Baptiste BOUDAUD Master 2 Intelligence Economique et Communication Stratégique                 Année universitaire 2009/20...
L’eau, dans son cours, suit la situationdu terrain dans lequel elle coule ; demême, votre armée doit s’adapter auterrain s...
SommaireRemerciements .......................................................................................................
RemerciementsJe remercie :Monsieur Jean-Yves DELAUNE, Directeur Général du Cluster WEST et « bâtisseur de clusters »,qui s...
IntroductionLa France est une puissance affaiblie et moyenne, avec un déficit du commerce extérieur 1. Ledanger quand l’éc...
-   le développement d’un web communautaire proactif ;   -   la conjugaison d’actions concourant à la compétitivité des ac...
PARTIE 1 : Rapport1. Présentation du Cluster WESTDepuis novembre 2004, le Cluster WEST réunit des acteurs de lagroalimenta...
Chaîne de valeurs agroalimentaires des membres du réseau   1.1. Qu’est-ce qu’un clusterLa présente définition est proposée...
démarche d’un cluster se définit par la coopération et l’interaction entre trois mondes : entreprise,formation, recherche....
ne sont à ce jour ni reconnus, ni soutenus de manière claire et lisible au niveau national, alorsmême qu’ils ont une impor...
1.3. L’équipe d’animationL’animation (fonctionnement) des Clusters est facilitée dans la plupart des exemples par deséquip...
La SAS WEST menée par l’équipe d’animation constitue une véritable interface pour les acteurs etles membres du réseau.L’éq...
cluster. A la phase pionnière qui s’achève, grâce au socle de compétences constitué et aux projetsincubés, une démarche pl...
2. Missions de stage et analyse de la pratique professionnelle    2.1. Présentation des missions        2.1.1.   Les missi...
La mission a impliqué des formations relatives à l’utilisation d’outils de veille, de mutualisationdinformation, et de tra...
- une excellente connaissance du web collaboratif et des outils de partage de l’information- une capacité à simprégner de ...
PARTIE 2 : Production UniversitaireLa première partie nous a permis de placer un contexte : la dynamique des clusters. Il ...
Interministériel) a été un reproche fait au Pôle Enfant (Cholet 49) aujourd’hui délabellisé. « Demanière caricaturale, pou...
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3.1.3.     Un accès plus facile aux informationsLe cluster vit grâce à un mode d’échange utilisant l’indispensable web2.0,...
: un socle déchanges entre les utilisateurs (lauteur parle dintelligence collective) et lesservices ou les applications en...
L’un des grands challenges est la maîtrise, le traitement et l’analyse des informations dansl’économie de la connaissance...
Ainsi, un membre du réseau qui formule sa demande dans la barre de recherche de l’espace webWEST Communities®, pourra avoi...
développer un projet. Cela induit un modèle économique spécifique, basé sur toute une gamme deservices liés au web, à l’éc...
Il va donc falloir aller chercher de nouveaux moteurs de croissance, et parmi ceux-ci, il y a laproblématique de l’agricul...
chinois du réseau, nous avons pu monter cette opération très opérationnelle dans cette province,dans la « zone de démonstr...
3.3.2.   Les démarches de coopétitionUn cluster réunit des entreprises qui sont parfois concurrentes sur un secteur d’acti...
Ces réseaux ont notamment fait ressortir le besoin de développer une démarche de veillestratégique. J’ai réalisé une sensi...
3.3.4.   Schéma bilan proposé par l’équipe du Cluster WEST : valeurs et finalité d’un cluster :infographie réalisée par Ba...
ConclusionLa dynamique réseau repose en grande partie sur le management de l’intelligence collective.L’intelligence collec...
favorise les échanges et la visibilité internationale des forces du réseau, notamment par les troismarques combinées : Bie...
d’accompagner ce genre de démarches, sans imposer sa volonté (top down) au risque d’entrer encollision avec les choix stra...
Bibliographie                                           Ouvrages :DORNANO Pierre et BACHELOT Denis, Survivre à la crise : ...
EUROPA INTERCLUSTER, Livre Blanc : L’émergence des clusters européens de classemondiale, juillet 2010http://www.interclust...
Cas d’entreprise Annexe 1 : Le Pôle WEST             INSTITUT DE LA COMMUNICATION ET DES TECHNOLOGIES NUMERIQUES          ...
Contexte :En mai 2004, Christian Blanc, député des Yvelines, a remis au Premier Ministre de l’époque unrapport nommé « Pou...
 Mai 2004 : une soixantaine d’acteurs de la chaîne agroalimentaire du Grand Ouest de la       France (Basse-Normandie, Br...
 Le 12 juillet 2005, les pouvoirs publics français labellisent 67 projets.Parmi les thématiques liées à l’agroalimentaire...
Sur les deux autres critères, nous pouvons regretter deux choses :       -   ne pas avoir fait assez de pédagogie sur l’in...
Mémoire baptiste boudaud 28 09-2010 (1)
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Mémoire baptiste boudaud 28 09-2010 (1)

  1. 1. Baptiste BOUDAUD Master 2 Intelligence Economique et Communication Stratégique Année universitaire 2009/2010 - Mémoire de fin d’études - Comment le Cluster WEST peut-il entretenir sa dynamique-réseau pour porter des projets innovants de type compétitif ? Bien Manger Durable®, Made in WEST® by WEST Communities® Clu st er , Co mp ét it iv it é , In no vat ion , Int el lig en ce E c ono miq ue , W eb 2. 0Maître de stage : M. Jean-Yves DELAUNE Professeur référent : Mme Isabelle HARE
  2. 2. L’eau, dans son cours, suit la situationdu terrain dans lequel elle coule ; demême, votre armée doit s’adapter auterrain sur lequel elle se meut.Sun Tzu, L’art de la guerre – article VI p. 2
  3. 3. SommaireRemerciements ................................................................................................................................... 4Introduction ........................................................................................................................................ 5PARTIE 1 : Rapport .......................................................................................................................... 7 1. Présentation du Cluster WEST ............................................................................................ 7 1.1. Qu’est-ce qu’un cluster .................................................................................................... 8 1.2. La reconnaissance d’Etat au titre de “Lauréat de l’appel à projets grappes d’entreprises” .......................................................................................................................................... 9 1.3. L’équipe d’animation ..................................................................................................... 11 1.4. Le changement en marche du Cluster WEST ................................................................ 12 2. Missions de stage et analyse de la pratique professionnelle ............................................. 14 2.1. Présentation des missions............................................................................................... 14 2.1.1. Les missions ........................................................................................................... 14 2.1.2. La « fonction » veille & intelligence économique dans une équipe d’animation de Cluster ................................................................................................................................ 15PARTIE 2 : Production Universitaire ............................................................................................ 17 3. La dynamique d’un cluster dans l’économie de la connaissance..................................... 17 3.1. L’optimisation de la circulation des informations dans un réseau dacteurs .................. 18 3.1.1. les types d’échange dans un réseau ........................................................................ 18 3.1.2. Eclairage sur l’échange mail dans un fonctionnement en cluster .......................... 19 3.1.3. Un accès plus facile aux informations ................................................................... 20 3.1.4. Accompagnement de l’approche web par des entretiens physiques pour favoriser et susciter des propositions .................................................................................................... 20 3.2. Le développement d’un web communautaire proactif ................................................... 20 3.2.1. Le projet WEST Communities®................................................................................ 20 3.2.2. Implantation et développement en Chine : la nécessité du web comme point d’entrée ................................................................................................................................ 24 3.3. Les actions concourant à améliorer la compétitivité des acteurs dans un cluster .......... 26 3.3.1. Visibilité de la démarche du cluster pour une attractivité individuelle et collective accrue ................................................................................................................................ 26 3.3.2. Les démarches de coopétition ................................................................................ 27 3.3.3. L’Interclustering..................................................................................................... 27 3.3.4. Schéma bilan proposé par l’équipe du Cluster WEST : valeurs et finalité d’un cluster : ................................................................................................................................ 29Conclusion......................................................................................................................................... 30Bibliographie .................................................................................................................................... 33Cas d’entreprise Annexe 1 : Le Pôle WEST .................................................................................. 35Annexe 2 : Membres du Cluster WEST......................................................................................... 40Annexe 3 : DISCOURS 1 ................................................................................................................. 41Annexe 4 : DISCOURS 2 ................................................................................................................. 43 p. 3
  4. 4. RemerciementsJe remercie :Monsieur Jean-Yves DELAUNE, Directeur Général du Cluster WEST et « bâtisseur de clusters »,qui s’est engagé à me suivre comme maître de stage. Je le remercie vivement pour la confiance qu’ilm’a accordée et pour son souci de transmettre aux jeunes son expérience, avec patience et passion.Car la transmission par les « anciens » est une autre forme d’économie de la connaissance…Madame Isabelle HARE, ma tutrice universitaire, pour les échanges réguliers durant mes deuxannées passées à l’ICOMTEC.L’équipe d’animation du Cluster WEST : Madalina, Andy, Kai et ceux qui ont été de passagedans l’équipe, pour leur contribution et les moments conviviaux.Le groupe Intercluster, un groupe de personnes formidables qui a du mérite dans leurs actionscommunes.Mes amis de la promotion 14 du Master IECS, en particulier Benoît ARCHAMBAUD… p. 4
  5. 5. IntroductionLa France est une puissance affaiblie et moyenne, avec un déficit du commerce extérieur 1. Ledanger quand l’économie va mal, c’est la stagnation et le repli sur soi. Pour limiter la crise et seseffets, certains tentent d’« actionner les leviers du travailler ensemble ». C’est l’enjeu desregroupements d’entreprises aujourd’hui. Les démarches dites « bottom-up » sur un territoire précis,cest à dire, les initiatives de terrain émanant dune volonté commune dacteurs économiques, sontune des clés de la réussite. Néanmoins, se regrouper en réseau ne suffit pas pour être compétitif. Ladynamique d’un groupement d’acteurs tient à peu de chose. Elle doit s’entretenir au risque de voirle groupement s’effriter, se désolidariser, voire être contre-productif.Chacun des membres à une lourde responsabilité, directement liée à la compétitivité du réseau : ildoit adhérer à une vision partagée (conscience d’un destin commun avec des valeurs fortes), être enaccord avec la définition collective du projet de réseau, en participant à des actions collaboratives(interprofession, groupe de travail, groupe d’expérimentation), en prenant des initiatives enadéquation avec des problématiques de marchés, en donnant beaucoup de son temps, en sus de sespropres activités professionnelles, et enfin, il doit s’ouvrir pour permettre de libérer et de croiser desconnaissances. « Les entreprises qui l’emporteront seront celles qui sauront fonder durablementleur avantage concurrentiel sur la meilleure conjonction des intelligences, des savoirs et descompétences qu’elles agrègent, pour créer sans cesse une valeur ajoutée qui fasse la différence »2.Il est permis de se demander pourquoi il est nécessaire pour des acteurs de se regrouper sur desdomaines d’activités. L’objectif est de s’inscrire dans une économie de la connaissance, nécessaireà l’innovation, pour répondre à des enjeux économiques et sociaux, pour décrocher des marchés,pour consolider des emplois, pour revitaliser un domaine d’activité et un territoire, et pour(re)placer les entrepreneurs, en tant qu’acteurs centraux de la croissance.Comment le Cluster WEST peut-il entretenir sa dynamique-réseau pour porter des projetsinnovants de type compétitif ?Pour tenter de répondre à cette question, je présenterai trois hypothèses, interdépendantes, quiproviennent notamment d’observations de terrain, au sein de l’équipe d’animation du ClusterWEST : - l’optimisation de la circulation des informations dans un réseau dacteurs ;1 24,5 milliards deuros au premier semestre 2010 – Source Capital.fr2 Citation de Sérieyx (2000) in Le réseau d’entreprises : forme d’organisation aboutie par Isabelle Géniaux et SylvieMira-bonnardel, Revue française de gestion 2003/2 (no 143) 180 p. p. 5
  6. 6. - le développement d’un web communautaire proactif ; - la conjugaison d’actions concourant à la compétitivité des acteurs économiques ;Ce présent mémoire a pour sujet la dynamique d’un cluster dans l’économie de la connaissance. Ilse présente sous trois aspects : un « rapport de terrain » réalisé dans le cadre d’un Master 2Intelligence Economique et Communication Stratégique. Ce rapport contextualise le sujet et ne peutêtre en aucun cas dissocié du mémoire. En second lieu « une partie universitaire » qui constitue lecœur de ce mémoire ; et enfin, « une étude de cas » annexe 1, pouvant servir d’exercice à desétudiants. p. 6
  7. 7. PARTIE 1 : Rapport1. Présentation du Cluster WESTDepuis novembre 2004, le Cluster WEST réunit des acteurs de lagroalimentaire répartisprincipalement sur les quatre régions du Grand Ouest. Grâce à leur regroupement « en meute », ilspeuvent prétendre être les seuls en Europe à travailler dans les 4 domaines majeurs del’agroalimentaire que sont les produits de la terre, les produits de la mer, les produits laitiers et lesproduits carnés. Cette originalité, organisée par cette « mise en réseau » est légitime par le poidséconomique que représentent les acteurs sur l’ensemble de ce territoire. Elle facilite descroisements technologiques et l’émergence de nouveaux produits, plats élaborés mixtes et servicescontribuant à lélaboration dun « Bien Manger Durable® », tant en terme de qualité qu’en terme devaleur ajoutée. L’enjeu est de consolider et de développer les activités et les emplois induits.WEST, naturellement : c’un territoire géologique homogène et riche complémentarité de sesressources naturelles, grâce à ses sols variés et à une ouverture importante sur la mer.WEST, économiquement : le premier territoire d’acteurs en Europe, par son poids économique etl’étendue de la gamme de ses productions, (produits carnés, produits laitiers, produits de la mer,produits de la terre) s’appuyant sur la construction historique d’un ensemble d’acteurs, dans lesdomaines des biens d’équipement et des services dédiés et induits par la chaîne de valeursagroalimentaire. Cet ensemble d’acteurs, aujourd’hui dispersé, s’il s’organise, peut se doter d’uneforce de frappe de conquête égale aux premiers compétiteurs mondiaux de l’agroalimentaire.WEST, solidairement : ce territoire dispose d’un atout considérable, celui du goût d’entreprendre,partagé par tous et une aptitude avérée à travailler ensemble dans un contexte d’économie durable etprofitable.A la fois désigné comme le grand Ouest de la France, « WEST » est également un sigle quipositionne le cluster : Well Eating Sustainable Territory, le Territoire du Bien Manger Durable. LeCluster WEST réuni aujourd’hui plus de 300 acteurs sur toute cette de valeur la chaîne de valeursde l’agroalimentaire. Il développe une démarche qui se veut pragmatique, très proche des besoinsdes acteurs concernés. Il a une dimension internationale en avec des correspondants étrangersrépartis dans 57 pays. (plus de 130 correspondants internationaux à ce jour).La démarche sest consolidée avec la reconnaissance d’Etat reçu en mai 2010 : le Cluster WEST estlauréat de l’appel à projets « Grappe d’entreprises 2010 », lancé par la DATAR. p. 7
  8. 8. Chaîne de valeurs agroalimentaires des membres du réseau 1.1. Qu’est-ce qu’un clusterLa présente définition est proposée par l’équipe d’animation du Cluster WEST, inspirée par lesnombreux constats et réalités du terrain. C’est une définition enrichie par des réflexions et travauxde Monsieur Jean-Yves Delaune, expert en clusters et réseaux d’entreprises.Un cluster est un réseau d’acteurs réunis sur un territoire donné, qui mutualisent leurs différentescompétences pour servir un objectif commun, en s’inscrivant dans un rapport gagnant gagnant selonun fonctionnement qualifié de bottom-up, du bas vers le haut et transversal. Il peut associerl’ensemble des acteurs d’une chaîne de valeurs, y compris des concurrents, pour accélérer ledéveloppement d’innovations compétitives pour attaquer de nouveaux marchés. Les membres d’uncluster bénéficient d’un ensemble de services (accès facilité à une information qualifiée, facilitationde mises en réseau, partage des réflexions, effet de lobbying, accompagnement à l’international...),proposé par une équipe d’animation. L’objectif est d’accélérer l’émergence des projets à travers uneapproche globale et transversale qui les lient pour leur donner plus de sens et de pertinence parrapport à la vision partagée. Cette démarche correspond au mode de fonctionnement mondial del’économie de la connaissance, consacrée par le traité de Lisbonne. (Cf Silicon Valley) Ce nouveaucontexte économique induit pour les acteurs la nécessité de créer des réseaux de compétences, demutualiser des moyens, de développer des partenariats de proximité et d’opportunités autour deprojets coopératifs, innovants et durables. Dans le monde, les clusters relèvent d’une démarchebottom up: ils sont créés à l’initiative des acteurs, la mise en oeuvre des projets leur appartient etleur réussite dépend aussi des conditions de facilitations créées par les pouvoirs publics. La p. 8
  9. 9. démarche d’un cluster se définit par la coopération et l’interaction entre trois mondes : entreprise,formation, recherche. Elle associe l’intérêt des acteurs à celui du territoire grâce à l’innovationcréatrice et ses effets induits, création d’emplois et de richesses.Les PME se regroupent en clusters d’entreprises et développent des projets coopératifs, avec ousans la recherche, répondant à des enjeux de marché. Les clusters d’entreprises sont orientés vers lamise en oeuvre de projets innovants avec un retour sur investissements rapide de la richesse crééeen terme de valeur ajoutée. Cette définition est en accord avec la vision de Michael Porter sur lesnouveaux systèmes d’échanges : « […]the clusters represent a new way of thinking about location,challenging much of the conventional wisdom about how companies should be configured, howinstitutions such as universities can contribute to competitive, success,and how governments canpromote economic development and prosperity. »3 1.2. La reconnaissance d’Etat au titre de “Lauréat de l’appel à projets grappes d’entreprises”Le 2 juillet 2005, le comité interministériel daménagement et de développement du territoire(CIADT) labellise 67 projets « Pôles de Compétitivité ». A l’époque, le Cluster WEST n’est pasretenu. Le 3 octobre 2005, les acteurs du réseau décident, à l’unanimité, la poursuite de ladémarche sous l’appellation cluster, définition rendant mieux compte de la démarche en cours.(Cf. Histoire du Cluster WEST )4Le 14 mai 2010, 5 ans après l’appel à projets des pôles, le Cluster WEST a obtenu le titre « Lauréatde l’appel à projets grappes d’entreprise 2010 »(La réponse à cet AAP est disponible en téléchargement sur le site du Cluster WEST.)Le titre « grappe d’entreprises » vient combler un vide créé par l’Etat suite à l’appel à projets despôles de compétitivité. Ce dernier a marginalisé certains groupements d’acteurs qui n’étaient paspositionnés sur de la Recherche et Développement (caractéristiques des pôles) mais sur del’innovation et des projets courts, n’impliquant pas forcément des acteurs publics ou de larecherche. L’objet de l’appel à projet « grappes d’entreprises » était de positionner des réseauxd’entreprises en amont des pôles de compétitivité, capables de faire émerger des projets et trouvantenfin une place reconnue dans l’écosystème territorial de l’innovation : « Il existe des réseaux detaille inférieure à celle des pôles de compétitivité. Des réseaux où les PME sont souvent trèsreprésentées, présents sur des territoires plus localisés, dont la R&D n’est pas forcément le premiermoteur de la collaboration, mais qui sont également des vecteurs très importants de développementet de compétitivité pour les entreprises et les territoires sur lesquels ils se situent. […] Ces réseaux3 PORTER, E. Michael, Clusters and the New Economics of Competition, in Harvard Business Review, November –December 19984 BOUDAUD Baptiste, Comment les acteurs du réseau Cluster WEST peuvent-t-il sapproprier la démarche Made inWEST® et le sentiment dappartenance à une communauté proactive ?, Mémoire ICOMTEC, Septembre 2009, 95 p. p. 9
  10. 10. ne sont à ce jour ni reconnus, ni soutenus de manière claire et lisible au niveau national, alorsmême qu’ils ont une importance considérable en termes d’activités, d’emploi et de création derichesse, d’autant plus considérable dans le contexte de la crise économique majeure que noustraversons. Je pense en particulier aux réseaux ancrés dans les territoires ruraux, souvent fragileset peu attractifs, à l’heure où la mondialisation remet en question les attaches territoriales desentreprises. »5 Caractéristiques des grappes d’entreprises : elles sont principalement constituées de TPE/PME, généralement dans un même domained’activité; elles intègrent, lorsque cela est pertinent, des grandes entreprises ; elles associent ouintègrent des acteurs de la formation, de la gestion de l’emploi et des compétences, de l’innovationet de la recherche, en fonction des contextes et des initiatives ; elles ont un « noyau dur » ancré sur un territoire permettant des rapports aisés de proximité entreses membres, pertinents par rapport au tissu d’entreprises concerné ;elles apportent des services aux entreprises qui peuvent porter sur l’ensemble de leurs besoins àtravers des actions de mutualisation ou d’actions collectives, notamment concernant l’innovationsous toutes ses formes, l’emploi et les compétences, l’organisation du travail, le développement àl’international, la communication, les aspects environnementaux…; elles ont une structure de gouvernance propre, où les chefs d’entreprises ont un rôle moteur, avecune stratégie élaborée collectivement, mise en œuvre à travers un plan d’actions concerté ; toutes les entreprises sont concernées (entreprises de production, professions libérales,prestataires de services, artisanat de production …), dans toutes les activités (commerciales,industrielles, artisanales, touristiques, artistiques, agricoles, de service…) et sur tous les territoires(urbains, périurbains, ruraux) métropolitains et d’outre-mer ; elles s’articulent et coopèrent avec les acteurs publics et privés de leur environnement territorial.Extrait du site de la DATAR (Délégation interministérielle à l’aménagement du territoire et àl’attractivité régionale). A consulter également : « liste et carte des Grappes d’entreprises 2010 »65 Extrait du discours de Michel Mercier, Ministre du l’espace rural et de l’aménagement du territoire - 29 septembre2009 - lors de l’Université des pôles et des clusters6 BOUDAUD Baptiste, Des grappes d’entreprises pour la France, mai 2010, Blog Harfang-IEhttp://harfang-ie.over-blog.com/article-de-49867768.html p. 10
  11. 11. 1.3. L’équipe d’animationL’animation (fonctionnement) des Clusters est facilitée dans la plupart des exemples par deséquipes d’animations. Dans le cas du Cluster WEST, le réseau est « piloté » par une Société parActions Simplifiées, la SAS WEST, au capital de 60 000 € et composée d’un conseild’Administration. Le statut de la SAS permet une certaine souplesse… contrairement à d’autresréseaux qui sont animés par une structure associative, statut qui ses limites pour se préparer àl’évolution d’un modèle économique de cluster (avec la vente de services par exemples).La SAS a un avantage décisif qui convient au fonctionnement d’un cluster et de sa définition dedépart : « elle est lémanation de la volonté de son ou ses créateurs. Et non pas celle de la loi. Sesmembres déterminent librement la nature et les fonctions de ses dirigeants comme la manière dontseront prises les décisions collectives. Ainsi, la souplesse des décisions permet déviter procédures,formalisme et délais paralysants. Les convocations aux assemblées peuvent être faites par toutmoyen, même par oral. Les assemblées elles-mêmes peuvent avoir lieu par correspondance, par faxou e-mail... sans nécessairement la rédaction dun procès-verbal. »7Les membres de l’équipe d’animation sont salariés de la SAS WEST. L’équipe est composée detrois personnes.- Jean-Yves DELAUNE Directeur Général Délégué (assure cette fonction bénévolement depuis lacréation du Cluster WEST)- Andy CHAUVEAU Animation, management et ingénierie des projets- Madalina CARALICEA Animation du réseau et accompagnement sur les questions liées à lapropriété intellectuelleSelon les besoins, l’équipe s’appuie sur des stagiaires. Durant mon stage, Kai WANG, étudiant enMaster Administration des entreprises à l’Université de Nantes était stagiaire, chargé duDéveloppement Asie.Moi-même, membre de l’équipe, chargé de développer les démarches d’intelligence économique etde veille au sein du réseau.7 BABONNEAU Marine, Souplesse : comparatif de la SAS avec la SARL et la SA, Lentreprise.com p. 11
  12. 12. La SAS WEST menée par l’équipe d’animation constitue une véritable interface pour les acteurs etles membres du réseau.L’équipe d’animation joue un rôle essentiel pour donner de la vigueur au réseau : échanger, débattreet solliciter les membres pour favoriser l’émergence des projets collaboratifs. L’équipe permet dedémultiplier la dynamique du réseau car elle a un autre regard sur les projets ou les marchés etcroise sa vision avec celle des membres du réseau. On trouve ainsi l’élément indispensable de latransversalité, une condition nécessaire à l’innovation : cest-à-dire, une capacité à laisser un projetvivre par la multiplicité des opinions et des expériences des membres du réseau. L’équiped’animation du Cluster agit de façon proactive en agglomérant les connaissances, et en« manageant » les communautés d’intérêts. Services actuels et futurs pouvant être proposés aux membres du cluster par l’équipe d’animation 1.4. Le changement en marche du Cluster WEST« J’ai été vraiment séduite par le travail de fond réalisé par le Cluster WEST, et je sais que ce nestque la face cachée de liceberg potentiel. Imaginez tous ces progrès réalisés en travail collaboratifen Pays de la Loire depuis que nous nous connaissons, depuis l’époque où on titrait « lavenirsinvente à lOuest », certes il a fallu des décennies…»8 Voici un commentaire d’une journalisteprofessionnelle, pigiste pour plusieurs magazines professionnels, spécialiste du végétal et el’agroalimentaire, très avertie des phénomènes de cluster, suite à l’Assemblée Générale du clusterWEST le 24 juin 2010 : l’AG fut un succès parce qu’elle a marqué un basculement et, ensuite, pourla pertinence de chacun des projets présentés et leur complémentarité sur la chaîne de valeurs du «Bien Manger Durable®, Made In WEST® ». Basculement, en effet, car comme l’a évoqué un desmembres du conseil d’Administration « notre réunion marque un tournant dans la vie de notre8 Lettre Made In WEST, n°226 – 28 juin 2010 p. 12
  13. 13. cluster. A la phase pionnière qui s’achève, grâce au socle de compétences constitué et aux projetsincubés, une démarche plus concrète de création de services à valeur ajoutée innovante commenceet doit se développer pour vous accompagner dans vos projets collaboratifs individuels ou collectifset pour décliner des ressources propres pour notre structure, la SAS WEST. ». Monsieur JoachimQueyras, en charge à la DATAR du suivi de l’Appel à Projets des grappes d’entreprises, a confirméla qualité du réseau Cluster WEST. Ce soutien permet d’accélérer l’efficience en interne, comme enexterne, notamment à l’international. Basculement aussi, parce que la confiance est donnée auxjeunes générations dans l’équipe d’animation qui a remarquablement organisé et animé cetteréunion et le brassage des cultures asiate, hispanisante, anglo-saxonne, africaine et bien sûrfrançaise, a frappé et enchanté les membres présents. « Nous étions bien dans l’économie de laconnaissance globalisée. Tous les porteurs de projets doivent en être remerciés, car en plus de leurconcision et de leur souci d’être très « pros », concret et commercial, c’était l’objectif donné à tous,ils ont apporté du « cœur », du sens et une ouverture à l’international qui ont fait mouche. »9 L’effort en matière d’animation et le souci de mettre à disposition un outil communautaired’échanges et d’ingénierie innovante collective devraient valoir au Cluster WEST plus de créationsde valeurs, de richesses et d’emplois, au profit de chacune des entités des membres du réseau. Leprojet WEST Communities® vous sera expliqué dans la partie 3.2 Le développement d’un webcommunautaire proactif. La politique de marques et l’ouverture à l’international construites depuisl’origine, prennent aujourd’hui, tout leur sens et toute leur actualité. La responsabilité est désormaissur chacun des membres pour mieux faire connaître le réseau et pour mieux conquérir un avenircommun et contribuer ainsi à rendre le territoire du Grand Ouest plus attractif.9 Propos de Jean-Yves Delaune, DGD du Cluster WEST p. 13
  14. 14. 2. Missions de stage et analyse de la pratique professionnelle 2.1. Présentation des missions 2.1.1. Les missionsCe stage s’inscrit dans la continuité de celui déjà réalisé en 2009, avec à la clé un mémoire traitant àl’époque de la problématique suivante : Comment les acteurs du réseau Cluster WEST peuvent-t-ilssapproprier la démarche Made in WEST® et le sentiment dappartenance à une communauté proactive ?En effet, au terme de ce premier stage, nous avons pu constater un décalage important entre lespratiques et les outils web2.0 dune part, et les pratiques comportementales françaises en généraldautre part.La difficile pratique du web, par plusieurs membres du Cluster WEST, freine la création dun réseaucommunautaire efficace et nécessaire pour répondre aux objectifs que se sont donnés les membresfondateurs du Cluster WEST.Le Cluster WEST estime nécessaire de coupler des rencontres physiques dacteurs, sur le terrain,avec le développement de moyens et de bonnes pratiques dans lesprit web 2.0 permettant le travailen confiance, à distance, nécessaire au bon fonctionnement dun cluster.Ce relais physique est un passage obligé pour donner vigueur, sens et efficacité aux projets, il doitfaciliter et accélérer lémergence et la mise en oeuvre de projets coopératifs. Ce lien physique doitfaire prendre conscience aux membres des qualités du réseau et de la pertinence de la technologiemise en oeuvre. Lappui dun stagiaire pour expérimenter cette démarche, limite, dans un premiertemps, les charges de structure en en partageant la phase dincubation.La mission confiée avait pour objectif daccompagner léquipe danimation dans lexpérimentationde cette voie et de tester limpact des rencontres physiques sur la dynamique des projets et desbonnes pratiques de travail collaboratif « Made in WEST® ».Le travail du stagiaire permettra à léquipe de développer lensemble des services proposés auxmembres par la prise dinformation dune part et par les propositions et expérimentations de servicestels, par exemple, que la mutualisation dune veille ciblée par cercles dintérêts dautre part.Par ailleurs, la mission permettait ma mise à disposition au sein d’autres clusters « partenaires » duCluster WEST, dans le cadre déchanges dinterclustering visant à la fois lidentification et le partagede bonnes pratiques danimation de réseau, et le gain defficacité induit par la mutualisation duneveille et d’une démarche d’intelligence économique. p. 14
  15. 15. La mission a impliqué des formations relatives à l’utilisation d’outils de veille, de mutualisationdinformation, et de travail collaboratif.Cette démarche d’intelligence économique portée par le Cluster WEST a pour finalité dedévelopper auprès des membres une culture partagée, fondée sur un travail en réseaucommunautaire (sans rétention de compétences), avec une méthode, des outils, des réflexes decollaboration ou de proactivité, le tout renforcé par un accompagnement et un lien humain sur leterrain. 2.1.2. La « fonction » veille & intelligence économique dans une équipe d’animation de ClusterL’intérêt de ce stage et de ce mémoire pour moi était surtout de répondre à une question : la«fonction Intelligence Economique » a-t-elle sa place dans une équipe d’animation de cluster. Cettediscipline peut-elle être développée au sein d’un réseau ?Un article du Blog IE & Stratégie, livre une analyse intéressante du métier de CommunityManager : une fonction qui articule avec habileté et finesse les compétences liées à lintelligenceéconomique et à la communication. Je pense qu’une partie de la fonction Intelligence Economiqued’une équipe d’animation reprend des compétences du Community Manager, « nouveau » métier liéau développement des entreprises 2.0 : « Les blog, les wiki, la vidéo en ligne, les plateformescollaboratives, les réseaux sociaux et toute cette génération d’outils du Web 2.0 qui facilitent laparticipation et l’échange amènent avec eux de nouvelles pratiques qui bouleversent lesorganisations et les modèles économiques : « longue traîne », taxonomie, intelligence collective,« webisation » des services, crowdsourcing (contenu apporté par les utilisateurs) »10 C’est bien deces pratiques qu’il est question pour dynamiser un réseau d’organisation. Ainsi, un professionnelformé à l’intelligence économique intègrera ces nouvelles composantes : "le Web collaboratif aintroduit de nouvelles tendances, il a permis l’émergence de nouvelles pratiques et de nouveauxmédias informels. [...] La fonction de Community Manager peut parfois être associée à celle deveilleur. Dans certaines entreprises, c’est la même personne qui gère le deux fonctions. LeCommunity Manager va gérer la communauté, généralement il n’est pas en charge de laconstruction ou de l’évolution du site mais ses remarques et ses informations récupérées sur leterrain auprès des utilisateurs, font de lui un interlocuteur majeur dans l’élaboration de celui-ci."11J’ai listé plusieurs éléments d’information et diverses compétences assimilables à celles du métierde Community Manager, que j’ai développées avec la pratique au sein du Cluster WEST :10 Xavier De Mazenod, Vers l’entreprise 2.0, Société Adverbe http://www.adverbe.com/prestations/conseils/vers-lentreprise-20/11 Les Bases du Community management, Blog IE & Stratégie p. 15
  16. 16. - une excellente connaissance du web collaboratif et des outils de partage de l’information- une capacité à simprégner de la culture du réseau, du vocabulaire employé dans le domained’activité spécialisé- une aptitude logique à solliciter les différentes plateformes de social networking pour "gérer" lanotoriété du réseau : stratégie de visibilité sur le web pour valoriser les marques du réseau et sesmembres, stratégie de l’information…- favoriser linteraction entre les membres dun réseau et favoriser léchange dinformations par descontacts réguliers avec les membres physiques/virtuels.- une réactivité professionnelle lorsqu’il y a des situations d’urgence (besoins rapides eninformations)En plus de la facette « 2.0 » du métier, l’individu chargé de la veille et de l’IE doit être un « électronlibre », présent au sein du réseau pour « manager l’information », pour la rendre disponible (soit àl’équipe, soit aux membres du réseau). Même si certain ne considère par la veille comme partieintégrante de l’intelligence économique, la fonction IE créée dans une équipe d’animation deCluster ne pourra s’en passer. Il aura alors la charge d’assurer en collaboration avec ses collègues,la collecte et l’analyse des informations (par une veille thématique, ciblée…). L’objectif étant dedonner du sens à l’information et de mettre en perspective les opportunités pour servir les acteurs etle développement des projets. J’ai listé là aussi des attitudes et compétences que je penseindispensables :- animer un réseau de « correspondants de veille » : le chargé d’IE du Cluster devra développer sapropre communauté de « sourceurs »12, en plus des membres du réseau, qui lui amèneront del’information stratégique. Il s’agit de développer des rapports humains professionnels et proactifsavec une communauté de personne. Parmi ces « sourceurs » on peut citer des anciens camarades depromotion, des amis du métier, des contacts professionnels divers, des journalistes, etc. Le lienparticulier entretenu avec eux les amènera à prévenir le chargé d’IE automatiquement, par réflex,s’ils disposent d’une information utile.- mettre en place un système de gestion de l’information : c’est une partie technique qui reposeaussi sur un schéma de pensée (comment dois-je catégoriser les informations recueillies ? à quidois-je donner cette information ? quand ? Et par quel moyen ?)12 personnes échangeant des informations précises dans une communauté professionnelle p. 16
  17. 17. PARTIE 2 : Production UniversitaireLa première partie nous a permis de placer un contexte : la dynamique des clusters. Il est aussinécessaire de se référer à mon premier mémoire portant sur les communautés d’acteurséconomiques13. La deuxième partie a pour but de relever les points essentiels de la dynamique d’uncluster.3. La dynamique d’un cluster dans l’économie de la connaissanceComment le Cluster WEST peut-il entretenir sa dynamique-réseau pour porter des projetsinnovants de type compétitif ? Avant d’aborder ce point, il faut expliquer l’expression « projets innovants de typescompétitifs ». En France, il réside une confusion entre la R&D et l’innovation. Les Pôles decompétitivités impliquent de longs projets de recherche, qui n’ont pas de retour sur investissementvisible et dont les résultats tangibles se font toujours attendre au bout de 5 ans d’expérimentation…et pourtant, il leur est accordé le terme d’innovation. Les thématiques de recherches sont imposéespar le réseau institutionnel public et il réside souvent un décalage avec les réalités du terrain et dumarché. « Les processus participatifs de type bottom-up des communautés de pratiques et deséquipes projets sont plus féconds que les approches top-down du modèle classique de R&D. Àcette fin, il serait justifié de transformer tout ou partie du crédit d’impôt recherche en créditd’impôt innovation. »14 Aujourd’hui de nombreux pôles de compétitivité sont sanctionnésfinancièrement par la perte de leur label, car ils ne génèrent pas assez de projets de recherche. Lapolitique des pôles n’est pas portée sur l’ingénierie de projet. Elle est portée sur des processuslourds de financements liés au fait dêtre localisés dans telle ou telle région de la France. Cesfinancements ne sont pas liés au dynamisme ou à la qualité des résultats obtenus. Les projets dits« innovants » mais non compétitifs sont les projets qui répondent mal au besoin du marché, parcequ’ils ne sont pas en adéquation, par ce qu’ils ne comportent pas de retour sur investissementvisible. Ces projets émanent malheureusement de l’organisation des systèmes publics, quicomposent un contexte très défavorable aux dynamiques territoriales d’innovation. La configuration« pôle de compétitivité » révèle des lourdeurs administratives qui durcissent la relation entrel’entrepreneur et l’administration, allant jusqu’à la confrontation concernant des projets dits derecherche. Le fait de ne pas avoir de projet conséquent de recherche finançable (par le Fond Unique13 http://www.cluster-west.fr/memoire-baptiste-boudaud/index.php14 Philippe Durance, Marc Mousli et Michel Godet, Rapport Créativité et innovation dans les territoires, Conseild’Analyse Economique, DATAR et Académie des Technologies – 17 Mai 2010, 92 p.http://www.cae.gouv.fr/IMG/pdf/CAE091_creativite_territoires.pdf p. 17
  18. 18. Interministériel) a été un reproche fait au Pôle Enfant (Cholet 49) aujourd’hui délabellisé. « Demanière caricaturale, pour être labellisé, il faut dépenser de l’argent »15.Revenons au terme innovation : il faut savoir que l’innovation n’est pas forcément technique. C’estun processus systémique, qui s’adapte au changement. Elle peut être commerciale ouorganisationnelle… « L’industrie en France n’est pas seulement le Hight Tech, c’est aussi toutl’agroalimentaire qu’on oublie trop souvent, un des seuls secteurs qui est excédentaire. Le constat :le secteur français le plus créatif et le plus innovant n’est pas subventionné ! »16Les clusters d’innovation et les grappes d’entreprises, à la différence des pôles se caractérisent pardes projets innovants très liés au terrain cest-à-dire qu’ils comportent des facteurs différenciant surle marché cible. La conséquence est l’avantage concurrentiel permettant la compétitivité des acteursdu projet. La dynamique fondée sur une interaction étroite entre les acteurs économiques : 3.1. L’optimisation de la circulation des informations dans un réseau dacteurs 3.1.1. les types d’échange dans un réseauUne fois la naissance du cluster, il faut le faire vivre par des échanges entre membres. La rencontrephysique est parfois difficile à cause de la distance et les différentes disponibilités de chacun. Lecluster est aussi un lieu de rencontre entre acteurs du projet : pour des premières rencontres parexemple, ou des sujets délicats, car c’est un terrain neutre sans parti pris. A terme les acteursdoivent être en capacité de solliciter l’équipe d’animation et de se manifester par téléphone, parmail, par visioconférence, par messagerie instantanée et/ou par des rencontres physiques… Le plus15 BACHELOT Denis et D’ORNANO Pierre, Survivre à la crise, le groupement d’entreprises, une solution pour lesPME, Bourin Editeur, 2009, p.179-18016 Propos de Michel GODET, économiste au CNAM, Emission radiophonique RTL On refait le monde- 4 mars 2010 p. 18
  19. 19. difficile sans doute est de créer cet automatiste et ce réflexe du contact humain professionnel.Depuis le regroupement en 2004, le Cluster WEST publie une lettre d’information et de veillehebdomadaire, nommée « Made In WEST® ». Elle constitue le véritable lien qui unit l’ensemble desmembres. Elle permet de suivre les états d’avancement de l’ensemble des projets, sur toutes lesthématiques de la chaîne de valeurs agroalimentaires et permet de relayer les besoins ou laproposition de services des acteurs à l’ensemble du réseau. Un réseau ne pourrait se passer de cetype de lettre pour en assurer sa dynamique. Encore faut-il lire la lettre et se tenir à jour… C’est làtout l’objet du projet WEST Communities® qui doit permettre au membre de mieux s’approprier leréseau et de gagner en réflexes. 3.1.2. Eclairage sur l’échange mail dans un fonctionnement en clusterL’échange mail dans le réseau est une condition vitale pour entretenir le lien. Ceci légitime la placede l’équipe d’animation dans le processus d’échanges. J’ai remarqué que tous les membres ducluster WEST n’avaient pas les mêmes niveaux de pratique du mail, notamment la fonction« répondre à tous » lorsque plusieurs personnes sont parties prenantes d’un projet. En cas deréponse à un mail envoyé à plusieurs destinataires, certains membres ne font pas la différence entreRépondre à l’émetteur du message et Répondre à tous les destinataires.De même, la fonction « CC copie » permet de mettre un collaborateur en copie du message sansqu’il soit destinataire principal du message. C’est une fonction qui permet de ne marginaliserpersonne et qui donne un suivi du sujet à tout le monde.L’équipe d’animation vient alors en appui pour mettre en relation des membres, assurer un suivi deprojet ou un rappel. Le rôle « d’animateur » prend tout son sens. Les différents types d’échanges mail : - équipe d’animation vers membre - membre vers équipe d’animation - membre vers équipe d’animation et copie à un autre membre lié au projet - membre vers membre et copie à l’équipe d’animation p. 19
  20. 20. 3.1.3. Un accès plus facile aux informationsLe cluster vit grâce à un mode d’échange utilisant l’indispensable web2.0, notamment pourentretenir l’aspect collaboratif du système. Après des échanges avec plusieurs membres et laréalisation d’un état des lieux de leurs pratiques web, nous sommes en mesure d’affirmer qu’ils sonttous intéressés par l’acquisition d’informations relatives à leur domaine d’activité, sous forme derevue de presse, de bulletin de veille, de mailing.... Le plus embêtant a été de constater que pourrecueillir ce besoin des membres, il a fallu se déplacer et rentrer en contact direct avec eux. Ladynamique du cluster repose sur ces conditions d’accessibilité à des informations. L’esprit clustern’est pas assez intégré pour que les membres eux-mêmes puissent manifester leur besoin, sansdoute par manque de connaissance sur le Cluster WEST. Comment amener les membres du réseau àparticiper, à échanger, à se manifester et à contribuer à la vie du réseau et au développement desprojets ?Pour œuvrer en ce sens, nous avons, avec l’équipe d’animation, développé depuis avril 2009 leprojet de communauté numérique « WEST Communities® ». Il vous sera expliqué dans la partie« développement d’un web communautaire proactif ». 3.1.4. Accompagnement de l’approche web par des entretiens physiques pour favoriser et susciter des propositionsNous avons émis l’hypothèse que l’un des moyens pour animer un réseau et permettre aux membresde solliciter l’équipe est la rencontre des acteurs sur le terrain. Cela est nécessaire :- pour mieux connaître l’activité des membres, leur quotidien de travail, recueillir son besoin, savision- pour mieux nous faire connaître en tant qu’équipe d’animation et proposer la gamme de services- pour renforcer le lien de manière général et créer un échange dans un climat convivial et deconfianceCette présence sur le terrain permet d’accompagner également les membres dans ses pratiques web(formation, sensibilisation), car les membres n’en sont pas au même niveau. C’est aussi une façonde mieux présenter les forces du réseau et le potentiel dont il dispose. Mais ceci présente descharges non négligeables pour l’équipe d’animation, notamment au niveau des déplacements… 3.2. Le développement d’un web communautaire proactif 3.2.1. Le projet WEST Communities®Dans son article fondateur What is Web 2.0, Tim O’Reilly « redéfinit lInternet non plus commeun média (où les sites Web sont autant dîlots dinformations isolées) mais comme une plate-forme p. 20
  21. 21. : un socle déchanges entre les utilisateurs (lauteur parle dintelligence collective) et lesservices ou les applications en ligne »17 Partant de cet esprit, nous sommes convaincus que l’undes moyens d’entretenir la dynamique-réseau est de développer une véritable communautéd’acteurs, proactifs. Le projet « WEST Communities® » a ainsi vu le jour. Il a pour but de donnerplus de visibilité à la démarche du cluster, aux compétences et aux projets, pour accélérer leprocessus incrémental de projets sinscrivant dans la démarche de construction ou de consolidationdu « Bien Manger Durable ® », tout en conservant la convivialité qui caractérise le réseau. Ce projetest un élément de réponse pour palier le manque d’échanges et de feedback de certains membres duréseau. Nous partions du constat suivant :- Lapproche « cluster » est complexe et « pas à la portée de tous » en l’état actuel de nos habitudes- Les membres connaissent souvent mal les sujets abordés en dehors de leurs champs opérationnels- Le « réflex’ WEST »18 est encore trop peu présent…- Le cluster WEST dispose d’une information riche et largement diffusée via la lettre et le site,mais, mal exploitée par les membres et entraînant une méconnaissance générale : de la globalité dela démarche et de sa valeur ajoutée induite, des acteurs entre eux, des compétences présentes au seindu réseau.Ceci ralentit inévitablement l’émergence et le développement des projets. L’objectif est égalementde gagner en visibilité sur le sens de la démarche du Bien Manger Durable ® , pour accroître laconnaissance :- de lensemble de la démarche,- des différents maillons de la chaîne de valeurs présents au sein du cluster,- des différents projets accompagnés,- des différentes innovations accessibles- des différentes compétences disponibles,- des différents acteurs du réseau,WEST Communities® est aussi un « pont » pour faciliter laccès de la démarche à tous :- responsables stratégiques- acteurs opérationnelsL’un des éléments de ce projet est un espace web à disposition de tous et présentant simplement ladémarche, les acteurs, les membres, les services et répondant à la demande du visiteur, formulée parmots-clés et relayée par les principaux réseaux communautaires. Pour cela il faudra trouver unsystème pour identifier les réactions et les thématiques d’intérêts des membres du réseau. Le but estde permettre de mieux connaître leur besoin le plus précisément possible.17 CAVAZZA Fréderic, Web2.0 : la révolution par les usages , JDN Solutions, 19/12/200518 automatisme instinctif d’un membre du Cluster WEST pour solliciter le réseau ou donner une information p. 21
  22. 22. L’un des grands challenges est la maîtrise, le traitement et l’analyse des informations dansl’économie de la connaissance, qui a pour conséquence directe l’augmentation de la quantitéd’informations à traiter. A travers WEST Communities®, il s’agit de créer un véritable espaceinformationnel (espace web convivial et intuitif) : c’est l’ensemble des informations acquises par lecluster et mises en perspectives. Il s’agit de la mémoire du réseau et des informations collectées(benchmark, veille, informations sur les membres, les concurrents, les marchés, les outils, lesprocédés, les actualités, la documentation technique…)Pour que ces informations soient trouvées facilement par les membres et qu’elles prennent tout leursens, il faut les catégoriser en amont, de façon pertinente par des mots clés appelés « tags ». C’est cequ’on appelle l’étiquetage de l’information. « Des tags ou étiquettes ou mots clefs améliorent larecherche sémantique, de plus en plus heuristique et donc présentée sous la forme d’un nuage demots clés. Ces étiquettes sont des petites expressions de texte qui décrivent un concept, sontattachées à un concept et utilisées pour chercher dans un contenu et, ce qui est plus important, pourinterconnecter les choses entre elles. »19 Une fiche d’information sur un membre, un article depresse et toute autre information rangés dans la base de données du Cluster WEST pourrontressortir de la masse de données grâce à la combinaison des étiquettes qui leur auront été attribuées.L’idée est de lier ces informations de façon transversales pour qu’elles puissent renvoyer versd’autres informations, interconnectées.19 Définition WIKIPEDIA http://fr.wikipedia.org/wiki/Web_2.0#.C3.89tiquetage p. 22
  23. 23. Ainsi, un membre du réseau qui formule sa demande dans la barre de recherche de l’espace webWEST Communities®, pourra avoir accès à l’information souhaitée et disposer d’autres informationsgravitant autour de cette thématique : le membre s’intéressant au sujet de « l’eau » par exemple,pourra trouver les actualités, les contacts, les acteurs du réseau travaillant sur un projet innovant liéà l’eau, les évènements ou l’agenda dédié à cette thématique… Le membre du réseau pourraappréhender les résultats de sa requête/question dans sa globalité, mais aussi dans ses spécificités.L’autre aspect de WEST Communities® est, comment développer le Reflex WEST des membres pourqu’ils puissent trouver une réponse à leurs problématiques dans le réseau du Cluster WEST :La dynamique-réseau est favorisée par le moyen du web communautaire. WEST Communities®, estune des réponses aux problématiques des membres. Ce projet permettra de mieux solliciter lesforces opérationnelles du réseau pour apporter la bonne information au bon moment pour p. 23
  24. 24. développer un projet. Cela induit un modèle économique spécifique, basé sur toute une gamme deservices liés au web, à l’échange d’informations et à l’accompagnement personnalisé des membres : - Veille mutualisée et/ou personnalisée - Service de mises en relations - Accompagnement de la mise en relation - Accompagnement en propriété intellectuelle et juridique - Animation de groupes de travail - Support de publicité promotionnelle - Ingénierie de projets - Intermédiation administrative et financière - Ouverture sur l’international 3.2.2. Implantation et développement en Chine : la nécessité du web comme point d’entréeCe qu’il faut bien intégrer dans un « cluster innovation » c’est la contact avec le terrain et le regardsur les marchés pour repérer les tendances et les nouvelles zones de consommation. Par son réseau,le Cluster WEST a eu l’opportunité d’intégrer un stagiaire chinois, Kai WANG, pour se consacrerau développement vers l’Asie. Pourquoi le marché Chinois ? Parce que la Chine n’est pas réduite àun atelier du monde mais c’est aussi un gigantesque marché de consommation.Cet été, le Journal La Tribune a publié une série d’interviews de grands opérateurs économiquesimplantés en Chine. Quelques titres, extraits de cette série d’articles très intéressante (édito de lalettre d’information n°230) :« La donne économique bascule vers l’Orient, singulièrement vers l’Asie ». (Jean Boissonnat).« Nous vivons un rééquilibrage de long terme vers l’Orient », (Martin Sorel - WPP),« Dans cinq ans, la Chine sera la première sur le plan scientifique », (Bernard Debré),« Les gouvernants chinois pilotent leur siècle », (Frédéric Lasserre - Société Générale),« Le pays est porté par une ambition collective », (Antoine Frérot - Véolia Environnement),« Le pouvoir tient à l’élévation du niveau de vie des Chinois », (David Boitout, Gide-LoyettNouel),« Du « made in China » au « created in China », (Patrick Erhinger – DDB Worldwide),« La Chine est un marché de marques », (Pierre Pringuet – Pernod Ricard),« Il faut s’attendre à un métissage des systèmes juridiques » (Michel Friocourt - Groupe PPR),« La Chine, un mélange compliqué de menace et d’opportunité », (Philippe Crouzet- Vallourec),« Face à la Chine, l’Europe doit rester innovante pour être indispensable », (Peter Lörscher –Siemens).« La concurrence chinoise ne doit pas nous faire peur », (Henri Proglio – EDF) p. 24
  25. 25. Il va donc falloir aller chercher de nouveaux moteurs de croissance, et parmi ceux-ci, il y a laproblématique de l’agriculture dans sa nouvelle approche avec les ressources de la planète, etcelle, en aval, de tout le processus à inventer pour « nourrir l’humanité ». C’est le parti pris affichédès la création du Cluster WEST en 2004. Depuis les membres du réseau ont mis au point denouvelles bonnes pratiques, de nouveaux processus ou techniques qu’il s’agit de développer enFrance, mais aussi à l’international, notamment en Chine.La mission a été de pénétrer le marché chinois pour donner de la visibilité au Made In WEST®…mais par quels moyens ? L’une des premières étapes a été de réaliser un Benchmark pour connaîtrele fonctionnement web chinois, très différent du modèle web anglo-saxon. Nous étions persuadésque c’était le meilleur point de départ :Le moteur de recherche chinois le plus utilisé est Baidu. (C’est le google chinois) 20Comment être référencé sur ce moteur de recherche ? Les critères de référencement sur ce moteurde recherche sont complètement différents de nos critères occidentaux : pour faire référencer sonSite Internet en Chine, il faut qu’il soit traduit en Chinois. Il faut faire une demande à Baidu pourintégrer son site dans le référencement. Ce moteur de recherche est pour les chinois le plus pertinentpour trouver des informations dans leur langue. La première action du Cluster WEST aura été detrouver le « Youtube » équivalent en Chine : Youku, une plateforme vidéo chinoise.Via notre stagiaire chinois, nous avons « posté » une vidéo de présentation du cluster WEST, sous-titrée en mandarin. Voici le lien : http://v.youku.com/v_show/id_XMTg1Njc4MTEy.htmlLorsque nous lançons la requête « Cluster WEST » dans Baidu, celui nous référence grâce à lavidéo. Il fallait aller encore plus loin pour rendre visible notre démarche. Nous avons créé un sitechinois du Cluster WEST, directement depuis la Chine grâce à notre réseau de contacts chinois. http://cluster-west-china.com/Cette recherche de visibilité ne peut se faire sans partenaire chinois, puisqu’il est nécessaire dedisposer de certaines autorisations. Cette stratégie de visibilité en Chine a été bâtie en 4 mois entremai 2010 et août 2010 ce qui a permis en parallèle de monter une mission promotionnelle etexploratoire en Chine dans les mêmes délais et sur fonds propres du cluster. Elle s’est déroulée dansla Province du Shaanxi du 26 août au 5 septembre 2010. Grâce à Kai WANG, et divers contacts20 site le plus visité par les chinois en mars 2010 p. 25
  26. 26. chinois du réseau, nous avons pu monter cette opération très opérationnelle dans cette province,dans la « zone de démonstration des industries agricoles de haute technologie ». Cette zone est «considérée comme le berceau de l’agriculture en Chine et est mondialement connue comme la villed’Agri-science en Chine ». Plusieurs rendez-vous ont eu lieu avec les autorités locales, desentreprises, des centres de recherche et de formation universitaires. Le site chinois, mis en lignejuste avant le départ de la délégation a permis avec l’aide de Kai, de présenter la démarche, sonoriginalité, les nouvelles bonnes pratiques en matière de Bien Manger Durable® , Made in WEST®by West Communities® . Une nouvelle mission basée sur des partenariats devrait voir le jour avant lafin de l’année 2010. A noter que la Région Pays de la Loire et la Chambre Régionale de Commerceet d’Industrie ont été sollicitées pour la mission exploratoire, mais n’ont rendu aucune réponse à nosmessages, ce qui nous a encouragés à faire seul, sans assistance et en explorant des cheminsnouveaux. « Il faut oser faire de la stratégie à partir de la France, cest-à-dire prendre des cheminsautres que ceux empruntés depuis très longtemps… »21 3.3. Les actions concourant à améliorer la compétitivité des acteurs dans un cluster 3.3.1. Visibilité de la démarche du cluster pour une attractivité individuelle et collective accrueLa force du cluster réside dans la manière dont les membres peuvent s’approprier le réseau. Celapasse par une meilleure lisibilité de la démarche et une valorisation des marques collectives quitémoignent de l’appartenance au réseau et à al démarche.Aujourd’hui, un membre du Cluster WEST peut apposer sur ses documents et son site web lesmarques du réseau mais aujourd’hui très peu d’acteurs le font, toujours par manque de connaissancede leur réseau et des possibilités offertes en terme de visibilité internationale.Le sens : Bien Manger Durable®  c’est la vision partagée et la finalité des projets collectifs(qualité, durabilité des ressources, respect des acteurs sollicités pour la production…)La méthode et la démarche : Made in WEST®  c’est la marque de la démarche et du savoir-faire duréseau (convivialité, démarche collaborative, idée du Grand Ouest, projet innovant…)Les acteurs concernés et sollicités : WEST Communities®  c’est la marque et le nom du projetvisant à dynamiser le réseau communautaire. Un cluster dynamise des communautés d’intérêts dansune grande communauté d’acteurs économiques.L’articulation des trois marques donne l’expression suivante : le Cluster WEST construit unBien Manger Durable® , Made in WEST® by WEST Communities® .21 Extrait de l’interview vidéo de Christian HARBULOT, La France doit se doter d’un conseil stratégique etéconomique Daylimotion-Agoravox, 22 juillet 2010-09-25http://www.agoravox.tv/tribune-libre/article/christian-harbulot-la-france-doit-27757 p. 26
  27. 27. 3.3.2. Les démarches de coopétitionUn cluster réunit des entreprises qui sont parfois concurrentes sur un secteur d’activité, mais qui surun projet décident de monter une alliance stratégique pour mutualiser leur moyen et s’ouvrir unmarché. Cette forme d’alliance est nommée « coopétition », cest-à-dire la contraction des motscoopération et compétition. Ce genre de pratique est courante et nécessaire pour explorer denouveaux terrains d’innovation. Dans le cas du Cluster WEST, le projet REGAT réuni des groupesindustriels de l’agroalimentaire qui oeuvrent ensemble pour créer un projet collaboratif demanagement de qualité et de traçabilité des produits agroalimentaires. Elle nécessite un bon cadre etun climat de confiance, car l’intérêt individuel n’est jamais oublié et il faut parfois de la ténacitépour œuvrer en groupe. La coopétition permet d’éloigner d’autres concurrents qui préfèrent faireseuls et aussi d’améliorer le secteur d’activité. « Cette approche organisationnelle nous fait passerd’une culture de l’excellence à une culture de l’harmonie. L’harmonie correspond à un univers decoopétition, où l’individu se situe avec les autres et qui repose sur des valeurs du « mieux » :intuition, équilibre, consensus, coopération, relation »22 3.3.3. L’InterclusteringComme son nom l’indique, l’interclustering a pour objet de développer des échanges « entreclusters », quelques soient leurs domaines d’activité, et de répondre à des problématiquescommunes aux réseaux dans leur quotidien. Dans le cas du Cluster WEST, des échanges de bonnespratiques ont lieu lors de rencontres avec des clusters et grappes d’entreprises : Les ARTiculteurs : Conception et diffusion dactions culturelles mutualisées et innovantes créant du lien social et du développement économique valorisant les hommes et le patrimoine dun territoire. A l’Ouest Des Dents : grappe d’entreprises réunissant des prothésistes dentaires de lOuest. BreizPack : grappe d’entreprise fédérant des industriels de lemballage et du conditionnement en Bretagne Optimômes : entreprise spécialisée dans l’ingénierie sociale, conçoit et développe des produits de services en direction de l’enfance et de la famille.22 Guy Massé, François Thibaut, Intelligence Economique : un guide pour une économie de l’intelligence, 2000 – p.60 -360 p. p. 27
  28. 28. Ces réseaux ont notamment fait ressortir le besoin de développer une démarche de veillestratégique. J’ai réalisé une sensibilisation à la veille et à l’Intelligence Economique (de premierniveau), lors d’une journée thématique organisée par ces réseaux.Ce programme d’échanges et de mutualisation est rendu possible par une démarche européenne dedéveloppement de la façade atlantique nommée AT Cluster. « ATClusters is a European TerritorialCooperation Project funded under the Atlantic Area Operational Programme (2008-1/10 - Priority1 Objective 3) to explore real possibilities of transnational cooperation among clusters in theAtlantic Area (existing or under creation ones), and in connecting them together in order tofacilitate their development »23. A noter que dans ce cadre, les actions d’interculstering desdifférents clusters cités ci-dessus sont soutenues financièrement par Bretagne Innovation.Dans le même esprit, d’autres initiatives sont prises pour développer l’interclustering, comme celled’Europa Inter Cluster et qui porte l’idée la compétitivité réside dans les alliances stratégiques et lacoopération : « Europa InterCluster is the European agency for cluster cooperation, is a bottom-upinitiative originating from a few cluster organisations. The observation was made that in order toface global competition, which is likely to be particularly harsh, especially from emergingcountries, it is essential for European clusters to come together, to forge strategic alliances so as tobe stronger, as shown by Airbus.»24 Dans ce cadre, un livre Blanc25 sur l’interclustering a été publiéen juillet 2010. Il concerne l’émergence de clusters européens de classe mondiale (World ClassCluster). Initié par des clusters européens et écrit par des managers de clusters, ce Livre Blancformule une liste de propositions afin de donner à l’Europe les moyens d’affronter la concurrencemondiale et de gagner une nouvelle place sur la scène internationale. L’interclustering se révèleévident pour entretenir une dynamique de réseau au niveau international. Ce Livre Blanc anotamment été nourri par des experts en clusters et des témoignages de terrain, notamment celui ducluster WEST, un « cluster de classe mondiale » : « les TPE/PME doivent progresser dans leurparticipation à la création de la chaîne de valeur de la coopération, acquérir une véritable culturede l’échange, faire l’apprentissage d’une pratique collaborative et ne pas craindre de participer àune véritable culture communautaire. C’est ce que nous avons compris au sein du Cluster WEST,nous entendons y participer activement et y contribuer solidairement, pour être des acteurscompétitifs européens dans une économie de la connaissance globalisée. »2623 http://www.atcluster.org/24 http://www.intercluster.eu25 Livre Blanc sur les Clusters Européens de Classe Mondiale (World Class Cluster), Juillet 2010. A télécharger ici26 Lettre d’information hebdomadaire “Made In West“ n° 208 du 1er Février 2010 p. 28
  29. 29. 3.3.4. Schéma bilan proposé par l’équipe du Cluster WEST : valeurs et finalité d’un cluster :infographie réalisée par Baptiste Boudaud p. 29
  30. 30. ConclusionLa dynamique réseau repose en grande partie sur le management de l’intelligence collective.L’intelligence collective dans un cluster, c’est la capacité à mobiliser un réseau de contacts dansl’économie de la connaissance pour développer des projets innovants. Le travail d’IntelligenceEconomique pour l’équipe d’animation du cluster et de ses membres est de repérer des personnespertinentes qui se trouvent à l’extérieur du réseau et qui n’ont encore aucun lien avec le cluster. Cesont des contacts étrangers, des prospects, des concurrents, des fournisseurs qui sont sourcesd’informations stratégiques et qui intéresseront demain le cluster. Voilà quels sont les réseaux etconnexions d’un système d’Intelligence Economique. Cette intelligence collective recueillel’information, la traite, l’analyse après avoir inventé des ignorances de manière à ne pas refaire cequi existe déjà. D’où l’intérêt de réaliser un Benchmarck avant d’engager un projet. Le croisementet l’analyse de ces informations vont permettre de trouver le facteur différenciant qui permettral’innovation et donc compétitivité sur un marché. A partir du moment où le cluster recueille desréponses à des questions inattendues, il peut porter des projets innovants, de type compétitif,inventer des concepts, saisir des opportunités, et conclure des partenariats originaux. Il peut ainsi sedévelopper, se diversifier, et entretenir les différences qui assureront sa compétitivité.Ce système en réseau doit s’appuyer sur le web professionnel communautaire, pour dynamiser leséchanges et augmenter le potentiel de réussite. Si la dynamique des membres du réseau est enmarche, notamment par le « Reflex’WEST » que nous avons évoqué, le cluster pourra se laisser porterpar la « propension » : il s’appuiera sur un potentiel inscrit dans des situations créées (mise enrelation, contacts), qui vont créer des opportunités : « une opportunité, pour une entreprise, est undomaine d’action dans lequel elle peut espérer jouir d’un avantage concurrentiel [...] Uneopportunité, à l’image d’une fenêtre, ne s’ouvre qu’occasionnellement. Si on laisse passer sachance, la fenêtre stratégique se referme et il est alors trop tard pour maintenir ses positions. Saisirune opportunité doit se faire au bon moment. »27La stratégie d’Intelligence Economique du cluster doit s’appuyer sur ces moyens web2.0 qui vontpermettre de faire vivre des communautés d’intérêts, à intensités différentes, alimentées par desquestions et des problématiques transversales, mais indispensablement regroupées autour de lamême vision stratégique. C’est l’objet du projet West Communities® décrit dans ce mémoire, qui27 Philip Kotler et Bernard Dubois, Marketing-Management, Publi-Union Éditions, 1986 p. 30
  31. 31. favorise les échanges et la visibilité internationale des forces du réseau, notamment par les troismarques combinées : Bien Manger Durable® , Made in WEST® by West Communities® .L’équipe d’animation doit être capable de mesurer les curiosités, les questionnements, les pannes,les rejets, repérer les savoir-faire et compétences pour intervenir et accompagner judicieusement lesmembres. La capacité à gérer les échecs est aussi un élément clé pour permettre la pérennité duréseau. Ce « système nerveux » du cluster permet d’échanger, de communiquer, d’entretenir unemémoire… C’est le système qui permet d’identifier l’activité des membres et de suivre l’étatd’avancement des réflexions et des projets. L’équipe d’animation doit mettre les bons tuyaux deliaisons via un système d’échanges et de réception, au service de l’intelligence collective et doitégalement chercher à créer les relations qui n’existent pas. Elle doit surveiller les relations pour lesprotéger et les entretenir. Le cluster n’a ainsi plus de frontières : il agit transversalement sur tous lesterrains. Il surveille l’environnement sur les médias et les réseaux sociaux pour voir quels signauxfaibles apparaissent, quelles opinions sont exprimées, quelles sont les réflexions, les leviersmoteurs, les tendances des marchés, les besoins des consommateurs...L’équipe d’animation du cluster est là pour mettre du lien entre les membres, de la confiance, car cesystème en réseau permet de renouer avec la convivialité et certaines valeurs humaines (parfoisperdues ou devenues trop rares). Il faut là de l’imagination, de la créativité, de l’anticonformismeparfois, pour développer ce type de rapports sociaux. L’équipe devient une sorte de metteur enscène, avec de la perspicacité, car elle capte des intelligences ignorées, du potentiel, des problèmes,elle identifie des savoir-faire et compétences et les met lien. L’équipe d’animation du cluster est unformidable « outil humain » car elle permet de créer des connexions à l’intérieur comme àl’extérieur du réseau, qui comme un individu n’utilise qu’une partie de son cerveau. La dynamiqueréseau du cluster permet de passer au-delà et de mobiliser de la capacité. L’équipe d’animation vapermettre de mobiliser les bons acteurs au bon endroit au bon moment... Malgré tout, la dynamique-réseau d’un cluster est souvent sur « courant alternatif » car elle repose en partie sur le degréd’implication du membre.Le modèle induit de ces nouvelles pratiques est un modèle économique permettant au cluster desurvivre et d’être rentable, à terme, sans abuser des deniers de l’Etat. Cela implique la vente deservices aux membres du réseau et de la mise à disposition de compétences, légitimementfacturées. Le modèle de cluster pose également un problème sociétal : la France est-elle prête àproposer, favoriser et développer ce modèle économique, aboutissant à des servicesd’accompagnement et d’ingénierie ? Les pôles de compétitivité seront-ils assez souples et réceptifspour travailler en collaboration avec les grappes d’entreprises et de ce fait créer un véritableécosystème de la croissance ouvert aux marchés internationaux ? L’État est-il capable p. 31
  32. 32. d’accompagner ce genre de démarches, sans imposer sa volonté (top down) au risque d’entrer encollision avec les choix stratégiques des acteurs de clusters ?Pendant mon stage j’ai observé des freins socio-culturels qui contribuent à créer une inertie, undécalage grandissant entre l’économie de notre pays et celle du monde : rivalités de petits« marquis » et d’hommes politiques régionaux, communautarisme économique, absence de visionstratégique nationale, etc. Le plus effrayant sans doute, aura été de constater qu’il n’y aucunsystème valable en France qui permette d’acquérir du renseignement stratégique pour ledéveloppement économique de la France à l’étranger, notamment dans un des secteurs les plusstratégiques : l’agroalimentaire28. Dans ce domaine l’enjeu est de taille pour permettre ledéveloppement de projets innovants et d’intérêt collectif, puisqu’il faudra nourrir demain 9milliards d’individus sur la planète…28 Carence d’informations chez Ubifrance concernant certains marchés internationaux (Etablissement public pour ledéveloppement international des entreprises) p. 32
  33. 33. Bibliographie Ouvrages :DORNANO Pierre et BACHELOT Denis, Survivre à la crise : le groupement d’entreprises unesolution pour les PME, Bourin Editeur Juin 2009 - 326 p.JULLIEN François, Traité de l’efficacité, Editions Grasset & Fasquelle, 1996, 240 p.KOTLER Philip et DUBOIS Bernard, Marketing-Management, Publi-Union Éditions, 1986, 790 p.MASSE Guy et THIBAUD François, Intelligence Economique : un guide pour une économie del’intelligence, 2000, 360 p.SUN TZU, L’art de la guerre, Flammarion, 226 p. Articles :BABONNEAU Marine, Souplesse : comparatif de la SAS avec la SARL et la SA,www.lentreprise.comBOUDAUD Baptiste, Des grappes d’entreprises pour la France, mai 2010, Blog Harfang-IEhttp://harfang-ie.over-blog.com/article-de-49867768.htmlCAVAZZA Fréderic, Web2.0 : la révolution par les usages , JDN Solutions, 19/12/2005GENIAUX Isabelle et Sylvie MIRA-BONNARDEL, Le réseau d’entreprises : formed’organisation aboutie, Revue française de gestion 2003/2 (no 143) 180 p.PORTER, E. Michael, Clusters and the New Economics of Competition, in Harvard BusinessReview, November – December 1998 Rapports :BLANC Christian et autres contributeurs, Pour un écosystème de la croissance, rapport au 1erMinistre, mai 2004, 81 p.http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/044000181/0000.pdfBOUDAUD Baptiste, Comment les acteurs du réseau Cluster WEST peuvent-t-ils sapproprier ladémarche Made in WEST® et le sentiment dappartenance à une communauté proactive ?,Mémoire ICOMTEC, Septembre 2009, 95p.http://www.cluster-west.fr/memoire-baptiste-boudaud/index.phpCLUSTER WEST, Réponse à l’appel à Projets : « soutien à la dynamique des grappesd’entreprises » 10 septembre 2009, 93p.http://www.cluster-west.fr/reponse-aap-grappe-/reponse-aap-grappe.htmlDURANCE Philippe, MOUSLI Marc et GODET Michel, Créativité et innovation dans lesterritoires, Conseil d’Analyse Economique, DATAR et Académie des Technologies – 17 Mai 2010,92 p. http://www.cae.gouv.fr/IMG/pdf/CAE091_creativite_territoires.pdf p. 33
  34. 34. EUROPA INTERCLUSTER, Livre Blanc : L’émergence des clusters européens de classemondiale, juillet 2010http://www.intercluster.eu/images/stories/white_paper/livre_blanc_lmergence_des_clusters_europens_de_classe_mondiale.pdf Revues et lettres spécialisées :CLUSTER WEST, Lettres d’information Made In WEST n°17, n°208, n°227, n°226 et n°230ASSOCIATION DES REGIONS DE FRANCE, Le nouveau paysage des Pôles et Clusters enFrance suite aux décisions du CIADT de mai 2010, La lettre de l’Obersvatoire des pôles decompétitivité, n°14 juin 2010 11 p.http://observatoirepc.org/fileadmin/user_upload/Lettres/Lettre_OPC_n_14_juin2010.pdf Autres bases documentaires :ANNEXE 3 : Extrait du discours de Michel Mercier, Ministre du l’espace rural et del’aménagement du territoire - 29 septembre 2009 - Lors de l’Université des pôles et des clustersANNEXE 4 : Extrait du discours de Michel Mercier, Ministre du l’espace rural et del’aménagement du territoire - 4 mai 2010 – Lors de la réception en l’honneur des lauréats desgrappes d’entreprises Webographie :BARBIERIE Patrick, Regard sur les Pôles, http://polescompet.canalblog.comBOUDAUD Baptiste, Harfang-IE, Blog sur l’intelligence économiquehttp://harfang-ie.over-blog.com/DELAUNE Jean-Yves, Procréacteurs, le blog des clustériens http://procreacteurs.over-blog.com/DE MAZENOD Xavier, Société Adverbe, Entreprise 2.0 http://www.adverbe.comPROGRAMME AT CLUSTER : http://www.atcluster.org/EUROPA INTERCLUSTER : http://www.intercluster.euSite de la Direction interministérielle à l’aménagement du territoire et à l’attractivité régionale.http://www.datar.gouv.fr VidéoHARBULOT Christian, La France doit se doter d’un conseil stratégique et économique, InterviewVidéo Daylimotion-Agoravox, 22 juillet 2010-09-25http://www.agoravox.tv/tribune-libre/article/christian-harbulot-la-france-doit-27757 p. 34
  35. 35. Cas d’entreprise Annexe 1 : Le Pôle WEST INSTITUT DE LA COMMUNICATION ET DES TECHNOLOGIES NUMERIQUES Université de Poitiers – Technopole du Futuroscope http://icomtec.univ-poitiers.fr Le cas du « Pôle WEST » Cas d’intelligence économique Baptiste BOUDAUD 2010 Master 2 Intelligence Economique et Communication Stratégique Validation du cas : Isabelle Hare Enseignante à l’ICOMTEC Le présent cas a été construit par un étudiant de l’ICOMTEC et vise à concentrer l’attentionsur l’analyse d’une situation type et d’en faire un outil pédagogique exploitable dans le cadre d’une formation. Ce cas est librement offert pour une exploitation pédagogique par des enseignants. Il ne saurait faire l’objet d’un autre usage, quel qu’il soit (publication avec ou sans reformulationpartielle ou totale, exploitation commerciale) sans l’accord explicite de l’ICOMTEC et de l’auteur du cas. Le non-respect de cette condition d’utilisation exposerait le contrevenant à des poursuites juridiques. p. 35
  36. 36. Contexte :En mai 2004, Christian Blanc, député des Yvelines, a remis au Premier Ministre de l’époque unrapport nommé « Pour un écosystème de la croissance », fondé sur de multiples exemples concrets.Il présente des préconisations sous forme d’un plan stratégique visant à créer un véritable« écosystème de la croissance. », favorable à la compétitivité des entreprises.Cette ambition française implique inévitablement des grandes réformes et un changement profonddes méthodes de travail et des relations entre des entreprises, des universités et des centres derecherche. L’objectif est de créer un système en réseau, efficace avec un « tissu d’interactions »pour que ces organisations soient plus performantes, plus impliquées dans les démarchesinnovantes et le développement économique.Suite à ce rapport, le gouvernement initie une nouvelle politique industrielle fondée sur ledynamisme des territoires. L’appel à projets des « Pôles de compétitivité » est lancé.Définition extraite de l’Appel à projets.Un pôle de compétitivité se définit comme la combinaison, sur un espace géographique donné,d’entreprises, de centres de formation et d’unités de recherche, engagés dans une démarchepartenariale destinée à dégager des synergies autour de projets communs à caractère innovant. Cepartenariat s’organisera autour d’un marché et d’un domaine technologique et scientifique qui luiest attaché et devra recherche la masse critique pour atteindre une compétitivité, mais aussi unevisibilité internationale.Partenariats, projets collaboratifs concrets et visibilité internationale constituent donc 3 aspects etcritères d’éligibilité pour être labellisés pôle de compétitivité. L’appel à projets insiste sur troispilers : entreprises, formation et recherche/innovation.Les pôles labellisés bénéficieront d’argent public et de divers appuis financiers.Enchaînements des étapes : p. 36
  37. 37.  Mai 2004 : une soixantaine d’acteurs de la chaîne agroalimentaire du Grand Ouest de la France (Basse-Normandie, Bretagne, Pays de la Loire et Poitou-Charentes) se réunissent et vont participer à l’élaboration d’un dossier de candidature à l’appel à projets du gouvernement pour être labellisé Pôle de compétitivité. Ce groupement est constitué à l’origine de PME spécialisées dans l’industrie agroalimentaire, Laboratoires, acteurs liés à l’agriculture, Centres de Recherche, Centres de formation et de Groupes (grands industriels de l’agroalimentaire) des 4 régions administratives citées précédemment. Ce groupement est nommé Pôle WEST.L’objectif est de positionner le Grand Ouest comme un territoire référent et légitime « bienmanger » en Europe.  14 septembre 2004 Lancement officiel par le Comité interministériel d’aménagement et de développement du territoire (CIADT) de l’appel à projets en vue de la constitution de pôles de compétitivité à rayonnement international  Le 28 février 2005, dépôt du dossier de candidature du Pôle WEST, contenant 19 projets coopératifs concrets, associant les universitaires et les scientifiques sur 8 thématiques.  Le 28 juin 2005, réunion des acteurs du "Pôle" WEST par atelier aboutissant à un regroupement des projets coopératifs innovants directement liés aux besoins du marché.105 dossiers candidats au label « pôles de compétitivité » ont fait lobjet dune étude et d’une tripleévaluation. Les préfets de région, un groupe technique interministériel puis un groupe depersonnalités qualifiées, mis en place le 16 mai 2005 par le Premier ministre, ont pris le soindexaminer chaque dossier. p. 37
  38. 38.  Le 12 juillet 2005, les pouvoirs publics français labellisent 67 projets.Parmi les thématiques liées à l’agroalimentaire et l’agriculture, un Pôle « X » est labellisé sur laBretagne et un pôle « Y » en Pays de la Loire.Le pôle WEST, n’est pas retenu dans la liste des pôles labellisés. L’un des arguments avancés par leCIADT est que le Pôle WEST est «Trop transversal, trop accroché aux entreprises et trop grandeinterrégionalité », car positionné sur 4 régions.Elément d’information annexe :Au lendemain de l’annonce de la liste des pôles de compétitivité labellisés, certains acteurspolitiques (sénateurs, députés…) ont critiqué le "saupoudrage" des aides publiques attribuées à cespôles labellisés. La question lancinante qui revient dans l’actualité : toutes les régions peuvent-ellesavoir un pôle de compétitivité ? D’après le rapport « Pour un écosystème de la croissance », seulestrois ou quatre en ont la possibilité à l’image du modèle de la Silicon Valley. Mais quasiment toutesles régions de métropole ont un secteur d’excellence scientifique et technologique, explique encorele rapport. Aussi, les régions ont intérêt à concentrer et rassembler leurs forces sur un petit nombrede secteurs d’excellence, distincts de ceux des autres régions pour constituer une chaîne de valeurs,transversales, permettant l’innovation.Réaction écrite du Pôle WEST :  Extrait de l’édito de la lettre d’information n°17 du Pôle WEST, publiée à ses membres le jour suivant la décision d’Etat:« Nous n’avons pas triché avec nous-mêmes, car nous avons voulu ensemble rester libres deconduire notre projet, dont nous avons l’intelligence de sa nécessité devant les enjeux que sont ceuxde l’agriculture et de l’économie alimentaire. Notre projet est transversal et non celui dudéveloppement d’une thématique verticale. Notre projet s’appuie sur une force économique et nonsur un territoire administratif. Notre projet est porté par des acteurs du monde économique,universitaire et scientifique et non par des institutionnels. Autant de critères qui ont prévalu dans lechoix exprimé par le CIADT et qui ne sont pas ceux du Pôle WEST. A savoir : verticalité,territorialité et soutien des institutionnels, notamment des Régions. p. 38
  39. 39. Sur les deux autres critères, nous pouvons regretter deux choses : - ne pas avoir fait assez de pédagogie sur l’intérêt de la transversalité du dossier, car chaque fois que nous l’avons expliqué, nous avons emporté l’adhésion de nos interlocuteurs. Malheureusement, nous n’avons pas toujours pu le faire, notamment vers les personnalités qualifiées, qui ont appliqué à la lettre le principe républicain de concours - ne pas avoir mis en valeur suffisamment le dossier présenté par le CRITT agroalimentaire du Poitou-Charentes, qui avait autant de qualités que le dossier présenté par la Bretagne. Aussi a-t-il été sûrement confondu avec le dossier WEST. Ou peut-être a-t-il manqué de soutien politique, pour être défendu en tant que tel ? Ce qui serait regrettable. »Néanmoins, lors de l’annonce des résultats, dans son discours, le premier ministre a évoqué lapertinence d’un projet du Grand Ouest, qui reste à définir... M. Edgard Pisani, ancien ministre del’Agriculture trouve la démarche du Pôle WEST pertinente par sa transversalité, par les acteursconcernés sur l’ensemble du Grand Ouest et par les sujets abordés pour conquérir le consommateuret être une référence du « bien manger » en Europe. Il a décidé de soutenir la démarche. Questions proposées à l’issu de ce cas : - Imaginez les actions envisageables du Pôle WEST pour rebondir suite à cette décision d’Etat. - A parti des éléments fournis dans le texte, identifiez et positionnez les acteurs stratégiques (hommes, organisations, institutions) dans une cartographie, en les reliant entre eux par des liens d’influences que vous nommerez. (Cf. Méthode Crozier) - Quel regard portez-vous sur le système de mise en œuvre de la compétitivité française par l’Etat ? p. 39

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