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La Gestion de Portefeuille de Projets Agile 
au secours de l’Exécution Stratégique 
Bruno Collet 
22 octobre 2014
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Bruno Collet 
MBA, PMP, PMI-ACP 
bruno@brunocollet.com 
linkedin.com/in/brunocollet 
514 435 0202
Volatilité Collecte et validation des idées 
Stratégie 
Contexte 
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Portefeuille de projets 
 
Bénéfice réalisé 
Projets...
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Collecter et Valider des Idées 
5 
Portefeuille 
Objectif d’affaires 
Doublons 
Quelques demandeurs 
Niveau exécutif 
Peti...
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Priorisation Continue 
Estimation juste assez détaillée Portefeuille d’initiatives 
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Valeur 
d’affaires 
1 ______ 
2 ___...
Valeur d’Affaires 
Critère Valeur d’Affaires -/TP/P/M/G/TG 
Croissance - 
Convergence - 
Expérience client G 
Excellence o...
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Flux de Projets 
Acquisition des ressources 
Mois 1 Mois 2 Mois 3 … 
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1 ______ 
2 ______ 
3 ______ 
4 ______ 
5 ______ ...
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Optimiser le Débit 
Débit des projets 
Densité des projets 
Débit 
optimal 
Densité 
optimale
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Étalement des Projets
Tampons de Portefeuille 
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Niveau portefeuille 
Un projet en bonne santé peut 
transférer son tampon à un 
projet en mau...
Kanban 
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Candidat Prêt En cours Garantie Livré 
Définition "prêt" Fluidité des 
ressources 
2 
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Flux 
Limite des en-c...
© Art Glazer 15
Bénéfices Réalisés 
16 
Croissance - 
Convergence - 
Expérience client G 
Excellence opérationnelle M 
Innovation - 
Syner...
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Comparaison 
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Traditionnel Agile 
Cycle planification 
stratégique 
Plus d’un an 
Stable 
1 ans ou moins 
Volatile 
Cho...
19 
Conclusion 
• Équilibre top-down / bottom-up 
• Large panel de demandeurs "affaires" 
• Système de capture simple et d...
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La gestion de portefeuille de projets Agile au secours de l'exécution stratégique

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Dans la plupart des organisations, la gestion de portefeuille de projets en place est insuffisante pour faire face au raccourcissement des cycles d’affaires et à la volatilité de l’environnement. Cela se traduit par de grands projets peu flexibles, un long délai entre idée et réalisation, et une sélection des investissements mal alignée avec les objectifs stratégiques.

Nous allons explorer comment appliquer les principes de l’Agilité à la gestion de portefeuille de projets pour permettre à l’organisation d’exécuter sa stratégie de manière fluide et disciplinée.

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  • Pourquoi est-ce important?
    Environnement volatile (compétitif, légal…), besoin d’Agilité d’Affaires
    Avant de faire les choses bien, il faut s'assurer de faire les bonnes choses. 42% des projets ne sont pas alignés avec la stratégie.
    Les projets longs réduisent la capacité à ajuster la stratégie. Nécessité de livrer le la valeur plus rapidement, réduction de 12 mois à 4,5 mois entre idée et livraison de valeur
    Agile a fait ses preuves au niveau projet mais peine à réaliser ses promesses au niveau portefeuille
  • Pourquoi suis-je qualifié pour en parler?
    Améliorer les orgs à exécuter leur stratégie, à atteindre l’Agilité d’Affaires
    Approche favorite = rendre la GPP et la GP Agile
    Contexte: organisations complexes, sujettes à nbrx besoins de gouvernance
    Montréal, Belgique, Shanghai
    Partage
  • EXP 1: 15+ demandeurs, 120 demandes
    EXP 2: placer la barre au bon niveau: simple email vs. Intake projet
    EXP 3: éduquer demandeurs à formuler leurs besoins en termes "affaires"
    Portefeuille = boîte vide ou divisée en thèmes.
    Nombreux demandeurs et experts en la matière: vs. top-down via quelques demandeurs exécutifs
    Facile de formuler une demande, mais pas trop facile: une heure
    Agile?
    Processus très simple. Qualité dépend des personnes de terrains
    Objectif d’affaires permettra de mener à la VA
  • EXP 1: obtenir estimation prend 2 mois car trop détaillée. Surévaluation, effort d'estimation, faible intérêt de valeur absolue pour priorisation
    EXP 2: Souvent « trop cher » mais 70% de la valeur avec 30% du coût. 1ère phase = Solution minimale
    Estimation taille:
    TP / P / M…
    Pas de promesse
    Par ceux qui vont effectuer le travail
    Découpe en solution incrémentale
    Instance centrale pour évaluer la VA
    Effort d’estimation max 1h pour taille et VA, max deux semaines
    Agile?
    Basé sur VA
    Analyser que ce que nous pouvons analyser
    Priorisation: on ne pourra pas tout faire.
  • EXP: prioriser 10+ demandes par mois dans un portefeuille de plus de 100 initiatives. D'abord trop de discussion car VA non quantifiée
    Démontre objectivement comment l’initiative contribue à l’objectif stratégique
    Force à se poser les bonnes questions
    Balance global/local (objectifs « corporatifs » et demandes pragmatiques des gens du terrain) ex shadow IT nait du fait que ce que les personnes de terrain pensent important ne se retrouve pas dans les projets
    Évaluation par une instance centrale indépendante sur base des bénéfices d’affaires formulés par le demandeur et de l’intérêt des autres demandeurs (vote)
    Synergies opérationnelles vs. Silos
    Piège: système scientifique
  • Objectif = un système simple et flexible permettant d'optimiser la livraison de valeur en tenant compte de la capacité réelle
  • Exemple: démarrage des projets selon ressources disponibles et non pas priorité. TOC
    Horizons de planification
    Feuille de route:
    Thèmes stratégiques
    Dépendances entre initiatives
    Ressources génériques:
    Analyse JAT implique qu'on ne connait pas encore les profils requis
    Générique: on réserve une capacité dans un domaine sans préciser les spécialités. Par exemple, "développement logiciel" sans préciser les technos
    Lien avec la gestion de projets Agile
  • Exemple: architecture est la contrainte principale. Impossible d'utiliser la capacité des équipes de développement
    Théorie des contraintes TOC
    Une manière d'optimiser le débit est d'étaler les démarrage de projets
    Ressemble à cascade mais ne l'est pas: réalité du phasage et des silos
  • Buffering n'augmente pas seulement le débit mais surtout la fiabilité (la moyenne de projets réussis augmente)
    Portefeuille composé de projets en bonne et en mauvaise santé
    Projets s'affectent négativement si tampons strictement au niveau projet
    Projet en bonne santé proche de terminé bon candidat pour libérer ses tampons
  • Kanban permet de gérer et visualiser un système "pull" limité par la capacité réelle
    Petits morceaux livrant de la valeur
    Prêt = projet max X mois, besoins compris, conception haut-niveau, ressources disponibles
    Fluidité des ressources: fonctionne mieux avec équipes généralistes
    Limiter les en-cours: au lieu de donner des dates finales
    Métriques de performance de temps dans chaque statut très utiles pour améliorer le flux
    Itération: durée selon granularité. Au niveau portefeuille, généralement 1-3 mois
    Les équipes travaillent sur des work items plus petits dans des itérations plus courtes 2 semaines
    Piège: planification déterminée par les ressources (resource-led planning)
    Piège: silos techniques empêchant la fluidité des ressources
  • EXP: difficile de mesurer le résultat et la contribution du projet aux objectifs stratégiques
    Mesurer l'efficacité de l'exécution stratégique.
    Comment la réalisation du projet contribue réellement à l'objectif stratégique du portefeuille
    Importance des personnes: Basé sur ce que les principaux intéressés en pensent
  • EXP: communiquer les résultats à tous les intervenants. Vue bout-à-bout "line of sight"
    VA livrée = solution utilisée et satisfaisant les utilisateurs
    Contrat sur la valeur d’affaires, pas sur la portée
  • De quel type de gestion de portefeuille avez-vous besoin?
  • EXP: Objectif est de maximiser la valeur d'affaires au niveau portefeuille, par trimestre et à budget fixe. Et non le succès des projets individuellement.
    La plupart des orgs se situent entre traditionnel et Agile
    Compatibilité des systèmes de gouvernance, ex finance
    Pourquoi les orgs n’implémentent-elles pas toutes GPP Agile?
    Les organisations dont les objectifs stratégiques sont stables (tout est prévisible) ne bénéficieront pas de la GPP Agile
    Amélioration des façons de faire et transformation ont un coût et risque
  • Mise en place GPPA semble simple
    Ne pas superposer aux processus existants: nécessite une simplification
    Contre-intuitif: impression de perte de contrôle  changement de mindset
    Que pouvez-vous mettre en pratique dans votre organisation la semaine prochaine?
  • La gestion de portefeuille de projets Agile au secours de l'exécution stratégique

    1. 1. 1 La Gestion de Portefeuille de Projets Agile au secours de l’Exécution Stratégique Bruno Collet 22 octobre 2014
    2. 2. 2 Bruno Collet MBA, PMP, PMI-ACP bruno@brunocollet.com linkedin.com/in/brunocollet 514 435 0202
    3. 3. Volatilité Collecte et validation des idées Stratégie Contexte 3 Portefeuille de projets  Bénéfice réalisé Projets  1 ___ 2 ___ 3 ___ 4 ___ 5 ___  Priorisation  Flux de projets
    4. 4. 4
    5. 5. Collecter et Valider des Idées 5 Portefeuille Objectif d’affaires Doublons Quelques demandeurs Niveau exécutif Petit nombre d'initiatives Dossier d'affaires Nombreux demandeurs Experts en la matière Grand nombre d'idées Demande facile
    6. 6. 6
    7. 7. Priorisation Continue Estimation juste assez détaillée Portefeuille d’initiatives 7 Valeur d’affaires 1 ______ 2 ______ 3 ______ 4 ______ 5 ______ 6 ______ 7 ______ 8 ______ 9 ______ Classement relatif Taille Coût Risque Solution incré- -mentale
    8. 8. Valeur d’Affaires Critère Valeur d’Affaires -/TP/P/M/G/TG Croissance - Convergence - Expérience client G Excellence opérationnelle M Innovation - Synergies opérationnelles Intérêt des autres demandeurs 8 TG Horizon valeur réalisée TG = immédiat, TP = >6 mois G Valeur d’affaires M (54) Alignement stratégique Briser les silos fonctionnels
    9. 9. 9
    10. 10. Flux de Projets Acquisition des ressources Mois 1 Mois 2 Mois 3 … 10 1 ______ 2 ______ 3 ______ 4 ______ 5 ______ 6 ______ 7 ______ 8 ______ 9 ______ Projets à planifier Feuille de route Élaboration progressive
    11. 11. 11 Optimiser le Débit Débit des projets Densité des projets Débit optimal Densité optimale
    12. 12. 12 Étalement des Projets
    13. 13. Tampons de Portefeuille 13 Niveau portefeuille Un projet en bonne santé peut transférer son tampon à un projet en mauvaise santé Niveau projet Chaque projet a un tampon portée, temps, ou budget selon le risque encouru Agrégation du risque au niveau portefeuille
    14. 14. Kanban 14 Candidat Prêt En cours Garantie Livré Définition "prêt" Fluidité des ressources 2 8 Flux Limite des en-cours
    15. 15. © Art Glazer 15
    16. 16. Bénéfices Réalisés 16 Croissance - Convergence - Expérience client G Excellence opérationnelle M Innovation - Synergies opérationnelles Intérêt des autres demandeurs TG Horizon valeur réalisée TG = immédiat, TP = >6 mois G Valeur d’affaires M Croissance Convergence Expérience client Excellence opérationnelle Innovation Contrat = valeur d'affaires
    17. 17. 17
    18. 18. Comparaison 18 Traditionnel Agile Cycle planification stratégique Plus d’un an Stable 1 ans ou moins Volatile Choix des initiatives Top-down, hiérarchique Transversal, experts Temps idée à initiative 2-4 mois 2-4 semaines Temps idée à valeur livrée 9-18 mois Projets complets 3-6 mois Incréments Analyse et conception Détaillée tôt dans cycle Juste assez, juste-à-temps Acquisition ressources >3 mois à l’avance 2-6 semaines à l’avance Référence portée Portée projets Valeur affaires portefeuille Référence coût Somme budgets projets Budget fixe portefeuille Référence temps Projets Périodes fixes portefeuille
    19. 19. 19 Conclusion • Équilibre top-down / bottom-up • Large panel de demandeurs "affaires" • Système de capture simple et discipliné Collecte • Estimation juste-assez, juste-à-temps • Classement relatif • Petits projets; Incréments de valeur d'affaires Priorisation • Théorie des contraintes; Fluidité des ressources • Étalement des projets • Tampons au niveau portefeuille Flux de projets • Définition de "valeur d'affaires livrée" • Contrat sur la valeur d'affaires et non la portée • Lien explicite objectifs strat. du portefeuille Bénéfices réalisés
    20. 20. 20 Bruno Collet MBA, PMP, PMI-ACP bruno@brunocollet.com linkedin.com/in/brunocollet 514 435 0202 Merci !

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