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UNIVERSITÉ CATHOLIQUE DE LOUVAIN
Louvain School of Management / Institut des Sciences du Travail
Problématiques et prati...
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TABLE DES MATIERES
1. Introduction ........................................................................................
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8. Annexes.................................................................................................................
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1. Introduction
Dans le cadre du séminaire de problématiques et pratiques contemporaines en GRH, nous
avons eu la possib...
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2. Construction du cadre théorique
À partir de notre question de départ, nous avons fait émerger trois concepts clés, à ...
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La dernière forme d’attachement est représentée par l’inertie. L’individu se sent peu concerné
par ce qu’il se passe au ...
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de vue de la génération X (1965-1980) pour qui elle est associée au long terme et à la carrière. En
somme, pour ces aute...
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2.3. Télétravail
2.3.1. Définition
Notre troisième et dernier concept concerne la pratique RH étudiée dans ce travail, l...
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Ainsi, il est possible de dire que dans certains cas, le télétravail permet de gérer les activités
domestiques ainsi que...
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manque d'observation direct de la part du manager, rend le salarié d'avantage éloigné des
opportunités de progression p...
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nous avons interrogé par la suite. Nous avons également fait un entretien exploratoire avec un jeune
télétravailleur sa...
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européens et emploie environ 2000 collaborateurs. L’entreprise propose la pratique du télétravail à
ses consultants.
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Michel renforce ces propos en insistant sur le temps gagné lorsqu’il télétravaille. En effet, un
des avantages du télét...
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à travailler tôt de chez elle, puis se met en route vers 10h. Ainsi, elle gagne du temps sur la route,
qu’elle consacre...
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travailleurs peuvent alors tirer bénéfice des idées de leurs collègues avec lesquels ils sont en
communication directe....
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Néanmoins, il est important de noter que certaines structures, comme par exemple le chat entre
collègues, sont mises en...
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termes de socialisation (Taskin, 2006). Kurlan et Cooper en 2002 avait conclut: « Au plus un
individu travaille à dista...
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Un second élément important qui est ressorti tout au long de nos entreti...
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Dans la lignée d’un travail réflexif ayant accompagné l’analyse que nous venons de vous
présenter, il sera...
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6. Conclusions
Tout au long de cette analyse, nous vous avons avancé différents arguments en vue de répondre à
notre qu...
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7. Bibliographie
CHARLES-PAUVERS, B., (1998), Concilier implication organisationnelle et relation d’emploi
flexible? , ...
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8. Annexes
8.1. Figure
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8.2. Guides d’entretiens
8.2.1. Télétravailleurs
Thèmes Indicateurs Questions
Généralités - Âge
- Formation
- Expérienc...
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8.2.2. Non-télétravailleurs
Thèmes Indicateurs Questions
Généralités - Âge
- Formation
- Expérience
- Famille
- Déplace...
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8.3. Entretiens
8.3.1. Entretien 1 – Linda – SD Worx Anvers - Télétravailleuse
Contexte : L’entretien s’est bien passé,...
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Non, ce n’est pas vraiment cela, c’est plutôt le côté soft, la stratégie, par exemple le plan des
cafétérias, on dit ce...
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C’est ennuyant…Aller, je suis toute seule à la maison, il n’y a personne pour parler et il faut
répondre au téléphone, ...
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office ou une agence sd works mais plus près. Je ne sais pas combien d’agences il y a mais il y en a
quand même quelque...
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Non, de temps en temps je vois des gens que j’ai plus vus pendant une ou deux semaines parce que
quand j’étais à la mai...
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Et vous disiez qu’ici vous avez plus de collègues qui sont plus âgés finalement ?
Pas beaucoup plus mais je suis quand ...
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  1. 1. 1 UNIVERSITÉ CATHOLIQUE DE LOUVAIN Louvain School of Management / Institut des Sciences du Travail Problématiques et pratiques contemporaines en GRH [LLSMS 2074] Le télétravail comme facteur influençant le degré d'attachement de la génération Y au sein de l'entreprise SD Worx Professeurs : Laurent TASKIN, Farid BEN HASSEL Tuteur professionnel : Frédéric WILLIQUET (SD Worx) Étudiants : Florence BERREWAERTS Arnaud DE SAUVAGE Alexandra MOORTGAT Loïc SARTON Hélène WOLAK Année académique 2012-2013 – Session de janvier
  2. 2. 2 TABLE DES MATIERES 1. Introduction ..................................................................................................................................... 4 2. Construction du cadre théorique...................................................................................................... 5 2.1. L’attachement à l’entreprise ................................................................................................... 5 2.1.1. Attachement et implication.............................................................................................. 5 2.1.2. Sources d’attachement à l’entreprise............................................................................... 5 2.2. La génération Y ....................................................................................................................... 6 2.2.1. Définition d’une génération............................................................................................. 6 2.2.2. Caractéristiques de la génération Y................................................................................. 6 2.2.3. Génération ou contexte ?................................................................................................. 7 2.3. Télétravail ............................................................................................................................... 8 2.3.1. Définition......................................................................................................................... 8 2.3.2. Enjeux.............................................................................................................................. 8 2.3.3. Discussions actuelles..................................................................................................... 10 3. Récolte des données ...................................................................................................................... 10 3.1. Méthodologie......................................................................................................................... 10 3.2. Présentation de l’entreprise .................................................................................................. 11 4. Description et analyse des données ............................................................................................... 12 4.1. « Le télétravail répond aux attentes de la génération Y, favorisant ainsi son implication » 12 4.1.1. Conciliation vie privée – vie professionnelle ................................................................ 12 4.1.2. Flexibilité et autonomie................................................................................................. 13 4.1.3. Supervision et autonomie .............................................................................................. 14 4.1.4. Concentration ................................................................................................................ 14 4.2. « Le télétravail affaiblit l’attachement du jeune de la génération Y à l’entreprise dans la mesure où il l’éloigne physiquement et psychologiquement de celles-ci » ....................................... 15 4.2.1. La perte de socialisation................................................................................................ 15 4.2.2. La perte d’esprit d’équipe et de la culture d’entreprise................................................. 16 4.2.3. Le rôle des NTIC........................................................................................................... 16 4.2.4. Le télétravail, une question de fréquence? .................................................................... 16 4.3. Analyse complémentaire........................................................................................................ 17 4.3.1. Une différence intergénérationnelle faible, voire inexistante........................................ 17 4.3.2. Le télétravail, une solution d’avenir ? ........................................................................... 18 5. Critiques ........................................................................................................................................ 19 6. Conclusions ................................................................................................................................... 20 7. Bibliographie................................................................................................................................. 21
  3. 3. 3 8. Annexes......................................................................................................................................... 22 8.1. Figure.................................................................................................................................... 22 8.2. Guides d’entretiens................................................................................................................ 23 8.2.1. Télétravailleurs.............................................................................................................. 23 8.2.2. Non-télétravailleurs....................................................................................................... 24 8.3. Entretiens............................................................................................................................... 25 8.3.1. Entretien 1 – Linda – SD Worx Anvers - Télétravailleuse............................................ 25 8.3.2. Entretien 2 – Kim – SD Worx Anvers - Télétravailleuse.............................................. 39 8.3.3. Entretien 3 – Liesbet – SD Worx Anvers, détachée chez Shell - Télétravailleuse........ 45 8.3.4. Entretien 4 (téléphone) – Evy – SD Worx Bruxelles - Télétravailleuse........................ 51 8.3.5. Entretien 5 (téléphone) – Michel – SD Worx Bruxelles – Télétravailleur.................... 55 8.3.6. Entretien 6 (téléphone) – Lucie – SD Worx Bruxelles – Non-télétravailleuse ............. 58 8.3.7. Entretien 7 (téléphone) – Anna – SD Worx Bruxelles – Non-télétravailleuse.............. 60 8.3.8. Entretien 8 (téléphone) – Patricia – SD Worx Bruxelles – Non-télétravailleuse .......... 64 8.3.9. Entretien exloratoire – David – Alcatel-Lucent – Télétravailleur................................. 66
  4. 4. 4 1. Introduction Dans le cadre du séminaire de problématiques et pratiques contemporaines en GRH, nous avons eu la possibilité d’effectuer un travail de recherche consistant à analyser une pratique de la diversité dans une entreprise. Étant un groupe hétérogène composé d’étudiants en gestion et en gestion des ressources humaines, il nous a semblé judicieux de choisir une thématique qui nous intéresse tous. Étant majoritairement des étudiants de dernière année, nous serons très prochainement confrontés au monde du travail et aux nouvelles organisations de celui-ci qui émergent de nos jours. C’est pourquoi nous avons choisi le télétravail comme pratique de GRH à analyser. En effet, le télétravail est une forme d’organisation du travail assez récente et qui fait l’objet de nombreuses études actuelles, et est très présent tant dans la littérature scientifique que non-scientifique. Ce séminaire étant principalement axé sur la diversité en entreprise, nous avons décidé de traiter de la diversité générationnelle. Pour cela, nous avons analysé la situation de télétravail à travers la génération Y et son attachement à l’entreprise. À travers ce travail, nous souhaitions appréhender et comprendre, de façon générale, les facteurs d’attachement des jeunes de la génération Y aux entreprises modernes. Nous voulions également tenter de comprendre comment la pratique du télétravail peut répondre ou non aux attentes spécifique à la génération Y. Afin de répondre à notre question, nous avons effectués une étude de cas dans l’entreprise de consultance SD Worx. En définitive, nous avons formulé la question de recherche suivante : le télétravail comme facteur influençant le degré d'attachement de la génération Y au sein de l'entreprise SD Worx ? Afin d’y répondre, nous avons utilisé deux hypothèses que nous affirmerons ou infirmerons au terme de notre travail, à savoir : le télétravail répond aux attentes de la génération Y, favorisant ainsi son implication ; le télétravail affaiblit l’attachement du jeune de la génération Y à l’entreprise dans la mesure où il l’éloigne physiquement et psychologiquement de celle-ci. Afin de présenter nos recherches, nous allons tout d’abord présenter une brève revue de littérature. En effet, nous avons pu constater que notre question de départ recouvre principalement les concepts d’attachement, de génération Y et de télétravail. Nous allons donc présenter plus en détails ces trois notions. Puis, nous allons présenter le recueil de nos données, à travers les étapes de notre démarche et la présentation de l’entreprise SD Worx. Après, nous décrirons et analyserons les informations que nous avons recueillies lors de nos recherches. Ensuite, nous avancerons quelques critiques générales quant à notre thématique. Enfin, nous conclurons notre travail.
  5. 5. 5 2. Construction du cadre théorique À partir de notre question de départ, nous avons fait émerger trois concepts clés, à savoir l’attachement à l’entreprise, la génération Y et le télétravail, dont les théories guideront l’analyse de nos résultats. 2.1. L’attachement à l’entreprise Le premier concept étudié est l’attachement du salarié à son entreprise. Cette notion relativement complexe est actuellement au centre d’un questionnement au sein de la communauté des chercheurs. En effet, ces derniers lui attribuent encore aujourd’hui de multiples explications. 2.1.1. Attachement et implication La définition revenant la plus régulièrement est celle donnée par Thévenet en 1992. Cet auteur caractérise l’attachement à l’entreprise comme « un trait relationnel de l’employé vis-à-vis de l’employeur qui permet d’appréhender la relation entre le salarié et son organisation ». Mais, pour de nombreux auteurs, cette définition reste trop vague et ils préfèrent assimiler ce concept à celui d’implication, reprenant ainsi la définition proposée par Porter, Steers et Mowday (1979), à savoir que l’implication est considéré comme « l’attachement psychologique du salarié à l’égard son entreprise, une identification forte aux buts et aux valeurs de l’organisation ». Pauvers complète, quant à lui, cette explication en avançant des éléments tels que la prédisposition des salariés à agir en fonction des valeurs de l’entreprise et l’échange réciproque d’attentes entre ces deux acteurs que sont le salarié et son organisation. L’implication constitue donc une sorte d’attachement mais les deux concepts diffèrent quant à leur position. En effet, le premier induit une position d’intention, de comportement et d’action tandis que le deuxième suppose une position d’attitude, position dès lors plus implicite. 2.1.2. Sources d’attachement à l’entreprise Meyssonier va, quant à elle, distinguer trois approches explicatives du concept de l’attachement à l’entreprise : l’approche affective, c’est-à-dire l’identification de l’individu à son entreprise ; l’approche cognitive ou instrumentale et l’approche normative associée à l’adhésion du salarié aux normes et valeurs de l’entreprise. De ces trois approches découlent alors quatre sources d’attachement du salarié. Celles-ci peuvent être représentées dans un graphique1 composé de deux axes : l’axe vertical indique le degré de liberté perçue (Autonomie versus Dépendance) tandis que l’axe horizontal marque le sens attribué à la relation (Utilité versus Vision partagée). Elles sont mesurées à l’aide de variables telles que la satisfaction au travail, la confiance envers l’organisation, l’intégration des contraintes, la perspective de carrière et la facilité à quitter l’entreprise. La première forme d’attachement est la fidélité. Elle se traduit par une autonomie élevée au sein d’une organisation où il existe une vision partagée. L’employé désire donc rester au sein de l’entreprise et se sent personnellement lié aux valeurs et lignes de conduite de l’entreprise. On constate également un fort taux de loyalisme envers l’entreprise. La seconde source d’attachement est la rétention. Dans cette catégorie, nous retrouvons des salariés adoptant une vision utilitaire vis-à-vis de leur entreprise. Ces derniers évaluent quels sont leurs intérêts personnels et les bénéfices dont ils jouissent en restant au sein de l’organisation. On nomme la troisième forme d’attachement l’identification. Dans ce cas-ci, les employés vont davantage suivre les normes sociales qui règnent au sein de l’entreprise. L’avis de l’entourage professionnel est considéré comme la référence à suivre. 1 Figure 1 – Annexe 1
  6. 6. 6 La dernière forme d’attachement est représentée par l’inertie. L’individu se sent peu concerné par ce qu’il se passe au sein de son organisation. Il n’adhère pas aux valeurs de l’entreprise et s’est attaché à cette dernière aux fils des années par habitude. L’attachement à l’entreprise est donc déterminé à la fois par des variables organisationnelles telles que le contexte dans lequel l’entreprise évolue et par des variables individuelles comme par exemple les attentes du salarié vis-à-vis de son entreprise. De plus, il est important de noter que ces sources ne constituent pas des catégories hermétiques, mais démontrent davantage des situations d’attachement dans lesquelles les salariés vont s’inscrire. 2.2. La génération Y 2.2.1. Définition d’une génération Le deuxième concept que nous avons travaillé est celui de la génération Y. Mais avant de développer spécifiquement cette génération, il nous semble important de définir ce qu’est une génération. Dans leur article traitant de la diversité intergénérationnelle, Dejoux et Wechtler (2011) s’accordent à dire que le terme de génération ne possède pas de définition unanime. Les auteurs font ainsi référence à Mentré (1920) qui s’est intéressé à définir non pas une génération mais des générations en termes de contenu sociologique dans lequel chaque génération crée sa propre réalité subjective, sa psychologie, ses émotions, ses valeurs et son art (Strauss & Howe, 1991, p439). 2.2.2. Caractéristiques de la génération Y Parmi ces générations nous retrouvons la génération Y à laquelle on attribue, dans la littérature, et en accord avec la définition de Mentré, toute une série de caractéristiques. Bien que les auteurs sur le sujet ne s’accordent pas sur une délimitation dans le temps à laquelle appartiendrait la génération Y, nous avons choisi, pour ce travail, de prendre en compte la période que Pichault et Pleyers (2010) considèrent comme la plus répandue et dont ils ont tenu compte pour leur enquête, à savoir la période s’étendant de 1979 à 1994. Le contexte d’apparition de la génération Y constitue celui de la mondialisation et du progrès technologique en continu (information, communication), rendant cette génération indépendante, mobile et apte à s’adapter au changement (Dejoux et Wechter, 2010). Dans le texte de Saba Tania (2009), citant Solomon (2000), c’est d’ailleurs l’absence même de changement qui paraît anormal pour cette génération. Les spécificités attribuées à la génération Y sont nombreuses dans la littérature. Ainsi, nous pouvons voir que « les Nexters » ou encore « les Echos Boomers » sont caractérisés par leur confiance, leur ambition, leur besoin d’évolution, leur mode de communication innovant et interactif (Tapscott, 2008), leur besoin de défis et de créativité, leur besoin de flexibilité, leur besoin de développer leurs compétences et de faire valoir leurs atouts, leur besoin de reconnaissance selon la contribution et l’expertise de chacun et non pas selon l’ancienneté (Solomon,2000). On peut encore citer leur besoin d’indépendance et d’autonomie tout en ayant besoin d’un feedback, d’un encadrement plutôt interactif et informel, car la génération Y considère la hiérarchie formelle comme une entrave à la créativité, la motivation, l’engagement et la réalisation personnelle (Tapscott, 1996, 1998). Sans oublier, comme nous le faisions mention plus haut, l’aptitude d’adaptation au changement et à l’incertitude sont perçues comme des composantes naturelles de la génération Y, celles-ci favorisant en outre leur motivation et leur mobilité. La mobilité elle-même, est une des caractéristiques principales de cette jeune génération, amenant le mythe du « déloyalisme » envers son organisation. Dejoux et Wechtler en viennent d’ailleurs à traiter de la définition du mot « loyauté » qui prend une toute autre signification selon que l’on se place du point de vue de la génération Y, pour qui elle est associée au court terme et à la transaction, ou du point
  7. 7. 7 de vue de la génération X (1965-1980) pour qui elle est associée au long terme et à la carrière. En somme, pour ces auteurs, la génération Y est « loyale » tant que son rapport au travail renvoie à une transaction effectuée en sa faveur. La liste des caractéristiques attribuées ci-dessus à la génération Y est évidemment non- exhaustive. Pour pallier à cela, dans leur recherche, Pichault et Pleyers vont regrouper l’ensemble des spécificités données dans la théorie à la génération Y sous ces différents points : - Recherche de sens au travail, - Besoin d’accomplissement (défis, formations), - Recherche de feedback (gratification, promotion rapide), - Indifférenciation du temps de travail et du temps de loisir (importance accordée aux loisirs, à la vie privée), - Opportunisme (individualisme, agit comme un freelance), - Intérêt pour le travail en équipe (esprit de groupe), - Faible loyalisme institutionnel (peu de sentiment d’appartenance à l’entreprise, méfiance envers l’autorité et les institutions), - Difficulté à se projeter dans le futur, à s’engager, - Technophilie (haut degré de familiarisation aux technologies de l’information), - Plus grande ouverture aux carrières nomades, - Attentes plus grandes en matière d’individualisation de la politique de GRH 2.2.3. Génération ou contexte ? Au cours de leur étude, Pichault et Pleyers vont se demander si les caractéristiques que l’ont attribuent en théorie à la génération Y constituent bien les spécificités de celle-ci. Dans ce but, les deux chercheurs ont menés une étude empirique, afin d’appréhender les différences de caractéristiques théoriques attendues sur chaque génération (génération Y, génération X, baby boomers). Cette étude portait notamment sur : les formes d’autodéfinition des générations, les sources de motivation/démotivation, la vision du futur, les valeurs que devrait poursuivre l’entreprise, les attentes à l’égard de l’entreprise, les attentes supposées de la part de l’entreprise, les défis futurs de l’entreprise, le rapport au temps de travail, les préoccupations face à l’emploi. Les résultats montrent que les différentes générations sont loin d’être aussi hétérogènes que le prétendent certains auteurs du point de vue de leurs caractéristiques et attentes respectives. Seules quelques différences entre générations persistent, telles que pour la génération Y : le besoin d’accomplissement et plus spécifiquement le développement des compétences ; la crainte de ne pas trouver un emploi qui plaît; l’opportunisme avec le non respect des règles de déontologie ou de valeurs (le respect de la créativité étant plus important) et finalement le faible loyalisme institutionnel avec le besoin de changer régulièrement d’environnement (carrière nomade mais basée sur des mobilités internes à l’organisation). Ces résultats génèrent une critique importante par rapport à l’image que nous nous faisons de la génération Y dans la théorie, et dès lors, les auteurs se demandent si des pratiques de GRH spécifiques à certaines générations sont encore justifiées, et ne peuvent constituer, au contraire, certaines limites. Pichault et Pleyers rappellent notamment que toute politique de différenciation finit par poser des problèmes en terme d’équité, de ghettoïsation fondé uniquement sur des a priori quant à la génération Y. Pour les auteurs, plus que la différence intergénérationnelle, c’est la diversité des parcours professionnels qui devrait justifier une différenciation dans les politiques de GRH.
  8. 8. 8 2.3. Télétravail 2.3.1. Définition Notre troisième et dernier concept concerne la pratique RH étudiée dans ce travail, le télétravail. En 1976, aux États-Unis, Jack Nilles fait émerger le concept de telecommuting et teleworking. En arrivant en Europe, ces mots ont été traduits par le terme télétravail. Bien que de nombreuses recherches aient tenté de donner une définition unique, le télétravail reste encore un objet difficile à cerner. En effet, les chercheurs recouvrent des réalités différentes en fonction de l’angle de leurs recherches. De plus, une confusion entre le travail à distance, le travail à domicile et le télétravail est parfois observée. Il faut toutefois noter que les différentes définitions du télétravail recouvrent toujours l’idée de distance géographique du lieu habituel de travail, et l’utilisation des nouvelles technologies d’information et de communication (NTIC). De manière générale, le télétravail représente donc une forme d’organisation de travail où l’ouvrage n’est pas effectué dans le lieu habituel de travail, et ce dans grâce à l’utilisation des NTIC. Dans la littérature, il est possible de distinguer plusieurs formes de télétravail. En effet, cette notion peut être catégorisée en fonction du lieu, de la durée et du statut des télétravailleurs. Lorsque le télétravail est catégorisé en fonction du lieu, on entend généralement les télétravailleurs à domicile, les télétravailleurs mobiles qui effectuent leur travail dans différents endroits, et les télétravailleurs occupant des télécentres mis à leur disposition. La durée du télétravail comprend le télétravail régulier, alterné ou occasionnel. Aussi, les télétravailleurs peuvent être soit indépendants et donc travailler pour leurs propres compte, soit rattachés à une entreprise par un contrat de travail. Depuis 2002, un accord-cadre européen détermine les situations de télétravail qui doivent être régies par un accord écrit. Il définit le télétravail comme suit : « Le télétravail est une forme d’organisation et/ou de réalisation du travail, utilisant les technologies de l’information, dans le cadre d’un contrat ou d’une relation d’emploi, dans laquelle un travail, qui aurait également pu être réalisé dans les locaux de l’employeur, est effectué hors de ces locaux de façon régulière. » (Accord-cadre européen sur le télétravail, 2002). En Belgique, les conventions collectives de travail 85 du 9 novembre 2005 et 85 bis du 27 février 2008 viennent compléter cet accord. Ces CCT permettent de distinguer les principes fondamentaux du télétravail : Le télétravail doit être volontaire ; un accord écrit doit être effectué pour chaque télétravailleur ; le télétravail ainsi que sa fréquence doivent être mentionnés dans le contrat ; un télétravailleur doit avoir les mêmes droits et conditions de travail que les autres travailleurs de l’entreprise ; le télétravailleur doit organiser lui- même son ouvrage en fonction de son régime de travail, sans pour autant avoir une charge supérieure aux autres travailleurs ; l’employeur doit pouvoir fournir les différents équipements et supports techniques nécessaires à la pratique du télétravail. 2.3.2. Enjeux Ensuite, le télétravail est une thématique qui recouvre plusieurs objets que nous pouvons diviser en trois grandes divisions : environnementale, politique, et organisationnelle (Largier, 2001). Le premier enjeu est environnemental. Il suppose le télétravail dans le cadre de l’écologie, mais surtout l’humain dans son milieu. L’environnement de travail doit être perçu au sens large. C'est-à-dire qu’il inclut aussi bien le lieu de travail, que les diverses interactions avec les collègues, les supérieurs hiérarchiques, les discussions informelles, ou encore le langage utilisé.
  9. 9. 9 Ainsi, il est possible de dire que dans certains cas, le télétravail permet de gérer les activités domestiques ainsi que les activités de travail, tout en conciliant efficacement l’équilibre vie privée et vie professionnelle (Laffite et Trégouet, 2002). Le télétravailleur peut choisir des heures de travail adaptées à son mode de vie, il est davantage concentré sur sa tâche et profite de plus de calme lié à son nouvel environnement de travail (Pinsonneault, Boisvert, 1996). Cependant, la séparation du privé et du professionnel est parfois entravée. En effet, les salariés en télétravail doivent gérer eux-mêmes leur temps de travail, en fonction de leur régime contractuel. Dans certains cas, les télétravailleurs n’arrivent pas à se fixer des temps de travail et des temps pour le privé. La connexion constante au bureau grâce aux NTIC accentue ce phénomène. Plusieurs chercheurs travaillent d’ailleurs sur cette thématique. C’est notamment le cas de Ray qui s’intéresse au « droit à la déconnexion », c'est-à-dire le droit à l’isolement, à la tranquillité, au droit de se ménager des moments de retrait (Ray, 2001). Aussi, le télétravail change les relations et interactions quotidiennes entre les télétravailleurs. Les bureaux sont normalement un lieu d’échange, de partage, de communication, d’identification et d’intégration de la culture organisationnelle. Cependant, les recherches ont démontré que dans certains cas de télétravail, les individus n’ont plus complètement le sentiment d’appartenir à leur société (Davenport et Pearlson, 1998). Aussi, les préoccupations et attitudes généralement véhiculées par le non-verbal et l’informel au sein de l’entreprise ne sont plus complètement perçues par les télétravailleurs. A long terme, l’accumulation du manque de sentiment d’appartenance et de communication pourrait nuire à l’implication des télétravailleurs (Davenport et Pearlson, 1998), et provoquer un sentiment d’isolement. Le second enjeu repris est organisationnel. Lorsqu’on parle de télétravail comme objet organisationnel, on entend les thématiques suivantes : management, flexibilité, mobilité, autonomie, compétences individuelles, etc. Le télétravail s’est souvent développé de manière informelle dans les entreprises. En effet, certaines sociétés ont commencé à autoriser le télétravail de manière occasionnelle, en cas de situation exceptionnelle. Or, afin de pouvoir organiser le télétravail et faciliter son application, il est utile de créer un cadre formel de télétravail, notamment à partir du contrat de travail. Cette nouvelle forme d’organisation de travail permet l’augmentation de l’autonomie du télétravailleur, notamment en termes de gestion quotidienne du travail. En effet, l’individu est en partie livré à lui-même lorsqu’il télétravail. En termes de flexibilité, le télétravailleur doit être capable de fixer son horaire de travail, et de se rendre disponible à distance. En 2003, Allen supposait que « au plus cette maitrise des horaires sera élevée, au plus le télétravailleur éprouvera de contrôle sur son travail et au plus il sera capable d'équilibrer les demandes professionnelles et privées ». Le télétravail permet également d’effacer certaines rigidités dans le travail. D’ailleurs, pour les télétravailleurs l’organisation traditionnelle est parfois vécue comme une entrave à la créativité et à l’épanouissement. Le télétravail suppose une nouvelle organisation du management traditionnel. Le manager n’a pas la possibilité de contrôler au quotidien le travail de ses subordonnés télétravailleurs. De nombreux managers se sentent mal à l’aise lorsqu’ils n’ont plus la possibilité d’observer le travail de leurs collaborateurs. C’est pourquoi le management de télétravailleurs est généralement un management par objectifs. Ainsi, le manager peut contrôler le travailleur grâce aux résultats présentés. Il faut également noter que la gestion des carrières est parfois modifiée, en raison de l'éloignement physique du télétravailleur et du sentiment d'isolement, ainsi qu’en raison des outils d’évaluation et de contrôle. D’ailleurs, en 2004, Pontier évoquait l’hypothèse suivante : « la non prise en compte des comportements individuels et du potentiel de l'individu, difficile en raison du
  10. 10. 10 manque d'observation direct de la part du manager, rend le salarié d'avantage éloigné des opportunités de progression professionnelle ». Cependant, il est possible de pallier à ce phénomène en rendant certaines pratiques informelles formelles, comme par exemple le feedback et certaines communications quotidiennes. Le dernier enjeu abordé est le télétravail comme objet politique, ou en d’autres termes selon l’organisation de la société, l’aménagement du territoire, la décentralisation, l’emploi, ou encore l’harmonisation du tissu socio-économique. En effet, le télétravail permet aux entreprises de décentraliser une partie de leur activité. Par cette décentralisation, des réseaux professionnels et des réseaux amicaux peuvent s’entremêler et permettent l’entraide et l’échange d’informations. Ainsi, le télétravail apporte le bonheur au travail et le bonheur en dehors du travail, la qualité de vie des télétravailleurs augmente ainsi que la performance en entreprise (Tremblay, 2001). Cependant, il faut noter que cette déspatialisation du travail peut avoir un impact sur le la relation d’emploi, la frontière entre vie privée et vie professionnelle, ainsi que sur le contrôle du travail. En matière d’emploi, dans la pratique actuelle du télétravail, il est possible de dire que le travail à domicile devient le télétravail à cause de la diffusion des NTIC. Il a attiré progressivement une population plus qualifiée (Akyeampong et Nadwodny, 2001 ; Paoli et Merllié, 2001), plutôt masculine (Coutrot, 2004). 2.3.3. Discussions actuelles Finalement, la thématique du télétravail n’est pas figée. En effet, depuis les années 1970, le télétravail fait l’objet de nombreuses recherches en constantes évolutions. De nos jours, les discussions portent notamment sur la frontière entre la vie personnelle et la vie professionnelle, l’incidence du télétravail sur la performance, le lien entre l’autonomie et le contrôle, les enjeux juridiques associés à ces nouvelles formes d’emploi, la flexibilité du temps, la délocalisation du lieu de travail et ses incidences. 3. Récolte des données 3.1. Méthodologie Afin d'élaborer notre recherche en vue de répondre à la problématique de notre travail, nous avons procédé en suivant les trois actes de la démarche scientifique élaborée par Quivy et Vancampenhoudt, à savoir la rupture, la construction et la constatation. Pour cela, nous avons suivi les étapes proposées par ces auteurs. Tout d’abord, nous avons rédigé une première question de départ : Le télétravail est-il un facteur influençant l’attachement de la génération Y à l’entreprise ? Puis, nous sommes passés à la phase exploratoire. Nous avons effectué des lectures en lien avec notre question de départ à travers la littérature scientifique. Par la suite, il a fallu sélectionner une série de textes pertinents pour définir de façon la plus précise et la plus adéquate possible les concepts clés présents dans notre thématique de départ. En effet, nous avons pu faire émerger les concepts de « génération Y », d’« attachement » et de « télétravail » à partir de nos premières lectures. Ensuite, nous avons rencontré Monsieur Frédéric Williquet, consultant SD Worx. Celui-ci aura été notre tuteur tout au long de nos recherches. Cet entretien exploratoire nous a permis d'échanger nos idées à propos de notre thématique de départ et ce, notamment, afin de formuler notre problématique. Il nous a également aidés à établir des contacts avec un service salarial de SD Worx à Bruxelles, service que
  11. 11. 11 nous avons interrogé par la suite. Nous avons également fait un entretien exploratoire avec un jeune télétravailleur salarié chez Alcatel-Lucent. Ensuite, nous avons construit notre problématique et de notre cadre de référence. En effet, après la phase exploratoire nous avons précisé notre problématique comme suit: le télétravail comme facteur influençant le degré d'attachement de la génération Y au sein de l'entreprise SD Worx. Puis, nous avons pu établir notre cadre d’analyse à partir de trois hypothèses servant de fil conducteur pour notre travail. Nous voulions rencontrer des télétravailleurs et des non- télétravailleurs, né entre 1979 et 1994, de préférence salariés au sein d'un même service ou ayant une fonction comparable. Notre but étant de comparer leur degré d'attachement dans une démarche qualitative. Afin de récolter des informations pertinentes, nous souhaitions interroger un échantillon composé de huit personnes : cinq télétravailleurs, et trois non-télétravailleurs. Pour cela, nous avons construit deux grilles d'entretien semi-directif, en fonction du statut de télétravailleur ou non. Sur base des trois concepts clés présents dans notre problématique et de leurs indicateurs, nous avons établi une série de questions semi-ouvertes que nous avons jugées pertinentes pour l'élaboration de notre analyse. La grille d'entretien s'est alors décomposée en trois parties: la première touche à la présentation générale de l'interviewé, c'est-à-dire son âge, sa fonction, sa situation familiale, son ancienneté par exemples ; la deuxième concerne le degré d'attachement de l'interviewé ; enfin la dernière traite du télétravail. Dans chaque partie, nous avons intégré des questions permettant de faire ressortir des données spécifiques à la génération Y. Afin de passer à la phase d’observation, et donc de rencontrer notre public cible, nous avons pris contact, avec l'entreprise SD Worx à Bruxelles, et ce grâce à notre tuteur. Ce dernier avait préalablement identifié plusieurs services de SD Worx, susceptibles de rentrer dans nos critères. Nous devons toutefois noter que nous avons eu de grandes difficultés à interviewer des personnes de SD Worx, notamment dû à la période de clôture des dossiers en fin d'année. Finalement, après un mois et demi de contacts infructueux, nous avons été reçus par des personnes d’Anvers et de Bruxelles. Puis, nous sommes passés à la phase d’analyse des informations recueillies à partir de nos entretiens. Pour cela, nous avons procédé à une analyse verticale de chaque entretien. En effet, nous avons fait émerger certaines thématiques dans chaque interview, à partir de nos hypothèses. Ensuite, nous avons procédé à une analyse horizontale des entretiens. C'est-à-dire que nous avons comparé les différentes interviews entre elles. Nous avons d’abord comparé les propos des non- télétravailleurs, puis des télétravailleurs, ensuite nous avons comparé les deux populations entre- elles. Puis, nous avons établi des liens entre les résultats de nos recherches et la thématique de la diversité en entreprise. Après cette phase d’analyse, nous avons pu présenter nos résultats et établir les conclusions de notre recherche. Nous avons également pu constater les limites de notre démarche et de notre thématique. 3.2. Présentation de l’entreprise SD Worx est une entreprise de consultance créée en 1945. Au départ, l’entreprise est un secrétariat social proposant un service d’externalisation des tâches administratives dans les petites entreprises. A l’origine, ses clients étaient notamment intéressés par l’automatisation des fichiers et procédures. Au fil des années, SD Worx s’est étendue, d’abord en Belgique, puis à l’international. Son siège principal se trouve toujours en Belgique où elle reste d’ailleurs un acteur principal dans son domaine. Cette année, SD Worx a même gagné les HR Excellence Awards 2012, dans la catégorie « Best Social Secretariat ». Aujourd’hui, elle est présente dans de nombreux pays
  12. 12. 12 européens et emploie environ 2000 collaborateurs. L’entreprise propose la pratique du télétravail à ses consultants. L’entreprise est spécialisée dans l’expertise en termes de payroll, de RH, de fiscalité et de législation sociale. En outre, SD Worx propose également un service de formation, de solutions d’automatisation, de conseil et de services d’externalisation. Ses clients sont composés de petites et moyennes entreprises, de grandes et très grandes entreprises, nationales ou internationales, ou encore de services publics. 4. Description et analyse des données 4.1. « Le télétravail répond aux attentes de la génération Y, favorisant ainsi son implication » Pour notre première hypothèse, nous sommes partis du principe que le télétravail répondait aux attentes de la génération Y et favorisait par conséquent son implication, son attachement à l’entreprise. Nous avons ainsi formulé deux sous-hypothèses plus spécifiques, la première ayant à trait à la conciliation vie professionnelle et vie privée et, la seconde faisant lien avec l’autonomie demandée ardemment par la génération Y, selon la littérature. Pour l’analyse de cette hypothèse, nous mettrons en évidence la position de nos interviewés par rapport à ces deux sous-hypothèses. Nous aborderons également divers autres éléments énoncés par nos interviewés et faisant référence à d’autres attentes de la génération Y, auxquelles le télétravail semble apporter une réponse. 4.1.1. Conciliation vie privée – vie professionnelle Le premier élément que nous avons souhaité analyser est la conciliation vie privée – vie professionnelle. En effet, nous sommes partis de la sous-hypothèse que le télétravail permet un meilleur équilibre de ces deux sphères et, dès lors, qu’il induit un attachement affectif du travailleur à son entreprise. Cette idée est ressortie à la fois de notre littérature et de nos entretiens. Dans le cadre théorique élaboré précédemment, nous avions constaté que la génération Y était caractérisée par ce besoin d’équilibre entre le privé et le professionnel. Les personnes interviewées nous ont confirmé cette attente et l’impact positif que le télétravail a tant dans leur vie personnelle que sur le travail quotidien. Le premier objet déterminant de la volonté de télétravailler réside en l’opportunité d’épargner le temps souvent perdu lors des déplacements entre le domicile et le lieu de travail. En effet, nombreuses sont les personnes qui perdent un temps précieux dans les embouteillages. Cette distance qui sépare le lieu de travail du lieu de vie peut devenir pesante au fil du temps et accroit la fatigue du salarié. De plus, les employés arrivent au travail fatigués et irrités et ces sentiments peuvent influencer négativement la performance du travail. Pour ces personnes, le télétravail est vécu comme une aubaine. En effet, elles se sentent plus épanouies et moins fatiguées, le télétravail ayant un impact direct sur le moral. Ce nouveau bien-être amène également une influence sur l’entourage du salarié due à une présence plus accrue au domicile. Bien que travaillant, ces salariés et chefs de famille sont en mesure d’effectuer d’autres petites tâches quotidiennes, comme par exemple la lessive, ou de répondre à certaines obligations familiales. Ainsi, plusieurs de nos témoins ont pu illustrer ce bénéfice offert par l’entreprise. « Quand je travaille à la maison je peux dormir une heure de plus. Et je commence encore plus tôt qu’à Anvers, et je peux finir une heure plus tôt, ce que je ne fais pas et je peux travailler plus longtemps. Par exemple le midi je peux faire la vaisselle ou je peux cuisiner. C’est le seul jour que je peux cuisiner pour mon copain car il travaille tout près de la maison alors il est toujours là quand j’arrive. » (Linda, 29 ans)
  13. 13. 13 Michel renforce ces propos en insistant sur le temps gagné lorsqu’il télétravaille. En effet, un des avantages du télétravailleur est que ce dernier organise son emploi du temps en fonction de ses obligations personnelles. « A partir du moment où on épargne du temps en transport, on peut mieux gérer le départ des enfants à l'école ». (Michel, 34 ans) Finalement, pour d’autres, cette conciliation travail – famille ne semble pas être un élément prioritaire provenant du fait qu’ils n’ont pas encore réellement « de vie de famille » de par l’absence d’enfant. Ainsi Anna, enceinte et n’effectuant pas de télétravail, dit vouloir y penser une fois devenue maman, mais n’en voit pas l’intérêt avant. Evy complète en disant : « Je n'ai pas d'enfants donc le fait de pouvoir concilier la vie de famille et professionnelle, ce n'est pas un atout prioritaire. » (Evy, 32 ans) 4.1.2. Flexibilité et autonomie Notre seconde sous-hypothèse pose le fait que le télétravail favorise l’attachement à l’entreprise de la génération Y grâce à l’autonomie qu’elle reçoit et qui lui permet de développer son potentiel. Comme nous l’avons vu précédemment dans notre revue de la littérature, les jeunes de la génération Y sont demandeurs d’autonomie et de flexibilité dans leur travail. Le télétravail constitue une pratique RH en mesure de répondre à cette demande. En effet, afin que la politique de télétravail soit effective au sein d’une organisation, il est nécessaire de favoriser un management à distance basé sur la confiance entre les deux parties contractantes. Cette confiance peut se traduire dans le travail quotidien du salarié par l’autonomie que son organisation lui octroi. Cette autonomie dans le travail, dans l’organisation de son travail est la preuve de l’existence de la flexibilité accordée. Cependant, il est important de noter que cette flexibilité doit être réciproque. En d’autres termes, l’entreprise offre la possibilité de télétravailler et d’organiser l’horaire au bon vouloir du salarié mais elle demande en échange un travail performant et contentieux. Cela peut impliquer de travailler parfois en soirée chez soi afin de finir un travail. Tout est donc une question d’équilibre. « Je suis ici au bureau, je suis chez les clients, je suis à la maison. Je peux régler mon travail moi-même alors un jour je fais 10h, l’autre jour j’en fais six et ca va. C’’est flexible et je peux le régler moi-même. Ca pour moi c’est important. » (Kim, 29 ans) Cette flexibilité est donc manifestement très présente au sein de SD Worx dans la mesure où tous nos interviewés s’accordent pour le dire. Celle-ci se traduit directement dans les horaires de travail, dans l’autonomie laissée aux télétravailleurs d’organiser leur temps de travail et de manière plus générale leur travail en lui-même car le contrôle est effectué sur les résultats. « Ils sont très flexibles ici et nous avons des objectifs, c’est le plus important. » (Linda, 29 ans) La manière d’organiser ses horaires de travail est spécifique à chaque télétravailleur. Ainsi, certains, comme Linda par exemple, souhaitent garder un horaire de travail proche de celui des horaires de bureau. Cela permet de rester en quelque sorte dans la routine professionnelle vécue lorsqu’elle se rend au bureau et de s’aligner aux horaires fixes du partenaire. Pour d’autres, comme Kim et Liesbeth, cette flexibilité est accrue de par le fait que le télétravail leur permet de décaler leurs horaires. Ainsi pour Kim, maman d’un enfant en bas âge nous disait : « Oui souvent j’arrête à 17 heures alors je vais à la crèche je lui donne ses tartines. Je le mets au lit et puis avant que nous avons mangé je travaille encore deux ou trois heures le soir. » (Kim, 29 ans) Cette dernière précise malgré tout qu’une certaine adaptation est requise car le contact avec les clients exigé de par sa fonction ne peut se faire qu’en journée. Liesbet, quant à elle, décale ses horaires lorsqu’elle doit se rendre chez son client. Afin d’éviter les embouteillages, elle commence
  14. 14. 14 à travailler tôt de chez elle, puis se met en route vers 10h. Ainsi, elle gagne du temps sur la route, qu’elle consacre alors à son travail. Cependant, un autre élément vient entacher ce beau tableau du télétravail : le manque de barrière entre la sphère privée et la sphère professionnelle. En effet, les télétravailleurs ne respectent pas un horaire fixe mais organisent plutôt leur journée en fonction de leurs préférences personnelles et obligations familiales. Dès lors, il arrive souvent que la déconnexion entre ces deux sphères ne soit jamais opérée. Plusieurs de nos contacts ont pointé qu’ils se sentent souvent plus obligés de terminer le travail commencé que lorsqu’ils travaillent au bureau. En effet, ils semblent avoir plus de facilités à laisser du travail pour le lendemain lorsqu’ils ne télétravaillent pas. Kim, Linda et Liesbet notent toutes les trois que, lorsqu’elles se connectent sur le net chez elles, elles consultent automatiquement leur boîte mail. Pour ces travailleuses, il est important qu’elles se fixent elles- mêmes des règles afin que leur travail n’empiète pas sur leur vie personnelle. Ensuite, il est également nécessaire de préciser que le télétravail, même s’il rime avec autonomie bien que partielle, ne rime pas dans tous les cas avec flexibilité. En effet, la manière d’organiser son télétravail ou même les règles entourant le télétravail peuvent en elles-mêmes devenir rigides et comporter un frein pour l’entourage professionnel. Enfin cette autonomie, renvoie à une certaine autogestion de la part du télétravailleur requérant bien évidemment une confiance de la part de la hiérarchie et des collaborateurs. Kim et Liesbeth nous en ont d’ailleurs fait mention. But I still don’t want to change. I have a lot of benefits I think. SD Worx is a very human employer. We get a lot of flexibility; we have to give flexibility as well, so we have to work late. I put on my computer a lot when I’m at home in the evenings. It’s a good balance for me, so I don’t really know what SD Worx could do extra. (Liesbeth, 27 ans) 4.1.3. Supervision et autonomie Un troisième élément que nous avons mis en exergue est la relation entre la supervision du travail par le manager et l’autonomie octroyée au travailleur. Dans le management à distance, il est important que le N+1 prenne davantage le rôle de coach. Au sein de SD Worx, le travail est évalué en rapport avec des objectifs établis et des résultats à obtenir. Pour les télétravailleurs, le superviseur doit avant tout vérifier si les résultats et objectifs sont atteints et, aider et soutenir son collaborateur dans son travail. Les interviewés nous parlent en effet, de ce management fondé sur les résultats laissant davantage de marge d’autonomie, d’un superviseur qui soit plus dans la peau d’un « coach » à l’écoute et qui motive tout en donnant des feedbacks réguliers. I let him know the things that are happening with me because he has to take it all in, and coach me and help me and to stimulate me. So it’s very important that you set some boundaries, that you make some deals with each other about how we are going to handle this because if I don’t see him at all but at the end of year he has to evaluate me and he doesn’t really know me. (Liesbeth, 27 ans) 4.1.4. Concentration Le dernier élément abordé dans cette partie est l’accroissement de la concentration lorsque les travailleurs télétravaillent. De manière unanime, les télétravailleurs rencontrés s’accordent à dire que le fait pour eux de travailler à la maison leur procure davantage de concentration ce qui leur permet d’être plus productifs. « Quand je suis à la maison, je suis plus tranquille. Il y a moins de stress et surtout moins de bruit. » (Michel, 34 ans) Cependant, Linda nous indique que pour certains types de travaux, comme par exemple l’écriture d’article de presse, il est plus facile et plus efficace de les réaliser au bureau. En effet, les
  15. 15. 15 travailleurs peuvent alors tirer bénéfice des idées de leurs collègues avec lesquels ils sont en communication directe. De plus, il faut garder en tête que la majorité des bureaux sont des endroits bruyants dû aux multiples interférences. Kim nous explique alors : « C’est plus facile à la maison qu’ici au bureau parce qu’au bureau on a souvent des téléphones, les meetings qui ne sont pas planifiés. Il y a toujours quelqu’un qui vient et qui doit demander quelque chose qui n’est pas prévu. Alors oui je travaille plus quand je suis à la maison parce que c’est facile mais ce n’est pas la règle que je travaille plus quand je suis à la maison. Ca dépend du travail. (Kim, 29 ans) 4.2. « Le télétravail affaiblit l’attachement du jeune de la génération Y à l’entreprise dans la mesure où il l’éloigne physiquement et psychologiquement de celles-ci » Notre deuxième hypothèse aborde le télétravail sous son angle négatif. Nous sommes partis du principe que le télétravail implique une déspatialisation physique et psychologique dû à un nouvel environnement de travail. Ceci pourrait amener le télétravailleur à éprouver un sentiment de solitude car il se retrouve en rupture avec l'environnement traditionnel de travail et les valeurs de l'entreprise. Pour l'analyse de cette hypothèse, nous mettons en évidence les positions de nos interviewés par rapport aux facteurs d'éloignement à l'entreprise, c'est à dire la perte de socialisation et la perte de l'esprit d'entreprise/d'équipe. Ensuite, nous aborderons le rôle des NTIC et tenterons de savoir s’ils jouent plus un rôle de rattachement ou d'éloignement. Nous terminerons par expliquer la fonction que nous avons relevée dans l'analyse de nos entretiens qui influence le degré d'attachement de l'employé à son entreprise. 4.2.1. La perte de socialisation Le thème de la socialisation est régulièrement abordé dans le monde de la GRH car il joue un rôle essentiel dans l’attachement du salarié à son entreprise. En effet, plus la socialisation entre les travailleurs est assurée, plus le travailleur se sentira proche de son organisation. La génération Y représente une population demandeuse de contacts entre collègues et de travail en équipe. La socialisation est donc un pont important dans l’évolution de leur carrière au sein de l’entreprise. De manière générale, la plupart de nos interviewé ont souligné l'importance d'un environnement de travail agréable et d’une bonne ambiance au sein du l'équipe. Ceci se traduit par des relations entre collègues et des interactions quotidiennes à travers la communication tant formelle qu’informelle. « … Besoin d'un environnement de travail agréable, avoir des outils efficaces, avoir une bonne entente avec les collègues, avoir un bon soutient de la supérieur ». (Anna, 32 ans) Le télétravail et les effets qu’il produit vont également agir sur l'environnement de travail de l'employé. Bien que les NTIC permettent de garder le télétravailleur en relation avec ses collègues, elles restent néanmoins un outil de communication non optimal qui limite fortement les communications informelles entre collègues. En effet, les relations inter collègues sont composées à la fois de communication formelle (qui touche au travail proprement dit) et de communication informelle, permettant de garder un certain équilibre dans le service. Cette communication informelle est un élément indispensable à la socialisation sur le lieu de travail. En effet, la plupart des travailleurs apprécient de pouvoir raconter leur week-end à leurs collègues ou encore raconter une blague afin de construire une relation privilégiée entre eux. «I contact them when I need something, when I have a question work related, but I don’t how everyone’s weekend was. And I miss that a lot, I have to say. For me, it was a very important part of my job» (Liesbeth, 27 ans)
  16. 16. 16 Néanmoins, il est important de noter que certaines structures, comme par exemple le chat entre collègues, sont mises en place afin de maintenir une part de cette communication informelle et de continuer à favoriser la socialisation. De manière générale, se retrouver en situation de télétravail influence donc l’environnement au travail. Les employés se retrouvent généralement seuls face à leur bureau. Bien que leur concentration soit accrue, le contact avec leurs collègues leur manque. C'est la raison pour laquelle, la plupart d’entre eux sont d'accord de respecter un certain équilibre entre la présence au bureau et le télétravail dans le but de garder un contact humain auquel ils accordent une grande importance. 4.2.2. La perte d’esprit d’équipe et de la culture d’entreprise L’aspect humain est, comme nous l’avons vu, un trait important de la vie en entreprise. Les jeunes de la génération Y souhaitent en effet travailler en équipe et se sentir partie intégrante de cette équipe. En analysant nos entretiens, on retrouve fréquemment des mots tels que « cohésion d'équipe », « travailler ensemble », « solidarité », « culture ». Le travail d'équipe et l'esprit d'entraide constituent donc des valeurs essentielles auprès de cette population. Toutefois, il arrive que celles-ci soient mises à mal en situation de télétravail. En effet, l’un de nos interviewés nous raconte de manière très explicite la perte de la cohésion d'équipe que peut engendrer le télétravail. « On partage moins que se soit en terme d'information, que de relation,.., la solidarité entre nous est moins présente quand on télé-travaille » (Evy, 32 ans). Finalement, cette nécessité de cohésion et de confiance au sein d’une équipe se reflète directement sur le travail quotidien de ces salariés SD Worx. En effet, Kim nous explique l'importance de garder le contact avec ses collègues afin de réaliser son travail et de se sentir impliquée dans son l’entreprise. De plus, lorsque l’employé est en télétravail, il ne dispose pas toujours de toutes les informations et doit donc pouvoir être en contact avec les personnes à l’intérieur du bureau afin d’assurer l’efficacité du travail. 4.2.3. Le rôle des NTIC Dans la littérature, nous avons souligné l'importance des NTIC, celles-ci constituant une des caractéristiques nécessaires à la bonne mise en œuvre du télétravail. Véritables outils relationnels et logistiques entre l'employé en situation de télétravail et l’entreprise, ces nouvelles technologies de communication permettent de réduire la distance psychologique qu'induit le télétravail. Les programmes informatiques de l'entreprise, le chat, l'email, l'intranet, le GSM sont les objets le plus souvent utilisé afin de maintenir le contact. « Il faut bien dire que le travail reste le même. On reste constamment en contact avec nos collègues». (Michel, 34 ans) Toutefois, les NTIC comportent un certain risque. Si dans un premier temps, elles permettent de garder le contact avec l'entreprise, elles peuvent rapidement « enchainer » le travailleur à son organisation, ce dernier ne sachant plus distinguer sphère privé et sphère professionnelle. Comme nous l’avons expliqué dans l’hypothèse précédente, il est important que le télétravailleur et l’employeur décident ensemble de certaines règles empêchant de tomber dans les excès. Notre attaché de Sell nous explique: « you have to guard your boundaries better because you keep on working ».(Liesbeth, 27 ans) 4.2.4. Le télétravail, une question de fréquence? Le degré de déspatialisation qu'induit le télétravail est fonction notamment de la fréquence de l'arrangement. Cela définit l'ampleur des conséquences de la relation à l'emploi, notamment en
  17. 17. 17 termes de socialisation (Taskin, 2006). Kurlan et Cooper en 2002 avait conclut: « Au plus un individu travaille à distance, au plus il se sentira isolé. ». Dans nos entretiens, nous avons remarqué que les travailleurs désirent garder une certaine présence au sein de l’entreprise. En effet, ils ne sont pas intéressés par la possibilité de travailler 4 jours/semaine à domicile, cela notamment parce qu'ils préfèrent entretenir une relation avec leur entreprise basée avant tout sur un contact humain. Dans le service de « payroll » à Bruxelles, le projet du télétravail vient d'être implanter et est pratiqué à très basse fréquence (2 fois par mois). Jusqu’à présent, le service n'observe aucune différence relationnelle entre le télétravailleur et le reste du service depuis que le programme est mis en place. Toutefois, ils gardent bien à l'esprit que ceci est fonction de la fréquence du télétravail. « Si la fréquence était augmentée, se serait dommage. On perdrait de la qualité de travail et il y aurait également une perte au niveau de la cohésion d'équipe qui est très important dans le service ». (Evy, 32 ans) Pour conclure, le télétravail envisagé dans sa forme la plus extrême, c'est à dire à très haute fréquence, nuit à l'attachement de l'employé à son entreprise. Comme Monsieur Taskin l'explique, le degré de la fréquence d'arrangement est le déterminant principal dans la relation de l'emploi et dans la socialisation des employés. Toutefois, envisagé dans une perspective très modérée comme chez Sd Worx Bruxelles ou moyenne fréquence comme chez Sd Worx Anvers, il peut être maitrisé facilement s'il est bien encadré. Le tout réside dans la « capacité de gestion de la dé-spatialisation ». Toutefois, d'autres facteurs peuvent également influer sur la bonne réalisation de cette pratique RH, comme par exemple la taille du service. Un télétravailleur d'un service de grande taille n'aura pas le même degré d'attachement à l'entreprise qu'un télétravailleur d'un service de petite taille. 4.3. Analyse complémentaire Suite à nos entretiens, nous nous sommes rendu compte, que de nombreux éléments pertinents n’abordant pas les deux hypothèses précédentes ressortaient. Dès lors, il nous est apparu opportun de les analyser car leur impact pourrait être non négligeable dans le développement de ce travail. 4.3.1. Une différence intergénérationnelle faible, voire inexistante Dans nos hypothèses nous nous sommes concentré sur la génération Y alors que selon les auteurs consultés nous pouvons distinguer 4 catégories de travailleurs à savoir les « générations X » et « Y », « les baby-boomers » ou encore « les vétérans » qui possèdent des caractéristiques, des attentes et des besoins différents. Cependant, les entretiens réalisés chez SD Worx nous révèlent que les travailleurs de la génération Y ne perçoivent en aucun cas ces différences. La responsable du service payroll à Bruxelles complète : « Ce n'est pas l'âge qui influence les attentes mais les profils des candidats. Quand on recrute, on cherche des personnes ayant le même profil pour obtenir une certaine connivence entre collègues. Selon moi, une personne de 20 ans, peut avoir les mêmes idées/attentes qu'une personne de 50 ans, l'âge n'est pas un critère. Ce n'est pas à ce niveau là que cela se situe ». (Patricia, chef de service, 38 ans) Comme nous pouvons le constater les travailleurs de cette entreprise semblent posséder une vision commune, ce qui constitue un élément important à prendre en compte et cela pourrait dès lors aussi signifier que nos hypothèses ne sont pas seulement valables pour la « génération Y » au sein de SD Worx mais bien pour l’ensemble des 4 catégories répertoriées.
  18. 18. 18 4.3.2. Le télétravail, une solution d’avenir ? Un second élément important qui est ressorti tout au long de nos entretiens concerne certains avantages liés au télétravail. En effet, les effets positifs de cette pratique sont souvent plus nombreux. Mais, comme il a été dit précédemment, la bonne application du télétravail est liée à une fréquence adaptée. Nos contacts nous ont, pour la majorité, exprimé les mêmes avantages du télétravail mais ont également fait ressortir des solutions aux problèmes qu’ils rencontrent tout au long de la journée. L’avantage principal du télétravail est, comme nous l’avons explicité plus haut, le gain de temps grâce à l’économie de trajets lourds et couteux ainsi que la diminution de la fatigue due aux longues distances. De plus, un autre avantage est sans aucun doute les différents types de télétravail qui permettent de trouver une solution adaptée à sa propre situation. Ainsi il est possible de travailler un, voire plusieurs jours à la maison ce qui peut être avantageux par exemple en cas de neige ou encore lorsque l’on est malade et que travailler à l’entreprise n’est pas des plus appropriés. Au fil du temps, nous observons que les télétravailleurs ont pris goût à cette pratique RH actuelle et ne souhaitent plus revenir à leur situation initiale. C’est en quelque sorte devenu un critère de choix comme l’illustre ce bref passage : « Si je change ce sera beaucoup plus près et aussi la possibilité de travailler a la maison ». (Kim 29 ans) En outre, le télétravail rencontre de nombreux avis positifs car il répond également aux grands enjeux actuels, tout d’abord en matière environnementale de par son respect de l’écologie mais aussi et surtout en respectant l’humain dans son milieu. « Ainsi, le télétravail apporte le bonheur au travail et le bonheur en dehors du travail, la qualité de vie des télétravailleurs augmente ainsi que la performance en entreprise » (Tremblay, 2001). Mais n’oublions pas qu’outre les divers avantages connus et reconnus, il faut faire attention aux points sensibles que la recherche a mis en exergue. Ainsi dans certains cas de télétravail, les individus n’ont plus complètement le sentiment d’appartenir à leur société (Davenport et Pearlson, 1998). Cette élément n’est d’ailleurs pas passé inaperçu lors des entretiens, c’est pourquoi, il est nécessaire que le télétravail soit mis en place selon des règles rigoureuses et qu’il soit continuellement surveillé afin de ne pas se faire surprendre par des effets négatifs qui pourraient apparaitre à plus long terme. Le télétravail ne doit en aucun cas devenir synonyme de désattachement à l’entreprise. L’entreprise se doit de maintenir les notions d’implication, de communication, de valeurs et de mettre à disponibilité tous les outils nécessaires pour que le salarié continue de s’identifier à l’entreprise. La distance entre le domicile et le lieu de travail via l’utilisation des nouvelles technologies ne doit donc en aucun cas entravé ces éléments. Le télétravail peut en effet apporter de nombreux avantages et solutions face aux problèmes rencontré mais s’il peut aussi être une source non négligeable de problèmes si l’entreprise ne fait pas en sorte de s’adapter a ce nouveau mode d’organisation du travail.
  19. 19. 19 5. Critiques Dans la lignée d’un travail réflexif ayant accompagné l’analyse que nous venons de vous présenter, il serait judicieux pour la cohérence de notre travail de procéder à une certaine ouverture critique. L’une des première critiques que nous pourrions formuler consiste à se demander si le télétravail participe finalement bien au renforcement de l’attachement de la génération Y par le fait même des attentes et spécificités que la littérature lui attribue. Dans la continuité de ce que mentionnaient Pichault et Pleyers, nous pourrions nous demander dès lors si nous n’avons pas plutôt affaire à une diversité des parcours professionnels, des profils familiaux, d’un effet de genre,… qui pourraient justifier que les télétravailleurs soient plus attachés à leur entreprise, dans la mesure où celle-ci a su leur proposer une solution correspondant à leur profil. Nous nous questionnons donc sur le potentiel « réducteur » et dangereux d’assimiler l’effet de génération à l’influence du télétravail dans l’attachement à l’entreprise. Tout ceci pouvant conduire à ce que l’on traite une personne sur base d’a priori propres à une génération à laquelle elle appartient, et non pas sur son parcours et ses attentes personnelles qui pourraient finalement justifier que le télétravail concerne et favorise l’attachement de la génération X, Y ou encore celle des baby-boomers. Une seconde ouverture critique que nous pourrions formuler renvoie d’une part au contexte organisationnel, car nous avons, en effet, décidé de concentrer notre travail sur une et même structure organisationnelle, SD Worx, s’accompagnant donc d’un télétravail généralement organisé de manière identique ; et d’autre part à la taille des services étudiés et à « l’interdépendance » des employés entre eux dans leur travail. En effet, nous avons interrogés des travailleurs d’un petit service à Bruxelles, dans lequel les personnes étaient davantage interdépendantes dans la réalisation de leurs tâches quotidiennes, ce qui justifiait une fréquence faible de télétravail. Tandis qu’à Anvers nous avons interrogés une personne qui ne savait pas dire exactement de combien de personnes le service est composé, et dont le projet était suffisamment individuel pour que cette dernière ne pense pas qu’un remplaçant lui soit affecté lors de son départ en congé de maternité. La fréquence modérée de télétravail à Anvers se justifie ainsi uniquement par le besoin de garder un contact « social », avec l’entreprise, les collègues,… Enfin, et ceci étant bien mis en évidence dans notre analyse, si le télétravail favorise l’attachement à l’entreprise c’est aussi parce qu’il est réalisé à faible fréquence, permettant ainsi d’établir un équilibre entre d’une part, le télétravail répondant à certaines attentes et d’autre part, le contact à l’entreprise et aux collègues. Cette ouverture critique qui vient de vous être exposée participe donc, selon nous, à la justification du fait que nous n’avons trouvé aucune réelle différence entre l’attachement des télétravailleurs et des non-télétravailleurs à leur entreprise.
  20. 20. 20 6. Conclusions Tout au long de cette analyse, nous vous avons avancé différents arguments en vue de répondre à notre question de recherche : Est-ce que le télétravail est considéré comme un facteur d’attachement de la génération Y à son entreprise ? Suite au développement de notre première hypothèse, nous pouvons conclure que le télétravail répond généralement aux attentes de la génération Y mais selon certaines conditions. En effet, cette jeune génération est caractérisée par une haute demande d’autonomie et de flexibilité dans son travail. SD Worx est en mesure d’assouvir cette requête mais à condition que cette flexibilité soit réciproque. En d’autres termes, l’entreprise accorde sa confiance aux télétravailleurs quant à l’organisation de leur travail mais elle attend en retour des résultats performants. Cette flexibilité souvent perçue comme un avantage de taille peut cependant être à double tranchant. Le télétravailleur et l’entreprise doivent préalablement fixer des règles rigoureuses afin d’opérer une « déconnexion » et par conséquent, faire en sorte que le devoir professionnel n’empiète pas sur la sphère privée. Le télétravail est donc un atout permettant de concilier plus facilement la vie privée et la vie professionnelle à condition qu’il soit régulé. Notre seconde hypothèse traitait, quant à elle, d’effets négatifs que pouvait amener le télétravail, tels que l’affaiblissement du lien d’attachement à l’entreprise dû à une faible socialisation. La génération Y est souvent considérée comme une génération sociable, souhaitant travailler en équipe mais via des canaux informels, contrairement aux générations plus âgées. Notre analyse a en effet mis en exergue ce besoin de contact avec les collègues, ce besoin de relations humaines. Les télétravailleurs considèrent qu’être absent physiquement de l’entreprise plus de deux jours par semaine nuirait à leurs relations avec leurs collègues, à l’ambiance générale de l’équipe et par conséquent à l’attachement même à leur entreprise. Bien que les NTIC soient adéquatement développées et permettent aux travailleurs de rester facilement en contact, elles ne seront jamais aussi optimales qu’une conversation directe traditionnelle, c’est-à-dire sans intermédiaire technologique. De manière générale, les travailleurs utilisent ces nouvelles technologies pour des matières relatives au travail, mais les discussions informelles entre collègues qui rendent le travail plus humain sont mises de côté. Le télétravail ne devrait dès lors avoir d’impact sur la socialisation et l’attachement à l’entreprise que lorsqu’il est réalisé de manière intensive. Troisièmement, comme cela a été exposé dans les critiques, nous nous questionnons sur le fait que le télétravail comme facteur d’attachement à l’entreprise puisse ne pas être un effet de génération mais plutôt un effet de profil. Dans cette analyse, nous n’avons malheureusement pas eu le temps, ni les moyens d’approfondir cette supposition, mais il serait intéressant à l’avenir d’explorer les effets de cette pratique RH sur l’attachement des générations plus mûres. De plus, alors que la littérature indique que le télétravail attire une population majoritairement masculine, nous avons observé l’effet inverse dans nos entretiens. Dès lors, nous pouvons nous demander si nous ne sommes pas confrontés à un effet de genre. Finalement, il nous semble important de mentionner notre intérêt pour la thématique du télétravail. Notre analyse nous a permis d’élargir notre regard sur cette pratique et de nous rendre compte des enjeux considérables qu’elle a sur l’organisation du travail. Le télétravail est un concept qui doit être durement maitrisé avant de pouvoir être appliqué afin de contrecarrer ses influences négatives. De plus, appartenant nous-mêmes à la génération Y, il a été intéressant de confronter nos supposées attentes avec ce que le monde du travail aura à nous offrir dès l’année prochaine.
  21. 21. 21 7. Bibliographie CHARLES-PAUVERS, B., (1998), Concilier implication organisationnelle et relation d’emploi flexible? , pp. 338 – 350, in: Allouch J. et Sire B. (dir.) Ressources Humaines: une gestion éclatée, Paris, Economica. DEJOUX, C. , WECHTLER H., (2011), Diversité générationnelle: implications, principes et outils de management, Management & Avenir, 2011/3 - n° 43 pp. 227-238. GLAUDE, M., JAROUSSE, J.-P., (1998), L’horizon des jeunes salariés dans leur entreprise. In: Economie et statistique, N°211, pp.23-41. GRAY, M., HODSON, N., GORDON, G. (1995). Teleworking Explained, Chichester: John Wiley & Sons. LARGIER, A. (2001). Le teletravail : Trois projets pour un même objet, Réseaux [En ligne], n°106, mis en ligne en 2001, consulté le 27 octobre 2012. URL : http://www.cairn.info/revue-reseaux- 2001-2-page-201.htm MEYSSONIER, R., (2006), La gestion des formes d’attachement des salariés à leur entreprise, in TREMBLAY, M., La mobilisation des personnes au travail, Montréal, éditions Gestion, coll. Racines du savoir, pp. 330-359 MEYSSONNIER, R., (2005), L’attachement du salarié à l’entreprise: proposition d’une échelle de mesure, doctorante, CEROG – IAE, Université Paul Cézanne Aix – Marseille 3, Institut d’administration des entreprises PICHAULT, F., PLEYERS, M., Pour en finir avec la génération Y… Enquête sur une représentation managériale, Actes du XXIe congrès de l'AGRH, 2010. PORTER, L. W., STEERS, R. M., MOWDAY, R. T., (1979), The measurement of organizational commitment, Journal of Vocational Behavior, 14, pp. 224 – 247. QUIVY, R., VAN CAMPENHOUDT, L., Manuel de recherche en sciences sociales, Paris, Dunod, 3°éd, 2006, 256p. REY, C., SITNIKOFF, F., (2006) Télétravail à domicile et nouveaux rapports au travail, Revue Interventions économiques [En ligne], 34/2006, mis en ligne le 1er juillet 2006, consulté le 7 octobre 2012. URL: http://interventionseconomiques.revues.org/697 SABA, T., (2009), Les différences intergénérationnelles au travail : faire la part des choses, in Gestion, Vol. 34, pp. 25-37. STRAUSS, W., & HOWE, N. (2000), Millennials Rising: The Next Great Generation: Vintage, First Edition. TASKIN, L. EDWARDS, P. (2007). The possibilities and limits of telework in a bureaucratic environment: lessons from the public sector, New Technology, Work and Employment, Vol. 22, n°3, pp. 195-207. TASKIN, L., DE NANTEUIL, M., Perspectives critiques en management, Bruxelles, De Boeck, 2011 TREMBLAY, D.-G. (2006). Télétravail, travail nomade, e-work et travail à domicile : les enjeux actuels, Revue Interventions économiques [En ligne], n°34, mis en ligne le 01 juillet 2006, consulté le 28 octobre 2012. URL : http://interventionseconomiques.revues.org/658
  22. 22. 22 8. Annexes 8.1. Figure
  23. 23. 23 8.2. Guides d’entretiens 8.2.1. Télétravailleurs Thèmes Indicateurs Questions Généralités - Âge - Formation - Expérience - Famille - Déplacements Pouvez-vous vous présenter en quelques mots ? -Âge -Formation -Fonction -Expérience professionnelle -Situation familiale -Horaire de travail (en et hors télétravail) -Durée habituelle domicile-travail Attachement - Attentes -Motivations - Relations - Revendications - Futur - Différences générationnelles - Implication Comment définiriez-vous votre travail idéal ? -Attentes/motivations -Rapports avec organisation/collègues/supérieurs -Revendications/demandes sur travail actuel Où vous voyez-vous dans un futur plus ou moins proche ? -Carrière dans la même entreprise -Futur dans 5, 10, 20 ans -Combien de temps en moyenne dans une entreprise Quels sont vos rapports avec vos collègues plus âgés ? -Différences générationnelles -Attentes -Problèmes éventuels De quelle manière vous impliquez-vous dans l’entreprise ? -Implication -Prise de décisions/tâches quotidiennes -Valeurs -Productivité Télétravail - Début TT - Raisons - Avantages/inconvénients -Nouvelle organisation - Satisfaction - Vie privée/professionnelle - Relations - Supervision - Implication - Suivi de l’entreprise - Préparation au TT - Formations spécifiques Quand avez-vous débuté le télétravail ? Avez-vous déjà pratiqué le télétravail auparavant ? -Circonstances -Raison principale télétravail Que pensez-vous de votre situation de télétravailleur ? -Avantages/inconvénients -Perception dans l’entreprise -Changements/aménagements -Socialisation -Satisfaction -Réponse ou non aux attentes Comment gérez-vous le télétravail à domicile ? -Équilibre vie privée et professionnelle -Difficultés -Différence domicile-bureau En tant que télétravailleur, quels sont vos rapports à l’entreprise ? -Évolution collègues/supérieurs/organisation -Évolution implication -Rôle de l’éloignement Comment s’effectue la supervision de votre travail lorsque vous télétravaillez ? -Contrôle -Supérieur -Management Qu’est ce qui est mis en œuvre par l’entreprise pour assurer le bon suivi du télétravail ? -Préparation préalable -Formations -Procédures
  24. 24. 24 8.2.2. Non-télétravailleurs Thèmes Indicateurs Questions Généralités - Âge - Formation - Expérience - Famille - Déplacements Pouvez-vous vous présenter en quelques mots ? -Âge -Formation -Fonction -Expérience professionnelle -Situation familiale -Horaire de travail -Durée habituelle domicile-travail Attachement - Attentes -Motivations - Relations - Revendications - Futur - Différences générationnelles - Implication Comment définiriez-vous votre travail idéal ? -Attentes/motivations -Rapports avec organisation/collègues/supérieurs -Revendications/demandes sur travail actuel Où vous voyez-vous dans un futur plus ou moins proche ? -Carrière dans la même entreprise -Futur dans 5, 10, 20 ans -Combien de temps en moyenne dans une entreprise Quels sont vos rapports avec vos collègues plus âgés ? -Différences générationnelles -Attentes -Problèmes éventuels De quelle manière vous impliquez-vous dans l’entreprise ? -Implication -Prise de décisions/tâches quotidiennes -Valeurs -Productivité Télétravail - Début TT - Raisons - Avantages/inconvénients -Nouvelle organisation - Satisfaction - Relations - Supervision - Implication - Suivi de l’entreprise - Culture organisationnelle Pourquoi ne télétravaillez-vous pas ? Avez-vous déjà pratiqué le télétravail auparavant ? -Circonstances -Raison principale de non- télétravail Que pensez-vous du télétravail ? -Avantages/inconvénients -Perception dans l’entreprise -Changements/aménagements -Socialisation Avez-vous des collègues télétravailleurs ? -Difficultés -Différence domicile-bureau -Impact sur l’équipe/sur soi -Satisfaction En tant que salarié ne télétravaillant pas, quels sont vos rapports à l’entreprise ? -Carrière - implication Comment s’effectue la supervision de votre travail ? -Contrôle -Supérieur -Management Selon-vous, comment se développe la culture d’entreprise ? -Préparation préalable -Formations -Procédures
  25. 25. 25 8.3. Entretiens 8.3.1. Entretien 1 – Linda – SD Worx Anvers - Télétravailleuse Contexte : L’entretien s’est bien passé, nous étions face à une jeune femme dynamique qui, malgré la barrière de la langue, a essayé de répondre à nos question du mieux qu’elle pouvait car « elle aussi est passé par là ».Elle semblait malgré tout un peu déconcertée du fait que Monsieur Swinnen lui avait annoncé cet entretien la veille à 23h alors qu’elle dormait déjà, « car étant enceinte elle est plus fatiguée » , alors que ce dernier nous avait confirmé cet entretien la veille en matinée. Vous avez étudié à Anvers ? Non à Bruxelles à la VUB : psychologie du travail (organisatie en arbeid psychologie) Et vous, vous étudiez quoi ? Nous, on fait quelque chose de différent mais on a le même cours. Moi je suis en GRH 2e master… et moi en master 1 en sciences de gestion management. Ok, je pense que moi j’ai fait la même chose que vous… Oui mais après il y a aussi psychologie du travail qui est encore différent car GRH c’est assez récent à l’université. Ca n’existait pas avant… Voilà ca n’existait pas avant et c’était vraiment aussi le psychologue du travail qui faisait les fonctions RH. C’est pas 5 ans ? C’est cinq ans aussi. Vous avez fait de la psychologie au début ? On peut faire psycho en 1e bac mais après on peut faire aussi sciences humaines et sociales. On peut choisir aussi un bac plus en gestion. Ha ok, chez moi c’était 3 ans de psychologie après encore un mélange de ressources humaines et psychologie. Ben voilà pour commencer, c’est un travail sur le télétravail. Et donc pour commencer cet entretien est-ce que tu peux te présenter…si je peux te tutoyer ? J’ai jamais appris à vouvoyer en français, j’y arrive même pas. Ok, est-ce que tu peux te présenter en quelques mots ? « Oui, je suis Linda, je travaille déjà presque depuis 5 ans chez SD, d’abord comme consultant de recrutement chez Dip c’est une petite partie de SD Worx. Et depuis 4 ans, je pense ici, sur le centre de connaissances. Oui, j’ai étudié la psychologie du travail et oui… je travaille sur rewards compensation and benefit, alors c’est des études de salaire, de voiture de société, développer des trainings, des formations sur par exemple comment il faut payer les gens, ce qui est important, ce qui n’est pas important, stratégie sur les salaires. C’est un peu de l’audit salarial ?
  26. 26. 26 Non, ce n’est pas vraiment cela, c’est plutôt le côté soft, la stratégie, par exemple le plan des cafétérias, on dit cela en français ? Payer de façon flexible, par exemple, moi je suis encore jeune, je suis enceinte. Ce qui est intéressant pour moi c’est d’avoir une voiture assez grande et avoir l’argent et avoir assez de congés, mais pour des autres personnes par exemple des gens âgés qui habitent tout près et qui n’ont pas d’enfants. Ils n’ont pas besoin d’une voiture assez grande mais une petite voiture ou peut-être un vélo. Alors comment peut-on payer des gens avec un autre mode de vie, comment peut-on les d’une même façon mais avec des autres avantages. C’est un des exemples, et on travail là-dessus. Travail flexible, salaire flexible. Et juste par curiosité, vous avez quel âge ? 29. Donc, formation, expérience professionnelle… donc votre situation familiale, là vous êtes enceinte, vous êtes mariée?, vous avez d’autres enfants ? Je n’ai pas encore des enfants, j’habite ensemble avec mon copain, déjà quelques années. On a acheté une maison et maintenant c’est le premier bébé, c’est pour dans 5 mois, j’ai encore le temps. Vous savez déjà : garçon, fille ? Non, on ne sait pas encore, c’est encore un peu trop tôt. Je suis à 15 semaines maintenant, presque 4 mois alors… on verra. Et au niveau de vos horaires de travail ? Vous faites quels horaires plus ou moins ici ? Moi, je commence vers 8h, 8h30 au matin et je termine vers cinq heures, cinq heures et demie. Ca dépend si je prends une pause un peu plus longue à midi je travaille un peu plus longtemps. Si je suis fatiguée, j’arrête…aller si cela ne va pas, ca ne va pas… Ils sont très flexibles ici et nous avons des objectifs, c’est le plus important. C’est plutôt les résultats que les moyens… Oui, oui certainement Et vous habitez où ? C’est des questions plus personnelles… Non, ce n’est pas grave Pour savoir un peu évaluer combien de temps vous mettez pour…. Ah, c’est un problème, j’habite tout près de Bruxelles, à Melsbroek. Je ne sais pas si vous connaissez. Pas exactement C’est quand même à 50 km d’ici. Je dois prendre l’autoroute, ici à Anvers, il y a beaucoup de trafic. C’est toujours bloqué surtout tout près d’ici. Il n’y a pas beaucoup de parking non plus, le parking est payant et le matin c’est minimum une heure de route, 1 heure, une heure et demie. Le soir aussi parfois un peu plus, ca dépend… Alors au début je travaillais un jour/semaine à la maison, et maintenant j’essaye deux jours par semaine, je trouve cela un peu trop. Alors de temps en temps, je travaille d’une petite office (un petit bureau…) à Vilvorde aussi de SD Worx, mais il y a des places flexibles là-bas alors si j’ai pas de meeting ici, je peux aller travailler là-bas. Et pourquoi deux jours vous trouvez ca trop ?
  27. 27. 27 C’est ennuyant…Aller, je suis toute seule à la maison, il n’y a personne pour parler et il faut répondre au téléphone, aussi dès qu’ils ne me voient pas, ils me téléphonent, mais ce n’est pas la même chose. Pendant toute la journée, je suis toute seule et pendant l’hiver ca coûte aussi beaucoup de chauffer toute la maison. Oui, 10 minutes de route pour aller à Vilvorde, ce n’est pas beaucoup. Alors je peux déjà dormir une heure de plus. C’est une bonne alternative ? Oui, voilà et comme ca aussi je fais connaissance avec des autres gens, c’est bien pour le réseau professionnel et… oui ce sont des autres gens, une autre place. Là ils travaillent très fixe, alors ils commencent à 8 heures le matin. Ils mangent à midi jusque midi trente-cinq. Ils ont fini vers 5h, 5h et demie, alors cela m’aide aussi de mettre dans une autre équipe. Vous travaillez donc un jour par semaine chez vous, un jour à Vilvorde, donc pendant deux jours vous ne travaillez pas ici ? Oui, minimum. Par exemple, cette semaine-ci j’ai dû aller à un team building alors hier j’étais partie, avant-hier aussi une demi-journée. Demain je travaille à la maison et le vendredi j’ai un rendez-vous à Bruxelles, alors je vais travailler toute la journée là-bas car cela ne vaut pas la peine d’aller à Bruxelles et de retourner, je vais perdre plus qu’une demi-journée pour un meeting d’une heure, alors je pars le matin et j’y reste toute la journée. Je dois aussi prendre le train, c’est plus facile d’aller en transport public à Bruxelles c’est le centre Il y a des parkings ici ? Oui, c’est une drôle de situation. En fait, il y a des parkings ici pour les consultants ils ont une place fonctionnelle c’est-à-dire que s’ils sont ici, ce qui n’est pas souvent, ils peuvent se garer ici dans un parking SD Worx mais il n’y en a pas assez. Alors on a trois parkings, un de SD Worx, un qui loue mais c’est pas très bien organisé là, ou encore un « Q-park » c’est un parking comme à Bruxelles payant assez cher. Je pense que c’est 20 euros par jours. Et après cinq ans d’ancienneté environ, on reçoit un parking , un des trois. Oui mais 5 ans c’est beaucoup… Et du coup là ca fait cinq ans ? Presque… Non, 4 ans à peu près, 4,5 ans. Mais ce qui est un avantage, il y a beaucoup de gens qui travaillent mi-temps ou en 4/5 alors il y a des backups et moi je suis backup de quelqu’un qui n’est pas souvent ici, qui travaille beaucoup à la maison deux fois par semaine minimum qui vient pas toujours en voiture alors je peux prendre sa place. Le mercredi comme il y a beaucoup de gens qui travaillent 4/5 on peut se garer ici tout près dans un garage de SD Worx et pendant les congés on peut faire ca aussi. Mais alors, c’est vraiment venir assez tôt pour avoir une place, mais il y a beaucoup de gens qui se plaignent car eux ils n’ont pas de place. S’ils ont l’habitude d’avoir une place mais de venir plus tard, c’est un peu difficile. Et du coup il y a beaucoup de personnes qui ont moins de cinq ans d’ancienneté ici ? Oui quand même, cinq ans c’est pas... Vos collègues, ils viennent de Bruxelles ou alors c’est plutôt des anversois ? Ca dépend. Ici il y en a beaucoup qui viennent d’Anvers, qui viennent à vélo même s’ils ont une voiture de société et un parking. C’est plus facile, ca va plus vite, oui mais pendant l’hiver c’est différent Oui mais c’est un peu…il y en a partout, mais les gens qui travaillent chez SD Worx et qui habitent plutôt en Wallonie ou dans le centre ils travaillent à Bruxelles où ils essaient de travailler dans une
  28. 28. 28 office ou une agence sd works mais plus près. Je ne sais pas combien d’agences il y a mais il y en a quand même quelques-unes un peu partout dans le pays. Une question un peu plus générale… comment décrieriez-vous votre travail idéal ? (le contenu ou les heures ?) Il répond à quel critère pour vous? Par rapport à votre vie, répond-t-il à certaines attentes de votre part… Cela doit être possible de travailler à la maison si c’est nécessaire et régulièrement. Je pense, si jamais je change de job, je demanderai s’il est possible de travailler à la maison. S’ils disent non je pense que je vais hésiter, minimum un jour, ca ne doit pas être tout les jours, plus près de la maison, maximum 20 km, accessible, en voiture en transport public. J’aimerais quand même avoir une voiture de société. Cela coûte cher, c’est un bon avantage. Et pourquoi vouloir absolument travailler un jour à la maison ? A quoi cela répond, qu’est-ce que cela vous permet ? Cela me permet par exemple si quelqu’un doit passer pour l’entretien du mazout, il arrive vers 8h le matin, je ne travaille pas encore à cette heure-là mais je peux être à la maison. Si je dois venir travailler ici, c’est pas possible car je dois partir vers 7h. Je peux dormir plus longtemps, ce qui est agréable aussi. Quand je travaille à la maison je peux dormir une heure de plus. Et je commence encore plus tôt que à Anvers, et je peux finir une heure plus tôt, ce que je ne fais pas et je peux travailler plus longtemps, par exemple le midi je peux faire la vaisselle ou je peux cuisiner. C’est le seul jour que je peux cuisiner pour mon copain car il travaille tout près de la maison alors il est toujours là quand j’arrive. Alors c’est lui qui fait le ménage et c’est moi qui en profite. Mais alors je peux quand même essayer de faire quelque chose pour lui. Pour le reste, c’est plus calme, je mets toujours tout ce que je dois faire concernant des analyses statistiques ou quelque chose avec des chiffres ou quelque chose avec de la concentration, je la fais à la maison. Et tous les meetings sont centrés sur les jours que je dois être ici. Et aujourd’hui, je suis ici toute la journée, demain et après- demain pas, alors c’est un meeting après l’autre. Une grosse journée… Ben, ça va… c’est qu’une journée. Par rapport à ces attentes, vous pensez que SD Worx répond en grande partie aux attentes que vous pourriez avoir par rapport à un travail qui serait pour vous plutôt idéal ? Oui et non parce que c’est encore à Anvers et c’est quand même 3 à 4 fois par semaine que je dois faire 100km par jour. C’est un peu lourd. C’est plus les déplacements qui vous posent problème ? Oui, c’est plutôt cela. L’ambiance, culture, flexibilité, ca c’est très bien ici et surtout ici dans notre équipe. Je ne pense pas que c’est partout comme ca. C’est aussi parce que pour mon travail je dois être flexible, mais mon travail peut aussi être réalisé d’une façon qui est flexible pour moi. Par exemple si je ne me sens pas bien parce que j’ai des nausées, le matin je peux venir un peu plus tard et ca c’est aussi quelque chose qui est très avantageux ici. Mais c’est pas partout chez SD, il y a des gens comme les consultants de payroll qui travaillent avec des clients. Ils doivent être accessibles de huit heures au matin jusque midi et de une heure jusque cinq heures. Mais je pense que c’est aussi possible de faire ca à la maison. Et vous dites ici qu’au niveau de l’ambiance, la culture, avec les collègues, les relations sont très bonnes. Est-ce qu’il y a quelque chose qui a changé par rapport à ca du fait que vous êtes en télétravail maintenant ? Vous percevez des différences ? Comment ca a évolué ?
  29. 29. 29 Non, de temps en temps je vois des gens que j’ai plus vus pendant une ou deux semaines parce que quand j’étais à la maison, ils étaient ici et inversement aussi. Mais non, si on est ici on va manger ensemble, avec tout le monde qui est là et si j’ai pas vu mes collègues pendant des jours, ils m’envoient aussi un e-mail pour voir si tout va bien et pour voir quand nous serons là tous pour aller manger le midi mais cela n’a pas vraiment changé. Parfois, on arrive ici, il n’y a personne. Parfois on arrive ici, tout le monde est là. C’est très fluctuant, avant tout le monde était là. Il n’y avait pas trop de monde mais pas trop peu non plus et maintenant comme aujourd’hui c’est très calme mais demain c’est possible qu’il y a trop de monde et qu’il n’y a même pas assez de place pour s’asseoir. C’est pas trop bien organisé mais aller sur un autre étage ou on rentre à la maison. C’est un peu pessimiste comme question mais qu’est-ce qui peut vous faire quitter ce travail ici ? La distance, je n’aime pas conduire et surtout pas 100 km par jour et surtout avec des enfants. J’ai cherché une crèche ouverte de 7h le matin à 7h le soir. C’est pas facile. 7h30 jusque 6h30 ou 7h jusque 6h. Donc pas dans vos horaires… Non Mais donc vous voyez à long terme pouvoir trouver une solution ? Mais maintenant mon copain il peut s’arranger comme il habite tout près. Dans le futur je sais pas, je verrai. Si je change ce sera beaucoup plus près et aussi la possibilité de travailler à la maison . Dans votre bureau de Bruxelles où vous travaillez parfois, comment se passent vos relations avec vos collègues à ce niveau-là? Ce sont des gens que vous voyez souvent, que vous connaissez un peu plus que ? Là à Vilvorde ? Oui Ben, je ne les connais pas vraiment. C’est pas la même chose parce que eux ils se voient tous les jours et alors moi je viens de temps en temps une fois par semaine. Parfois, je pars plus tôt pour un rendez-vous je sais pas où, parfois je suis là deux jours. C’est différent, c’est pas mon team, ils ne font pas le même boulot que moi. Ils ont pas les mêmes problèmes que moi. Ils ont le même âge que moi ce qui est quand même plus facile, ici ils sont plus âgés pour la plupart. Les relations…ils ne sont pas tellement intimes mais ce n’est pas grave non plus. Vous n’avez jamais pensé par exemple à demander de pouvoir changer avec Vilvorde ? Non parce que c’est une agence avec des consultants… C’est une autre fonction ? Oui en fait c’est une agence, PME ? Ils sont responsables pour les PME dans les environs pour le payroll et c’est la seule chose qu’ils font c’est ca. Ce n’est pas intéressant pour vous ? Non, de temps en temps c’est possible d’avoir un rendez-vous avec un de mes collègues ici qui habite aussi dans le centre. Pour se voir là-bas c’est possible aussi mais comme la plupart travaillent et habitent à Anvers, c’est un peu bizarre pour eux de venir là-bas.
  30. 30. 30 Et vous disiez qu’ici vous avez plus de collègues qui sont plus âgés finalement ? Pas beaucoup plus mais je suis quand même la plus jeune. Et vous percevez une différence par rapport à attentes, par rapport au travail ? Est-ce que eux sont en télétravail ? Ils ont des enfants et ils habitent tout près alors, par exemple Lorenzo il ne travaille presque jamais à la maison. Comme là, c’est pas calme avec les enfants, il doit se lever quand même pour apporter les enfants à l’école donc s’il est là dans sa voiture ca ne vaut pas la peine de retourner à la maison alors pour lui c’est la même chose de venir ici ou de rester à la maison. Il n’y a pas de différence. Une autre collègue, elle le fait de temps en temps si son enfant est malade ou si elle est fatigué ou a mal dormi mais pas nécessairement, aussi parce qu’elle habite tout près. Il n’y a pas une grande différence d’être là ou à la maison. Pour moi, la raison principale, c’est vraiment les distances. Pour eux, parce qu’ils n’ont pas ces distances, c’est la raison principale de ne pas venir travailler à la maison. Plus en terme relatifs à votre fonction, vos tâches, les attentes que vous pourriez avoir par rapport à votre travail justement de nouveau par rapport à ce travail idéal au niveau de votre fonction vos tâches, vous imaginez cela comment ? Je n’ai pas compris la question C’était la même question que pour le travail idéal que je vous ai posée juste avant. Vous m’avez expliqué principalement que c’est près de la maison, des choses essentiellement comme ca. Est-ce que vous avez aussi quelques exigences par rapport à votre poste, votre fonction ? Oui, comme ca ne peut pas être répétitif, oui je vais travailler sur le contenu, pas toujours la même chose, avoir du contact avec des gens. Oui très flexible aussi. Ca doit changer de temps en temps je ne pourrai jamais devenir une consultante en payroll parce que c’est toujours la même chose. Chaque mois les salaires doivent être payés. Ca doit être contrôlé. Les clients qui téléphonent pour dire oh il y a quelqu’un qui a été absent, qu’est-ce que je dois faire avec ca ? Ca je n’aimerais pas parce que c’est toujours fixe, les jours c’est aussi de huit à midi. Ok, pas de flexibilité… Dans cet aspect-là des choses, comment s’effectue la supervision, le contrôle par votre supérieur ? Ah, il y a des codes chez nous et il me demande toujours toutes les deux trois semaines si tout va bien, s’il y a des problèmes, s’il y a des deadline que je ne réussirai pas à obtenir. Si j’ai des problèmes, je les contacte aussi. Si un e-mail passe avec quelqu’un qui se plaint, on en parle quand je suis ici et il s’arrange aussi. Il ne va pas mettre un coaching le jour où je travaille à la maison. Je note ca dans mon agenda alors c’est toujours clair où je me trouve, soit Vilvorde, à Bruxelles si je dois aller chez un client ou chez quelqu’un. Vous avez un système ? Sur Outlook. Chacun sait voir l’agenda des autres… Oui. Et maintenant, c’est nouveau mais maintenant depuis deux mois on doit registrer dans le système pour les congés aussi quand on travaille à la maison. Avant ce n’était pas comme cela. On pouvait le faire comme ca. On devait dire quelque chose à notre chef mais c’était très informel et très… pas structuré. Maintenant, on doit enregistrer dans un système car si jamais on a un accident

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