1. De brandweer in control by
MCSB
De toegevoegde waarde van
managementcontrol bij brandweer in
Nederland

2. De toegevoegde waarde van managementcontrol bij brandweer in Nederland
Het bestrijden van branden is in Nederland van oudsher een taak van de gemeente. Vrijwel elke
gemeente heeft dan ook een eigen brandweerkorps. De één groter dan de andere: dat hangt af van
de omvang van de gemeente. De brandweer is het meest bekend om het blussen van branden, de
brandweer doet echter veel meer. De brandweer heeft bijvoorbeeld een coördinerende rol bij
rampenbestrijding en crisisbeheersing. Daarnaast wordt er door de brandweer advies gegeven over
het voorkomen van brandonveilige situaties.
De brandweer heeft de afgelopen jaren te maken gekregen met veranderingen op vakinhoudelijk
gebied onder andere toenemende kwaliteitseisen, ontwikkelingen in de crisisbeheersing, strengere
en complexere regelgeving en toenemende gevaren voor brandweermensen. De brandweer heeft
zelf al veel veranderd en verbetert binnen haar organisatie. Desondanks wordt de lange lijst van
knelpunten en noodzakelijke verbeterprojecten niet korter. Doorgaan met verbeteren zal
onherroepelijk leiden tot een onbetaalbare brandweer die navenant geen noemenswaardige
resultaatverbetering kan laten zien. Knelpunten:
Snel veranderde bouwmethoden en materialen
Risico’s, complexiteit en eisen nemen toe
Technologie ontwikkelt snel
Kennis over brandveiligheid neemt toe
Rendement huidige aanpak is (te) laag
Aantal branden fors toegenomen
Aantal brandweermensen neemt af (t.o.v. 100 jaar geleden)
Binnen de brandweer leeft daarom het gevoel dat de grenzen zijn bereikt van wat de organisatie
aankan. Om uit deze wurggreep van ontwikkelingen en knelpunten te ontsnappen, is in opdracht van
de Raad van Regionaal Commandanten (RRC) het project ‘Strategische Reis Brandweer’ gestart.
Figuur 1 ontwikkelingen brandweer Nederland

3. De projectgroep is samengesteld uit brandweermensen met verschillende achtergronden uit diverse
regio’s, om richting te geven aan de ‘brandweer van de toekomst’. De opdracht aan de projectgroep
Strategische Reis Brandweer: ‘Werk een aantal toekomstopties van de brandweer uit, waarbij de
eindtermijn rond het jaar 2040 ligt en kies daaruit een voorkeursoptie. Leid uit de voorkeursoptie de
strategie voor de brandweer voor de komende vijf jaar af.’ Met een nadere beschouwing van de
huidige situatie toonde de projectgroep aan dat vernieuwing van het bedrijfsmodel van de
brandweer noodzakelijk is, onder het motto: ‘vernieuwen in plaats van verbeteren’. Alleen een
strategische vernieuwing zorgt ervoor dat de brandweer blijvend een betekenisvolle bijdrage aan de
maatschappij kan leveren. De projectgroep heeft als voorkeursoptie het 'continuïteitsconcept'
afgeleid.
Figuur 2 Doctrine brandveiligheid; het 'continuïteitsconcept'
Uit het 'continuïteitsconcept' kan opgemaakt worden dat het gaat om grote nadruk op proactief
denken en handelen. Op dit moment is er onvoldoende kennis van continuïteitsstoring en barrières
die daar tegen kunnen worden opgeworpen. Er is dus grote behoefte aan (wetenschappelijke)
kennisontwikkeling. Verder kan het element ‘maatschappelijk rendement’ ook voor de kortere
termijn (de komende vijf jaar) als leidraad dienen. Andere elementen die ontwikkeld moeten worden
bij de vormgeving van het 'continuïteitsconcept' zijn: zelfredzaamheid en eigen verantwoordelijkheid
van burgers en bedrijven.
Met de Strategische Reis is het nieuwe bedrijfsmodel voor de brandweer bepaald, echter de borging
door middel van management control ontbreekt. Management control borgt dat de beoogde
doelstellingen met redelijke zekerheid worden bereikt. Deze beheersmaatregelen kunnen betrekking
hebben op: 1. de te bereiken resultaten: het stellen van doelen en het bewaken van de realisatie
daarvan aan de hand van informatie. 2. de wijze waarop de resultaten moeten worden bereikt: het
geven van richtlijnen voor de inrichting van het management controlsysteem en het bewaken van de
werking en naleving daarvan. De eerste visie op management control wordt gekenmerkt door een
repressief karakter. De invalshoek daarbij is de vraag welke informatie nodig is en hoe kan worden
gewaarborgd dat die informatie goed is. De tweede visie heeft een meer preventieve invalshoek.

4. Daarbij gaat het om maatregelen die moeten worden getroffen om te waarborgen dat de goede
dingen worden gedaan (en daardoor de gestelde doelen zullen worden bereikt).
Het borgen van dit bedrijfsmodel kan opgedeeld worden in het borgen van de ‘koude’ en ‘warme’
bedrijfsvoering1 van de brandweer. De brandweer kent geen landelijk managementcontrolsysteem
(MCS) om in ´control´ te zijn aangaande de taakstelling, de bedrijfsvoering en risico´s . De volgende
onvolkomenheden zijn geconstateerd:
• Afwezigheid 'warme strategie'. (welke strategie passen we toe bij uitruk brandweer).
• Onvoldoende focussen op (wettelijke) kerntaken; Hedgehog concept2.
• Geen key performance indicators3 of balanced scorecards4 als basis voor waardecreatie
indicatoren.
• Het ontbreken van een integrale risicodoctrine brandweer.
In dit artikel wordt de koppeling gemaakt tussen de Strategische Reis Brandweer en de toegevoegde
waarde van management control systems brandweer (MCSB). Het ontbreken van deze koppeling
wordt inzichtelijk gemaakt door inzicht te geven in de relatie "warme strategie" en MCSB.
De afwezigheid van een 'warme strategie' veroorzaakt twee 'gaps' die met MCSB op
te lossen zijn. Gap 1: 'What you measure is what you get', de vraag is of we op basis
van wat we meten ook bereiken, wat we willen bereiken als brandweer? De huidige
kernwoorden van de brandweer zijn: behulpzaam, daadkrachtig en deskundig. De
verwachtingen van de brandweermensen en de maatschappij zijn navenant, zodra
de brandweer arriveert worden uw problemen opgelost? (desnoods ten koste van
eigen personeel) Iedereen begrijpt dat het anders moet.
Gap 2: De risico’s voor brandweerlieden zijn groot te noemen. Cijfers van het
brandweerrisico: gemiddeld 1,5 doden per jaarbij de brandweer (op 27.000
brandweerlieden) In relatie tot de ongeveer 80 doden onder bevolking als gevolg
van brand (op 16 miljoen) is de kans om als brandweermens om te komen tien keer
zo groot! Op basis van de Lateiner ‘ijsbergtheorie’5 vormen de bijna-ongevallen de
basis voor gewonden en de doden. Door analyse van deze bijna-ongevallen is het
mogelijk passende maatregelen te nemen. Een landelijke inzicht in de gegevens
omtrent bijna-ongevallen ontbreekt. Figuur 3
Monument bij het
Nederlands
Door het toepassen van de balanced scorecards binnen MCSB worden vier instituut fysieke
perspectieven uitgewerkt. 1. Financial perspective, 2. Customer perspective, veiligheid
3. Learning and growth, 4. Internal perspective. Binnen de Internal perspective worden drie
elementen onderscheiden: lack of direction, motivational problems, personal limitations. Deze drie
elementen worden verder uitgewerkt en toegepast op het gedragscomponent van de
brandweermensen, vanuit de optiek van de 'warme strategie'.
1
‘Warme taken’= de repressieve taken van de brandweer (brandweerauto’s op de straat). ‘koude taken’= de pro-actieve,
preventieve en preparatieve taken van de brandweer.
2
“The fox know many things, but the hedgehog knows one big thing” (Jim Collins) Organisaties zijn succesvoller als ze zich
focussen op een eenvoudig en simpel doel boven andere.
3
KPI's en PI's worden gebruikt door organisaties om het succes of succes van een specifieke activiteit te meten.
4
De balanced scorecard (BSC) is een veelgebruikte techniek voor strategisch management en het behalen van
langetermijndoelstellingen binnen organisaties. Het wordt met name gebruikt als evaluatiehulpmiddel voor managers die
complexe doelstellingen hebben. Het idee achter de balanced scorecard is dat een manager niet alleen is af te rekenen op
financiële resultaten, maar dat ook andere prestaties worden meegenomen in de jaarlijkse beoordeling. De term balanced
komt van het feit dat verschillende factoren ook verschillend worden gewogen.
5
Bij ongevallen is het net als bij een ijsberg, de top is zichtbaar, maar onder water (niet zichtbaar) schuilt de oorsprong van
het gevaar.

5. Lack of direction:
• De brandweermedewerker moet precies weten wat er van hem of haar wordt verwacht
aangaande de risico’s en het te verwachten resultaat.
• RCC neemt een duidelijke stelling in binnen de 'warme' strategie: “eerst eigen veiligheid, dan
de klus”.
Motivational problems:
• Uit bijna alle onderzoeken blijkt dat gekozen is voor de ‘klus’ in plaats voor de ‘eigen
veiligheid’.
• MCSB borderlines formuleren en handhaven (bijvoorbeeld door een verplichte
veiligheidsfunctionaris).
Personal limitations:
• Onvoldoende of geen aandacht voor veiligheid door persoonlijke beperkingen in de
motivatie.
• Tijdsdruk versus informatie gerelateerde verschijnselen: tunnelvision, timecompression,
changeblindness .6
• Een van de functies van MCS is om te gaan met de persoonlijke beperkingen van personeel.
• In het aannamebeleid van brandweerpersoneel risicobewustzijn als kerncompetentie stellen.
Door het toepassen van MCSB kan de gewenste situatie op een geborgde wijze
worden bereikt. De zogenaamde value drivers7 zijn:
1. Meerwaarde en meer waarde creëren door focussen op kerntaken.
2. Door duidelijke ‘warme’ strategie haalbare en controleerbare doelen en
verwachtingen voor werkvloer neerzetten.
3. Comply or Explain principe hanteren door controlerende instanties, zoals
inspectie van openbare orde en veiligheid, die ook toeziet op brandweer
optreden.
4. Inzicht in de waardecreatie indicatoren (verwachtingen afgezet tegen de
resultaten van de inzetten door brandweer).
Deze MCSB benadering past als maatregel vanuit de gedachte ‘maatschappelijk
rendement’ van het brandweer optreden. De conclusie is dat de ‘Strategische Reis
Brandweer’ niet compleet is zonder implementatie van management control. Met
de invoering van MCSB wordt invulling gegeven aan de borging van het behalen van
de doelstellingen van het Continuïteitsconcept van de brandweer. Figuur 4
brandweer in
actie
6
Tunnelvision: verblind zijn voor overige elementen door (te veel) gefocused te zijn op één te behalen doel,
timecompression: het gevoel voor tijd en tijdsbeleving vervaagd, door omstandigheden, changeblindness: veranderingen
die ogenschijnlijk openlijk plaatsvinden worden niet gezien door (menselijke) filtering van informatie.
7
Een Value Driver is een factor die in belangrijke mate de waarde van de onderneming bepaald of beïnvloed. Deze Value
Drivers (waardestuwende factoren) kunnen zowel van financiële als niet-financiële aard zijn.

6. Steller: André Maranus
Mail: ama@tholen.nl
GSM: 0640006102
Audiovisuele toelichting:
http://www.youtube.com/watch?v=Xy5sSjzGzEQ
http://www.youtube.com/watch?v=oZBlc4VgRU8
Bronnen:
Brandweer overmorgen: http://www.brandweerkennisnet.nl/@8631/de_brandweer_over/
Artikel: Kaplan Robert S. professor at Harvard Business School (1995) strategic performance
measurement and management in nonprofit organizations.
Boek: Kaplan, Robert S. , Norton, David (1997) op de kop met balanced scorecard.
Boek: Kenneth Merchant en Wim van der Stede, (2007) Management Control Systems.