus intereses ocultos?
El tercer personaje:
¿Quién presiona al otro?, ¿Qué personas o grupos de presión hay detrás de mi negociador?
¿Tiene poder de decisión final?, ¿o no?, ¿qué me implica?

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Escasez de alternativas:
¿Tengo opciones reales?, ¿y alternativas?
¿Cuál es el margen real que tengo para negociar?
Una vez que lleguemos a la zona de acuerdo, ¿cuál es la horquilla que tengo para negociar?
¿Hasta dónde puedo ceder y conceder?
¿Cuáles son las aspiraciones de la contraparte?
Manipulación de la información:
¿Qué información poseo de la otra parte?, ¿me sobra?, ¿me falta?
¿Me está mintiendo?, ¿cuál es la razón?
¿Qué señales verbales y gestuales estoy detectando en la otra parte para saber si me está intentando
manipular?

13

ASPECTOS DE
PRESIÓN EN LA
NEGOCIACIÓN

14

LA PREPARACIÓN PREVIA DE LA NEGOCIACIÓN

a) Elementos DE LA PREPARACIÓN PREVIA:
Preparar un buena SITUACIÓN DE NO ACUERDO (MAAN): El fuerte en la negociación
no es el más poderoso, es el que tenga la mejor situación de no acuerdo, es decir, la
MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO (MAAN). El disponer de una
buena situación de no acuerdo, es decir, estar en situación de abandonar la
negociación sin que ello suponga una pérdida importante, permite aumentar las
exigencias propias y ayuda a hacer comprender a la parte contraria que tiene que ser flexible

Buscar información respecto a la OTRA PARTE: Es necesario realizar un perfil de la otra
parte, y de las personas relacionadas con ella y que influyen en el desarrollo de la
negociación (competencia, histórico, asesores, representantes, colegas,..). Este análisis nos
ayudará a prever los posibles imprevistos y tener más criterios de valoración a la hora de
establecer alternativas

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Conocer los INTERESES OCULTOS: En la negociación se manejan cosas tangibles e
intangibles. Los tangibles deben ser resueltos en el transcurso de la negociación.
Los intangibles son de orden psicológico. Por ejemplo: - el precedente que deja el resultado
de la negociación, - si nuestro desempeño ha sido mejor que el de la otra parte, y – otros
aspectos personales. Son los intereses ocultos

Listar oportunidades de GANA-GANA y CONCESIONES DE BAJO COSTO: Las
concesiones de bajo costo para nosotros deben ser importantes para la otra parte. Las
oportunidades de GANA-GANA son aquellos resultados alternativos que nosotros
consideraríamos como un buen acuerdo.

Analizar los LÍMITES DE NEGOCIACIÓN: Siempre asistiremos con nuestros límites de
negociación establecidos y con el coste/valoración de todas las opciones posibles que se
prevean puedan surgir. Aún así nunca dejaremos ver a la otra parte nuestro límite de

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negociación. Nuestro objetivo será conocer los límites de la otra parte y para ello deberemos
buscar fuentes de información.

Buscar técnicas de COMUNICACIÓN EFECTIVA: En la negociación es fundamental la
comunicación entre las partes, hay que tener en cuenta todos los aspectos de la
comunicación tanto el lenguaje verbal como el no verbal (actitudes/predisposiciones, gestos,
disposición espacial en la sala, tonos, señas, silencios, etc.)

LUGAR de la reunión: El lugar de la reunión siempre será en función de la negociación a
encarar, esto implica considerar la conveniencia de celebrar las reuniones en nuestro ámbito,
en el del oponente, o en un sitio neutral.

Ventajas de negociar en el propio terreno:
 Que la otra parte venga a nosotros nos pone en una situación de poder
 Nos permite manejar el hábitat

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 Nos permite y obliga a manejar los tiempos
Ventajas de negociar como visitante:
Nos permite obtener información acerca de su entorno
Ventajas de un terreno neutral
Evita las ventajas y desventajas de ser visitante o local

FORMA DE LA REUNIÓN: La negociación puede ser grupal o individual, la forma que
utilizaremos dependerá del tipo de negociación a encarar, y de la información que tengamos
acerca de la forma en que la otra parte lo ha de hacer.
La negociación grupal requiere de una preparación previa, ya que cada integrante debe
conocer su función, a fin de ejecutarlo a la perfección. En las negociaciones grupales, el
negociador debe saber cuáles son sus habilidades, debilidades y fortalezas, con el fin de
poder apoyar o ser apoyado por su equipo.
Si se desea crear un clima abierto y confiado no conviene llevar muchas personas a la
reunión. El ambiente suele ser hostil en las reuniones con muchos asistentes.

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La PROPIA IMAGEN: Nuestra imagen y la forma en la que la proyectamos es esencial en el
proceso de negociación. El negociador deber saber cómo utilizar su autoimagen durante el
transcurso de la negociación. También es importante realizar un perfil de la otra parte, poder
determinar sus necesidades.

El ROL: Es papel que desempeña una persona en la negociación, nos indica su función, su
poder, y su capacidad de decisión. Es importante determinar el rol de la otra parte para saber si
estamos negociando con la persona adecuada.

RITMO de la negociación: Hay que saber adecuar los tiempos a los cambios de la
negociación, es la naturaleza del cambio la que hace que las tácticas y las estrategias de una
negociación varíen constantemente.

Mantener una AGENDA de trabajo,

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b) Tácticas de negociación:

Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre las partes.
Por el contrario, las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Algunos
ejemplos de este tipo de tácticas son: Desgaste – Ataque - Tácticas engañosas – Ultimátum - Exigencias
crecientes - Autoridad superior - Hombre bueno, hombre malo - Lugar de la negociación - Factor
tiempo

Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tácticas que utiliza. De este
modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.

c) Estilos de negociación y tipos de negociador. Existen dos estilos básicos de negociación:

La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer
una relación personal con la otra parte.
La negociación progresiva busca en cambio una aproximación gradual y en ella juega un papel muy
importante la relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmósfera de confianza antes de
entrar propiamente en la negociación.

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d) Tipos de negociador:

Negociador enfocado en los resultados

Negociador enfocado en las personas

ALTA

ORIENTACIÓN
A PERSONAS

BAJA

BAJA ORIENTACIÓN A RESULTADOS ALTA

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LOS SEIS ROLES DEL NEGOCIADOR

Los seis sombreros que tiene que ponerse el negociador en función de la situación negociadora (contexto y
situación a negociar).

PLANIFICADOR AMIGO CONSULTOR

Pregunta
Recopila información Crea relaciones
y planifica positivas
Sabe escuchar
PERSUASOR COACHING ACTITUD CAMBIO

Convence e Influye Supera adversidades Aprendizaje continuo

Características del negociador:

Le gusta negociar – Entusiasta - Gran comunicador – Persuasivo - Muy observador – Psicólogo –
Sociable – Respetuoso - Honesto –Profesional - Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad -
Es meticuloso - Firme, sólido – Autoconfianza – Ágil – Resolutivo - Acepta el riesgo – Paciente - Creativo

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Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociación, estas
aptitudes también se pueden aprender asistiendo a cursos de formación y base de práctica.

LA NEGOCIACIÓN Y LA COMUNICACIÓN

a) Axiomas de la comunicación.

1. No es posible no comunicarse
2. Cualquier comunicación muestra un aspecto de contenido y un aspecto relacional
3. La naturaleza de una relación depende de cómo los comunicantes puntúan/puntualizan la secuencia de
comunicación
4. Los seres humanos establecen tanto una comunicación verbal como no verbal
5. Los intercambios comunicacionales entre las personas tienen un carácter o bien simétrico (de igualdad o
similitud), o bien complementario (inferior frente a superior)

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b) Barreras de la comunicación

RUÍDO FÍSICO DESINTERÉS en la comunicación
SESGO PERCEPTIVO EGOCENTRISMO
Seleccionamos aquellos contenidos que nos Intentar ser siempre el centro de atención en el
preocupan o interesan, y rechazamos el resto de la proceso de comunicación
información
PROYECCIÓN GENERALIZACIONES
En la comunicación proyectamos nuestra propia Comunicación en la que se usan afirmaciones y
personalidad, estado de ánimo, experiencias y puntos sentencias en términos absolutos y erróneas
de vista, tanto en los mensajes que recibimos como
en los que emitimos
MOTIVACIÓN CULPABILIZACIÓN
Las personas tienden a prestar atención cuando se Tender a culpar al interlocutor como
les habla de temas que se ajustan a sus motivaciones herramienta de control sobre él
y prioridades
SUBJETIVIDAD ACTITUDES DEFENSIVAS O DE
Constantemente interpretamos la realidad desde CONTRAATAQUE
nuestra óptica personal, la percepción es subjetiva y Nos comunicamos pensando siempre en como
defendernos de los “potenciales” ataques del
selectiva
“oponente”
PREJUICIOS / ESTERIOTIPOS / CATEGORIZACIONES LENGUAJE DICOTÓMICO

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Los esteriotipos que elaboramos a veces sobre Se proponen dos opciones contrapuestas y
determinadas personas o colectivos son filtros exclusivas, cerrando las puertas a contemplar
poderosos que nos hacen recibir la información toda una gama de posibilidades intermedias (O
intentando encajarla dentro del cliché blanco o negro)
EXPECTATIVAS EL ARGOT ESPECÍFICO
Nuestras expectativas en la comunicación se acaban Indica falta de empatía y en el interlocutor
transmitiendo. Si yo creo que mi mensaje va a ser genera sentido de inferioridad
rechazado probablemente acabe siendo rechazado
ESLABONES EXCESO O DEFECTO DE INFORMACIÓN
El mensaje tiende a ir desfigurándose en cada nueva Demasiada información para entender y
transmisión, llegando incluso a perder su sentido sintetizar o demasiado poca para comprender el
original contenido
PRESUPONER COMUNICACIONES PARADÓJICAS
Dar por cierto aquello que está por verificar Que no tienen sentido o son carentes de lógica
REALIZAR INFERENCIAS RESPUESTAS EMOCIONALES: Autocontrol
Nos anticipamos al resultado y llegamos a
conclusiones precipitadas y erróneas
INTERRUPCIONES SUPERIORIDAD / INFERIORIDAD
DOMINIO DEL LENGUAJE FALLOS EN LA ESCUCHA

EXIGENCIAS E IMPERATIVOS LENGUAJE NEGATIVO Y OPOSICIÓN
SISTEMÁTICA

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c) La escucha en el proceso de comunicación

ESTILOS DE ESCUCHA

ESTILO ENFOCADO A RESULTADOS


ESTILO ENFOCADO A RAZONES


ESTILO ENFOCADO A PROCESOS


ESTILO RESULTADOS

Van al grano
Están orientados a la acción
Están orientados a lo actual
Disfrutan resolviendo problemas. Son buenos gestores de crisis.
Su interés principal radica en el fondo de la cuestión
Les gusta hacer preguntas
Conclusión: Para este tipo de oyente el emisor deberá presentar la cuestión de fondo al comenzar la
conversación

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ESTILO RAZONES

Desean ver claramente si una solución es o no práctica, realista y razonable para una situación concreta
Lo ponderan y comparan todo
Si se les pregunta algo directamente suelen responder “DEPENDE”
Argumentan con fuerza externa o interna, pero siempre argumentan
Esperan que se les presenten las ideas de forma ordenada. Son poco tolerantes con las “exposiciones
desordenadas”, las rechazan
Su principal preocupación es “¿POR QUÉ?”.
Conclusión: Para este tipo de oyente se debe utilizar una línea de exposición argumental

ESTILO PROCESOS

Les gusta discutir los asuntos IMPORTANTES en detalle
Orientados a las personas, creen en ellas para el éxito a largo plazo
Les gusta informarse previamente y conocer la historia completa antes de tomar una decisión
Sienten una gran preocupación por la CALIDAD e insistirán en una solución de CALIDAD aunque sea
poco realista

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Están orientados hacia el futuro
Sus mensajes y lenguaje tienden a ser indirectos
Sus intereses primordiales radican en el CÓMO y en los BENEFICIOS
Conclusión: Para este tipo de oyente se debe describir el proceso y los beneficios que se derivan del mismo

GESTIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Los conflictos son UNIVERSALES, NORMALES e INHERENTES a la raza humana.

DEF. (Thomas, 1992): “Un conflicto es un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte la ha
afectado o afectará de FORMA NEGATIVA”.

Un conflicto si recibe una gestión adecuada puede tener consecuencias POSITIVAS y DESEABLES de forma
que se utilice como FUENTE DE APRENDIZAJE.

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Fuentes del conflicto en las organizaciones

Factores relacionados con la estructura o funcionamiento orgánico:
- Incompatibilidad de objetivos
- Roles y expectativas poco claras
- Sistemas de retribución

Factores asociados a los individuos:
- Conflicto intraindividual
- Conflicto interpersonal
- Conflicto intragrupo
- Conflicto intergrupo

Tipos de conflicto

Conflicto VERTICAL
Conflicto HORIZONTAL
Conflicto entre MANDO JERÁRQUICOS Y CONSEJEROS (STAFF)

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CONFLICTOS FUNCIONALES O POSITIVOS: Fuentes de Aprendizaje
Muy pocos
conflictos
RESULTADOS CONFLICTO

Nivel apropiado de
POSITIVO conflictos

NEUTRO

Demasiados
NEGATIVO conflictos

INTENSIDAD
CONFLICTO

BAJA MODERADA ALTA

Zona 1: MUY POCOS CONFLICTOS: Los equipos corren el riesgo de transformarse en estáticos, apáticos y
sin capacidad de respuesta, con poca creatividad e indecisos

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Zona 3: DEMASIADOS CONFLICTOS:Se produce insatisfacción, falta de cooperación, alta rotación, bajo
rendimiento
Zona 2: NIVEL APROPIADO DE CONFLICTOS/CONFLICTO FUNCIONAL O POSITIVO: Este nivel de
conflictos infunde al equipo valor para orientarse hacia decisiones constructivas. Los CONFLICTOS
FUNCIONALES/POSITIVOS se potencian a través de sistemas de ESTIMULACIÓN ÓPTIMA Y
CONTROLADA DE CONFLICTOS. Los conflictos FUNCIONALES O POSITIVOS producen un nivel de
activación que resulta motivador de la conducta y deben usarse como fuente de aprendizaje. Las principales
características de dichos conflictos:
- Incrementan la motivación y la energía
- Incrementan la innovación por la pluralidad de puntos de vista, se incrementa la creatividad y, por tanto,
existe PROGRESO
- Obligan a unificar objetivos y criterios
- Provocan que los directivos se encaminen hacia cambios necesarios
- Obligan a la autoreflexión y a la argumentación de las propias posiciones
- Alimentan el interés y la curiosidad
- Ponen en evidencia los problemas y obligan a buscar soluciones

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Existen unas pautas para generar los conflictos positivos:

- Crear grupos heterogéneos
- Realizar reuniones periódicas y frecuentes
- Buscar representantes de funciones, roles y niveles de responsabilidad diferentes
- No permitir acuerdos fáciles y/o rápidos que eviten el conflicto

A dichas pautas habrá que añadir siempre: ESTRATEGIAS Y MÉTODOS QUE ASEGUREN UNA BUENA
GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS

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Bibliografía:

 “Técnicas Avanzadas de Negociación”. Autor: Jorge Palacios Plaza. Ed. Netbiblo. Business Pocket.
2008
 “Los diez mandamientos de la dirección de personas”. Autor: Dolan/Martín/Soto. Ed: Gestión
2000.com. 2004
 “Cómo desarrollar las competencias de Liderazgo”. Autor: Cardona/Lombardía. Ed. Eunsa/IESE
Business School. 2005
 “El arte de la negociación”. Autor: Pierre Lebel. Ed. CEAC/GESTIÓN EMPRESARIAL. 1990

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