Artikel berkaitan inisiatif yang boleh dijalankan oleh pengetua untuk memajukan sekolah di bawah pentadbirannya

1. INISIATIF PENGETUA DALAM
MENENTUKAN KEJAYAAN ORGANISASI SEKOLAH
AZMAN BIN ADNAN
Pengetua SMK Bandar Putra, Kulaijaya
Diterbitkan dalam JURNAL PENDIDIKAN
Majlis Pengetua Sekolah Malaysia (Johor) Edisi 2010
Sinopsis
Organisasi yang berjaya sering dikaitkan dengan kualiti kepimpinan
pengurusannya. Bukti dari literatur sekolah berkesan juga menunjukkan
bahawa pengetua menyumbang kepada keberkesanan sekolah dan
pencapaian murid secara tidak langsung melalui tindakan-tindakan yang
diambil. Ringkasnya, jatuh bangun sesebuah sekolah bergantung kepada
kualiti kepimpinan pengetua yang menerajuinya (Davis, 1989). Justeru,
sebagai pemimpin sekolah, pengetua perlu mengambil beberapa inisiatif bagi
memastikan matlamat organisasi untuk sentiasa cemerlang dan terus
mencipta kejayaan akan tercapai. Sehubungan itu, penulisan ini akan
membincangkan tentang beberapa cadangan inisiatif yang boleh
dilaksanakan oleh pengetua dalam menentukan kejayaan sekolah yang
diterajuinya. Antara inisiatif tersebut termasuklah aktiviti: (a) menentukan
halatuju sekolah yang jelas, (b) membuat dan melaksanakan Perancangan
Strategik dan Rancangan Pemajuan Sekolah, (c) menyelaras tugas melalui
amalan kerja sepasukan, (d) membangun profesionalisme guru dan staf,
menyemai budaya ilmu dan mewujudkan sekolah sebagai Organisasi
Pembelajaran (e) meningkatkat inovasi dan kreativiti melalui kajian tindakan,
(f) memberi penekanan kepada amalan-amalan instruksional di sekolah, (g)
memberi insentif dan ganjaran, (h) menjalin hubungan interpersonal
berkesan dan (i) membuat pemantauan, kawalan dan usaha pembetulan dan
penambahbaikan.
1

2. 1.0 Pendahuluan
Organisasi yang berjaya sering dikaitkan dengan kualiti kepimpinan
pengurusannya. Menurut Kouzes and Posner (1995), “as a good captain, the leader
should be able to sail his ship in a direction of success and be able to make adjustment
and face all kinds of unpredictable circumstances.” Justeru, pemimpin merupakan agen
yang penting dalam menentukan kejayaan sesebuah organisasi.
Bukti dari literatur sekolah berkesan juga menunjukkan bahawa pengetua
menyumbang kepada keberkesanan sekolah dan pencapaian murid secara tidak
langsung melalui tindakan-tindakan yang diambil. Jemaah Nazir Sekolah dalam
penaziran ke sekolah-sekolah juga mendapati bahawa pengetua sebagai pemimpin
utama sekolah memainkan peranan yang besar untuk menjadikan sekolah mereka
sebagai sekolah yang cemerlang. Ringkasnya, jatuh bangun sesebuah sekolah
bergantung kepada kualiti kepimpinan pengetua yang menerajuinya (Davis, 1989).
Ini juga selaras dengan kajian yang pernah dilakukan oleh Peter Mortimore
(1995) yang dinamakan Junior School Project untuk melihat mengapa ada sekolah
yang berjaya, baik dan berkesan sementara ada pula sekolah yang tidak berkembang
dan menyerlah. Hasil kajian selama 4 tahun itu, Peter Mortimore mendapati banyak
faktor yang boleh mempengaruhi kejayaan sesebuah sekolah dan kepemimpinan
sekolah merupakan elemen yang paling penting dalam membawa perubahan kerana
sekolah itu sendiri adalah organisasi yang dinamik dengan kehidupan di dalamnya
sentiasa berubah dari masa ke semasa. Sehubungan itu, penulisan ini akan
membincangkan tentang beberapa inisiatif utama yang boleh diambil oleh para
pengetua dalam bagi memastikan sekolah.
Sehubungan itu penulisan ini akan menjurus kepada perbincangan berkaitan
usaha-usaha dan inisiatif utama yang boleh diambil oleh pengetua dalam mendepani
perubahan dan memastikan sekolah yang diterajuinya mampu mencapai kejayaan dan
terus cemerlang dalam pelbagai bidang.
2.0 Definisi Konsep
Dalam konteks penulisan ini, kejayaan organisasi sekolah membawa maksud
yang sama dengan konsep sekolah yang berjaya atau sekolah berkesan. Hussein
Mahmood (1993) menyatakan sekolah yang berjaya bukanlah sekolah yang establish
atau sekolah primer semata-mata tetapi sekolah yang dapat menghasilkan pencapaian
akademik yang tinggi, kurang menghadapi masalah disiplin dan mendapat kepercayaan
di kalangan masayarakat serta guru-guru rasa puas hati bekerja dalam organisasi. Abd
Shukor Abdullah (1998) pula menyatakan sekolah yang berjaya adalah sekolah yang
mencapai tahap terbaik, bermutu dan terunggul dalam semua bidang berkaitan akdemik,
sahsiah, pengurusan, perhubungan, infrastruktur dan kepimpinan. Ringkasnya sekolah
yang berjaya sebagai sekolah yang cemerlang yang membawa pengertian sekolah
yang dapat mencatat kejayaan yang menonjol dalam segenap bidang tanpa menafikan
kejayaan dalam kebitaraan (nieche area) atau watak sesebuah sekolah.
Sementara itu, pengetua merupakan pemimpin utama di sekolah. Sebagai
pemimpin, pengetua bertanggungjawab dalam proses menyediakan arah tuju dan
inspirasi yang diperlukan untuk membentuk dan mengimplimentasikan wawasan, misi
dan strategi untuk mencapai dan mengekalkan objektif organisasi (Lussier dan Achua,
2

3. 2000). Barron dan Henderson (1995) mendefinisikan kepimpinan sebagai kebolehan
pemimpin untuk membina wawasan, menjelaskan wawasanya (communicate vision) dan
mempengaruhi seluruh warga organisasinya mengambil tindakan yang strategik untuk
mencapai outcome yang diharapkan.
Sehubungan itu, proses strategik melibatkan pembentukan, pelaksanaan dan
kawalan strategi merupakan aktiviti yang penting bagi menentukan kejayaan organisasi
(Mauriel, 1989). Dalam hal ini, pencapaian matlamat strategik dan seterusnya misi dan
visi yang ditetapkan merupakan ukuran utama kejayaan yang dimaksudkan (Muhamad
Bustaman, 1996). Justeru, pelan perancangan strategik sekolah merupakan dokumen
penting untuk memandu warga pendidik ke arah pencapaian matlamat dan wawasan
sekolah. Ringkasnya, sebagai pemimpin sekolah, pengetua perlu mengambil pelbagai
inisiatif dalam proses strategik dan mempengaruhi warga sekolah bergerak secara
strategik selari dengan wawasan tersebut dan seterusnya mencapainya (Mauriel, 1989).
3.0 Inisiatif Dan Tindakan Pengetua
Menyedari hakikat bahawa latarbelakang dan pencapaian sesebuah sekolah
adalah berbeza, usaha perlu dibuat bagi mengumpul maklumat, menganalisis dan
menilai persekitaran melalui proses meninjau persekitaran (environmental scanning),
membuat pengaudit (auditing) secara umum, mendapatkan maklumbalas (feedback)
dari warga sekolah dan seterusnya membuat analisis SWOC (Strength, Weakness,
Opportunity and Challenge) bagi menilai kedudukan dan pencapaian sekolah. Jurang
yang wujud antara kedudukan semasa berbanding tahap yang hendak dicapai pada
masa akan datang di samping ramalan tentang keperluan masa depan perlu
dikenalpasti. Berdasarkan dapatan analisis tersebut, pelbagai inisiatif perlu diambil oleh
pemimpin pendidikan bagi memastikan matlamat organisasi sekolah dicapai. Berikut
adalah beberapa cadangan inisiatif yang boleh diambil:
3.1 Menentukan halatuju sekolah yang jelas
Langkah pertama yang perlu diambil bagi memastikan kejayaan sekolah adalah
dengan menentukan matlamat dan merancang strategi bagi mencapai matlamat
tersebut. Hal ini adalah kerana keperluan terhadap kepimpinan strategik dan
berwawasan dalam institusi pendidikan adalah terlalu mendesak bagi menangani
perubahan dan menjayakan konsep Sekolah Berkesan (Mauriel, 1989), amalan
pengurusan kualiti menyeluruh (Muhamad Bustaman, 1997), pembangunan iklim
sekolah (Hussein Mahmood,1993), menangani masalah sikap guru dan murid masa kini
(Omardin, 1996) dan bagi menentukan survival sesebuah sekolah (Asarudin, 1995).
Gaya kepimpinan ini dikatakan dapat meningkatkan kemungkinan sesebuah organisasi
itu mencapai wawasannya.
Perkara pertama yang perlu dilakukan untuk memastikan bahawa sekolah
mempunyai hala tuju yang jelas ialah dengan membuat semakan semula visi dan misi
sekolah. Melalui penubuhan jawatankuasa penyelaras semakan semula visi dan misi
sekolah yang dianggotai oleh semua peringkat warga sekolah termasuk pentadbir, guru
kanan, guru dan kakitangan sokongan, visi dan misi yang baru yang lebih realistik dan
releven dapat dihasilkan. Tugas dan tanggungjawab untuk menetapkan wawasan
sekolah bukanlah begitu sukar. Kementerian Pelajaran Malaysia telah pun memberi
arah tuju yang jelas terhadap matlamat pendidikan di negara ini melalui mandatnya
dalam Falsafah Pendidikan Kebangsaan. Malah, semua sekolah di Johor telah diminta
3

4. menggunapakai visi dan misi yang telah ditetapkan oleh Kementerian Pelajaran
Malaysia seperti di bawah ini:
VISI : Sekolah Unggul Penjana Generasi Terbilang
MISI : Membangun Potensi Individu Melalui Pendidikan Berkualiti
Misi dan visi ini kemudiannya perlu diterapkan kepada seluruh warga sekolah,
ibu bapa/penjaga, PIBG, masyarakat setempat dan pelbagai pihak sama ada Badan
Kerajaan (GO) atau Badan Bukan Kerajaan (NGO) yang ada pertalian dengan sekolah
ini melalui pelbagai medium seperti perhimpunan mingguan, surat edaran/makluman,
papan tanda, banner dan poster di kelas serta sudut tertentu di sekolah, mesyuarat
PIBG, mesyuarat permuafakatan dan pelbagai perjumpaan bersama ibu bapa/penjaga
dan pihak-pihak yang berkepentingan. Melalui perkongsian visi dan misi yang satu,
warga sekolah dan pihak yang terlibat mampu bergerak bersama dengan hala tuju yang
sama untuk mencapai kejayaan. Dalam apa juga pelaksanaan aktiviti pendidikan
melibatkan murid, guru dan ibu bapa akan sentiasa dikaitkan dengan visi dan misi yang
telah disepakati ini. Malah setiap guru dan murid sentiasa mengulangi ikrar memastikan
visi dan misi ini menjadi pegangan dan sasaran matlamat bersama. Natijahnya, setiap
pelajar dan guru sekolah bukan sahaja dapat menyatakan visi dan misi sekolah mereka
dengan tepat dan jelas malah penghayatannya akan dapat dilihat melalui peningkatan
pelbagai kejayaan yang dapat dicapai oleh pihak sekolah dalam bidang akademik,
pembangunan sahsiah dan kokurikulum.
Selain daripada itu, semakan semula piagam pelanggan yang menjadi amalan
warga sekolah perlu dilaksanakan bagi memberi nilai tambah kepada piagam pelanggan
untuk disesuaiakan dengan perkhidmatan terkini yang diberikan kepada semua murid
dan ibu bapa/penjaga. Piagam pelanggan ini merupakan iltizam warga sekolah bagi
memastikan perkhidmatan yang diberi kepada pelajar adalah selaras dengan visi dan
misi sekolah.
Bersesuaian dengan visi, misi dan piagam pelanggan yang dibuat di peringkat
sekolah, Bidang Keberhasilan Utama Sekolah (SKRA) dan Petunjuk Prestasi Utama
(KPI) selaras dengan NKRA di peringkat Kementerian Pelajaran dan KRA di peringkat
Jabatan Pelajaran Johor perlu dijadikan matlamat strategik dan objektif yang perlu
dicapai dalam tempoh 3 tahun (2008-2010). Dengan pemantapan semula visi, misi,
piagam pelanggan, matlamat strategik dan objektif sekolah, landasan utama untuk
menentukan kejayaan sekolah selepas itu adalah .
3.2 Membuat dan melaksanakan Perancangan Strategik dan Rancangan
Pemajuan Sekolah
Dalam usaha memastikan kesinambungan pelaksanaan pelbagai program
pembangunan pendidikan di sekolah selaras dengan halatuju yang dibentuk,
perancangan strategik yang komprehensif perlu diwujudkan. Perancangan strategik 3
tahun perlu dibentuk bersandarkan Rancangan Pemajuan Sekolah (RPS) yang
dikeluarklan oleh Jemaah Nazir dan Jaminan Kualiti oleh semua guru mengikut
jawatankuasa-jawatankuasa bidang akademik, pentadbiran, kokurikulum,
pembangunan, asrama dan hal ehwal murid. Perancangan ini turut melibatkan pelan
taktikal tahunan dan pelan operasi bagi setiap program yang dilaksanakan.
Sehubungan itu semua program sekolah dalam pelbagai bidang akan dijalankan
bersandarkan takwim perancangan jangka panjang, pelan taktikal dan pelan operasi
4

5. berkenaan. Dokumen Perancangan Strategik yang telah dihasilkan ini kemudiannya
dijadikan panduan kepada tindakan bagi mencapai visi dan misi yang ditetapkan.
Walau bagaimanapun, kesilapan yang sering dibuat oleh pihak sekolah setelah
menyediakan perancangan strategik ini ialah tidak membuat penilaian semula terhadap
matlamat strategik, objektif khusus, strategi dan pelan tindakan sama ada untuk
setengah penggal atau selepas berakhirnya sesuatu penggal atau tahun. Pendekatan
strategik melalui proses analisis persekitaran dalaman dan luaran, analisis sumber dan
analisis jurang tidak digunakan dalam membuat pengubahsuaian dan penambahbaikan
terhadap perancangan yang dibuat. Malah, pelan tindakan panitia mata pelajaran
sebagai contoh dirancang secara bersendiri tanpa mengira visi, misi, matlamat dan
objektif sekolah yang perlu dicapai. Bidang akademik, kokurikulum dan hal ehwal murid
pula mempunyai perancangan strategik masing-masing serta tiada kaitan antara satu
dengan yang lain. Justeru, siri kursus dan bengkel melibatkan semua guru di sekolah
dengan guru-guru penolong kanan dan guru kanan matapelajaran menjadi fasilitator dan
ketua pasukan perbengkelan perlu diadakan bagi memastikan perancangan yang dibuat
dapat difahami dan dilaksanakan dengan lebih berkesan. Jawatankuasa Perancangan
Strategik Sekolah perlu dibentuk berdasarkan matlamat strategik yang menjadi bidang
keberhasilan utama sekolah (School Key Result Area - SKRA). Guru-guru dilantik
menjadi ahli jawatankuasa bagi membina perancangan untuk salah satu SKRA ini
sementara guru penolong kanan dan guru kanan mata pelajaran bertindak sebagai
fasilitator dan ketua pasukan bagi memandu dan membimbing guru-guru di bawah
SKRA masing-masing.
Sehubungan itu, semua aktiviti dan tindakan yang diambil oleh sekolah sama
ada melalui program pembangunan sahsiah yang dikelolakan oleh Jawatankuasa Hal
Ehwal Murid, program akademik yang dianjurkan oleh panitia matapelajaran, aktiviti luar
bilik darjah yang anjuran Jawatankuasa Kokurikulum maupun aktiviti pengajaran guru
dan pembelajaran murid di dalam bilik darjah perlu lebih berfokus dan menjurus ke arah
pencapaian visi dan misi sekolah. Warga pendidik di sekolah bukan sahaja perlu melihat
ruanglingkup tugas mereka yang kecil (small pictures), malah harus juga
menghubungkaitkan tindakan yang mereka ambil dengan ruanglingkup yang lebih besar
(big pictures) untuk mencapai wawasan sekolah yang lebih menyeluruh.
Melaluinya tindak ikut terhadap keperluan pelan pemajuan setelah sesuatu
program dibuat pula, usaha penambahbaikan bagi meningkatkan nilai tambah dan
memastikan keberkesan program tersebut akan dapat dikenalpasti dan dilaksanakan.
Oleh yang demikian, faktor kedua penting untuk membantu kejayaan sekolah adalah
melibatkan aspek perancangan yang menyeluruh yang terangkum dalam perancangan
strategik berkenaan.
3.3 Menyelaras tugas melalui amalan kerja sepasukan
Seterusnya bagi memastikan hala tuju dan perancangan yang dibuat dapat
dilaksanakan dengan baik memerlukan pengagihan kerja yang saksama dan
implimentasi kerja yang sistematik. Oleh itu melalui jawatankuasa pengurusan sekolah,
agihan kerja yang saksama berdasarkan pemberatan tugas perlu dilaksanakan. Dalam
konteks ini semua tugas sokongan selain daripada tugas utama guru mengajar di dalam
bilik darjah digerakkan melalui jawatankuasa-jawatankuasa kecil yang diwujudkan.
Pelarasan tugas ini bertujuan untuk membolehkan sekolah beroperasi secara optimum
dengan sumber yang minimum. Usaha ini diambil bagi memastikan sekolah terus
berada pada landasan yang betul untuk mencapai wawasan dan seterusnya mengecapi
5

6. kejayaan dan kecemerlangan dalam pendidikan walaupun mempunyai kekangan
sumber.
Amalan pengurusan berasaskan kerja sepasukan merupakan satu pendekatan
yang boleh membantu meningkatkan keberkesanan penyelarasan tugas di sekolah
(Glickmen et. al., 1995). Justeru, amalan pengurusan di sekolah juga bergerak ke arah
yang lebih berpusatkan kepada pasukan. Melalui pembangunan pasukan kerja di
sekolah, pemimpin pendidikan sama ada di peringkat organisasi sekolah maupun di
peringkat pasukan boleh menyelaras dan mengkordinasi tugas serta membantu
melaksanakan penjadualan dan pembahagian tanggungjawab secara seimbang dan adil
kerana penyaluran maklumat dalam kalangan ahli pasukan adalah lebih berkesan
(Stevens dan Campion, 1994). Melalui konsep kerjasama, tolong-menolong, bantu-
membantu dan semangat kekitaan dalam pasukan pula, tugas dan tanggungjawab yang
diberikan kini menjadi lebih ringan kerana ahli-ahli lain dalam pasukan telah bersama-
sama berganding bahu membantu melaksanakannya. Ketua dan ahli pasukan yang
lebih arif dan mahir dalam sesuatu bidang dan tugasan pula berpeluang untuk
membimbing dan memberi tunjuk ajar secara langsung kepada guru-guru dalam
menyelesaikan tugas dan seterusnya meningkatkan perkembangan profesionalisme
mereka (Shamsuddin Haron, 2005).
Sehubungan itu penerapan amalan kerja secara sepasukan sebagai teras
menjayakan sesuatu tugasan perlu diamalkan dalam pengurusan sekolah. Bengkel
berkaitan ‘team building’ dan bengkel kreativiti untuk mewujudkan kejelekitan dan
mencanai amalan kreatif di kalangan guru dan sesama rakan sejawat perlu diadakan.
Pemimpin pasukan perlu dilatih untuk melibatkan ahli-ahli kumpulan dalam menentukan
objektif, membuat keputusan terutama berhubung operasi pasukan, merangka
perancangan, melaksana pelan tindakan, menilai dan mengawal pencapaian pasukan
secara lebih meluas. Kejelekitan, semangat kerja sepasukan, kreativiti pasukan dan
proses pembelajaran pasukan harus diberi perhatian agar ahli-ahli pasukan dapat
dibimbing ke tahap perkembangan profesionalisme yang lebih tinggi.
Antara indikator keberkesanan pelaksanaannya yang boleh diperhatikan adalah
penglibatan dan komitmen guru-guru dalam aspek perkongsian ide, persefahaman dan
rasa kebertanggungjawaban yang semakin baik. Di samping itu, semangat sepasukan
dan hubungan antara sesamu guru juga sepatutnya akan berada pada tahap yang lebih
baik. Sementara impak besar yang dapat dikesan pula melibatkan penyuburan amalan
perkongsian kuasa dan empowerment dalam pengurusan sekolah. Justeru, proses
penyelesaian masalah dan membuat keputusan terutama melibatkan aspek operasional
dilaksanakan secara kolaboratif dan bersama terutama di peringkat pasukan. Hal ini
bertepatan dengan kata-kata Khoo Kheng Hor (1997):
”When you talk about management, you have to deal with
human being. People only feel achievement if they can
participate, play a role in decision making and can enjoy
the benefits of ownerships. This gave them motivation.”
3.4 Membangun profesionalisme guru dan staf, menyemai budaya ilmu dan
mewujudkan sekolah sebagai Organisasi Pembelajaran
6

7. Amalan pengurusan berasaskan pasukan juga boleh membantu membangunkan
profesionalisme guru. Melalui amalan pengurusan sebegini, pemimpin dan rakan
sepasukan boleh membimbing dan memberi tunjuk ajar kepada guru dalam
menyelesaikan masalah dan seterusnya meningkatkan perkembangan profesionalisme
dan mutu pengajaran mereka (Glickmen et al, 1995). Pembangunan kompetensi dan
kapasiti guru perlu dilaksanakan secara sedar dan terancang kerana ia selari dengan
konsep Organisasi Pembelajaran (Learning Organization) untuk memastikan setiap ahli
organisasi sentiasa belajar bagi meningkatkan perkembangan profesionalisme dan
seterusnya melonjakkan prestasi organisasi.
Bagi memastikan guru dan kakitangan sokongan sentiasa dapat melaksanakan
tugas dengan cemerlang proses `coaching mentoring’ perlu dilaksanakan terhadap
semua pemimpin pertengahan di sekolah iaitu semua guru penolong kanan dan guru-
guru kanan. Proses ini perlu dilakukan pada setiap minggu dan direkodkan dalam buku
log pengetua. Melalui proses ‘coaching mentoring’ inilah pengetua dapat membimbing
dan menunjuk ajar melalui perkongsian bersama pemimpin pertengahan berkaitan apa
juga bidang kerja masing-masing. Melalui pendekatan ini pemahaman yang jelas
tentang apa juga isu yang berlaku dan mekanisme yang terbaik untuk membantu
mereka akan diperolehi. Pengalaman pengetua dalam laluan kerjayanya sebagai Guru
Kanan, Penyelia Petang, Penolong Kanan dan seumpamanya di samping pengetahuan
semasa mengikuti kursus dan sebagainya perlu digunakan sepenuhnya untuk tujuan
bimbingan berkenaan.
Proses ini harus dibudayakan kepada semua pemimpin pertengahan dengan
semua personel ini melaksanakan juga ‘coaching and mentoring’ kepada sumber di
bawah kawalan mereka iaitu guru-guru atau kakitangan sokongan yang berkaitan.
Melalui pendekatan ini guru dan staf sokongan dapat dibimbing secara sistematik.
Secara tidak langsung proses pemantauan juga berlaku di segenap peringkat.
Contohnya, apabila pengetua membuat bimbingan kepada guru penolong kanan dalam
aspek penyeliaan pengajaran dan pembelajaran (P&P), penolong kanan seterusnya
membuat bimbingan dan pemantauan kepada guru-guru kanan yang seterusnya proses
yang sama berlaku kepada ketua-ketua panitia, penyelaras-penyelaras tingkatan dan
akhirnya kepada guru-guru akademik.
Dalam usaha membangunkan kapasiti ini juga, perhatian yang serius harus
diberikan terhadap program pembangunan profesionalisme guru melalui pembelajaran
secara tidak formal maupun secara formal dan terancang. Pelbagai program melibatkan
pembangunan staf perlu dilaksanakan di sekolah melibatkan kursus, bengkel, taklimat
dan ceramah. Di samping merancang dan melaksanakan program pembangunan staf
secara berkala berdasarkan analisis keperluan, pengetua perlu mengenalpasti kekuatan
dan kepakaran yang ada pada di sekolahnya. Guru penolong kanan, guru kanan
matapelajaran dan guru-guru senior yang mempunyai kepakaran tertentu harus
dilibatkan untuk bertindak menjadi mentor bagi membimbing guru-guru yang baru dan
kurang berpengalaman dalam pasukan masing-masing.
Selain itu bagi membugarkan budaya ilmu di kalangan pendidik dan kakitangan,
mesyuarat atau perjumpaan guru perlu diisi dengan aktiviti wacana ilmu melalui
pembentangan oleh guru dan kakitangan secara bergilir. Melalui wacana ilmu ini
pelbagai imput baru berkaitan perkembangan mutakhir pendidikan dapat didedah dan
dikongsikan bersama. Antara pengisian dalam wacana ilmu ini ialah ulasan buku,
7

8. penemuan baru dalam pendekatan pembelajaran, teori-teori terkini pendidikan atau apa
sahaja yang bermanfaat untuk tujuan pendidikan. Natijahnya, apabila sesorang pendidik
berkenaan mempunyai kekuatan ilmu yang tinggi dan penguasaan trend pendidikan
kontempori pastinya akan dapat membantu mendidik anak-anak murid dengan lebih
berkesan.
Usaha memantapkan keilmuan guru seterusnya saya perluaskan kepada
pelanggan utama sekolah iaitu pelajar-pelajar dengan menerapkan budaya ilmu bagi
memastikan setiap mereka bukan sahaja bijak dari segi keintelektualannya tetapi juga
pintar dan berketrampilan dalam aspek-aspek yang lain. Antara pendekatan yang boleh
digunakan bagi merealisasikan aspirasi ini ialah melalui aktiviti setiap pelajar mesti
memiliki sebuah buku catatan kecil yang sentiasa dibawa untuk mencatat apa juga yang
diperolehi sepanjang berada di sekolah sama ada yang diperhatikan, didengar dan
dilihat. Selain itu setiap pelajar secara bergilir akan diberi peluang memberikan pidato
ringkas selama 5 minit pada setiap perhimpunan harian, menambah bilangan papan-
papan kenyataan bermaklumat, menerbitkan bulletin persatuan atau unit secara berkala,
mewujudkan kiosk maklumat secara atas talian sebagai sumber mengakses maklumat-
maklumat sekolah melalui portal sekolah, portal jabatan pelajaran dan Kementerian
Pelajaran Malaysia di samping mengadakan kempen membaca sepanjang tahun. Ini
juga merupakan sebahagian daripada pendekatan bagi memastikan sekolah berperanan
sebagai organisasi pembelajaran (learning organization) yang dapat melahirkan budaya
kolaboratif iaitu semua orang mempunyai keyakinan dan keupayaan mengambil
bahagian yang aktif dalam proses pembelajaran seperti yang disarankan Peter Senge
(1990).
Ringkasnya, pelaksanaan program pembangunan staf yang telah dirancang
secara formal, proses pembelajaran secara tidak formal yang berlaku semasa
melaksanakan aktiviti dalam pasukan dan bantuan secara langsung melalui program
mentoring oleh pihak pentadbir dan guru senior serta pelbagai usaha untuk menjadikan
sekolah sebagai Organisasi Pembelajaran telah dapat meningkatkan perkembangan
profesionalisme guru-guru dan seterusnya meningkatkan pencapaian murid dan
kejayaan sekolah.
3.5 Meningkatkat inovasi dan kreativiti melalui Kajian Tindakan
Sebagai front liners, para guru merupakan pegawai yang berhadapan secara
terus dengan kerenah murid terutama di dalam kelas. Mereka memerlukan segala
persediaan berupa pengetahuan, kemahiran dan personaliti untuk mendidik para murid
dari berbagai latarbelakang, potensi dan motivasi. Mereka merupakan pakar yang
mengetahui kekuatan, kelemahan dan keperluan murid-murid di dalam bilik darjah
terutama semasa proses pengajaran dan pembelajaran dilaksanakan. Mereka perlu
sentiasa berusaha membawa perubahan dan pengubahsuaian terhadap teknik
pengajaran dan pembelajaran demi meningkatkan prestasi serta memberi
perkhidmatan yang bermutu tinggi dalam bidang profesion mereka (Mok Soon Sang,
2003).
Sehubungan itu, kajian tindakan merupakan satu pendekatan yang boleh
digunakan oleh guru untuk mengenalpasti kaedah dan amalan terbaik terutama dalam
proses pengajaran dan pembelajaran bagi membolehkan murid mememahami dan
mempelajari sesuatu kosep, maklumat atau topik (Glickmen et. al, 1985). Kajian ini
8

9. dilaksanakan berasaskan tindakan guru membuat refleksi kendiri untuk mengesan
keadaan dan masalah dalam amalan-amalan pendidikan dan seterusnya membaiki
keadaan amalan-amalan tersebut. Biasanya, kaedah pengajaran guru atau
penggunaan bahan pengajaran yang kreatif dan inovatif akan terhasil dari kajian yang
dibuat.
Berpegang kepada prinsip bahawa kajian tindakan dapat menyelesaikan
pelbagai isu domestik dalam tempoh singkat dan berkesan, pengetua perlu menjadikan
kajian tindakan ini sebagai agenda untuk meningkatkan kecemerlangan di sekolah.
Melalui Jawatankuasa Kajian Tindakan Sekolah semua guru diwajibkan secara individu
atau kumpulan menjalankan kajian tindakan mengikut kesesuaian tugas dan
tanggungjawab masing-masing selari dengan hasrat Pengarah Pelajaran Johor yang
menyarankan gagasan ”satu guru satu kajian tindakan” (Sufa’at Tumin, 2009).
Sementara itu, guru-guru ini perlu digalakkan untuk membentangkan hasil kajian
tindakan mereka dalam Saminar Kajian Tindakan peringkat daerah dan pembentangan
di peringkat sekolah yang diadakan dalam beberapa siri perbengkelan dan kursus
pembangunan staf. Ini bertujuan untuk memberi peluang kepada guru-guru
membentangkan dapatan kajian tindakan mereka bagi dikongsi dengan rakan-rakan
guru yang lain.
Natijah dari pelaksanaan kajian ini, pelbagai inovasi dan kreativiti
pengajaran akan dapat dihasilkan. Oleh itu, usaha-usaha penyelidikan melalui kajian
tindakan ini perlu diberi penekanan bagi meningkatkan kejayaan sekolah. Oleh kerana,
kajian seperti ini sangat sesuai di laksanakan dalam konteks pendidikan dalam bilik
darjah, dapatannya juga sedikit sebanyak dapat membantu meningkatkan peratusan
dan kualiti pencapaian sekolah dalam peperiksaan awam.
3.6 Memberi penekanan kepada amalan-amalan instruksional di sekolah
Petunjuk prestasi kejayaan mana-mana organisasi sekolah antaranya diukur
berdasarkan kepada pencapaian akademik sama ada dalam peperiksaan awam
mahupun pentaksiran berasaskan sekolah (PBS). Dalam konteks ini pengetua harus
sentiasa memastikan amalan instruskional diberikan penekanan. Para pemimpin
pendidikan boleh menggunakan pendekatan Model Kepimpinan Instruksional yang
disarankan oleh Hallinger dan Murphy (1987) yang mengetengahkan 3 dimensi yang
perlu diberikan perhatian bagi memastikan kejayaan instruksional di sekolah. Dimensi-
dimensi berkenaan ialah mendefinisikan misi sekolah, mengurus program instruksional
dan mewujudkan iklim pembelajaran yang positif.
Sehubungan itu antara tindak ikut yang boleh dilakukan di sekolah ialah dengan
mengawal waktu instruksional di sekolah. Oleh itu penggunaan jadual anjal melibatkan
guru yang dijangka keluar pada hari-hari tertentu melalui kaedah `jual beli P&P’ di
sekolah ini boleh dilaksanakan. Melalui pendekatan ini tidak akan timbul masalah tiada
guru dalam bilik darjah kerana ketiadaan guru di sekolah telah dirancang lebih awal.
Selain daripada itu pemantauan P&P merupakan aspek penting dalam amalan
instruksional ini. Sehubungan itu, pemantauan P&P bagi setiap guru perlu diadakan
sekurang-kurangnya sekali atau dua kali setahun dengan corak pemantauan atas ke
bawah (pentadbir memantau guru) dan setara (pemantauan rakan sejawat). Langkah ini
9

10. turut memberikan kesan positif apabila guru sentiasa berusaha memastikan pengajaran
di dalam bilik darjah dilaksanakan mengikut perancangan Huraian Sukatan pelajaran,
Sukatan Pelajaran dan Rancangan Pelajaran yang disediakan. Malah pemantauan
bercorak rakan sejawat memberi keselesaan yang lebih kepada guru-guru.
Selain daripada itu bagi memastikan pelajar-pelajar sentiasa memperoleh
kejayaan berganda sesuai dengan misi sekolah membangunkan potensi individu melalui
pendidikan berkualiti, sekolah perlu menyediakan pelbagai program sokongan kepada
pelajar-pelajar seperti bengkel kecemerlangan, program motivasi, tuisyen asrama,
tuisyen Ibnu sina, tuisyen hikmah, kem marathon akademik, akujanji dan sebagainya.
Malah program seumpama ini bukan sahaja difokuskan kepada calon yang akan
mengambil peperiksaan PMR dan SPM tetapi juga persediaan lebih awal melalui
program khas di peringkat pelajar tingkatan 1, 2 dan 4 lagi. Program menyeluruh bagi
semua tingkatan ini merupakan antara amalan instruksional yang terbukti telah
memberikan impak yang besar apabila prestasi pencapaian sekolah di peringkat PMR
dan SPM meningkat setiap tahun.
3.7 Memberi insentif dan ganjaran
Sergiovani (1995) menyatakan bahawa rasa puas hati dalam kalangan guru dan
pelajar (menikmati sekolah sebagai tempat untuk bekerja atau belajar) ialah apabila
mereka mendapat ganjaran atau insentif melalui penglibatan dalam aktiviti sekolah dan
merasai dirinya berharga dan dihargai. Berdasarkan prinsip ini dan selaras dengan teori
piramid Maslow bahawa antara keperluan manusia ialah penghargaan kendiri maka
elemen ini perlu dilaksanakan sebagai motivasi atau penggerak kepada sumber yang
ada di sekolah (guru dan murid) untuk sentiasa berusaha mencapai visi dan misi
sekolah melalui peranan masing-masing.
Antara usaha yang boleh dilaksanakan bagi memastikan guru sentiasa dihargai
ialah dengan memberikan hadiah kepada setiap orang guru semasa hari jadi guru
berkenaan, ucapan terima kasih, tahniah dan sijil penghargaan bagi setiap kejayaan
yang disumbangkan oleh guru untuk sekolah, mewujudkan `thank you board’ di sekolah
untuk menzahirkan penghargaan dan terima kasih kepada seluruh warga sekolah yang
menyumbang kepada nilai tambah kejayaan organisasi di samping mengadakan jamuan
makan secara berkala.
Bagi pelajar-pelajar sekolah pula penghargaan dan nilai diberi bagi setiap
penyertaan dan sumbangan yang diberi untuk kejayaan sekolah dalam apa juga bidang
sama ada akademik, kokurikulum atau disiplin. Malah pengetua boleh turut
memperkenalkan banyak kategori penghargaan kepada murid yang tidak melibatkan
kejayaan kepada sekolah tetapi membantu mewujudkan budaya baik di sekolah.
Antaranya memberikan sijil penghargaan kepada pelajar yang hadir dalam gotong
royong sekolah, sijil kepada pelajar yang hadir 100% dalam setahun dan sijil kesantunan
dan budi pekerti. Pelbagai insentif juga boleh diperkenalkan di sekolah untuk
mewujudkan iklim pembelajaran yang postif, antaranya insentif kepada pertubuhan
pelajar yang dapat mewujudkan sudut ilmu, insentif kepada pelajar yang memperoleh
semua A dalam peperiksaan dan pelbagai insentif yang lain. Natijahnya banyak
kejayaan akan dicapai oleh pelajar-pelajar sekolah dalam pelbagai aktiviti sukan,
permainan dan kokurikulum akademik melalui gabungan usaha dan kaedah insentif dan
ganjaran yang dilaksanakan di sekolah.
10

11. 3.8 Menjalin hubungan interpersonal berkesan
Kaedah komunikasi yang diamalkan oleh pengetua dalam hubungan
interpersonal dengan guru-guru, murid-murid, ibubapa dan masyarakat sekitar juga
boleh menentukan kejayaan sesebuah sekolah (Mok Soon Sang, 2003). Kebolehan
pemimpin untuk mengenalpasti dan menggunakan jaringan perhubungan yang
menggalakkan, membentuk suasana yang dapat mendorong kepada penyaluran
komunikasi secara terbuka, mendengar menggunakan teknik mendengar secara aktif
tanpa perasaan prejudis, menginterpretasi maklumat non-verbal yang disampaikan ahli
dan menyesuaikan diri dalam perbualan akan dapat membantu sesebuah organisasi
mengurangkan kadar aduan, konflik dan ketegangan dan membolehkan pelbagai aktiviti
dan program dilaksanakan dengan lebih berkesan (Stevens dan Campion, 1994).
Kejayaan sekolah bukan sahaja bergantung kepada keupayaan dalamannya
tetapi juga melibatkan pihak-pihak lain yang berkepentingan di luar sekolah seperti
dinyatakan oleh Peter Mortimore (1995). Sehubungan itu bagi memastikan wujudnya
konsep `smart partnership’ antara sekolah dengan organisasi di luar sekolah,
pendekatan `memasyarakatkan sekolah’ iaitu membawa pihak lain yang ada di luar
sekolah supaya dapat membantu sekolah membangunkan pendidikan secara bersama
merupakan satu kaedah yang berkesan. Selaku penasihat (ex-officio), Persatuan Ibu
Bapa dan Guru (PIBG) sekolah yang merupakan organ penting sekolah, pengetua perlu
sentiasa menjadikan organisasi ini sebagai sandaran utama membantu pelbagai
program pendidikan di sekolah. Hubungan rapat dengan PIBG banyak membantu
kejayaan sekolah dalam bidang akademik dan kokurikulum.
Selain itu organisasi bersifat permuafakatan seperti briged komuniti yang
diangotai oleh agensi kerajaan dan bukan kerajaan termasuk pemimpin setempat yang
berkepentingan dengan sekolah dapat membantu sekolah mengikut kapasiti masing-
masing. Kewujudannya memberikan kesan yang besar terhadap penurunan ketara kes-
kes salah laku dalam kalangan murid dan peningkatan pencapaian kokurikulum sekolah.
Peluang lokasi sekolah seperti kedudukannya berhampiran dengan pusat perindustrian
sebagai contoh boleh dimanafaatkan dengan mengadakan jaringan bersama pengusaha
industri melalui pelbagai program seperti menghijaukan sekolah dan memperoleh
penajaan program. Jalinan kerjasama dengan pelbagai pihak GO dan NGO juga boleh
dimanafaatkan untuk memberi pendedahan yang lebih meluas kepada pelajar dan
seterusnya memperkaya khazanah pengalaman mereka di sekolah. Program
pengantarabangsaan sekolah melibatkan jaringan antara sekolah dengan sekolah dari
negara lain juga memberi manfaat kepada warga sekolah. Dengan pendekatan ini guru-
guru dan pelajar sekolah berpeluang untuk berinteraksi dan berhubung serta berkongsi
amalan-amalan terbaik (best practices) dengan sekolah-sekolah di luar Negara.
Sehubungan itu, dengan membina jaringan melalui jalinan hubungan
interpersonal dengan semua guru dan kakitangan, ibubapa dan masyarakat setempat
serta pelbagai badan kerajaan dan swasta menggunakan kemahiran komunikasi
berkesan konsep ’memasyarakatkan sekolah’ akan dapat dicapai. Pendekatan pintu
terbuka melalui perhubungan dengan semua pihak secara diplomasi dalam suasana
yang kondusif untuk perbincangan dan percambahan fikiran akan membawa natijah
semua pihak yang datang berasa selesa untuk mengemukakan cadangan, pendapat
dan buah fikiran bagi kepentingan pendidikan anak-anak didik di sekolah. Pelbagai
cadangan yang dikemukakan dan aktiviti ”smart partnership” melibatkan pelbagai agensi
luar juga akan lebih mudah terlaksana. Amalan melaksanakan jalinan hubungan
11

12. interpersonal secara berkesan ini jelas memberi impak yang besar terutamanya dari
aspek kerjasama daripada semua pihak sementara kadar aduan, konflik, pergeseran
dan ketegangan sama ada melibatkan pihak dalaman maupun luaran boleh diturunkan
pada tahap yang paling minima. Justeru, pelbagai aktiviti untuk meningkatkan
pencapaian murid dan kecemerlangan sekolah dapat dilaksanakan dengan lebih
berkesan dengan penglibatan, sokongan dan bantuan dari semua pihak.
3.9 Membuat pemantauan, kawalan dan usaha penambahbaikan
Bagi memastikan program dan aktiviti yang dirancang telah dilaksanakan dengan
berkesan, proses pemantauan dan penyeliaan perlu dilakukan bagi membolehkan
usaha penambahbaikan dilaksanakan dengan secara lebih berfokus dan terancang
(Ashah Samah et. al., 2007). Berdasarkan kitaran kerja pengurusan (PDCA) yang
dicadangkan oleh Deming (1986), selepas sesuatu aktiviti dirancang (Plan) dan
dilaksanakan (Do), pemimpin organisasi perlu membuat pemantauan dan kawalan
(Control) bagi membolehkan dia bertindak (Act) melaksanakan usaha penambahbaikan.
Justeru, fokus terhadap aktiviti pemantauan dan kawalan bagi membolehkan usaha
untuk melaksanakan pembetulan dan penambahbaikan dilaksanakan perlu diberikan
perhatian wajar.
Sehubungan itu, rutin kerja seharian seorang pengetua pada waktu pagi perlu
dimulakan dengan mengaplikasikan Management by Walking About (MBWA) bagi
memastikan semua aktiviti sekolah berjalan lancar serta menepati peraturan yang
berkuat kuasa. Berdasarkan amalan ini, pengetua perlu berjalan dari satu bilik darjah ke
satu bilik darjah yang lain atau dari satu makmal ke bilik-bilik lain seperti bengkel, pusat
sumber, stor dan lain-lain bagi membuat pemerhatian dan kawalan terutama terhadap
aktiviti kurikulum yang sedang dijalankan. Sekiranya terdapat kelemahan dalam
pelaksanaannya, perbincangan dengan mereka yang terlibat secara langsung perlu
terus diadakan bagi membolehkan langkah pembetulan dan usaha penambahbaikan
dapat dilaksanakan dengan segera.
Penekanan juga harus diberikan agar guru-guru membuat reviu dan post mortem
ke atas setiap aktiviti dan program yang dilaksanakan. Melalui pendekatan sebegini,
satu bentuk analisis yang sistematik dalam bentuk maklum balas bagi mengenalpasti
kekuatan dan kelemahan serta sebab-musabab kejayaan dan kegagalan sesuatu aktiviti
akan dapat dikenalpasti. Sehubungan itu, dapatan yang diperolehi boleh digunakan
untuk melaksanakan usaha-usaha pembetulan dan penambahbaikan. Ringkasnya,
proses pembelajaran akan sentiasa berlaku.
Di samping itu, pemantauan terhadap pelaksanaan dan keberkesanaan proses
pengajaran guru dan pembelajaran murid di bilik darjah perlu dilaksanakan selari
dengan kehendak Surat Pekeliling Iktisas, Bilangan 3/1987 (Penyeliaan Pengajaran dan
Pembelajaran di Dalam Bilik Darjah oleh Pengetua/ Guru Besar). Amalan penyeliaan
yang dilakukan di sekolah tidak harus dianggap sebagai amalan birokrasi pentadbiran
atau hanya sebagai instrumen untuk memeriksa sekolah dan mencerap aktiviti
pengajaran guru semata-mata. Oleh itu, perhatian terhadap aktiviti tindak ikut daripada
penyeliaan yang dilaksanakan seperti coaching dan mentoring untuk membantu guru
membuat usaha pembetulan dan penambahbaikan bagi mempertingkatkan kemahiran
dan perkembangan profesionalisme mereka yang perlu diberi penekanan. Kesan
daripada aktiviti pemantauan, kawalan dan melaksanakan usaha pembetulan dan
penambahbaikan yang dibuat, guru-guru akan lebih prihatin dan teliti dalam
12

13. mengendalikan program sekolah. Hasilnya, program yang dilaksanakan akan lebih
mantap, berfokus dan memberi kesan yang positif terhadap kemajuan murid dan
kecemerlangan sekolah.
4.0 Rumusan Dan Penutup
Pengetua adalah peneraju utama di sekolah. Kata-katanya adalah kata pemutus
dan bicaranya adalah suara rasmi organisasinya. Sehubungan itu, dalam arus perdana
globalisasi hari ini peranan dan fungsi pengetua masih menjadi fokus dan perhatian
yang akan menentukan jatuh bangunnya sekolah. Ini bukan bermakna kerana pengetua
berkenaan terlalu penting tetapi sebenarnya ribuan pelajar yang ada dalam institusi
sekolah itulah yang penting untuk dibangunkan dengan kepimpinan dan inisiatif yang
diketuai oleh pengetua. Memetik kata-kata Tan Sri Dato’ Haji Alimuddin bin Mohd Dom,
Ketua Pengarah Pelajaran Malaysia, “Kejayaan pelajar dalam apa juga bidang adalah
merupakan kejayaan pengetua sekolah berkenaan menggerakkan semua sumber yang
ada di bawah kawalannya.”
Justeru, peranan pengetua amatlah penting untuk memastikan sekolah sentiasa
dapat dipacu kearah kejayaan dan kecemerlangan sesuai dengan era globalisasi dan ke
arah mengangkat martabat pendidikan negara kita bertaraf dunia. Tindakan-tindakan
yang diambil sudah tentu memberi impak terhadap pencapaian wawasan sekolah dan
seterusnya meningkatkan kecemerlangannya dalam aspek kurikulum, kokurikulum,
sahsiah, kepimpinan dan kemajuan sekolah secara lebih menyeluruh. Oleh itu,
pengetua harus terus berusaha bagi memastikan sekolah di bawah pimpinannya berjaya
mencapai hasrat visi dan misi yang telah ditetapkan dan selaras dengan malamat
Wawasan 2020, Pelan Induk Pembangunan Pendidikan (PIPP) dan gagasan 1Malaysia.
RUJUKAN
Abdul Shukur Abdullah (1998). Pengetua Berkesan Sekolah Berkesan. Kertas
Kerja Seminar Kecemerlangan Sekolah Negeri Sembilan pada 16 Jun 1998.
Asarudin Ashari (1995). Pengurusan Strategik di Peringkat Sekolah. Jurnal
Pendidikan PKPSM. Bil. 34. Julai. p25-27.
Ashah Samah, Misnan Mohd. Damin dan Paridah Yahaya (2007). ”Pemantauan
dan Penyeliaan” dalam Memperkasa Kepimpinan Instruksional di Sekolah.
Kuala Lumpur: Kementerian Pelajaran Malaysia.
Ayub Jantan (2005). Pengetua Sekolah Yang Efektif. KL : PTS Publishing.
Barron, B.G. dan Henderson, M.V. (1995). Strategic Leadership: A Theoretical
and Operational Definition. Jurnal of Instructional Psychology. Vol. 11:4, June,
p178.
Daming, E.W. (1986). Out of the Crisis. Massachusetts: MIT Centre for
Advance Engineering Study.
Davis, T.J. (1989). One Man’s War. California: Tioga Publishing
13

14. Glickmen, C.D., Gordon, S.P. dan Ross-Gordon, J.M. (1995). Supervision of
Instruction: A Developmental Approach. Needham Heights, Mass.: Allyn
and Bacon.
Hallinger, P. and Murphy, J.(1987). Instructional Leadership. Educational
Ledearship. September. Pp 54-61.
Hussein Mahmood (1993). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala
Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.
Khoo Kheng Hor (1997). Empowerment: A Most Abused Concept. Certified
Management Digest. Vol. 4:7, Julai.
Kouzes,J. dan Posner, B. (1995). The Leadership Challenge. San Francisco:
Jossey Bass.
Lussier, R.N. dan Achua, C.F. (2000). Leadership: Theory, Application, Skill.
South-Western College Publishing.
Mok Soon Sang (1992). Pendidikan di Malaysia. Kuala Lumpur: Kumpulan
Budiman.
Mauriel, J.J. (1989). Strategic Leadership for School: Creating and Sustaining
Productive Change. San Francisco: Jossey-Bass Publisher.
Mortimore, P. (1995). Key Characteristics of Effective School. Kertas
dibentangkankan pada Seminar Sekolah Efektif, Genting Highlands : IAB.
Muhamad Bustaman Abdul Manaf (1997). Pengurusan Strategik: Satu
Pengenalan Kepada Peranan dan Amalan Konsepnya dalam Pengurusan
Sekolah. Jurnal Pengurusan Pendidikan IAB, Vol 7: 01, Disember,
p36-49.
Omardin Ashaari (1996). Pengurusan Sekolah: Satu Pandangan Lengkap.
Kuala Lumpur: Utusan Publications and Distributors Sdn. Bhd.
Senge, P (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning
Organization. London : Sage.
Sergiovani, T.J. (1995). The Principalship. Boston : Allyn and Bacon.
Shamsuddin Haron. (2005). Menjana Kegemilangan Pendidikan Melalui
Pembangunan Pasukan Kerja di Sekolah. Jurnal Bestari. Bil. 9. P 127.
IAB (2006). Standard Kompetensi Kepengetuaan Sekolah Malaysia. Genting
Highlands :IAB
Stevens, M.J. dan Campion, M.A. (1994). The Knowledge, Skill and Ability
Requirements for Teamwork: Implication for Human Resource
14

15. Management. Jurnal of Management. Vol 20, p503-530.
Stoltz, P.G. (1997). Adversity Quotient. New Jersey: John Wiley and Sons, Inc.
Sufa’at Tumin (2009). 30 Inisiatif Merealisasikan Johor Top 5. Johor Bahru:
Jabatan Pelajaran Johor.
15