Der Einsatz von Customer-Outplacement- Maßnahmen bedarf einer sorgfältigen und systematischen Planung. Das Management unprofitabler Kundenbeziehungen ist ein dynamischer Prozess und kann in sechs Phasen unterteilt werden. Diese Phasen beinhalten sowohl Reflektion als auch Aktion, sowohl Analyse als auch Umsetzung, kurzfristige sowie langfristige Maßnahmen.

1. AVISPADOR
Gründe für die
Unprofitabilität
1
Bewertung des
Kundenstamms
2
Identifikation
schlechter
Kunden
3
Strategische
Optionen
4
Einsatz von
CO-Maßnahmen
5
Kontrolle der
CO-Maßnahmen
6
Der Customer-
Outplacement-Prozess
Optimierung der Geschäftsbeziehungen
Der Customer-
Outplacement-Prozess
Optimierung der Geschäftsbeziehungen
AVISPADOR

2. Seite 2
Der Einsatz von Customer-Outplacement-
Maßnahmen bedarf einer sorgfältigen und
systematischenPlanung.DasManagement
unprofitabler Kundenbeziehungen ist ein
dynamischer Prozess und kann in sechs
Phasen unterteilt werden.
Diese Phasen beinhalten sowohl
Reflektion als auch Aktion, sowohl
Analyse als auch Umsetzung, kurzfristige
sowie langfristige Maßnahmen.
Der Customer-Outplacement-Prozess
AVISPADOR
Gründe für die
Unprofitabilität
1
Bewertung des
Kundenstamms
2
Identifikation
schlechter
Kunden
3
Strategische
Optionen
4
Einsatz von
CO-Maßnahmen
5
Kontrolle der
CO-Maßnahmen
6

3. Seite 3
Die Gründe für Customer-Outplacement
können unternehmensverschuldet,
fremdverschuldet (umweltbezogen) und
kundenverschuldet sein. In Abhängigkeit
der auftretenden Kündigungsgründe
kann das Unternehmen das Verhalten
gegenüber dem Kunden anpassen und
eine gezielte Customer-Outplacement-
Strategie sowie konkrete Outplacement-
Maßnahmen festlegen.
Aus der Sicht des Unternehmens besteht
nicht immer der Anreiz, dem Kunden
die wahren Gründe für Customer-
Outplacement-Strategien (direkt)
mitzuteilen. Je nach¬voll¬zieh¬barer
der Grund für einen Kunden ist, desto
einfacher ist es für ein Unternehmen, sich
vom Kunden zu trennen und die Folgen
besser zu kontrollieren.
Die Gründe für Customer-
Outplacement können zunächst
unternehmensverschuldet sein. In
diesem Fall ist eine Beendigung der
Geschäftsbeziehung für den Kunden nicht
nachvollziehbar, insbesondere dann, wenn
ein Unternehmen bisher den Schwerpunkt
auf die Kundenakquise und -bindung
gelegt hat. Die ausschließliche Festlegung
auf kurzfristige Wachstumsziele und ein
fehlendes aktives und zielgerichtetes
Kundenbindungsmanagement können für
die Kundenunprofitabilität verantwortlich
sein.
Die strategische Neuausrichtung eines
Unternehmens wird von Kunden als
Customer-Outplacement-Maßnahme
aufgrund von Zielgruppenverlagerung
unter Umständen bedingt nachvollzogen,
kann jedoch negative Auswirkungen auf
die Rentabilität der Kunden haben.
Mit der Neuausrichtung des
Geschäftszwecks ändert sich häufig auch
das betriebliche Portfolio und somit die
Zielgruppe des Unternehmens, sodass die
individuellen Bedürfnisse ausgewählter
Kunden bzw. Kundengruppen nicht
mehr ausreichend befriedigt werden
können. Schließlich wird beispielsweise
der Konkurs eines Unternehmens vom
Kunden als nachvollziehbarer Grund
wahrgenommen.
Zu den fremdverschuldeten, umwelt-
bezogenen Ursachen einer Beendigung
der Kundenbeziehung aus Anbietersicht
zählen Gründe, die ihren Ursprung
meist in den von Marktteilnehmern
unbeeinflussbaren Faktoren haben.
Diese Gründe sind vom Kunden direkt
nachvollziehbar.
Zu diesen Faktoren zählen beispielsweise
die fehlende Erfüllung gesetzlicher
Anforderungen (z. B. fehlendes
Mindestalter für den Abschluss eines
Vertrages) oder Engpässe auf dem
Arbeitsmarkt, die den Anbieter aufgrund
von nicht ausreichenden Kapazitäten
(z. B. fehlenden personellen Ressourcen
zur Betreuung des Kundenstamms)
dazu bringen, die Kundenbeziehung zu
beenden und Customer-Outplacement-
Maßnahmen einzuleiten.
Auf Kundenseite lassen sich der
Kundenwert, Kundenverhalten und
veränderte Kundenbedürfnisse als
Gründe identifizieren, welche die
Nachfragebedienung eines Kunden für ein
Unternehmen nicht mehr erstrebenswert
machen.
Phase 1: Gründe für die Unprofitabilität
(ermitteln bzw. definieren)

4. Seite 4
Zur gezielten Ableitung der Customer-
Outplacement-Maßnahmen ist eine
detaillierte Bewertung der Kundenbasis
erforderlich. Die Beurteilung der
langfristigen Profitabilität eines Kunden
kannvorallemdurchmehrperiodischeoder
dynamische Kundenbewertungsverfahren
ermittelt werden. Dazu zählt der CLV-
Ansatz. Da Customer-Outplacement-
Maßnahmen insbesondere bei
vertraglich fixierten Anbieter-Kunden-
Beziehungen eingesetzt werden, kann
die Beziehungsdauer mittels des CLV-
Ansatzes relativ gut ermittelt werden.
Die Ermittlung des individuellen
Kundenwerts gibt wichtige Hinweise
auf den Grad der Betreuungsintensität
eines Kunden. Ist ein Kunde langfristig
weder rentabel (positiver Kundenwert)
noch von strategischem Wert, kommt
der Customer-Outplacement-Ansatz zur
Anwendung und die Geschäftsbeziehung
zwischen Anbieter und Kunde wird
aufgelöst.
Marketingentscheider stehen vor der
Herausforderung zunächst sorgfältig
die verwendeten Informationen zu
überprüfen, um einen Einzelkunden oder
ein Kundensegment als problematisch
bzw. unrentabel zu identifizieren. Dies
beinhaltet nicht nur finanzielle Kennzahlen
wie z. B. die Rentabilität, sondern erfordert
eine breitere Sicht des Kontexts in dem
der Kunde und das Unternehmen sich
bewegen. Es ist empfehlenswert, sowohl
ökonomische als auch vorökonomische
Bewertungskriterien zur Identifikation
„schlechter“ Kunden heranzuziehen.
Phase 2: Bewertung des Kundenstamms
Phase 3: Identifikation schlechter Kunden
Diese Situationen können von
Unternehmen nur schwer direkt beein-
flusst werden. Beispiele hierfür sind
Gründe wie beispielsweise zu geringe
Rentabilität, d. h. eine entweder
überhöhte oder auch zu geringe
Beanspruchung der Leistung eines
Unternehmens. Die Kundenbedürfnisse
unterliegen Veränderungen sowohl im
Zeitablauf (KLZ) als auch in Hinsicht
auf das soziale und gesellschaftliche
Umfeld oder Trends. Verändern sich die
Bedürfnisse des Kunden (z. B. überhöhte
Forderungen an den Anbieter) sind die
Customer-Outplacement-Maßnahmen für
ihn selbst bedingt verständlich.
Zudem lassen sich zwei weitere
nachvollziehbare kundenverschuldete
Ursachen unterscheiden: einerseits
kundenseitiges Fehlverhalten,
andererseits die Zahlungsunfähigkeit
des Kunden. In diesen Fällen ist der
Kunde durchaus fähig, die durch das
eigene Verhalten bedingten Gründe von
Customer-Outplacement-Maßnahmen zu
begreifen.

5. Seite 5
Entscheidet sich ein Unternehmen zur
Beendigung einer Geschäftsbeziehung,
stellt sich die Frage, welche
Kommunikationsstrategie das Unter-
nehmen zur Umsetzung von
Customer-Outplacement-Maßnahmen
verfolgen kann. Es lassen sich zwei
Dimensionen der Ausprägung von
Kommunikationsstrategien (bzw. Kündig-
ungsstrategien) identifizieren:
„„ Orientierung
(selbst- vs. partnerorientiert),
„„ Offenheit bzw. Taktik
(direkt vs. indirekt kommuniziert)
Die Art der Kommunikation der
Outplacement-Intention variiert in ihrer
Selbst- oder Partnerorientiertheit sowie
Offenheit. Die Wahl zwischen direkt/
indirekt oder selbst/partner-orientiert
ist an die Gründe für die
Beziehungsbeendigung und Faktoren
gekoppelt, die die bisherige Geschäfts-
beziehung charakterisieren.
Die in selbst- und partnerorientiert
gegliederte Orientierung ist, wie bereits
erläutert, als Grad der gegenseitigen
Rücksichtnahme zu verstehen. Der
„Beziehungsbrecher“ versucht, die
Diskreditierung der Gegenpartei durch
die Kündigung zu verhindern. Handelt er
selbstorientiert, nimmt er die negativen
Folgen, die für den Partner durch die
Kündigung entstehen, in Kauf. Agiert er
partnerorientiert, versucht er diese zu
vermeiden.
Direkte Strategien sind dadurch
charakterisiert, dass dem Partner
das Beenden der Beziehung explizit
kommuniziert wird, während indirekte
Strategien das gleiche Ziel verfolgen,
ohne dass der Wunsch der Kündigung
explizit ausgesprochen wird. Der
Kündigungsprozess indirekter Strategien
dauertinderRegellängerundbeansprucht
daher mehr Ressourcen, insbesondere in
Form von Zeit und Kosten.
Die Einführung von indirekten Customer-
Outplacement-Maßnahmen, wie z. B. die
Minderung der Qualität im Servicebereich
oder die Erhöhung der Preise für
bestimmte Leistungen bei unrentablen
Kunden, führt in der Regel zu
geringerer Kundenzufriedenheit.
Direkte Kündigungsstrategien führen
andererseits zu stärkeren Reaktionen
bis hin zum kompletten Überdenken
der Geschäftsbeziehung auf Seiten
des Kunden. Hier ist es notwendig,
eine Balance zwischen dem Nutzen
und den Kosten einer Kündigung von
Geschäftsbeziehungen zu finden.
Phase 4: Strategische Optionen

6. Seite 6
Es gibt vielfältige Möglichkeiten, mit unprofitablen und unerwünschten Kunden
effizient umzugehen. Customer-Outplacement-Maßnahmen lassen sich grundsätzlich
in Anlehnung an die vier Elemente des Marketing-Mix durchführen, nämlich Produkt,
Preis, Kommunikation, Distribution.
Produktpolitische Maßnahmen
„„ Änderung und Anpassung der Produkteigenschaften
Das im Zusammenhang mit Customer-Outplacement relevante Motiv der Produkt-
differenzierungistvorallemdieBerücksichtigungveränderterKundenpräferenzen.
Unprofitablen Kunden werden Produkte angeboten, die sich beispielsweise um
den Produktkern herum in Qualität, Leistung oder Service unterscheiden.
„„ Produkteliminierung
Neben der Änderung der Produkteigenschaften kann auch der Zugang zum
Produkt begrenzt werden. Dabei gibt es die Möglichkeit, den bereits als
unprofitabel identifizierten Kundengruppen Substitute anzubieten. Oftmals
versuchendieAnbieter,dieseKundendurch„Umlenken“anihreKooperationspartner
oder Tochtergesellschaften weiterzuleiten
Phase 5: Einsatz von Customer-
Outplacement-Maßnahmen
Preispolitische Maßnahmen
„„ Preisdiskriminierung
Das Unternehmen kann Preiserhöhungen bei unrentablen Kunden durchführen.
Diese können an bestimmte Bedingungen, wie z. B. an Mindestumsätze, geknüpft
werden, um die Glaubwürdigkeit des Unternehmens zu bewahren.
„„ Finanzielle Anreize
Die Veränderung der Preisstruktur bildet die erste Möglichkeit, Customer-
Outplacement-Maßnahmen durchzuführen. Unrentable Kunden können zu
wirtschaftlichem Handeln hingeleitet werden, indem bestimmte Produkt- und
Servicekomponenten, die zuvor kostenlos waren, bepreist werden. Dadurch
besteht die Möglichkeit, die Kosten zu senken und die Kunden in rentable
Kundensegmente zu überführen.

7. Seite 7
Kommunikationspolitische Maßnahmen
„„ Differenzierung der Werbemaßnahmen
Die Werbemaßnahmen können in Reichweite und Frequenz angepasst werden.
Unrentablen Kunden kann über Reichweitenoptimierung die Suche nach
bestimmten Produktinformationen erschwert werden. Die Kontaktfrequenz
zu unrentablen Kunden wird durch das Unternehmen reduziert oder gar
vollständig eingestellt.
„„ Inhalt der Kommunikationsmaßnahmen
Unternehmen können durch Kommunikationsform und -inhalte gezielt auf die
Bedürfnisse und Wünsche der profitablen Kunden eingehen. Durch Optimierung
der Inhalte können unrentablen Kunden zu allgemein und ungenau gehaltene
Darbietungen der Produkteigenschaften zugestellt werden. Dadurch kommt es
zueinererschwertenBeurteilungdesProdukts,Entstehungvon„Schwellenängsten“
sowie Nutzenminderung.
Distributionspolitische Maßnahmen
„„ Limitationen
Es lassen sich über distributionspolitische Customer-Outplacement-Maßnahmen
folgende Barrieren aufbauen: Die Nutzung bestimmter Distributionskanäle
kannanbestimmteBedingungenundKonditionengeknüpftwerden,dieunrentable
Kunden kaum erfüllen können (Zugang). Des Weiteren kann die Verfügbarkeit
derProdukteundDienstleistungeneingeschränktwerden,indemVertreterbesuche
und Beratungsleistungen für bestimmte Kundenkreise reduziert oder ganz
eingestellt werden.

8. Seite 8
„„ Transfer
Das Unternehmen kann den Kunden transferieren und damit aus dem
Kundenstamm entfernen. Dabei werden zwei Möglichkeiten unterschieden:
zum einen der Transfer zu Kooperationspartnern, zum anderen der Transfer
zu Wettbewerbern. Im ersten Fall werden unrentable Kunden an ein Low-Cost-
Tochterunternehmen bzw. ein Kooperationsunternehmen transferiert.
Idealerweise führt dies dazu, dass die Kundenbedürfnisse befriedigt werden,
der Kunde sich besser bedient fühlt und damit durch eine an den Kunden
angepasste Kostenstruktur aus Anbieterperspektive profitabel wird.
Die Maßnahmen des Customer-Outplacement-Mix können sowohl eigenständig
als auch in Kombination eingesetzt werden und sich gegenseitig ergänzen,
insbesondere produktpolitische Customer-Outplacement-Maßnahmen wie
Produktdifferenzierung in Verbindung mit preispolitischen Customer-
Outplacement-Maßnahmen wie Preiserhöhungen.
„„ Eliminierung von Distributionskanälen
Eine weitere Möglichkeit Customer-Outplacement-Maßnahmen durchzuführen,
stellt die Zugangsverweigerung dar; hier stehen bestimmte Distributionswege
nur bestimmten Kunden zur Verfügung. Während rentablen Kunden eine
Multi-Channel-Strategie angeboten wird, kann unrentablen Kunden der Zugang
zu kostenintensiven Kanälen verwehrt werden. Als letzte Konsequenz werden
vom Unternehmen kostenintensive Distributionskanäle nicht mehr angeboten
(Abbau). Dazu zählen beispielsweise Außendienstbesuche zum Kunden.

9. Seite 9
„„ Verhalten des Kunden
Neben der Einstellung kann sich auch das Verhalten des Kunden als Reaktion auf
Customer-Outplacement-Maßnahmen auf unterschiedliche Art und Weise
ändern. Je nach Beendigungs-grad der eingesetzten Maßnahmen kommen
folgende Reaktionen des Kunden in Frage:
„„ Ignorieren der Situation
Eine der möglichen Reaktionen auf Customer-Outplacement-Maßnahmen kann
die tatsächliche „Nicht-Wahrnehmung“ der Maßnahmen oder aber bewusstes
Ignorieren der Situation sein, sodass Kunden nicht auf Abmahnungen des
Unternehmens reagieren.
In der Regel verändern Outplacing-Maßnahmen Einstellung und Verhalten von
betroffenen Kunden.
„„ Einstellung
Hierbei kann sowohl das Vertrauen als auch die Zufriedenheit des Kunden berührt
sein. Unabhängig von der Strategie und den Maßnahmen, die das Unternehmen
zur Beziehungsbeendigung wählt, wird sich beim Kunden durch das Auftreten
der neuen Situation eine Tendenz zur Unzufriedenheit und Reaktanz entwickeln.
Eine geringfügig ausgeprägte Unzufriedenheit beim Kunden zieht jedoch kaum
Verhaltensreaktionen nach sich, erst ein hoher Grad an Unzufriedenheit führt
zu Beschwerden und negativer Mundpropaganda. Diese Erkenntnis ermöglicht
es dem Unternehmen, bei struktureller Vorgehensweise bei der Auswahl
der Customer-Outplacement-Maßnahmen negative Wirkungen zu vermeiden. Die
EinstellungdesKundenmusssichnichtunbedingtnegativentwickeln.Inkrementale
MaßnahmenwerdenvomKundenunterUmständennichtbewusstwahrgenommen
und nicht zwangsläufig als individuell ausgerichtet verstanden. Werden die
Gründe einer Kündigung nachvollziehbar dargelegt und Alternativen aufgezeigt
oder gar eine finanzielle Entschädigung angeboten, kann dies zu einer höheren
Akzeptanz und einer gesteigerten Wertschätzung des Unternehmens führen.
Phase 6: Kontrolle der Customer-
Outplacement-Maßnahmen

10. Seite 10
Die zentralen Leistungsfelder gliedern sich in drei wesentliche
Bestandteile:
„„ Trainings und Workshops
„„ Customer-Outplacement-Assessment
„„ Umsetzung
Avispador steht für umsetzungsorientierte Ergebnisse. Dazu verfolgen wir für unsere
Mandanten weltweit Trends und Marktentwicklungen und transformieren sie für deren
spezielle Bedarfe auf dem deutschen und europäischen Markt.
Im Bereich Demarketing und Customer-Outplacement haben wir ein integriertes
Beratungsmodell entwickelt, welches in einem modular aufgebauten Konzept konkrete
Lösungen auf strategischer und operativer Ebene bietet.
In den Trainings und Workshops versetzen wir unsere Kunden in die Lage, eigene
Strategien und Konzepte zu entwickeln, diskutieren Ansätze und thematisieren Chancen
und Risiken.
BeimCustomer-Outplacement-AssessmentberatenundunterstützenwirunsereKunden
bei der Segmentierung und Clusteranalyse der Kundengruppe, der Identifikation von
Potenzialkunden und unprofitablen Kunden. Wir erarbeiten Strategien für die Auflösung
der Kundenbeziehung.
Im Leistungsfeld Umsetzung unterstützen wir unsere Kunden bei operativen Prozessen
der Auflösung der Kundenbeziehung und geben Hilfestellung für eine optimierte
Exekution.
Die Leistungen von Avispador im Bereich
Demarketing und Customer-Outplacement

11. Seite 11
Über AVISPADOR
AVISPADOR ist ein integriertes Beratungs- und Analystenhaus.
Wir sind in Deutschland verwurzelt, europäisch orientiert und global vernetzt.
Wir unterstützen Menschen in Unternehmen dabei, die richtigen
Entscheidungen zu treffen – zur IT-Strategie, zu Technologie, Organisation und
Transformation von (IT-)basierten Geschäftsmodellen.
Wir arbeiten ergebnisorientiert und konzentrieren uns auf strategische
Entscheidungen und umsetzbare Handlungsempfehlungen, ausgerichtet
an der Situation unserer Klienten und angepasst an deren Ziele.
Gemeinsam setzen wir alles daran, im Wettbewerb zu punkten und voranzugehen.
Bei Anfragen Kontaktieren Sie uns
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oder telefonisch: 0561/89 07 55 94
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