Intelligence économique et stratégie des entreprises rapport martre 1994
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Intelligence économique et stratégie des entreprises rapport martre 1994 Document Transcript

  • 1. Commissariat Général du Plan INTELLIGENCEÉCONOMIQUE ET STRATÉGIE DES ENTREPRISES Travaux du groupe présidé par Henri Martre La Documentation Française
  • 2. Commissariat général du Plan_____________________________________________ Rapport du Groupe « Intelligence économique et stratégie des entreprises »_____________________________________________ Président : Henri Martre Président de l’AFNOR Président d’honneur d’Aérospatiale _______________ Rapporteur général : Philippe Clerc Commissariat général du Plan _______________ Conseiller : Christian Harbulot Institut d’étude et de stratégie de l’intelligence économique ________________ Rapporteurs : Philippe Baumard New York Université Bernard Fleury Commissariat général du Plan Didier Violle Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie Février1994
  • 3. AVANT-PROPOS par Jean Baptiste de Foucauld Commissaire au PlanLe groupe de travail "Intelligence économique et stratégie des entreprises", présidé par HenriMartre, se situe dans la continuité des réflexions conduites par le Commissariat général duPlan au cours des années passées sur les facteurs immatériels de la compétitivité.Il prolonge ainsi utilement les travaux menés par le groupe "Information et compétitivité",ainsi que ceux plus récents de la commission "Compétitivité française" du XIe Plan.Le rapport met en valeur limportance de lintelligence économique comme outil decompréhension de réorganisation des économies des pays tiers, indispensable à la définitionde stratégies industrielles adaptées, réactives et performantes.La gestion stratégique de linformation économique est devenue lun des moteurs essentiels dela performance globale des entreprises et des nations. En effet, le processus de mondialisationdes marchés contraint les agents économiques à sadapter aux nouveaux équilibres quisétablissent entre concurrence et coopération. Désormais, la conduite des stratégiesindustrielles repose largement sur la capacité des entreprises à accéder aux informationsstratégiques pour mieux anticiper les marchés à venir et les stratégies des concurrents.Lanalyse comparée de la pratique de lintelligence économique dans les économies les pluscompétitives fait apparaître que certains pays, tels lAllemagne, le Japon ou la Suède, ontdepuis longtemps développé des "systèmes dintelligence économique" qui leur ont permisdaccroître leurs parts de marchés tout en préservant leurs emplois.Ces organisations nationales reposent précisément sur une maîtrise collective de linformationouverte par lensemble des acteurs économiques.LÉtat joue un rôle essentiel à la fois dans le développement du système nationaldinformation en liaison avec le secteur privé et dans la définition des grandes orientationsstratégiques du pays, indispensables aux entreprises dans la définition de leurs actions et deleurs prévisions.Un certain nombre dentreprises françaises ont pris des initiatives et déployé des efforts dansle domaine de lintelligence économique, en particulier en ce qui concerne la veilletechnologique.Toutefois, lévaluation de la pratique française, à partir de nombreuses études de cas, faitapparaître clairement lampleur des progrès quil convient encore daccomplir au regard desexpériences étrangères. Cela suppose ce particulier un décloisonnement de notre systèmesocio-productif et de nos administrations, afin daccroître la concertation à tous les niveaux, eten particulier su sein des entreprises.
  • 4. Des actions doivent être menées pour développer des systèmes de gestion stratégique delinformation économique permettant à la France dappréhender efficacement les opportunitéset les risques liés à la mondialisation des échanges. Dans ce contexte, notre système publicdoit poursuivre lamélioration de laccès à linformation publique et participer à lefficacitécollective par la définition dorientations et dobjectifs stratégiques clairs.II sagit en effet de sengager résolument dans une mobilisation collective des compétencespluridisciplinaires pour la mise en œuvre dun système dintelligence économique au servicede la performance globale.Pour ce travail de qualité, je tiens à remercier le président Henri Martre, le rapporteur généralPhilippe Clerc, les rapporteurs (Philippe Baumard, Bernard Fleury, Christian Harbulot, DidierViolle) et lensemble des membres du groupe.
  • 5. PRÉFACE par Henri Martre président de lAFNOR, président dhonneur dAérospatialeLentreprise ! On attend beaucoup de sa vitalité pour assurer le dynamisme de notre économieet le bien-être du corps social. Elle doit, et cest son rôle, prendre des initiatives, innover,investir, embaucher, se montrer compétitive et vendre. Pour remplir sa fonction elle doit bienconnaître son métier de base et ses clients, mais aussi ses concurrents, ses fournisseurs, sespersonnels, et tenir compte de toutes les contraintes de son environnement. Pour la conduire,lentreprise, il faut sinformer, analyser, prévoir, organiser, établir des projets, des stratégies,lancer des actions, en un mot décider et décider sans cesse.Ce qui rend cet exercice de plus en plus difficile, cest que son champ a changé de dimensions: la globalisation progressive des marchés multiplie à la fois le nombre des acteurs, leurdiversité et les types de contraintes ; laccélération des communications change le rythme desévénements et impose des réactions rapides. Ces phénomènes sont dune ampleur telle queleur évolution ne peut plus être maîtrisée dans le cadre des organisations classiques.Constatant le nombre élevé des facteurs et de leurs relations, admettant que beaucoup nepourront être appréhendés au moment de la décision, on établit la complexité commedominante essentielle du management, ce qui impose une révision profonde des modes deréflexion, des méthodes dapproche et des comportements. Cela pose en particulier leproblème du niveau des connaissances apportées au décideur et de leur adéquation à sesbesoins. On pourrait le croire facile à résoudre en raison de lextraordinaire massedinformations disponibles dans le monde sur tous les sujets, et des progrès techniquesfantastiques qui ont été réalisés pour transmettre et traiter ces informations. Lexpériencemontre quil nen est rien et que les systèmes dinformation, compte tenu de leur richesse et deleur diversité, sont en eux-mêmes des éléments de la complexité qui simpose à lentreprise.La réflexion proposée à notre groupe de travail par le Commissaire au Plan navait pas pourambition détudier lensemble des problèmes relatifs à lanalyse stratégique des entreprises etaux systèmes dinformations qui immergent notre économie, mais, tenant compte des travauxantérieurs1 et de lexpérience, de prêter une attention plus particulière à lexploitation delintelligence économique dans la conduite des entreprises. A cet effet le groupe rassemblaitun ensemble de praticiens venus de tous les horizons : administration, collectivités locales,industrie, services, organismes consulaires, syndicats, consultants, formant un échantillonreprésentatif de la communauté de lintelligence économique, riche dune somme considérabledexpériences diversifiées, vécues et actuelles.Lapproche suivie a été essentiellement pragmatique : il ne sagissait pas de se livrer à uneanalyse systémique et de bâtir de nouvelles organisations, mais plutôt de dresser une imagedes réalités mondiales et nationales et de tracer quelques pistes pratiques et réalistes de nature1 ) Il convient de citer en particulier le rapport "Information et compétitivité» du Comité"Information professionnelle et compétitivité" créé par le Commissariat général du Plan et présidépar René Mayer.
  • 6. à redresser une situation que lon sait peu satisfaisante dans son ensemble. Ce fut un travaildéquipe, chacun apportant sa vision, ses exemples et ses suggestions. De nombreuses étudesde cas ont été réalisées, dont certaines restent confidentielles compte tenu de leur caractèreexceptionnel et caricatural. Le tableau qui en résulte est fait de coups de projecteurs mettanten lumière des situations, des usages, des comportements, et a de ce fait un caractère quelquepeu impressionniste : cest en soi un bon exemple dintelligence économique.On ne peut évidemment résumer en quelques phrases un rapport aussi riche de diversités,mais on peut dégager quelques traits essentiels. Tout dabord, on ne traite dans ce domaineque lexploitation de linformation ouverte, cest-à-dire celle qui est obtenue par des moyenslégaux, même si elle est parfois difficile daccès.On observe ensuite que les organisations et les pratiques ont un caractère national, que lessystèmes soient fragmentés comme aux États-Unis ou établis en réseau comme au Japon.Elles trouvent en fait leurs racines dans lhistoire et la culture et sont le plus souventlexpression dune ambition et dune solidarité nationales. A lorigine on trouve de grandesaventures extérieures dordre colonial, ou dordre industriel et commercial. Les grandsempires ont tous pratiqué et pratiquent lintelligence économique.Enfin, la France devrait disposer dun excellent réseau dintelligence économique, comptetenu de son histoire, de son rayonnement dans le monde et de sa position de quatrièmepuissance exportatrice.Il nen est rien en raison des cloisonnements de la société française et de lindividualisme deses citoyens. Malgré quelques réalisations de grande qualité, cela reste une grande lacune. Lacombler est certes une œuvre de longue haleine, non pas que les moyens à mettre en placesoient gigantesques, mais simplement parce quil faut changer les états desprit et lescomportements. Puisse ce rapport y contribuer !
  • 7. SommaireINTRODUCTIONCHAPITRE PREMIER - ANALYSE COMPARÉE DESSYSTÈMES DINTELLIGENCE ÉCONOMIQUE DANS LE MONDE1. Méthodologie2. Émergence et histoire3. Deux systèmes précurseurs3.1. Le cas de la Grande-Bretagne3.2. Le cas de la Suède4. Tendances et mouvements de convergence4.1. Lintelligence économique, critère de compétitivité4.2. Lintelligence économique, matière première dune nouvelle industrie4.3. Lintelligence économique, fondement dune culture écrite4.4. Lintelligence économique, source de concertationÉtat/entreprises/collectivités territoriales4.5. Lintelligence économique et la défense de lintérêt national5. Les grands systèmes contemporains5.1. Japon5.2. États-Unis53. Allemagne6. Analyses comparées et synthèse6.1. Pourquoi les entreprises pratiquent-elles lintelligence économique ?6.2. Vers une implication culturelle6.3. Des conceptions nationales de lintelligence ?CHAPITRE II - LINTELLIGENCE ÉCONOMIQUE EN FRANCE :A TOUTS ET LACUNES1. Histoire, émergence et caractéristiques du système1.1. Histoire et émergence1.2. Les caractéristiques du système françaisdintelligence économique2. La pratique des acteurs : atouts et lacunes2.1. Lentreprise et lintelligence économique2.2 Les banques et lintelligence économique2.3. Létat et lintelligence économique
  • 8. 2.4. Les acteurs locaux et lintelligence économique2.5. Le club Corée ou une démarche offensive et collective à lexportCONCLUSIONPROPOSITIONS POUR UNE PRATIQUE FRANCHISEDE LINTELLIGENCE ÉCONOMIQUE1. Diffuser la pratique de lintelligence économique dans lentreprise2. Optimiser les flux dinformations entre le secteur publicet le secteur privé3. Concevoir les banques de données en fonctiondes besoins de lutilisateur4. Mobiliser le monde de léducation et de la formationANNEXESN° 1. TerminologieN° 2. La Chine et lintelligence économiqueN° 3. Le redéploiement du dispositif de collecte de linformation russeN° 4. Le dispositif national de commerce extérieur italienN° 5. Le nouveau système de recouvrement de la TVAau sein de lUnion européenneN° 6. Le programme du "National Industry Security ProgramOperating Manual" américain N° 7. Le technoglobalisme japonaisN° 8. Les Chambres de commerce et dindustrieet lintelligence économiqueBIBLIOGRAPHIEMANDAT DU GROUPECOMPOSITION DU GROUPESous-groupe n°1Sous-groupe n°2Sous-groupe n°3Sous-groupe n°4RÉSUMEREMERCIEMENTS
  • 9. INTRODUCTIONDurant quatre décennies, la confrontation géostratégique entre les deux blocs hégémoniquesaméricain et soviétique a déterminé lorganisation bipolaire du monde. Les relations Nord-Sudse sont, par ailleurs, articulées sur cette logique duale comme zone dinfluence partagée desrivalités idéologiques et économiques entre les puissances dominantes.La période des "Trente Glorieuses" et laffrontement idéologique Est-Ouest ont longtempsmasqué les conflits économiques entre les États-nations et la mondialisation croissante deséchanges caractérisée en particulier par lapparition de nouveaux concurrents (Japon,"Dragons" dAsie). Puis, leffondrement du bloc communiste a brutalement bouleversé lordreétabli des relations internationales. La problématique militaire Est-Ouest est devenue soudainobsolète ; la logique économique prévaut désormais et avec elle, la dimension marchande desrelations internationales. Lordre de Yalta fait ainsi place à une organisation géo-économiquemultipolaire dominée par linternationalisation des économies, les stratégies dexpansion desentreprises et le renforcement des affrontements concurrentiels.Aujourdhui, les stratégies des acteurs économiques se confrontent sur plusieurs champs deréalités, international, national, et régional. Elles se donnent à lire à travers des interactionscomplexes, voire des logiques contradictoires. Les entreprises, les régions et les États sontdésormais contraints dintégrer cette nouvelle géographie concurrentielle dans la définition etlajustement de leurs stratégies.Un monde complexe et conflictuel. Les rapports de force sexpriment dabord à léchelle de la planète entre les 500 premiersgroupes mondiaux dans le cadre dune compétition commerciale et technologique caractériséepar une course effrénée à la taille critique. Le poids de ces multinationales dans les économiesnationales et le commerce international acquiert une dimension considérable. Elles contrôlent40 % des importations américaines et 35 % des exportations. Le commerce interne entre lesfiliales de multinationales serait déjà supérieur à lensemble du commerce international entresociétés non affiliées2.Ces affrontements entre les 500 premiers groupes mondiaux se développent selon une logiquedominante de "coopération-concurrence". La maîtrise de technologies-clés permettant debénéficier dun avantage compétitif de premier entrant sur les marchés globalisés ou duneposition forte dans les négociations avec les concurrents extérieurs constitue le moteur decette logique.Ainsi, le groupe Olivetti compte parmi les firmes qui, dans le monde, ont conclu le plus grandnombre dalliances internationales (229). Les plus sensibles ont été scellées avec des sociétés2 Washington à la rescousse des multinationales américaines" in "Le Figaro", 6 octobre1993.
  • 10. américaines et japonaises3 qui dominent en particulier le secteur des industries destechnologies de (information et des communications. Les relations de "coopération-concurrence" entre les grandes firmes des deux pays leur confèrent une position dominantedans ce domaine et créent un risque de dépendance technologique accrue des entreprises desautres États.. Lémergence des zones économiques régionales institue la Triade comme un second champdaction du nouvel échiquier multipolaire.La lecture des relations conflictuelles entre l’Union économique européenne, la zone de libre-échange nord-américaine (Alena) et l’Asie-Pacifique est dautant plus difficile quexistent desconflits internes à lintérieur de chaque entité. Léquilibre de leurs relations se heurte en outreaux stratégies dexpansion développées respectivement par le Japon et les États-Unis endirection des deux autres pôles de la Triade.. La montée en puissance de léconomie japonaise et allemande aux dépens des États-Uniscaractérise par ailleurs la relance des dynamiques nationales dans la mondialisation deséchanges. Les coopérations entre grandes entreprises américaines et japonaises ne sauraienten effet masquer la concurrence que se livrent ces deux nations.Ainsi, le rapport récemment publié par lOffice of Technology Assessment du Congrèsaméricain4, constatant la perte dinfluence américaine, dénonce vigoureusement "l’activismedu gouvernement japonais, les politiques concertées qui visent à la fois la prise decontrôle de secteurs stratégiques de léconomie américaine et lélimination desopérateurs américains". Il souligne également "la tendance à la cartellisation qui apparaîtavec les alliances stratégiques que forment les groupes japonais avec des firmesmultinationales européennes et américaines" pour sappliquer à définir une stratégie globaledes États-Unis à légard de lensemble des pays tiers. Afin dassurer léquilibre des échangesentre les nations par une plus grande coordination, le Sénat nhésite pas à parler de sanctionsunilatérales à lencontre des États qui ne respecteraient pas les règles de réciprocité négociées.Les termes de ce rapport confortent les orientations de la nouvelle politique technologiquedéfinie par le Président Clinton au regard des menaces étrangères pesant sur le patrimoinescientifique et technique américain.Lexemple de cette convergence collective illustre le renforcement des stratégies dintérêtnational dans les relations économiques internationales. Les lignes de force des affrontementsse concentrent désormais sur les domaines stratégiques-clés des économies nationales que lesÉtats contrôlent (les technologies critiques dans lindustrie de larmement) ou tentent depréserver (lélectronique ou lautomobile).. Les réalités régionales constituent un quatrième champ daction dans le système économiquemondial.3 (2) DE GUERRE (Patrick) : "Politique de concurrence et stratégies industrielles",colloque CEDECE, Paris, octobre 19924 "Multinationals and the National Interest, Playing by Different Rules", OTA, ITE, 569,US Congress, septembre 1993, in "Le Figaro", "Washington à la rescousse desmultinationales américaines", 6 octobre 1993.
  • 11. La concentration et la pression concurrentielle provoquées par la globalisation rendent lestissus économiques locaux plus vulnérables. Quelle entreprise locale est aujourdhui à labri dela concurrence internationale ? Derrière les négociations du GATT focalisées sur le voletagricole, ne se profile-t-il pas de réelles menaces pour les entreprises et les régionsfrançaises ? La baisse des tarifs douaniers dans le secteur industriel du papier ne risque-t-ellepas de mettre en péril lunique activité de régions défavorisées ?Instituées comme nouveaux pôles de décision économique, les régions se situent au cœur desnouvelles logiques de la compétition mondiale et développent, notamment en Europe, desrelations contradictoires de concurrence et de délocalisations dactivités intra-européennesaccroissent les rivalités interrégionales, alors que se développent parallèlement de multiplesinitiatives de coopération et dalliances entre régions. Dès lors, la taille, les ressources et lacohésion des stratégies des acteurs locaux deviennent lenjeu majeur de ces rivalités.A léchelle européenne, les enjeux se complexifient. La montée en puissance des régions nestpas étrangère à la politique de la Commission des Communautés européennes qui encouragele développement régional comme un moyen de contourner les résistances des États membres.Les régions agissent avec plus dautonomie, au risque de frictions avec lÉtat, voire decontradictions avec les politiques économiques nationales.La complexité croissante des relations concurrentielles sur ces différents échiquiers contraintdonc les entreprises, les États et les collectivités locales à élaborer de nouvelles grilles delecture5. Lefficacité dune telle démarche repose sur le déploiement de véritables dispositifsde gestion stratégique de linformation au cœur dun système dintelligence économique. Samise en œuvre permet aux différents acteurs danticiper sur la situation des marchés etlévolution de la concurrence, de détecter et dévaluer les menaces et les opportunités dans leurenvironnement pour définir les actions offensives et défensives les mieux adaptées à leurstratégie de développement.Lintelligence économique : un instrument nouveauLintelligence économique peut être définie comme lensemble des actions coordonnées derecherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation, de linformation utileaux acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes lesgaranties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de lentreprise, dans lesmeilleures conditions de qualité, de délais et de coût.Linformation utile est celle dont ont besoin les différents niveaux de décision de lentrepriseou de la collectivité, pour élaborer et mettre en œuvre de façon cohérente la stratégie et lestactiques nécessaires à latteinte des objectifs définis par lentreprise dans le but daméliorer saposition dans son environnement concurrentiel. Ces actions, au sein de lentreprise,sordonnent en un cycle ininterrompu, générateur dune vision partagée des objectifs àatteindre.La notion dintelligence économique implique le dépassement des actions partielles désignéespar les vocables de documentation, de veille (scientifique et technologique, concurrentielle,financière, juridique et réglementaire...), de protection du patrimoine concurrentiel,5 Cf. LEVET (J.-L.) et TOURRET (J.-C.) : "La révolution des pouvoirs. Les patriotismeséconomiques à lépreuve de la mondialisation", Paris, Economica, 1992.
  • 12. dinfluence6 (stratégie dinfluence des États-nations, rôle des cabinets de consultants étrangers,opérations dinformation et de désinformation...). Ce dépassement résulte de lintentionstratégique et tactique, qui doit présider au pilotage des actions partielles et su succès desactions concernées, ainsi que de linteraction entre tous les niveaux de lactivité, auxquelssexerce la fonction dintelligence économique : depuis la base (internes à lentreprise) enpassant par des niveaux intermédiaires (interprofessionnels, locaux) jusquaux niveauxnationaux (stratégies concertées entre les différents centres de décision), transnationaux(groupes multinationaux) ou internationaux (stratégies dinfluence des États-nations).Afin déclairer la nature de lintelligence économique, nous proposons une typologie quipermet de repérer les différents niveaux inhérents à sa pratique7.6 "Linfluence" est partie intégrante du concept britannique d’intelligence économique,donc beaucoup plus riche que celui de simple "information" ou de "renseignement".7Cette typologie, ainsi que la définition qui précède, ont fait lobjet dun travailapprofondi et original de lensemble des membres du groupe de travail.
  • 13. Lutilité de lintelligence économiqueLes situations "durgence" concurrentielle auxquelles sont confrontées les entreprisesaujourdhui sont complexes et multi-dimensionnelles. Alors que la littérature relative à lagestion propose de réduire la complexité, la pratique de lintelligence économique permet, nonpas de la réduire, mais de lappréhender de telle sorte que les liens essentiels entre desindividus, des événements et des technologies soient mis en évidence.Tandis que dans une démarche de réduction de la complexité, leffort danalyse de lentrepriseaboutit à une synthèse de lensemble des éléments concernant un projet déterminé, ladémarche dintelligence économique a pour objectif de relier et mettre en corrélationdifférents facteurs-clés (individus, technologies, stratégies, savoir-faire), afin de tenter unereconstitution des intentions dun concurrent.Nous avons choisi dillustrer les aspects les plus caractéristiques de cette démarche par quatreexemples : la connaissance des acteurs économiques, la pratique dun grand groupepharmaceutique, les profils dintentions et de capacité et les "rapports détonnement".Lintelligence économique et la connaissance des acteursAujourdhui les domaines technologiques sont complexes et variés. Il existe deux moyens de"cerner" les intentions dune entreprise relative à lutilisation ou le développement dunetechnologie nouvelle :- la veille scientifique (analyse des brevets, analyse des communications scientifiques desexperts de lentreprise ciblée, démontage des produits du concurrent ("reverse-engineering"),analyse du portefeuille de technologies pour discerner le champ de compétence delentreprise) ;- le processus de connaissance des carrières des personnes impliquées dans les nouveauxprojets technologiques de lentreprise en cause, afin den appréhender les visées ; il sagit dereconstituer ces profils de carrière en croisant les expériences, les compétences et lesréalisations passées des personnes ciblées. Cette démarche est essentielle dans toute stratégiedentreprise.Ainsi, beaucoup de cadres européens sont surpris, lorsquils arrivent au Japon, de voir leurspartenaires les féliciter à propos dun article ou dun projet industriel réalisé dans le passé. Lecadre japonais na pas effectué ce recueil dinformations sur son visiteur par simple curiositéou civilité. Cette information lui est utile pour tenter dapprécier son partenaire, connaître sesdomaines de compétence et ceux quil maîtrise moins, la réalité de son expérience vis-à-vis duprojet en cours, les positions quil sera susceptible de prendre eu égard à son expertise passée.Quelles sont les sources dinformation permettant de mener à bien ce type de recherche ? Unepremière étape peut consister à lire tous les articles (presse nationale, presse étrangère, presseprofessionnelle, presse scientifique) écrits par la personne concernée. La rentabilité de cettedémarche dépend dune identification fine des bonnes sources dinformations.La base de données américaine Lexis-Nexis, par exemple, dabord destinée aux avocatsdoutre-Atlantique qui recherchent des témoins injoignables dans des dossiers difficiles, a
  • 14. développé un service appelé le "Lexis Finder". Cette source savère très intéressante pour lagestion dun dossier danalyse concurrentielle. Le "Person Locator" est à peu près léquivalentde notre annuaire téléphonique sur Minitel. Linformation dispensée est toutefois beaucoupplus précise. La base contient 111 millions de références, 80 millions dhabitations et plus de60 millions de numéros de téléphone. Elle mentionne ladresse, le nom de lépouse ou delépoux, les dates de naissance, lannée à laquelle la personne a emménagé à ladresseindiquée. Cette information est compilée à partir de sources publiques américaines comme leBureau des Statistiques (Census Bureau) ou les listings téléphoniques. Elle donne quelquespremières clefs dinformation.En France, si la personne ciblée est actionnaire dune entreprise, il sera possible de connaîtreexactement les parts quelle détient sur des registres du Greffe du tribunal de commerce,accessibles par Minitel. Mais, si cette personne est un chercheur, les possibilités offertes parles banques de données américaines deviennent immenses. Tout dabord, on pourra utiliser unprogramme accessible au public, fonctionnant sur le réseau international qui relie toutes lesuniversités et la plupart des centres de recherche dans le monde. Ce programme permet derechercher dans le réseau mondial ladresse électronique dun chercheur précis. Une foislidentification effectuée, une fiche signalétique contenant le statut de la personne au sein ducentre de recherche (assistant, chercheur en titre, directeur de projet, temps partiel) permet desassurer de la légitimité de linterlocuteur. A partir du nom du chercheur, il est possibledinterroger des bases de données spécialisées sur la recherche et la technologie, telle "BestNorth America" qui contient les biographies, les travaux réalisés, les projets en cours,lexpérience, la formation et les publications de plus de 40 000 chercheurs sur le territoirenord-américain. Sur dautre bases de données telle (ABI/Inform), on accède aux articles écritspar le chercheur.Si cette personne nest ni chercheur, ni détenteur de parts dans une entreprise, peut-être a-t-elle déjà été citée ou interviewée dans la presse, même locale. Dans ce cas, des servicescomme ceux de Reuters, Lexis-Nexis ou Dialog Datastar donne accès à toute la pressemondiale, soit en accès permanent (dépêches) pour le premier, soit sous forme "darchivesimmédiates mondiales" pour les seconds.Ces services sont dun accès extrêmement aisé. Ils permettent dobtenir lensemble des articlesrelatifs à un décideur, un expert ou un chercheur extraits de lédition parisienne ou lyonnaise du"Figaro", du "Monde", du "New York Times", ou même de journaux locaux comme "LaGazette de lIndustrie de la Chaussure californienne" ! A partir des deux mots-clés "intelligenceéconomique" et "France", il est ainsi possible, entre autres références, dobtenir un article du"Monde" daté du 26 octobre 1993, contenant une bibliographie des principales publicationsfrançaises sur le sujet.Cette information est bien entendu publique, accessible à toute entreprise nimporte où dans lemonde. Afin de développer lefficacité de la fonction dintelligence économique, de grandesentreprises américaines ont mis à la disposition de leurs cadres dirigeants ce type de services.Elles ont de ce fait supprimé les "revues de presse" traditionnelles. Chacun des cadres dispose lematin sur son ordinateur de bureau des informations dont d aura au préalable programmé larecherche. Si son entreprise est concurrente dHitachi, par exemple, le cadre aura spécifié àlordinateur de lui imprimer chaque matin ce qui est publié dans le monde concernant "Hitachi",et il obtiendra en une à quinze pages généralement, toutes les rubriques de la presse générale,scientifique, spécialisée ou locale sur lentreprise Hitachi dans le monde. Le coût peut sélever àune soixantaine de francs par cadre concerné et par jour ouvré.
  • 15. Un grand groupe pharmaceutiqueLindustrie pharmaceutique, avec lindustrie pétrolière et les secteurs de lénergie, est fortementdépendante dhorizons technologiques longs. Avant quun médicament soit mis sur le marché,son développement peut prendre 15 années, organisé en une série détapes, de la recherchefondamentale en passant par des tests cliniques, la demande dagrément du médicament, et sacommercialisation finale. Chaque étape peut coûter à lentreprise des centaines de millions defrancs. Une fois commercialisé, le médicament doit se situer parmi les cinq leaders existant surle marché, si lentreprise veut rentabiliser ses investissements.Dès lors toute économie au cours de lune ou lautre de ces étapes représente un enjeu majeur.Deux démarches dintelligence économique simposent : lune appliquée au champ scientifique,lautre conduite par rapport à la concurrence."Lintelligence scientifique" sattachera à ne pas "réinventer" la roue. Il sagira de sintéresser àtoutes les publications scientifiques, les brevets, utiliser la bibliométrie dans un travail de veillesur lévolution des familles de sciences, lapparition de nouveaux domaines scientifiques, oularrivée dans un domaine scientifique connu dimplications provenant dun autre domainescientifique."Lintelligence concurrentielle" sattachera à suivre lactivité des laboratoires concurrents, enutilisant les communications faites par les chercheurs ou les résultats de tests cliniquesdisponibles sur des formules pouvant être utilisées dans le développement du médicament encours de création.Quelle est linformation critique recherchée ? Lexistence deffets secondaires contrariant ledéveloppement, lapprobation, et le succès commercial futur du médicament. Sil existe uneffet secondaire méconnu et fortement pénalisant ou menaçant pour la santé desconsommateurs, par exemple, il nest pas utile de poursuivre dans la piste engagée. Unedémarche dintelligence économique élaborée conduit à des gains de temps et des économiesbudgétaires significatives au regard de lampleur des sommes investies.Les profils d intentions et de capacitéA la différence du marketing, qui tend à analyser lenvironnement en termes de marchés, deproduits, doffres et davantages concurrentiels, lintelligence économique sintéresse auxresponsables ainsi quaux processus de décision des concurrents.Ainsi, une action courante dintelligence économique consiste dans la réalisation de "profilsdintentions et de capacités". Cette lecture de lenvironnement soppose à celle du marketing.Son unique objet dintérêt porte sur larticulation entre les intentions et les capacités relatives àleur mise en œuvre.Les cibles de cette recherche peuvent être des gouvernements, des organisations ou desindividus. Considérant que lintention constitue le motif réel des actions, lexpert enintelligence économique analyse systématiquement les "intentions" liées aux actions quil aidentifiées.
  • 16. Prenons un exemple. Un groupe japonais concentre des investissements importants dans unesérie variée de composants électroniques en Europe. Son investissement est diffus, réparti surdix pays européens, la plupart du temps dans de petites entreprises de haute technologie, des"star-ups". A première vue, la seule intention probable de ce groupe semble être de resterproche des innovations dans le domaine et de prendre des participations dans toutes lesentreprises pouvant représenter cet intérêt. En fait, lanalyse plus poussée des choix réaliséspar le groupe ciblé montre rapidement une logique densemble beaucoup plus cohérente. Rienna été laissé au hasard. Une stratégie à long terme se dissimulait derrière cette multitude deprises de participations. Cette intention stratégique constitue lobjet essentiel de la démarchedintelligence économique. Elle devra sintégrer à une analyse fine de lenvironnement pourdéceler le moindre signal qui pourrait confirmer ou contredire les intentions du groupejaponais.Ce qui est mené au niveau dune entreprise, peut très bien être mené au niveau dun individu.Quelles sont ses intentions ? Quels facteurs vont influencer sa décision ? Où sont sesintérêts ? Quelle est sa psychologie ? Bien sûr, tout élément concernant des décisions prisespar le passé peuvent contribuer à bâtir ce "profil psychologique" du décideur. Si cettepersonne a été confrontée à des situations similaires, quel était son mode de négociation ?Cherchait-il la conciliation, ou privilégiait-il le rapport de forces ? Cherchait-il la division dela partie adverse autour dun désaccord ? Changeait-il soudainement dinterlocuteur ?Lensemble des informations ainsi recueillies permettent de comprendre les modalités depositionnement dun individu, ou dune entreprise dans lorganisation de leur choix. En toutétat de cause, si lindividu ou lorganisation à laquelle on fait face est versatile, flexible,imprévisible et si aucun "système de pensée stable" ne peut être identifié, cela encourageralentreprise à renforcer les actions dintelligence économique.Les intentions nont de valeur que lorsquelles sont accompagnées de capacités. Si unconcurrent a lintention de prendre 20 % des parts de marché dun secteur, cette intention nesera en effet crédible que si ce concurrent possède les capacités techniques, innovatrices oufinancières pour atteindre ses objectifs.Lintelligence économique sattache à évaluer et comparer les intentions et les capacités desagents économiques. Cette évaluation peut, et doit le plus souvent, précéder la mise en œuvreeffective de laction du concurrent. Le tableau n° 2 synthétise quelques "hypothèses" quipeuvent être émises suite à lanalyse approfondie des intentions et des capacités dunconcurrent :
  • 17. Lintelligence économique permet ainsi de concevoir une réaction prompte et efficace selon lanature réelle des intentions et des capacités des agents économiques étudiés. Elle permet uneanticipation des actions de la concurrence, par cette analyse permanente de leurs manœuvresannoncées, prévisibles ou dissimulées.Les "rapports détonnement"Les "rapports détonnement" sont également des outils courants des démarches dintelligenceéconomique. D sagit de "mémos" conçus par des cadres, des employés, des agents de maîtriseou des dirigeants, soit au sein de lentreprise, soit au cours de leurs déplacements. Ces mémoscontiennent en quelques lignes "ce qui a étonné la personne". On ne lui demande pasdanalyses, ou de justifications. Seul "létonnement" de cette personne intéresse les experts delintelligence économique. Bien sûr, il peut expliquer pourquoi cela létonne, aidant ainsi àdécouvrir de nouvelles pistes techniques ignorées jusqualors. Les groupes japonais utilisentcouramment cette technique.Sur le plan technique, le design dune machine-outil présentée dans un salon peut attirerlattention dun des employés de lentreprise par son caractère inhabituel. Envoyé audépartement de Recherche et Développement, le "rapport détonnement" de lemployé pourraaboutir au repérage dune innovation technique du concurrent. Des centaines, voire desmilliers de "rapports détonnement", permettent de traquer linnovation technique, leschangements de technologies chez les concurrents, les idées nouvelles qui peuvent avoir étédécouvertes dans des domaines où lentreprise na pas lhabitude dêtre aux aguets.A lissue de cette présentation, nous abordons le chapitre relatif à lanalyse comparée dessystèmes dintelligence économique dans le monde.
  • 18. CHAPITRE PREMIER ANALYSE COMPAREE DES SYSTÈMES DINTELLIGENCE ÉCONOMIQUE DANS LE MONDEFace au durcissement de la compétition économique mondiale et à la multiplication desenjeux, les entreprises françaises doivent maîtriser non seulement la connaissance scientifiqueet technologique mais aussi les techniques offensives et défensives propres à la gestion delinformation concurrentielle. Ces pratiques ne sont pas du seul ressort de lentreprise. Ellespeuvent intervenir aussi bien au niveau macro-économique quau niveau micro-économique.Sont regroupées sous le terme de "système dintelligence économique" lensemble despratiques et des stratégies dutilisation de linformation utile, développées au cœur dun pays àses différents niveaux dorganisation : celui de lÉtat, du gouvernement, de lindustrie, desentreprises, de léducation, et même de la population.Lobjet des réflexions conduites dans ce chapitre vise à la compréhension et à lanalysecomparée des "systèmes dintelligence économique" à léchelon dun pays. Dans le contexteactuel de compétition économique mondiale, lanalyse des systèmes étrangers les plusperformants simpose comme une priorité essentielle. Cette démarche ne vise pas à rechercherdes modèles à transposer mais à identifier nos points forts et nos lacunes. Autrement dit, ilsagit dabord de comprendre pourquoi des économies de marché ont produit des ingénieriesstratégiques de linformation plus performantes que dautres.Lingénierie stratégique de linformation se définit comme la mise en œuvre et la coordinationde lensemble des sous-systèmes qui compose le système dintelligence économique dun pays.La pratique de la veille technologique dans les entreprises représente lun des sous-systèmesles plus connus. Cependant, la conception dune ingénierie stratégique de linformation dansun pays, repose sur la concertation et linteraction du plus grand nombre de ces sous-systèmes.Elle permet daboutir à une meilleure visibilité des enjeux aux différents niveaux dune nation,et permet ainsi la formulation de stratégies appropriées. Un sous-système isolé, ou bien laconcentration des efforts sur un sous-système unique, naboutit pas à la coordination et audéploiement concerté des forces dintelligence économique dun pays. Par exemple, lesspécialistes de veille dans lentreprise utilisent les données que leur fournissent leurs canauxinternes de collecte et de traitement de linformation mais font aussi appel au marché privé desfournisseurs dinformations technologiques et concurrentielles. La coopération de ces sous-systèmes permet une amélioration des performances. Lamélioration des performances delentreprise repose la dynamique coopérative de ces sous-systèmes.Ces stratégies peuvent aussi bien concerner le maintien de la compétitivité dun secteurindustriel que celui de la défense de lemploi à un niveau macro-économique. Certains pays ontdéveloppé depuis plusieurs décennies un système dintelligence économique orienté vers ladéfense de leurs parts de marchés, de leur emploi et de leurs industries.Peut-on pour autant parler de modèles ? Lexistence dun modèle suppose une continuité dans lapratique, et la répétition de techniques et de stratégies aboutissant à des résultats similaires dans
  • 19. des situations comparables. On parlera par exemple de "modèle de gestion" japonais dans lesprocessus de décision quappliquent les entreprises. Dans un autre ordre didées, la Bulgarie sestinspirée du modèle français de comptabilité nationale pour bâtir son propre modèle. Il est dèslors possible de parler de modèles dintelligence économique lorsque trois conditions sontréunies : permanence des pratiques, continuité dans lutilisation des techniques et pérennité dansles stratégies mises en œuvre.Dévidence labsence de pérennité dans les stratégies, la dispersion des pratiques, et le manque decontinuité dans lutilisation et la diffusion des techniques ne peuvent en aucun cas aboutir à unmodèle. Le terme "intelligence" suscite une compréhension tacite et immédiate dans les paysanglo-saxons où la pratique de lintelligence économique dans les entreprises fut formalisée dansdes départements de "marketing intelligence" dès les années cinquante. Au-delà dune continuitédans la pratique, la maîtrise des techniques a entraîné son inscription dans la culture desorganisations anglo-saxonnes. Sur le fondement dune telle culture, la formulation de stratégies etleur mise en œuvre intègrent lutilisation tacite ou explicite de lintelligence économique. Il sagitlà des bases dun "modèle anglo-saxon". Au Japon, les menaces répétées de lenvironnementphysique, politique et économique, ont suscité une pratique continue de veille au sein de lapopulation. Sur ce fondement culturel, se sont développées des techniques appropriées tels lesréseaux de guetteurs placés au sommet des collines pour prévenir les villages des risques decatastrophes naturelles ou dinvasions. Linsularité, la démographie, la dépendance énergétique ontde la même façon développé un instinct de veille continu. Les fondements dun "modèle japonais"de lingénierie stratégique de linformation sont peut-être inscrits dans ces faits culturels.Historiquement, les entreprises françaises ont focalisé leur attention sur le modèle anglo-saxonavant de reconnaître lefficacité du modèle japonais. Dans leffort de compréhension de ces deuxmodèles, les dimensions culturelles et historiques de lingénierie stratégique de linformationont souvent été négligées. En France ont été dabord retenus du modèle anglo-saxon lestechniques et leurs spécialistes, et du modèle japonais, le déploiement des maisons decommerce dans les années soixante-dix et quatre-vingt. En revanche, on préféra ignorerdes facteurs liés à lhistoire des peuples et à lévolution des cultures, déterminants pources "systèmes" dintelligence économique. C’est ainsi que furent importées dans denombreux pays européens des méthodes dépouillées de leur socles culturels, au prixdune incompréhension des enjeux et des modalités de déploiement réels de lintelligenceéconomique. Dans lentreprise, ce phénomène s’est traduit par des tentativesmalheureuses de recours à des pratiques et des techniques dintelligence économiqueinadaptées à la culture française. En outre, le suivisme à légard du modèle anglo-saxonnexplique pas limpasse faite sur le modèle allemand, aujourdhui lun des plusperformants du monde. Il est donc essentiel de comprendre pourquoi nos entreprises ontentretenu une telle cécité.Les différents travaux dorigine française sur le rôle de linformation dans la compétitionéconomique mondiale font apparaître plusieurs déficits de connaissances.D’une part, les travaux existants traitent en priorité des questions fonctionnelles tellesque la veille technologique ou lutilisation des banques de données. Ceux-ci privilégienten effet les aspects techniques et négligent les facteurs culturels ou géo-économiques.Aucune analyse comparative approfondie sur les ingénieries stratégiques delinformation des économies nationales étrangères na encore été menée à ce jour.Dautre part, lingénierie stratégique de linformation de lentreprise demeure tropsouvent la problématique dominante. Les autres acteurs économiques (collectivités
  • 20. territoriales, administrations, structures sociatives spécialisées dans la redistribution delinformation) sont rarement pris en compte. Lévaluation des relations entre lesdifférents acteurs révèle, en cette matière, la même absence dintérêt véritable.Ensuite, les dérives que peut entraîner un déficit de gestion de lintelligence économiquenont pas été correctement appréciées ni anticipées. Les rivalités concurrentielles ont detout temps engendré une zone grise au sein de laquelle passage de la légalité à lillégalitéest parfois difficile à cerner. Labsence doutils de maîtrise et de compréhension del’intelligence économique peut faire dévier du respect de léthique et des lois.Enfin, lentrée en vigueur de lActe unique européen a rendu plus urgente encore uneréflexion sur la maîtrise dune ingénierie stratégique de linformation à léchelleeuropéenne. Par exemple, le nouveau système de contrôle du recouvrement de la TVAau niveau communautaire révèle encore des faiblesses face aux méthodes tant primairesquévoluées des fraudeurs.Ces dernières conduisent à de nouvelles pratiques frauduleuses affectant les entreprises etles États membres (voir annexe 5).l. MéthodologieLes investigations sur les pratiques de lintelligence économique dans le monde ont étémenées de septembre 1992 à juillet 1993. Ces délais ont imposé deffectuer un choix quantaux pays étudiés. Plusieurs critères ont sous-tendu ce choix :- la performance globale de lingénierie stratégique de linformation du pays étudié ;- les modes de concertation entre les dispositifs dintelligence économique des secteursprivés et publics au sein des pays ;- linnovation dans le domaine de lintelligence économique ;- lutilisation de lintelligence économique comme levier dans la compétition économique ;- le développement dun marché privé de lintelligence économique ;- lintégration du management de lintelligence économique dans la vie des entreprises.Nous avons dès lors retenu les pays suivants : la Grande-Bretagne, la suède, le Japon, lesÉtats-Unis, lAllemagne.Les éléments complémentaires que nous avons pu recueillir sont consignés et abordés. Usconcernent les caractéristiques du développement de lintelligence économique dans despays dont lanalyse détaillée ne peut être entièrement diffusée.Sont abordés la mise en place dun réseau dinformation scientifique et technique dans laprovince du Sichuan, en Chine populaire (annexe 2), le redéploiement du dispositif decollecte de linformation économique en Russie (annexe 3), le dispositif national decommerce extérieur italien (annexe 4) et les risques inhérents au nouveau système derecouvrement de la TVA au sein de lUnion européenne. Nous avons joint, enfin, une
  • 21. présentation du manuel dexploitation du "National Industry Security Program" aux États-Unis.2. Émergence et histoireLes pratiques de lintelligence économique sont liées à la culture des pays industrialisés,nous lavons vu, mais aussi à leur histoire politique.Contrairement aux apparences, léconomie nexplique pas tout. Le Japon de lère Meiji adécidé de transformer son mode de développement non par simple fascination de ses élites àlégard de la révolution industrielle occidentale mais pour préserver son indépendance. Dansle même ordre didée, afin de lutter contre la suprématie mondiale de lAngleterrevictorienne, lAllemagne du II° Reich a choisi une stratégie de conquête commerciale. Cettedétermination géostratégique conduisit ces deux pays à bâtir des systèmes dinformationadaptés à leurs besoins.En matière dingénierie stratégique de linformation, la recherche de la performance nedépend pas uniquement dune stricte application des règles de léconomie de marché. Le faitde déterminer lentreprise comme acteur essentiel aboutit à une vision partielle etinsatisfaisante du rôle de linformation dans une économie nationale. Lefficacité duneingénierie stratégique de linformation "nationale" est liée à des facteurs autres que la seuleveille technologique des grandes entreprises. Dans les économies nationales les plusagressives, la circulation de linformation entre les entreprises, les administrations et lescollectivités territoriales joue un rôle capital. Lavantage comparatif dans le domaine delintelligence économique est le produit de cette synergie qui se résume à cette maxime :« l’empire IBM est moins puissant que lentreprise Japon".3. Deux systèmes précurseurs3.1. Le cas de la Grande-BretagneLa Grande-Bretagne a été la première puissance économique mondiale de la révolutionindustrielle : cette place historique dans le groupe des pays industrialisés rend son étudedautant plus intéressante. Dès la création des premières manufactures textiles, lintelligenceéconomique a joué un rôle fondamental dans la maîtrise de linnovation technique. Ainsi,pour protéger la machine à filer le coton, les manufactures du Lancashire faisaient peser surles ouvriers de métier des menaces de sanctions draconiennes au cas où ils dévoileraient lescaractéristiques de cette invention à des marchands étrangers (ainsi lamputation de lamain). Linformation tient aussi un rôle central dans les conflits dinfluence autour de lacommercialisation des produits pétroliers. A la fin du siècle dernier, les autoritésbritanniques placèrent un ancien responsable des services secrets à la tête de lAnglo PersanOil pour contenir les ambitions européennes de la multinationale américaine Standard Oil.Cette synergie
  • 22. le monde du renseignement et le monde industriel correspondait à une tentative de réponseaux multiples facettes du problème pétrolier au Moyen-Orient coloniales, avec la défense desintérêts de lempire face aux autres empires coloniaux, géostratégiques avec linterdiction à laRussie tsariste de contrôler lIran, culturelles et ethniques avec la gestion des contradictionsinter-arabes, économiques enfin, avec le contrôle des gisements et des concessions.A cette même époque, la Grande-Bretagne obtint pendant un demi-siècle lexclusivité desgisements du pétrole iranien grâce à une opération de ses services de renseignement. Lesautres pays concurrents narrivèrent pas à une telle mobilisation des forces. Cela sexpliquepar le fait que la Grande-Bretagne était alors la seule puissance dont les élites avaient intégréla fonction "intelligence économique" dans leur système de décision. La culture delintelligence britannique trouve ses origines dans le développement de lempire. Il existe unecontinuité historique dans lapplication de ce principe. Le commerce triangulaire entraîna unaffrontement avec le royaume dEspagne. Pour briser le monopole des compagnies des Indeshollandaises et sassurer la maîtrise des mers, les Anglais ont vaincu la flotte hollandaise etsont devenus les apôtres du mercantilisme. Face à la France révolutionnaire, le Premierministre Pitt estima que la sécurité de lempire maritime dépendait dun service secret organiséà léchelle mondiale. Hormis quelques périodes dactivité moins intenses, les systèmesdinformation étatiques ont constamment soutenu les intérêts économiques de lempire.Après la seconde guerre mondiale, cet atout culturel sest dilué avec la perte de compétitivitéde lindustrie dOutre-Manche. Aujourdhui, la force de la culture de lintelligence britanniquese concentre surtout à la City. Les compagnies dassurances, les institutions financières et lesbanques font appel à ce type de savoir-faire dans la conduite de leurs affaires. Un certainnombre de grandes entreprises pratiquent aussi le "business intelligence". Elles ont créé despostes spécifiques consacrés à cette activité. Il existe enfin un marché privé de linformationqui constitue une source de diversification pour la presse économique. Les lettres spécialisées,les bases de connaissance ciblées sur les entreprises et sur leurs opérations commercialesconstituent un des points forts dun marché jusque-là dominé par les opérations de conseil.Cette continuité historique a progressivement amené la création de départements "marketingintelligence" dans les entreprises, et ce dès la fin des années cinquante. Le "marketingintelligence" dans la culture britannique se traduit par "renseignement économique". Si laGrande-Bretagne a réussi partiellement un transfert de ce savoir "intelligence" (dans le sensanglo-saxon) vers le marketing, elle a en même temps transposé sa forte spécialisation etcompartimentalisation liée à ce savoir. Le "marketing intelligence" est toutefois devenu unediscipline tout à fait acceptée comme toute autre discipline de gestion. Lémergence précocede cette discipline en Grande-Bretagne, orientée vers une collecte intensive de linformationsur les marchés extérieurs, a favorisé lapparition de cabinets privés en "business intelligence",discipline proche de lintelligence économique, voire identique. On se souviendra que le modede fonctionnement du British External Trade Office (BETRO) a servi de modèle aux japonaislorsquils créèrent le JETRO (Japon External Trade Organization). En France, ce concept a étéignoré dans les années 1970-1980.Lier lhistoire géopolitique et géo-économique dun pays comme la Grande-Bretagne àlévolution de sa pratique de lintelligence économique, permet de comprendre pourquoi ellebénéficie de la plus forte concentration en Europe de cabinets de conseil en intelligenceéconomique. Le rôle joué par la Grande-Bretagne comme tête de pont de groupes américains enEurope a également contribué à la progression rapide de ces sociétés de conseil dans le pays. Ce
  • 23. nest pas un hasard si la présidence de lAssociation des professionnels de lintelligenceéconomique en Europe (Society of Competitive Intelligence Professionals - Europe) se situe enGrande-Bretagne et si elle est présidée par le directeur "business intelligence" de la sociétéaméricaine 3M.Ces différentes initiatives ne constituent pas pour autant un facteur-clé de compétitivité globale.La disparition de lempire colonial a limité le champ daction des élites britanniques en matièrede patriotisme économique ; de même la délocalisation de plus dun quart du PIB de la Grande-Bretagne a contribué à lobsolescence de ce potentiel. Enfin, la pratique douverturesystématique vis-à-vis du Japon accentue la dilution de lintérêt national britannique.3.2. Le cas de la SuèdeDu fait de sa position géographique à la limite de lAtlantique nord et du nord-ouest de laRussie, la Suède a dû forger une stratégie économique tenant compte de la fragilité de saposition géo-économique. Comme elle ne pouvait avoir un rapport de forces direct avec despuissances mondiales comme les États-Unis ou lex-URSS, ni même avec ses voisinsallemands, cest dans la perspicacité et la diplomatie que résidait pour ce pays une voie dedéveloppement adaptée. La Suède a tiré de cette attitude le surnom de "petit Japon dEurope",en compensant les handicaps géo-économiques par un développement fondé sur une ingénieriestratégique de linformation. 35 des 100 premières sociétés suédoises concentrent plus de 80 %de leur chiffre daffaires à lexport. Une immense partie de la population parle deux, voire troislangues et léducation nationale y est performante (3 % dillettrés en Suède contre 20 % auxÉtats-Unis). Un tiers de la population adulte suit des cours de formation permanente.Lexistence de plus de 100 journaux paraissant au moins quatre fois par semaine participent àune circulation rapide de linformation. Ce qui comparativement représente le triple du marchéaméricain pour un pays de la taille de la Floride1, a donc constitué en matière dinformation unmarché trois fois plus important que celui des États-Unis.Dès le XVIIIe siècle, un journal intitulé "Den Göteborg Spionen" publié dans la ville deGöteborg, relatait régulièrement les découvertes faites en Europe par les marchands et lescommis-voyageurs suédois. Ainsi furent introduits en Suède les procédés de fabrication de laporcelaine, et de nombreux biens marchands. Au lendemain de la seconde guerre mondiale, laSuède, favorable à une approche pragmatique de la situation internationale, choisit unepolitique globale de défense. Ce pays à la charnière des deux blocs a donc développé unmodèle de compromis fondé sur lhégémonie de la social-démocratie, où 30 % de lapopulation active appartient au secteur public et où la sécurité économique est considéréecomme une priorité. Pour atteindre cet objectif; les autorités suédoises ont pratiqué unepolitique de concertation entre les milieux politiques, sociaux et économiques. En outre, lenombre de citoyens nés en dehors de Suède est encore aujourdhui très marginal. Cettecaractéristique renforce la cohésion culturelle de la population. Les nombreuses conquêtes,reprises et pertes de territoires favorisent le développement dune certaine culture du secret.Ces fondements historiques et culturels facilitent la formation de partenariats dentreprisesainsi quune coopération entre patronat et syndicats devenue légendaire dans les annéessoixante-dix. Lexiguïté du territoire fait que les chefs dentreprises connaissent souvent leurshomologues pour avoir été à larmée avec eux ou pour avoir partagé les même bancsuniversitaires.1 Daprès une analyse de Jean-Marie Bonthous présentée à luniversité de New Yorken septembre 1993 : New York JMB Intenational, 1993.
  • 24. Il serait faux de croire que lhomogénéité culturelle conduit à une "fermeture culturelle" ou àun nationalisme économique. Les entreprises suédoises exportent et savent aussi sadapter àdautres cultures. Lexemple de lentreprise Asea Brown Boveri2 est riche denseignements àcet égard. Le président actuel dABB, Percy Barnevik, a eu comme première préoccupation debriser les schémas dorganisation classiques en privilégiant la globalité et la création dedirections transnationales. Le groupe, originellement suédois et suisse, a implanté sa directiongénérale à Zurich et ne tient jamais ses comités de direction dans le même pays. Les 13membres de létat-major du groupe ont des réunions tournantes dans les pays les plusreprésentatifs au regard de ses activités. C’est sans doute le seul groupe occidental quifonctionne, sur le plan de lintelligence économique, comme un Keiretsu japonais.Lingénierie stratégique de linformation est très faiblement externalisée, tandis que lamobilité quelle implique est très forte. Les cadres ne sous-traitent pas ce quils peuventeffectuer eux-mêmes au sens strict du terme. La recherche dinformations concernant denouvelles sources possibles relève du métier de chasseur de têtes, et chaque cadre est censésy consacrer.On peut également parler dintelligence économique dans la résolution des contradictionsentre logiques nationales et logiques de produits. Le président dABB a créé une doublelogique : une logique produits et une logique pays. En ce sens, ABB États-Unis est géré parun Allemand, Gerhard Schulmeyer, également en charge du business sector de lautomatisationpour le monde entier. Le transfert de connaissances technologiques entre les différentesfiliales est opéré du bas vers le haut, afin de réduire le temps de remontée de linformation. Atitre dexemple précis, le secteur des transformateurs dénergie est réparti dans 31 usines et 16pays. Le siège de la direction du secteur est situé à Mannheim, en Allemagne. Tous les mois,il envoie à lensemble des 31 usines les relevés de performances, les changementsorganisationnels, les nouveaux développements et les orientations prises par chacune des 31usines. Le format est identique pour lensemble des données. La communication directe entreles usines est fortement encouragée. Et la communication au centre coordinateur estdéconseillée par le siège Mannheim qui na pas vocation à résoudre les problèmes de chaqueusine. Il a pour fonction dinformer lensemble du réseau des problèmes rencontrés par chaqueentité.Le processus de décentralisation de la fonction dintelligence économique au sein dABB apour unique objectif linterprétation et lanalyse. Le groupe ne désire pas multiplier lesprocessus formels de recueil dinformations en dehors de son organisation matricielle. Lafonction de business information and analysis fut implantée rapidement dans le groupe entre1991 et 1993. Le BIA a pour missions de recueillir linformation de métier, danalyser cetteinformation pour les décideurs et de se positionner en tant que support à la formulation de lastratégie du groupe.La veille prospective porte sur 3 à 10 ans. Limpact à long terme des dossiers de veille sur lastratégie du groupe constitue le critère de leur sélection. Le BIA se repose sur les capacitésdes forces de vente et des cadres du marketing qui ont pour mission de lalerter sur lesmutations de lenvironnement. Le BIA travaille donc sur la base de ces éléments dalerte etcherche à créer des liens avec dautres connaissances acquises dans une perspective2 BAUMARD (Philippe) : "Les fondements culturels de la gestion stratégique delinformation dans un groupe fortement internationalisé", Reseach Paper, New YorkUniversity, juin 1993.
  • 25. stratégique. On retrouve ici une idée-force selon laquelle le système BIA na pas pour objectifprioritaire le recueil de linformation, mais bien son traitement stratégique.Les environnements locaux étant présumés stables avec des parts de marché fluctuantlentement, la direction générale estime que seuls des événements globaux peuvent venirperturber les stabilités locales. Lanticipation des ruptures technologiques est un programmeprioritaire du BIA. Les acquisitions potentielles des concurrents sont considérées comme unesource majeure de rupture technologique. A est admis que le management local ne peutprendre en charge la totalité de leffort de veille concernant de telles ruptures. Le BIA vientdonc en soutien du management local. Il en résulte un fonctionnement en réseau, transversalau niveau des directions de secteurs (global managers), et vertical su niveau des directionspays dune même entité géographiquement cohérente pour un secteur technologique donné.Le système BIA produit une lettre dinformation et des rapports dexpertise incluant uneanalyse de la concurrence, de lenvironnement de lentreprise et une liste doptionsstratégiques avec leurs évaluations. A la différence du département de planificationstratégique, le BIA ne donne pas de directives aux responsables dunités. Mais il les informeet leur fournit un support qui leur permet détablir leurs propres plans. Pour éviter touteredondance entre le plan stratégique et le BIA, une coopération étroite est établie entre lesdeux entités. Au niveau local, la fonction BIA ne requiert aucun poste à temps plein.Lexemple dABB montre comment peut se développer une réflexion sur lorganisation delintelligence économique dans un secteur fortement concurrentiel. ABB nest pas isolée danssa réflexion sur lingénierie stratégique de linformation. Dautres entreprises, comme Ericssonou Tetra Pak, engagent elles-mêmes des modifications profondes de leurs comportements.Aujourdhui, la Suède comme les autres pays industrialisés doit faire face à quatre problèmesmajeurs :. Comment développer une communauté effective dintelligence économique réunissant tousles acteurs de la société civile ? Cette idée dune communauté nationale dintelligence et desécurité a été discutée aux États-Unis. La Commission Price du Sénat a relevé dès 1965 vingt-deux départements fédéraux et agences possédant une unité spécialisée dintelligence et desécurité. Elle mettait déjà laccent à lépoque sur les problèmes de coordination et dintégrationde ces activités.. Comment convertir lintelligence militaire en intelligence civile dans la mesure où lesrapports de force dominants sont de plus en plus de nature économique. Comment éliminer la bureaucratie issue de la guerre froide dans les systèmes dintelligenceen tenant compte de limportance prise par les sources ouvertes dans les enjeuxconcurrentiels ?. Comment diffuser la connaissance sur lintelligence économique dans le monde éducatif etprofessionnel ?Lintelligence économique fait ainsi lobjet dune concertation nationale, réunie dans unréseau dhommes daffaires et duniversitaires appelé BISNES (Business Intelligence andSecurity Network of Sweden). Des membres du Defense Research Establishment (FOA)et du Sapö (service de sécurité nationale) ont réfléchi sur la nomenclature de la
  • 26. communauté dintelligence économique suédoise. En 1992, linstitution militaire a réuniles 200 instances les plus représentatives de Suède pour les initier à lapproche 3CI :commandement, contrôle, communication, intelligence. Les principales activités desensibilisation sont mises en place par la Confédération des employés suédois (SAF)dirigée par lancien colonel Lenart Borg. Plus de 600 firmes suédoises emploient desofficiers de sécurité à plein temps et nombre dentre-eux sintéressent à lintelligence. Auniveau académique, des cours universitaires, accrédités et pouvant aboutir à lobtentiondun diplôme déconomie ou de gestion, sont dispensés, depuis 1976, à luniversité deLund par le professeur Steven Dedijer ainsi quà luniversité de Stockholm.4. Tendances et mouvements de convergence4.1. Lintelligence économique, critère de compétitivitéLintelligence économique, et sa pratique intensive ne sont pas uniquement la résultantedacquis historiques et culturels. Si le Japon ou lAllemagne possèdent ce que nouspourrions appeler un avantage culturel concurrentiel décisif, dautres pays industrialiséstentent aujourdhui de se positionner par rapport à lefficacité des modèles nationauxdintelligence économique. Des conférences et des réunions dindustriels se sont tenuesdernièrement au Moyen-Orient, en Chine, à Taïwan, à Singapour, ou encore enAmérique du Sud. Dans chacune de ces conférences, limportance de lingénieriestratégique de linformation dans la résolution des rapports de force concurrentiels a étésoulignée par la plupart des intervenants. Le monde anglo-saxon nest plus le seuléditeur de publications consacrées au Business et Competitive Intelligence qui voient lejour au Japon, à Hong-Kong, et en Thaïlande. La création en Chine communiste dunefiliale de la Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP)3 est aujourdhui àlordre du jour. Cet événement paradoxal démontre la montée en puissance de laréflexion sur le rôle de lintelligence économique dans la plupart des pays dAsie.4.2. Lintelligence économique, matière première dune nouvelle industrieLintelligence économique a introduit dans les pays développés une industrie delinformation caractérisée par la taille et la nature des activités des sociétés de conseil enmanagement. Les plus importantes dentre elles sont composées de cinquante personnes. Letaux de cadres est supérieur à celui des sociétés de services et dingénierie informatique.Il existe deux types de sociétés.Dune part, certaines ont été fondées par danciens fonctionnaires du renseignement (États-Unis, Grande-Bretagne, Israël). Ces ex-fonctionnaires du renseignement sont pour la plupartdanciens analystes, en particulier dans le domaine des sciences et des technologies commeJan Herring, ancien agent de la CIA et vice-président du Futures Group ou Robert Steele,ancien membre du corps des marines et dirigeant de la société Open Sources SolutionsAssociation. Les secteurs précurseurs dans la pratique de lintelligence économique ont étéles industries pétrolières et les industries de défense. Les connaissances acquises sur lefonctionnement des États, sur les organisations internationales et sur lidentification desprincipaux acteurs de la vie diplomatique expliquent la seconde carrière de ces hommes durenseignement. Celle-ci avait-elle été planifiée par les autorités des pays les plus3 Elle regroupe la plupart des experts du renseignement concurrentiel américain.
  • 27. expansionnistes est une question souvent débattue. La majorité de ces nouvelles carrièressont en fait des reconversions individuelles motivées par les hauts salaires du secteur privé.De plus, la crise du renseignement provoquée par leffondrement du bloc communiste amodifié la nature des menaces pesant sur les nations. Les enjeux sont aujourdhui beaucoupplus géo-économiques que géopolitiques.La rentabilité globale de lingénierie stratégique de linformation nimplique dès lors quepour une très faible part le renseignement fermé. Cette part tend à samoindrir dans lecontexte de détente géopolitique actuel. Un homme du renseignement fait donc avant toutde la recherche ouverte dinformations, lisant la presse, obtenant auprès de sources diversesdes informations essentielles sur les positions et les intentions dun gouvernement. Ce savoirest donc obtenu de façon légale par les experts en intelligence économique.Dautre part, un autre profil de fondateurs ou de cadres de sociétés dintelligenceéconomique correspond à celui de lexpert en télécommunications, en pétrochimie, eninformatique. Il conseille les entreprises sur des objectifs très ciblés (consultation debanques de données, recherche dinformations technologiques, réalisation de fiches derenseignement commercial, actions dinfluence pour préparer la conquête de parts demarché, opérations destinées à tromper la concurrence sur la stratégie en cours...). Les coûtsde ces missions sont très variables et dépendent à la fois de la qualité du service rendu et de lanotoriété du consultant. Les cabinets anglo-saxons sont aujourdhui les plus puissants sur lemarché. Mais compte tenu des retombées nationales de nombreux enjeux concurrentiels(industrie aéronautique et spatiale, nucléaire, pétrochimique, automobile, industriesdarmement), les entreprises commencent à se préoccuper de lusage qui est fait de leurinformation interne par les cabinets daudit et de conseil étrangers.4.3. Lintelligence économique, fondement dune culture écriteLinformation existe dans le temps et la durée. La seule manière de lentretenir est de la mettreen mémoire. Un des défauts majeurs des entreprises est la perte continue dinformations etmême de savoir-faire due à labsence de traces écrites. La mise à 1a retraite dun salarié delentreprise aboutit souvent à une rupture dans la chaîne de transmission des connaissances ainsiquà la perte pure et simple dinformations-clés. Les économies nationales les plus performantesont su engendrer dans les entreprises et les administrations une pratique favorable au transfertde savoir sur les méthodes de collecte et de traitement de linformation utile. Linformation nestplus un capital personnel destiné avant tout à la valorisation des individus dans la structurehiérarchique. Elle est intégrée comme bien immatériel à loutil de travail. Elle est à ce titre unesource collective de profit et une des garanties de la pérennité de lentreprise. Garderlinformation par devers soi devient une faute professionnelle grave, dans la mesure où un telacte individuel peut être considéré comme une menace pour la compétitivité de lentreprise etdonc pour la collectivité salariale. A contrario, au Japon, tout employé démissionnaire quitransmet de linformation sur son ancienne entreprise à un concurrent à des fins dembauche estconsidéré comme "un traître". Même si ce pays ne dispose pas de législation précise surlespionnage industriel, ce non-dit culturel constitue une protection très efficace contre lesretombées anarchiques du débauchage de cadres.
  • 28. 4.4. Lintelligence économique, source de concertation État/entreprises/collectivitésterritorialesContrairement à ce qui est enseigné par les tenants du libéralisme anglo-saxon, les entreprisesne sont pas les seuls acteurs du marché. Les collectivités territoriales et les administrationsjouent un rôle essentiel dans loptimisation des flux dinformation. Au Japon, en Allemagne, etaujourdhui dans plusieurs pays dAsie (Corée du sud, Taïwan, Singapour), la circulationopérationnelle de linformation entre les entreprises, les collectivités territoriales et lesadministrations représente, sur le plan offensif comme sur le plan défensif, un facteur-clé decompétitivité vis-à-vis de la concurrence étrangère. A titre dexemple défensif, lorsquuneentreprise fait lacquisition dun véhicule étranger, elle subit dans un délai relativement bref uncontrôle fiscal. A titre dexemple offensif, il existe désormais des ententes "nationales" dans lagestion de linformation vis-à-vis de la concurrence étrangère. Lors dun important appeldoffres, lentreprise qui identifie lopportunité daffaires en informe systématiquement les autres,afin que le meilleur montage "national" soit défini pour contrer les propositions étrangères. Demême que les collectivités territoriales constituent des appuis financiers non négligeables danslapproche de certains marchés extérieurs, les réseaux des administrations sont des soutiensefficaces dans de nombreux cas de figure : zones géographiques mal balisées par les entreprises,affrontements concurrentiels où les enjeux nationaux et les rivalités de blocs (UEE, Alena,Asean) faussent la loi de loffre et de la demande.4.5. Lintelligence économique et la défense de lintérêt nationalEn effet, la défense des intérêts économiques américains nest plus une question taboue auxÉtats-Unis. La conférence qui a été organisée à Washington, début novembre 1993 par RobertD. Steele sur le thème "sécurité nationale et compétitivité nationale : les solutions des sourcesouvertes", traduit la montée en puissance dun courant national-libéral dans ladministrationClinton. Cette conférence sest caractérisée par une participation très variée : environ 50 % desreprésentants des agences fédérales américaines et dobservateurs étrangers, 30 % desreprésentants du marché privé de linformation, très peu dentreprises, 10 % duniversitaires et10 % de pirates de linformatique. Leffort de sensibilisation de M. Steele est soutenu par desinstitutions et des sociétés comme Janes Information Group, la NASA, MITRE Corp., MeadData Central, BDM Federal4. Le débat américain porte sur la gestion des sources ouvertes et lepassage dun renseignement pratiqué durant la guerre froide à un renseignement adapté à lacompétition économique globale. Selon Robert D. Steele, les sources ouvertes dépassent trèslargement le strict cadre des services de renseignement. Elles incluent aussi les "brokers" privésen informations, les universités, les bibliothèques, les médias, les entreprises, les structuresassociatives, et les multiples sources ouvertes des pouvoirs publics. Cette masse deconnaissances doit être décloisonnée pour servir la compétitivité nationale. Le programme deRobert D. Steele comporte plusieurs objectifs :- faciliter aux particuliers (accès à un nombre croissant dinformations susceptibles dedéboucher sur des actions économiques constructives pour lintérêt national ;- renforcer lintégration des minorités ethniques, afin daméliorer la cohésion nationale et pourbénéficier de leurs ancrages culturels extérieurs ;4 "Le Monde du Renseignement", numéro du 30 septembre 1993.
  • 29. - réduire le gaspillage de plusieurs milliards de dollars que les agences et les entreprisesgénèrent chaque année dans leur mauvaise maîtrise des technologies de linformation ;- repenser la protection de la chaine nationale de linformation (commandement, contrôle,communications, ordinateurs). Toute information diffusée est potentiellement une exportationde connaissance.Ainsi que nous lavons précisé dans lintroduction, le renforcement des stratégies dintérêtnational est lune des caractéristiques du nouvel échiquier des relations économiquesinternationales. Comme le montre lexemple américain, ces stratégies saccompagnent avanttout dune réflexion approfondie des acteurs publics et privés sur la nécessaire performance dusystème dingénierie stratégique de linformation.5. Les grands systèmes contemporains5.1. JaponHistoire/culture/émergence du systèmeLe Japon est le premier pays industrialisé à avoir fait de linformation le levier principal deson développement. Contrairement aux pays anglo-saxons, linformation constitue dabordune ressource collective avant dêtre une ressource individuelle. Il sagit donc dun savoir-fairenon revendiqué dans la mesure où d représente un atout de compétitivité non négligeable vis-à-vis de la concurrence étrangère.Le système dintelligence économique japonais sest progressivement mis en place depuis lèreMeiji. A lorigine, la mobilisation des élites nipponnes sur la question de léconomie sest faitedans une vision protectrice : préserver lindépendance économique du Japon face auxexigences commerciales des puissances occidentales.Les Japonais ont pratiqué un usage intensif de linformation de nature économique pour jeterles bases de leur appareil industriel. La création des chantiers navals nippons constitue à cepropos un véritable cas décole. Constatant que la Grande-Bretagne était au début du siècle lepays leader dans ce domaine, les Japonais ont commandé une multitude de plans de naviredont cils annulaient les contrats de réalisation. Ils reproduisaient ensuite un modèle de navirelégèrement modifié par rapport au plan initial élaboré par les ingénieurs britanniques. Ce typede détournement de linformation sest répété de nombreuses fois dans dautres secteursindustriels pendant plusieurs décennies, en particulier dans lindustrie horlogère à la fin desannées soixante. Ces techniques offensives montrent la corrélation importante qui existe, danslexemple japonais, entre la politique de conquête de parts de marché mondial et la dynamiquecollective dintelligence économique.Caractéristiques du systèmeLorganisation actuelle du système dintelligence japonais est le produit de lhistoire duJapon et pl u s particulièrement des conséquences de la seconde guerre mondiale. Cenest pas une coïncidence si le MITI a été fondé par danciens responsables durenseignement nippon fortement impliqués dans la gestion de la Mandchourie occupée.La réussite économique du Japon résulte des synergies entre les stratégies
  • 30. technologiques, industrielles et commerciales qui sont indissociables dun usage offensifde linformation. Cette multiplicité de passerelles établies entre les sociétés decommerce, les administrations, les universités et les entreprises donne une impression decomplexité en raison de la diversité et du grand nombre dorganismes en présence ; làréside toute la force de lingénierie stratégique de linformation japonaise caractériséepar :- une approche globale et locale du marché mondial ;- une pénétration commerciale adaptée au contexte économique et au mode de vie dechaque pays ;- une stratégie à long terme de maîtrise des grands flux dintelligence économique ;- une démarche prospective intégrée au management pour les conglomérats industriels ;- une politique de communication sélective de linformation.La rentabilité du système japonais ne repose pas seulement sur une recherche delinformation ouverte. Selon Peter Schweizer5, cest à partir de 1962 que la recherchedinformations "grises" sest formalisée avec la mise en place de lInstitut pour laprotection industrielle (IIP) financé par le MITI. Cet organisme est chargé de former dejeunes cadres aux techniques de protection et dacquisition du patrimoineinformationnel. Ceux-ci sont sélectionnés par lentreprise qui paye les frais de scolaritéde cette école pendant quatre mois. Il existe deux écoles de ce type au Japon. Au coursdes vingt dernières années, plusieurs grandes entreprises japonaises ont été impliquéesdans des affaires despionnage industriel révélées par la justice américaine.Évolution du systèmeLa forte rentabilité du système dintelligence économique japonais sexplique notamment par lacohérence du choix des objectifs et la synergie entre les acteurs. Lexemple du cabinetInformation and Research Office (CIRO) en est une bonne illustration. En vue dobtenir uneplace de membre permanent au Conseil de sécurité des Nations-Unies, le Japon a mis en placeune structure de renseignement adéquate. La création du MITI, organe de coordination delingénierie stratégique de linformation, sinscrit dans cette optique de gestion du renseignementpar objectif.5 SCHWEIZER (Peter) : "Friendly Sp i e s " , The Atlantic Monthly Press, 1993
  • 31. Le CIRO est une structure réduite denviron 120 personnes. Son information provient duministère des Affaires étrangères. Au cours de lannée 1992, le Japon a considérablement accrule nombre des stagiaires envoyés dans les pays étrangers. Lorsquils sont en poste, ceux-ci nefont pas référence à leur statut diplomatique et se comportent comme nimporte quel citoyenjaponais en déplacement à létranger. Le CIRO a pour fonction de fournir des noteshebdomadaires su Premier ministre, ainsi quaux différents ministères chargés de la sécurité dupays. Il peut réunir les représentants de différents organismes administratifs pour analyser desquestions particulières, nationales et internationales. Son directeur est issu de la Police nationaleet son adjoint du ministère des Affaires étrangères. Cette synergie mérite dêtre soulignée, carelle nest guère imaginable actuellement en France. La principale caractéristique des servicesjaponais est une rotation étudiée des cadres sur les différents postes et une attention soutenue dupouvoir exécutif à leurs activités. Ces services, dont les effectifs sont très concentrés, disposentde relais très efficaces dans les administrations, le secteur privé et lensemble des organismesdu secteur tertiaire impliqués de près ou de loin- dans lobservation-de lévolution des marchésextérieurs.De puissants moyens de désinformation et dinfluence relayent, à lintérieur comme à lextérieur,le dispositif dintelligence économique nippon. Le Japon est la première puissance à avoir fait de"linfluence" un atout déterminant de la réussite de sa politique industrielle. Les pays occidentauxont encore beaucoup de mal à cerner les mécanismes internes de la puissance de lintelligenceéconomique japonaise. Linfluence reste en Occident le domaine privilégié de la diplomatie, alorsquil est en Asie une arme majeure dans la compétition économique. Aussi faut-il rechercher lescauses de cette efficacité japonaise dans une culture collective de linformation, plutôt que dans lapuissance de ses structures de renseignement. Car si le MITI a eu, en termes de capacitédintelligence économique, le poids que nous lui avons attribué jusquau début des années quatre-vingt, celui-ci tend à samenuiser. La couverture du monde par un réseau mondial dinformationsen temps réel est aujourdhui une réalité dont la prise en charge incombe aux grands conglomératsindustriels. Les missions du MITI sont en constante évolution et ce de par les nouveauxbesoins de léconomie nipponne. Laxe du technoglobalisme (voir texte en annexe 3), lesanalyses prospectives sur les nouvelles technologies et lanticipation sur les modes deconsommation font partie des priorités actuelles du MITI. Lintégration dun Allemand amême déclenché une certaine polémique sur le degré de fermeture de cet organisme. Dansle même ordre didées, le JETRO nest pas perçu comme une structure de collecte pour lesentreprises nipponnes mais plutôt comme une caisse de résonnance chargée de prôner àlétranger les avantages de la "coopération" économique. Il existe aussi un nombre croissantdentreprises qui essaient de se défaire de la tutelle des grands groupes (Keiretsu). Cesentreprises "indépendantes" échangent moins dinformations avec les grands conglomérats.En ce sens des groupes comme Hitachi se sont montrés très agressifs dans le domainedintelligence économique, sans pour cela coopérer avec les grands Keiretsu, ou dautresacteurs essentiels comme le ministère des Finances.Une autre clé de compréhension savère fondamentale : linformation nest pas au Japon unsimple bien que lon sachète ou que lon vend6. Elle est intimement liée à un comportementsocial, qui se traduit en niveaux de langage (Tatemae et Honne, le langage de façade, et lelangage vrai). Les entreprises japonaises éprouvent certaines réticences à "payer" des6 BAUMARD (Philippe) : "Stratégie et surveillance des environnementsconcurrentiels», Masson, Paris, 1991.
  • 32. cabinets de consultants .étrangers pour obtenir de linformation ouverte (en particulier auxÉtats-Unis). Linformation au Japon est un service rendu qui témoigne dun code deconfiance entre partenaires. Le système de solidarité qui existe dans les grands groupesindustriels constitue un autre exemple de cette caractéristique culturelle. Lorsquuneentreprise est en difficulté, elle est soutenue par les autres membres du groupe sur la basedun accord tacite, et non de contrats établis ou de liens simplement juridiques ou financiers.Ceci traduit une volonté denvisager la compétition économique sur le long terme, en sedépartissant des contraintes liées aux logiques financières occidentales qui aboutissentgénéralement à la mise en liquidation dune entreprise avec des résultats temporairementdéficitaires. Ceci traduit également un fondement culturel fort et offensif de la concertationdes entreprises japonaises.5.2. États-UnisHistoire/culture/émergence du systèmeLéconomie américaine dispose dun véritable arsenal dans le domaine de lintelligenceéconomique. Mais, contrairement au Japon ou à lAllemagne, cet arsenal est dispersé et nefonctionne que très rarement dans une optique de soutien à une politique industrielleconcertée au niveau national. Les grandes entreprises américaines ont créé dès la 6n desannées cinquante des services internes de "Competitive intelligence" disposant de moyenshumains et financiers importants. Le budget de la structure mise en place par la GeneralMotors équivalait alors aux fonds alloués par la France à son renseignement extérieur. Cedispositif offensif de gestion de linformation visait avant tout la concurrence américaine. Leleadership que les États-Unis exerçaient sur léconomie mondiale faussait la perception de lamenace extérieure.La loi de loffre et de la demande en intelligence économique a jeté les bases objectives dunmarché essentiellement axé sur le court terme. La dynamique interne de ce secteur découleprincipalement de la concurrence acharnée que se livrent les entreprises américaines. Jusquaumilieu des années quatre-vingt, la menace concurrentielle des autres économies nationales -cest-à-dire japonaise, allemande ou coréenne - nentrait pas dans la grille de lecturedéconomistes ultra-libéraux refusant systématiquement dintégrer dans leur raisonnement ladimension nationale de la compétition économique.Mais lethnocentrisme nest pas la seule explication culturelle des défaillances enregistrées parles entreprises américaines face à la concurrence internationale dans le domaine delintelligence économique. Ici, le problème de base de lingénierie de linformation est sonmanque de rentabilité collective. La logique du système est dabord individuelle. Chaqueentreprise a ses propres objectifs. La concertation stratégique des entreprises américaines pouraborder les marchés étrangers répond aux impératifs de profit de chaque partenaire. C’estdans une logique de rentabilité à court terme, ou de prise de position dominante sur un marchéétranger, quils sunissent. On peut opposer cette démarche à celle des Kereitsu japonais, prêtsà diffuser à perte une technologie nouvelle sur un marché étranger pour en faireprogressivement découvrir lusage aux clients étrangers. On retiendra lexemple des voitureset des motos japonaises commercialisées en Afrique, et offertes aux chefs de village pourbriser la fidélité à des marques étrangères, notamment françaises. Les sociétés américainesopposent à ces ententes tacites, la force de leur droit, des maillages juridiques fondés sur lepartage dintérêts, et des structures de lobbying verrouillant des marchés. Le maillagejuridique japonais se situe plutôt au niveau de la nation. Pour éviter un phénomène de
  • 33. réciprocité, les groupes japonais financent depuis des années des agents dinfluence quidénoncent les initiatives concertées des entreprises américaines.Caractéristiques du systèmeLe "Business Intelligence" et le "Competitive Intelligence" sont des savoirs essentiellementcentrés sur létude de la concurrence au niveau de lentreprise. Les cadres américains y ontrecours pour cerner lévolution des segments de marchés qui les concernent directement.Pendant 40 ans, Ford a été à laffût des nouveaux modèles de voiture de General Motors etvice versa. En revanche, les fabricants automobiles américains nont pas cherché à savoir silexistait un danger concurrentiel hors de leurs frontières. Cette cécité partielle est logique dansla mesure où les industriels américains qui ont des objectifs à court terme sont obnubilés parla courbe des ventes trimestrielles. Aux États-Unis, les experts en intelligence économiqueont encore aujourdhui de grandes difficultés à "élargir le champ de vision" des cadresaméricains. La remise en cause du leadership américain sur léconomie mondiale a du mal àêtre acceptée par les entreprises américaines qui doivent repenser leur environnementconcurrentiel. Le patriotisme économique américain sert ainsi de caution à lintérêt privé, sansencourager une prise de conscience sur lintérêt collectif. Autrement dit, ce qui est bon pourGeneral Motors est bon pour les États-Unis.Cette règle se vérifie su niveau du fonctionnement de lintelligence économique dans ce pays.C’est une discipline qui a essentiellement pour objet la définition des stratégies concurrentiellesdes entreprises. Les questions les plus courantes auxquelles sont censés répondre lesprofessionnels du "Competitive Intelligence" sont les suivantes :- comment tirer le bilan de léchec dune entreprise ?- comment se positionner face à la concurrence ?- comment garder le contrôle du patrimoine technologique de lentreprise ?- comment optimiser les ressources informationnelles dun réseau mondial de filiales ?- comment mobiliser le personnel de lentreprise sur la question de la compétitivité delinformation ?Dans la pratique, le "Business Intelligence" peut prendre des formes très variées. Laconsultation des banques de données est une des actions les plus courantes. Mais le traitementde linformation dorigine humaine occupe une part importante du volume dactivités desservices spécialisés des entreprises. Il en va ainsi de cette compagnie daviation qui na pashésité à mobiliser du personnel sur de bagues périodes pour compter visuellement le nombre depassagers qui utilisaient les vols de la concurrence. Cette comptabilité très précise permitdévaluer les vols les plus fréquentés et de déterminer la réponse commerciale adéquate (tarifsmoins élevés sur des créneaux horaires identiques, offre de services mieux adaptés à lademande...). Cependant, une partie non négligeable de cette recherche dinformations se situe àla limite de la légalité.
  • 34. De même, la chaîne dhôtels Marriott a décidé en 1988 détudier discrètement les prestationsoffertes par sa concurrence7. Il sagissait, pour les personnes affectées à cette action de"Business Intelligence", de vérifier la qualité de laccueil réservé à la clientèle en se faisantpasser pour de vrais clients. Les équipes mobilisées pour cette opération ne se sont pascontentées de remplir des formulaires dévaluation sur la qualité du service ou la propreté deschambres. Elles ont aussi provoqué un certain nombre dincidents (fausses pannes du matérielélectrique, téléphones en dérangement, maladies subites) de manière à chronométrer le tempsde réponse de la direction de lhôtel. Cette opération a été rendue publique par la presseaméricaine.Cette utilisation multiforme de linformation nest pas sans contradictions. Un réseau mondialdinformation en temps réel dune firme multinationale indépendante, aussi performant soit-ilen termes de technologie et de ressources humaines, ne pourra jamais égaler en termes derentabilité un maillage de réseaux de conglomérats dentreprises, dadministrations et decollectivités territoriales qui défendent sur une longue période une même cause économiquenationale. Aux États-Unis, la rentabilité de lintelligence économique se calcule sur le courtterme dune entreprise. Dans les capitalismes "nationaux" européens ou asiatiques, la politiquede coûts de lintelligence économique est calculée sur le long terme. Il en découle undifférentiel de compétitivité qui joue pour linstant en défaveur du modèle américain. Doù leparadoxe suivant : les États-Unis disposent du plus grand marché mondial de professionnelsde linformation concurrentielle, mais ce marché rapporte plus aux entreprises quà léconomienationale américaine. Il est avant tout une source de business. Ainsi, la croissance desbénéfices réalisés par Dun & Bradstreet ou SRI International ne signifie pas pour autant queléconomie américaine soit devenue plus compétitive.Il en va de même pour lénorme appareil de lobbying produit par le marché américain. Lesmultiples cabinets américains de lobbying profitent aussi bien à des entreprises japonaisesquà des firmes nationales. Tout nest quune question dargent. Si les Français avaient voulucontrer la politique anti-Concorde aux États-Unis, rien ne les empêchait de le faire, mais ilsauraient dû en payer le prix fort. Les japonais ont bien compris la leçon. Selon les spécialistesaméricains comme Pat Choates, les Japonais dépensent chaque année aux États-Unisplusieurs centaines de millions de dollars dans des opérations dinfluence médiatique ourelationnelle, afin de susciter chez les consommateurs américains une image positive duJapon.En 1991, la publication du rapport "Japon 2000" est un premier signe de la nervosité duneminorité de responsables américains à légard du Japon :. Au cours des derniers mois de 1988, Corès, une firme de consultants japonais spécialisésdans le marketing international, a soumis aux vingt plus importants fabricants japonais dematériels électroniques un plan détaillé dinfluence à légard des pays européens ayant pourobjectif de peser sur les réglementations adoptées par la CEE en vue du Grand marché prévupour la fin 1992. Ce plan préconisait les moyens suivants :- pénétrer un maximum dassociations industrielles locales ;7 DUMAINE (Brian) : "Corporate Spies Snoop to Conquer", in "Fortune", 7 novembre1988.
  • 35. - subventionner des lobbies et des spécialistes des relations publiques dans chacun des douzepays de la CEE ;- constituer un réseau dacquisition dinformations dans chacun de ceux-ci ;- installer des unités de production ou de services dans ces mêmes pays ;- embaucher des juristes et des experts financiers européens capables de diriger ces nouvellesentreprises ;- inviter au Japon de nombreuses personnalités européennes ayant quelque influence dans lesmilieux intellectuels, politiques et journalistiques ;- appointer dans chaque pays un dirigeant politique à qui sera confié la tâche de couvrir toutesles initiatives japonaises (cest-à-dire une personnalité suffisamment importante pour ouvrirtoutes les portes et orienter les lobbies dans les milieux officiels).Pour les auteurs de "Japon 2000", il sagit là dune stratégie de conquête économique mondialequi a déjà été appliquée aux États-Unis dans de nombreux secteurs industriels et qui savèreincompatible avec le nouvel ordre mondial. Une telle dureté de ton a incité ladministrationaméricaine à se démarquer des conclusions du rapport "Japon 2000". Ce climat de tension estaussi perceptible dans les campagnes de presse qui attaquent systématiquement les payssoupçonnés de mener des actions despionnage industriel contre les intérêts américains. Maislexploitation de la masse dinformations ouvertes disponible aux États-Unis présente unintérêt stratégique sans aucune mesure avec les opérations despionnage citées dans la presseaméricaine. Cette disproportion permet de tirer plusieurs enseignements :- le changement de ton à légard du Japon montre sur quels arguments se bâtit la ligne dedurcissement possible des élites américaines au cas où la compétitivité des États-Uniscontinuerait à décroître ;- lisolement des auteurs de "Japon 2000" vis-à-vis de lestablishment américain nest pasforcément immuable, dans la mesure cil la supériorité du dispositif économique asiatique sur ledispositif économique anglo-saxon se vérifie dans un nombre croissant de secteurs dactivité.Évolution du systèmeComment la nouvelle administration aborde-t-elle le problème de la perte de la compétitivité deléconomie américaine ? Washington considère que leffondrement du bloc communiste achangé les règles des relations internationales. Désormais, la sécurité des États-Unis ne reposeplus seulement sur un dispositif militaire, mais dépend aussi de la définition dune politique desécurité économique dont les principes peuvent se résumer aux deux priorités suivantes :renforcer la compétitivité du tissu industriel américain et apporter des réponses aux agressionsconcurrentielles menées par certaines puissances contre les intérêts américains. Sans allerjusquà poser les jalons dune politique industrielle, concept actuellement inapplicable dans lecontexte culturel américain, ladministration fédérale peut aider les entreprises à acquérir desavantages concurrentiels dans certains secteurs industriels.Depuis son élection, le Président Clinton cherche à constituer un pôle fédéral puissant etopérationnel sur les problèmes économiques. Il sest entouré de trois comités dégale importancechargés de la Sécurité nationale, de lÉconomie et des Affaires intérieures. Chacun de ces
  • 36. comités est composé de secrétaires dÉtat, dune petite équipe de fonctionnaires et est dirigé parun assistant du Président. Le but de ces comités est de faire remonter linformation de tous lescanaux de ladministration. Jusquà présent seule la Défense bénéficiait de laccès direct auPrésident. Autrement dit la tendance nest pas : plus dÉtat dans léconomie, mais une meilleurecoordination des canaux dinformation existants et une circulation plus opérationnelle delinformation recueillie par les administrations fédérales vers le pouvoir exécutif.Il existe aujourdhui un véritable débat sur le rôle de lintelligence économique dans lacompétitivité des entreprises. Le système actuel sappuie sur plusieurs atouts :- la capacité propre des grands groupes américains à gérer leurs réseaux mondiauxdinformation ;- un marché de professionnels spécialisés en "Business Intelligence" et lobbying ;. les dizaines dagences fédérales qui produisent de linformation de nature technologique etcommerciale.Mais ces atouts, aussi rentables soient-ils dans lusage individuel quen font les entreprisesaméricaines, ne constituent pas une force collective susceptible de répondre aux nouvellesproblématiques concurrentielles engendrées par les capitalismes nationaux. La crise dIBM esten tout cas révélatrice des limites opérationnelles du modèle dorganisation prôné su cours des"Trente Glorieuses". La firme multinationale, indépendante des politiques économiques desÉtats a trouvé ses limites. Les conglomérats dentreprises nipponnes ont inventé un modèledorganisation beaucoup plus adapté à lexploitation multiforme des potentiels dinformation àleur disposition. Comme la parfaitement résumé le japonais Morita, la réussite économiquedu Japon sexplique dabord par lintelligence de sa main-d’œuvre. Un tel modèledintelligence collective est pour linstant difficilement applicable aux États-Unis. Lesentreprises américaines recherchent en priorité le profit à court terme. Or la rentabilité delintelligence économique gérée sous langle de lintérêt national ou dun bloc économiquerégional se mesure à moyen et long terme. Cette contradiction est aujourdhui un des facteursdévaluation du différentiel de compétitivité entre les États-Unis et le Japon.Le caractère commercial particulièrement aléatoire des nouvelles zones de prospection delancien bloc communiste a incité les Américains à tenter des opérations concertéesdintelligence économique. Leur action de verrouillage sur lorganisme gouvernementalpolonais chargé des privatisations, en 1990, a mis en exergue un dialogue nouveau entre lesentreprises américaines opérant dans cette zone et les agences fédérales américaines. Certainstransfuges de la communauté américano-polonaise ont dailleurs joué un rôle très offensifdans cette opération dinfluence. Ce nouveau type de dialogue entre les acteurs publics etprivés a aussi été vérifié en Tchécoslovaquie. Les études réalisées par lOverseas PrivateInvestment Corporation et lInternational Finance Corporation ainsi que lUS AID ont permisà des entreprises comme Dow Chemical et Philipp Morris de remporter des contrats queconvoitaient des entreprises françaises comme Elf et la Seita, ne disposant pas dune telleforce de frappe informationnelle. De telles synergies sont possibles aujourdhui parce que lesavoir privé et individuel des entreprises américaines est insuffisant pour assurer la conquêtede marchés extérieurs ne correspondant pas à des modèles classiques déconomie de marché.A ce niveau, lintelligence économique est plus quun simple soutien aux techniquestraditionnelles du commerce. Elle est le moyen le plus sûr demporter un marché et denmaîtriser lévolution.
  • 37. 5.3. AllemagneHistoire/culture/émergence du systèmeLe système dintelligence économique le plus performant à nos frontières est le modèleallemand Lesprit de discipline et le capital technique ne sont pas les seuls facteurs quiexpliquent la réussite de nos voisins doutre-Rhin. Si lAllemagne est la première puissanceéconomique dEurope, cest en particulier grâce à son système national dintelligenceéconomique. Contrairement au modèle américain, le grand mérite du système allemand estdavoir un centre vers lequel converge lensemble des flux dinformation. Ce centre sestconstitué su XIXe siècle lorsque lAllemagne de Bismarck a relevé le défi de la révolutionindustrielle pour ravir à la Grande-Bretagne son leadership sur le commerce mondial.Linterpénétration du capital bancaire et du capital industriel a créé de fait dès cette époqueune synergie décisionnelle entre les banques et les grands groupes industriels allemands.Certains des éléments de ce modèle ont une antériorité historique plus lointaine encore. Lesmilliers de sociétés de commerce allemandes, dont les succursales se trouvent dans les portsde la Baltique, trouvent leur origine dans lessor marchand de la ligue hanséatique. Le code dela nationalité allemand nest pas étranger à la complicité manifestée par de nombreuxdescendants des communautés germaniques implantées à létranger dans la défense desintérêts économiques du "Vaterland".Léconomie allemande sest construite sur le principe de lunité stratégique des principauxcentres de décision : banques, entreprises, sociétés de transport, maisons de commerce et État.Le manque de crédibilité financière du jeune État allemand de 1870 a poussé les banques etles industries à coopérer pour accélérer les mouvements de concentration de capitaux.Lalliance objective entre les communautés dintérêts bancaires, les cartels industriels et lessociétés de transport maritime sest établie sur les bases dun partenariat réunissant lesconditions suivantes :- une concertation permanente entre les partenaires sociaux sur les objectifs économiques àatteindre ;- une flexibilité et une émulation collective concernant les méthodes dapprochecommerciale ;- une utilisation systématique des zones dimplantation des émigrés allemands à létranger ;- un principe de mutualité sur la question du renseignement économique.Pour être en mesure de rivaliser avec les grandes puissances économiques du moment, laGrande-Bretagne et la France, les Allemands ont dû expérimenter très tôt des techniquesoffensives dans la conquête de parts de marché. Le dumping, les primes à lexportation, leprotectionnisme, les tarifs soudés des sociétés de transport ferroviaires et maritimes, lamonopolisation des circuits de distribution dans les zones dexpatriation, étaient courammentutilisés pour briser la concurrence. Les sociétés de commerce allemandes ont essaimé sur lesdifférents continents en suivant le fil conducteur des vagues démigration.Malgré leur dispersion géographique, les techniciens et ingénieurs expatriés se sont avérés êtredexcellents informateurs pour les commis voyageurs des sociétés allemandes. En 1905,Hambourg comptait déjà 880 sociétés de commerce. On en dénombrait 3 000 en 1979. Véritables
  • 38. têtes de pont, elles ont développé plusieurs types dactivités : analyse du contexte local, repéragedes débouchés, suivi des démarchages des commis voyageurs, organisation du support logistiquedes opérations de marketing, cadrage des campagnes publicitaires en fonction du mode de vielocal. Les entreprises germaniques pouvaient passer leurs messages publicitaires dans plus de 160journaux allemands publiés à létranger. Lappareil diplomatique était lultime pierre de lédifice.Avant 1914, lAllemagne nhésitait pas à exercer des pressions sur les nations de second rang pourles empêcher de se protéger contre ses produits. Cette politique dintimidation facilitait lesmanœuvres commerciales des entreprises allemandes qui récupéraient sur leur marché intérieur lecoût de leurs opérations de dumping à létranger.La toile daraignée tissée à la fin du siècle dernier est un capital culturel que les entreprisesallemandes ont utilisé tout au long du XXe siècle. Pour être concurrentiels sur les marchéseuropéen et américain, les cartels allemands du début du siècle ont élaboré leurs tactiques depénétration des marchés extérieurs avec la minutie dun plan détat-major. Le corps consulaireallemand était un allié irremplaçable. Les consuls étaient souvent danciens hommes daffairesprêts à soutenir activement les entreprises du "Vaterland". Les liens avec les colonies dexpatriésconstituaient un trait dunion essentiel dans le dispositif dexportation de lindustrie allemande. Lessociétés de commerce ont donc repris à leur compte les traditions marchandes héritées de laHanse pour élargir laire de prospection géographique.De leur côté, les officines privées de renseignement ont inauguré lusage intensif de la fichesignalétique. La constitution de fichiers thématiques, comptables et commerciaux atransformé linformation en produit vendu à la demande. Grâce à ces fichiers, une entrepriseallemande pouvait se renseigner de manière discrète et fiable sur la solvabilité de ses clients etsur les failles des entreprises concurrentes. La mise à jour permanente de ces fichiers a donnéà lAllemagne une avance historique indéniable dans la mise en œuvre dune ingénierie delinformation. Lattitude particulière des syndicats allemands dans leur soutien à (image demarque des entreprises allemandes à létranger est le produit de lhistoire sociale delAllemagne. Ce sont les syndicats allemands qui ont identifié la nécessité de rénover leslogements des entreprises Skoda. Cet élément a largement influencé les Tchèques dans leurpréférence pour la solution allemande aux dépens de Renault. Il en va de même en ce quiconcerne les effets de la décentralisation sur laction économique. Les Länder sont beaucoupplus impliqués que les collectivités territoriales françaises dans le financement des opérationsde positionnement commercial sur les marchés extérieurs.Après leffondrement du IIIe Reich, cette méthode de traitement de linformation na pas étéperdue. Le patronat ouest-allemand la reprise à son compte pour épauler la relance de sesindustries. A lautomne 1945, les Alliés autorisèrent la création dune police industrielle dansles entreprises sous contrôle occidental. Formée danciens membres des services de sécuritédu IIIe Reich, cette structure née de la Guerre froide fut chargée dempêcher le comitéAllemagne fibre piloté par les Soviétiques de noyauter les nouveaux syndicats créés enAllemagne de lOuest. Son importance a toujours été non négligeable, puisquelle compta aucours des années cinquante plusieurs dizaines de milliers de personnes dans ses rangs. Au-delà de sa fonction originelle de contrôle social, la police industrielle a surtout créé un étatdesprit sécuritaire dans les grandes entreprises ouest-allemandes. Entre 1968 et 1992, samission a évolué à partir du moment où la concurrence internationale a menacé les intérêts deléconomie allemande.
  • 39. Caractéristiques du systèmeLe modèle allemand dingénierie de linformation sappuie avant tout sur un profond sentimentcollectif de "patriotisme économique". Ce consensus sur la notion dintérêt économiquenational est un des principaux atouts culturels de la compétitivité allemande. Les fluxdinformations convergent vers un centre, maillage dintérêts qui associe les banques, lesgrands groupes industriels et les sociétés dassurances. Ce centre nest pas une institutionclairement identifiée mais plutôt un réseau relationnel de décideurs qui nexcède pas quelquesdizaines de personnes. Le monde politique allemand (pouvoir fédéral et régional) est rarementen contradiction avec les options que ce dernier détermine. Les Länder jouent un rôle actifdans le financement des études de prospective commerciale. Le Sénat berlinois a desparticipations dans des cabinets détude qui évaluent les opportunités daffaires dans les paysdEurope de lEst et dans les États Baltes. Les syndicats doutre-Rhin sont, grâce à leursantennes extérieures, très actifs dans la défense des intérêts économiques allemands àlétranger.Le discours officiel allemand sur linformation économique est cependant très édulcoré. Il faitréférence à lévolution de la fonction dans le cadre du développement des nouvellestechnologies et naborde pas la notion de rapports de force. Les défis essentiels ne sont jamaisprésentés sous langle de la compétition économique, mais traitent de la manière de passerdune individualisation de la gestion de linformation à un processus dactions collectives.Dans le domaine de lintelligence économique, les trois objectifs prioritaires de lentreprisesont présentés de la manière suivante :- la participation à la décision,- lapprovisionnement suffisant des actions collectives,- la production efficace dinformations par rapport à létat réel du marché.Une action collective dans le domaine de linformation doit respecter un certain nombredéquilibres :- entre la coopération et la concurrence,- entre les responsabilités individuelle et collective, - entre louverture et la fermeture,- entre lefficacité et léquité,- entre lefficacité et la robustesse,- entre la vision prospective et le réalisme.La planification systématique et détaillée des objectifs à atteindre, le goût de la précision dansla définition des tâches, la rigueur dexécution ou même la ponctualité dans le suivi desinvestigations sont aujourdhui encore les critères de travail élémentaires de tout spécialisteallemand de linformation économique. Cette check-list1 conçue au début des années soixante-dix en est lillustration. Elle recense les différentes questions-types quun chef dentreprise doitse poser par rapport à la concurrence :. Qui est actuellement le concurrent de lentreprise ?. Avec quels produits les concurrents opèrent-ils sur le marché ?. Quelle est la stratégie marketing des concurrents ?1 Citée dans "La machine de guerre économique", HARBULOT (Christian), Economica,1992.
  • 40. . Dans quels domaines les concurrents détiennent-ils un atout ?. Dans quels domaines lentreprise est-elle leader ?. Une substitution est-elle possible entre les produits de lentreprise et ceux de laconcurrence ?. Dans quel sens va cette substitution ?. Quelle expérience lentreprise a-t-elle en ce qui concerne la faculté de réagir à la concurrencedans le lancement de nouveaux produits, la modification de produits existants, les variationsde prix, les actions de vente et de publicité agressives ?. Quelle position chaque concurrent occupe-t-il sur le marché ?. Y a-t-il dans la branche une entreprise qui donne le ton ?. Y a-t-il une entreprise agressive ?. Existe-t-il une sorte de "seuil" pour inciter à des réactions ?. Existe-t-il à ce propos des expériences concrètes dans le passé ?. Quelles entreprises ont réagi avec une fréquence et une vivacité particulière ?. Quels liens amicaux lentreprise entretient-elle avec des entreprises concurrentes ?. Observe-t-on en permanence la concurrence et établit-on des comptes rendus ?. Quels renseignements fournit en particulier le service dinformation de lorganisation de ladistribution ?. Qui est informé et comment les informations sont-elles exploitées ?Les entreprises allemandes, dont un nombre important de PME-PMI, ont pris lhabitude depréparer leur plan prévisionnel en déclinant les multiples et les sous-multiples de cequestionnaire de base. Contrairement à ladministration française, ladministration allemandene donne pas son avis sur les dossiers et se limite à des tâches techniques qui ne traduisentaucun état dâme. Cette nuance culturelle est fondamentale. Elle permet de comprendre lessynergies qui existent dans le dispositif administratif allemand chargé de traiter les questionséconomiques. Contrairement à ce qui se passe en France, laction des structures associativesjoue en Allemagne un rôle très actif dans de nombreux domaines économiques, par exempledans la promotion des normes de production élaborées par les entreprises allemandes.Évolution du systèmeLune des caractéristiques majeure du modèle allemand est la croissance constante du marchéde linformation économique. Les entreprises allemandes disposent dun impressionnant vivierde sources ouvertes qui sest bâti progressivement à partir de lappareil statistique fédéral etdes Länder. Les organisations professionnelles produisent une multitude de bulletins etdannuaires vendus également à létranger, en particulier en Europe centrale. Depuis plusieursannées, un réseau national dentreprises édite en langue tchèque un magazine de sensibilisationpour informer les entreprises de ce pays sur les produits et les innovations technologiquesallemands. Les 3 400 publications professionnelles et les 60 millions dexemplaires de diffusion2constituent un atout majeur de lingénierie de linformation de léconomie allemande. Les centresdinformation des instituts de recherche économique mettent à disposition des entreprises unemasse de connaissances techniques, scientifiques et commerciales très opérationnelles.2 "Sinformer : des sources multiples et inattendues", article paru dans le numéro duMOCI du 14 juin 1993.
  • 41. Ces connaissances ne sont pas stockées mais assimilées par les entreprises qui nont pas unevision documentaire passive de la gestion de linformation. En 1992, lInstitut Wirtschaftforchungde Hambourg avait répertorié 17 millions de coupures et 45 000 fiches personnalisées sur lesmultiples aspects économiques et culturels dune quarantaine de pays. La Witschaftforderung, quiétait avant la chute du Mur financée par le Sénat de Berlin et des entreprises dAllemagne delOuest, a été un maillon très actif dans la chaîne de linformation pour renforcer limplantationéconomique allemande en Mittel Europa. Lun des points faibles apparents du dispositif est lasous-utilisation des banques de données par les acteurs économiques allemands. Linformationpointilliste tirée des réseaux commerciaux à létranger, des instituts de recherche et des brokersprivés reste pour linstant une solution plus rentable que la consultation massive de banques dedonnées.Au début des années quatre-vingt, des transferts de savoir ont eu lieu entre les servicesspécialisées étatiques et des fondations privées financées par le patronat allemand Danciensresponsables du Bundesnachrichtendienst (BND) et du Bundeskriminalamt (BKA) ont changédemploi pour répondre aux besoins offensifs de gestion de linformation de léconomieallemande. Ladministration fédérale sest aussi dotée dans le même temps dun système decollecte de données informatiques très performant. Ces structures travaillent sur linformation"grise" et contribuent à la protection des intérêts économiques allemands à lintérieur comme àlextérieur du pays.6. Analyses comparées et synthèseLa pratique de lintelligence économique dans les pays occidentaux se caractérise par un certainnombre dimpasses.6.1. Pourquoi les entreprises pratiquent-elles lintelligence économique ?Les travaux du sous-groupe "Analyse comparée des systèmes dintelligence économique" ontpermis davancer un certain nombre de critères permettant dexpliquer la présence dactivitésdintelligence économique au sein dentreprises dans le monde entier. Ces entreprises sontgénéralement celles qui :- sont contraintes à une compréhension globale de leur environnement (politique, social,économique, technologique, culturel) par la nature mondiale de leurs marchés. C’est le cas dessociétés pétrolières. Dès 1972, Exxon sinterrogeait sur la mise en œuvre dune "intelligenceglobale" de lenvironnement. Les entreprises agissant sur des marchés publics, nationaux ousupranationaux, entrent dans ce cadre ;- sont soumises à des risques politiques forts. Les entreprises engagent des activités dintelligenceéconomique lorsquelles méconnaissent un marché, ou tentent de pénétrer un marché nouveau ;- sont dépendantes dhorizons technologiques longs, et maintiennent une fonction de R&Dimportante (comme General Electrics, Boeing, ou des groupes japonais comme Hitachi, Mitsui).Certaines entreprises ne disposent pas en interne de poste spécialisé dans lintelligenceéconomique mais utilisent des sociétés de conseil dans ce domaine. Il faut alors distinguer lessociétés de conseil spécialisées uniquement dans lintelligence économique et les grands cabinetsmondiaux (SRI, McKinsey, etc.) qui peuvent faire de lintelligence économique dans le cadre deprestations détude. Il ne faut pas confondre finalité et moyens, la partie émergente de liceberg et
  • 42. sa fondation. Sil y a bien nécessité de dispositifs de drainage dans une stratégie dintelligenceéconomique, d nest pas certain que le mot "système" sattache à une structure, une administrationdÉtat, ou autre MITI. Un système dimbrication de connaissances nest pas forcément un bureauoù stratèges et analystes se proposent de faire pour dautres ce quils peuvent réaliser eux-mêmes.Si les États-Unis ont favorisé cette option, doit-on y voir un déterminisme économique, historiqueou culturel ? N’oublions pas que le principe "dagence", de "communautés" est inscrit dans laculture anglo-saxonne comme un mode privilégié de lecture des industries. Il y avait unproblème de prise de conscience sur la pollution de lair ou de leau ? Il y a eu création duneagence, pour réguler, prévoir, sensibiliser et contrôler. Il y avait un problème de sécuritééconomique ? Il y a eu création dun conseil de sécurité économique. Si lon admet quelintelligence économique répond à un principe dynamique de gestion des connaissances, silon admet le poids de la culture et de lhistoire dans celle-ci, la structure nest pas toujours lasolution évidente aux problèmes posés. Toute structure est produit dune culture, dune histoire,avec lesquelles elle est imbriquée, sans lesquelles elle na pas de sens.Dire que lintelligence économique japonaise se résume à la puissance de ses sociétés decommerce internationales, les "sogo shosha", cest une fois de plus confondre le signe extérieur,lexpression dune prédisposition culturelle, avec la culture du pays. Lobjet de la compréhensionnest pas le mimétisme, mais la création, ou le développement dune singularité culturelle ethistorique de fait dans un domaine nouveau, celui de lintelligence économique.6.2. Vers une implication culturelleQuelle que soit la finalité de la fonction dintelligence, lexistence de dispositifs comme ceuxdécrits pour le Japon ne suffit pas à expliquer la remontée de linformation vers les centres dedécision. Parmi les hypothèses explicatives, laccompagnement des dispositifs par une motivationet un désir de sen servir. La réponse en a dabord été recherchée dans lexistence de fortes mesuresdincitation. Ce fut le cas aux États-Unis lorsque de grands groupes cherchèrent des moyensdimpliquer et de récompenser des cadres réticents à percevoir linformation dans une dynamiquede circulation des connaissances, plutôt que comme instrument de carrière. Les travaux deschercheurs américains aboutissent à fragmenter le rôle de linformation en fonction depréservation, de développement ou de diffusion des connaissances. A ce niveau, furentdistinguées les entreprises à forte intensité de connaissances ("Knowledge Intensive Firms") decelles supposées absentes de cet ensemble. Force est de constater que ce concept est inopérant,que la connaissance est intense et capitale dans tout type dorganisation, de la production sucrièreà la société high-tech de télécommunications.Inopérants également les modèles qui se sont attachés, dans lensemble des exemples étudiés, àmettre en œuvre des outils, des rapports systématiques, des procédures de centralisation danslignorance des cultures locales, régionales ou nationales. Lorsque loutil existe, il apparaît commerésultante dune culture et non le contraire. Ce nest pas loutil dintelligence économique de laBritish Petroleum qui fait son excellence dans ce domaine, mais sa culture et son histoireintimement liées à la culture du renseignement naturellement enrichie par les britanniques aucours des différentes étapes de développement de leur empire.Lintelligence économique naît sous des formes différentes aussi bien en Chine, su Japon, auMoyen-Orient, aux États-Unis, en Grande-Bretagne et en Allemagne, dune implicationculturelle. Face à léchec de nombreuses expériences américaines ou européennes, une seuleet même idée émerge : celle dun manque de pédagogie, celle dun défaut dimplication faute
  • 43. de compréhension. Un exemple frappant de ce défaut de compréhension est la confusiondiffuse entre intelligence économique et analyse concurrentielle dans les entreprisesaujourdhui. Lintelligence économique peut prendre plusieurs formes, tout autantconcurrentielles que coopératives, dans le cadre de recherches dalliances sur un savoir-faire,par exemple.Lintelligence économique américaine a ainsi beaucoup souffert de ses obsessions duprofessionnalisme de lactivité, et dune orientation essentiellement concurrentielle(Competitor Intelligence Professionals, Intelligence Champions, cellules centralisées etspécialisées, Business Intelligence Systems). Le professionnalisme exclut "lamateur", donc lepassage à une pratique plus collective et à une rentabilité proportionnellement plus massive.De plus lexistence dun département spécialisé dans lentreprise a souvent amené les cadres àse décharger sur lui de leur implication dans lingénierie stratégique de linformation.Lobsession de la concurrence, et lorientation de lactivité sur le marché domestique, commecela est souvent le cas aux États-Unis, font oublier que lintelligence économique sintéresse àtous types de signaux, et notamment à ceux touchant aux coopérations, aux alliances, auxcontextes culturels et sociaux. Elle fait oublier également que la concurrence à laquellesaffrontent aujourdhui les entreprises revêt plusieurs formes. Elle confère à lintelligenceéconomique limage dune pratique réservée aux grands groupes. Or les menacesconcurrentielles les plus saisissantes furent souvent le fait, avec la globalisation grandissantede léconomie, dentreprises de taille moyenne ou petite, agissant en tête de pont dune logiqueindustrielle plus lourde, ou simplement de façon entrepreneuriale. Cela signifie quune petiteet moyenne entreprise française nest pas à labri dune offensive dintelligence économiquedune entreprise de taille analogue, mais dont elle ne soupçonne pas larrivée sur son marché.Ce constat impose lidée que sensibilisation et formation doivent être étendues à toutes lesentreprises, sans critères discriminants de taille ou de marchés.Lexemple nippon de la création du concept dIntelligence Manufacturing System estparticulièrement éclairant. Lidée est née dun professeur-chercheur. Elle fut suivie dun petitprojet subventionné par le MM. Autour de ce petit projet sest réuni un groupe dindustrielspour créer un centre de recherche commun sur le sujet. La démarche fut celle duntâtonnement, sans discrimination de taille des participants, dans une pratique de concertation,sans pour autant effacer toute logique industrielle, ou dappropriation ultérieure des savoirs. Ilsagit là "dintelligence économique", comme lest aussi la participation de chercheurs auxconseils dadministration de certains groupes industriels japonais aidant à formuler lastratégie du groupe.Le phénomène déclatement et de regroupement du savoir-faire et le régime de coopération-concurrence qui sapplique principalement aux 500 premiers groupes mondiaux constituentdes difficultés supplémentaires pour les entreprises pratiquant lintelligence économique,que ce soit aux États-Unis, au Japon ou en Europe. Lorsque deux compagnies aériennesfusionnent, lune opérant dans le monde entier, l’autre ayant un axe stratégique fort surlAsie-Pacifique, ou lorsque que deux constructeurs automobiles se "marient" tout enconservant lautonomie de certaines de leurs activités, des problèmes essentiels se posentquant au partage ou à lutilisation commune de lintelligence économique. Des stratégiesdalliance entre des entreprises japonaises et américaines ont parfois coûté cher à certainesindustries américaines, notamment dans le secteur de la construction automobile.
  • 44. Non gérés, les flux dintelligence économique produits par un programme de coopérationpeuvent se retourner contre lun des deux partenaires. Un exemple classique est celui decette entreprise nationale de métallurgie en Asie-Pacifique qui négocia avec un conglomératjaponais pendant plus de six ans pour un achat important daciers au milieu des annéesquatre-vingt. Le groupe japonais indiqua envisager un partenariat de très long terme, etdésirer travailler avec son partenaire à la mise en place dinfrastructures de transport demétaux (rails, gare de triage, bâtiments de stockage), de lusine à un port industriel que lapartie japonaise considérait comme sous-équipé. Pendant ces six années, le groupeindustriel japonais eut tout loisir dobserver, de comprendre et dapprendre lapproche et lesméthodes de son partenaire. Prétextant un fléchissement des cours des métaux, leconglomérat japonais mit un terme à son engagement, se retirant avec une plus-valuedintelligence considérable.Jusquoù aller ? Quel est le seuil de captivité de lalliance ? Comment, à létranger, lesentreprises utilisent-elles lintelligence économique pour répondre à ces questions ? Dansune économie multipolaire, où la domesticité des marchés subsiste dans un climat demondialisation, être une firme "multinationale" ou "multi-domestique" entraîne desconséquences sérieuses en termes dintelligence économique. Lorsque deux entreprises dece type créent une filiale commune, ou partagent un projet de recherche et développement,celle qui aura défini et mis en place une ingénierie stratégique de linformation, tant auniveau offensif que défensif; profitera de la dissymétrie quelle aura su instaurer dans lesrapports de force. La question concerne lensemble des entreprises de grande tailletravaillant au niveau international, mais plus encore les entreprises de taille moyenne, qui"découvrent" linternationalisation et ne possèdent pas de savoirs traditionnels sur laprotection des patrimoines.Au-delà des problèmes de perception que connaît une ingénierie stratégique de linformationdes alliances, un ensemble de barrières "naturelles" peuvent contrarier sa mise en œuvre. Ilsagit avant tout de la langue. Le Japon possède un avantage concurrentiel certain par laprotection naturelle quoppose la méconnaissance de la langue japonaise par les Occidentaux.Mais il faut également sinterroger sur la baisse importante ces dix dernières années dunombre de jeunes français maîtrisant la langue allemande. Il ny a pas, et ce sera peut-être làune contribution importante de ces travaux, dintelligence économique sans "implicationculturelle". Celle-ci passe obligatoirement par la connaissance de la langue totalementinsuffisante en France et la compréhension des systèmes de pensée étrangers.Les attributs dune commercialisation réussie se sont élargis, on la vu, au-delà des limites dela logique marchande doffre et de demande. La généralisation des systèmes de compensationdans le commerce international, la demande dimplication des économies en voie dedéveloppement vis-à-vis des économies développées dans les tissus économiques locaux, lademande pressante de compréhension des enjeux locaux, tant politiques, économiques,culturels que sociaux, modifiera sans aucun doute la répartition des intelligences économiquesles plus performantes dans le monde.Il suffit pour cela dun éveil, dune part, de lintelligence économique, à la prise de consciencede son existence et de son rôle puissant et discret dans les échanges internationaux, dautrepart, de la relation marchande, aux implications structurelles, culturelles, sociales, importéesdans tout échange marchand international. Les négociations du GATT, parce quellesconcernent le quotidien des populations, auraient pu servir de révélateur de ces implications
  • 45. masquées des échanges internationaux. Mais le mode de négociation nest pas innocent dansla dissimulation de ces implications.Lintelligence économique, par la volonté dimposer un horizon de compréhension élargie àlentreprise, à une collectivité ou à une nation, répond à un besoin urgent de comprendreléconomie dans un autre langage que celui - réducteur - de la simple compétitivité. Ellepermet dajouter à la dimension compétitive, celle de la pérennité, celle de laccompagnementdun mouvement profond de léconomie mondiale.A son niveau modeste, lintelligence économique ne propose pas de modélisation, de visionmiraculeuse des échanges. Elle propose un réalisme qui sattache à affirmer et à réaffirmerinlassablement quil ne sagit plus de modéliser, mais douvrir les yeux, découter, délargir sonchamp de conscience, de sinformer et de comprendre.La question est complexe, et ces comparaisons le montrent en présentant des perspectiveshistoriques et culturelles dans lesquelles d nest pas dusage de simpliquer. La question estimportante, et lensemble des multinationales et des gouvernements qui simpliquentaujourdhui dans la maîtrise de lintelligence économique ne le font pas par hasard. Laquestion est politique, et nécessite une prise de conscience des dirigeants, car elle concerne unregard sur léconomie qui nest pas neutre.6.3. Des conceptions nationales de lintelligence ?Sil existe des campagnes de sensibilisation à lintelligence économique, comme cest le casaux États-Unis, peut-il exister pour autant une "conception nationale" de lintelligence ?Lanalyse des pays étrangers est forte denseignements sur cette question. Il existe bien uncentre para-public de Marketing Intelligence à Taïwan, celui-ci se mettant au service desentreprises pour réaliser des opérations dintelligence économique. Il existe une volonté detraiter la question au niveau gouvernemental aux États-Unis, ou du moins dengager uneréflexion approfondie sur le rôle de lÉtat dans lintelligence économique privée, mais aucunenation à ce jour na officiellement affiché un rôle actif dans lintelligence économique dansdes secteurs privés, ou comme soutien à lindustrie."Officiellement" est bien le terme adéquat, car il existe de facto et de manière masquée descoopérations dans des secteurs qui traditionnellement opèrent en relation étroite avec leursgouvernements, comme celui de laéronautique - et l’efficacité de lintelligence économiquede Boeing dans le monde entier en est un exemple - ou celui de la défense. Quen est-il desautres secteurs industriels ?Il faut distinguer deux niveaux danalyse. Celui de la préservation de lemploi et de lasouveraineté nationale, et dans ce cadre aucune nation industrielle ne se cache dopérer unecontre-intelligence économique, voire un contre-espionnage industriel, lorsque celle-cidépasse les cadres de la légalité. Le second niveau danalyse est la protection dune industriemenacée. Dans ce cadre, encourager les exportations, maintenir la compétitivité économiquedes entreprises, est aussi important que la protection de leur patrimoine. Ne serait-ce que par"conscience nationale", par "patriotisme économique", le soutien en termes dinformationéconomique et industrielle est du domaine de lactivité courante de tout pays, regroupés sousdes services des ministères de lIndustrie, du Commerce extérieur, ou dinstituts économiques.
  • 46. La question critique nest donc pas dans (existence dun soutien, car celui-ci existe de facto,mais dans la nature de ce soutien. Le fait quun gouvernement redistribue par le biais de sesministères une information par ailleurs du domaine public et ouverte à tous ne pose pas deproblèmes moraux. On comprendra cet effort comme une volonté de synthèse, de politiqueindustrielle, de stratégies économiques. Quelles peuvent être les conséquences duninterventionnisme plus offensif de lintelligence économique dÉtat dans le monde delentreprise ?Ces questions déjà soulevées aux États-Unis ont trouvé des réponses contradictoires. Il a étéévoqué successivement, par voie de presse, et lors de réunions de professionnels delintelligence économique, plusieurs problèmes de fond :- lintervention de lÉtat dans le domaine privé de lintelligence économique peut biaiser lesrègles de la concurrence, effacer les repères concurrentiels su sein des industries ;- nul ne peut garantir quune entreprise, parce quelle détient des liens personnels avec desmembres dun gouvernement, ne bénéficiera dune intelligence économique décisive et setrouvera ainsi en position de concurrence déloyale. La société Microsoft qui fut mise en causedans le cadre des lois "anti-trust" américaines a été récemment "blanchie" par ladministrationClinton. Les entreprises concurrentes dénoncent le soutien que Microsoft a apporté à lacampagne présidentielle de Bill Clinton. Ces phénomènes existent déjà, et nombreuses sontles entreprises qui ne souhaitent pas les encourager ;- lexemplarité dune coopération offensive État-entreprises dans le domaine de lintelligenceéconomique peut servir de motif réel et justifié à dautres pays pour en faire de même. Cepoint significatif est particulièrement présent dans les débats américains et révèle despositions très contradictoires. Certains politiques souhaiteraient une telle coopération, justifiéepar le fonctionnement des Keiretsu japonais. Les attaques dont la France, la Belgique,lAllemagne furent récemment lobjet ne sont peut-être pas étrangères à ce débat. Ellespourraient correspondre à la recherche dune exemplarité étrangère pour justifier unengagement dans une coopération offensive État-entreprises de lintelligence économiqueaux États-Unis.Dun autre point de vue, d faut se rendre à lévidence que des coopérations État-entreprises,ou collectivités locales-entreprises dans le domaine de lintelligence économique sont unétat de fait dans de nombreux pays comme lAllemagne, la Suède, Israël, la Corée du Sud etles autres "dragons" dAsie du Sud-Est.
  • 47. CHAPITRE II LINTELLIGENCE ÉCONOMIQUE EN FRANCE : ATOUTS ET LACUNES1. Histoire, émergence et caractéristiques du système1.1. Histoire et émergenceContrairement aux apparences, les Français ont un passé déjà long en matière dintelligenceéconomique. Ainsi, pour rattraper leur retard dans linnovation technique de la premièrerévolution industrielle, les manufactures françaises ont importé clandestinement un nombreimportant de machines-outils en provenance de Grande-Bretagne.A la même époque, les nations européennes saffrontaient dans la bataille technologique delextrême précision horlogère. De la conception dune montre marine permettant auxnavigateurs de calculer la longitude la plus précise dépendait lavantage militaire etcommercial, sans compter lespoir de marchés lucratifs déquipements des flottes et descompagnies de commerce international. Or, les horlogers anglais détenaient en particulier dessecrets de fabrication qui conféraient à leurs chronomètres la plus grande précision. Berthoudréussit à obtenir les secrets de fabrication du meilleur expert anglais par lintermédiaire dunautre horloger. Il fut le premier par la suite à livrer au ministère de la Marine deschronomètres intégrant ces secrets de fabrication1.Plus tard, les créateurs de la société Michelin ont, dès lorigine, pensé lorganisation desactivités de lentreprise selon une approche offensive. Lactivité de R&D sest constituée surlexploitation dune faiblesse juridique détectée dans la protection dune découverte delaméricain Goodyear sur la conservation du caoutchouc. Copiée en Grande-Bretagne, cetteinvention a été reprise par Michelin.Dans le domaine commercial, les "voyageurs" de cette entreprise constituaient, au début dusiècle, un véritable réseau dintelligence économique. Ils sillonnaient les marchésinternationaux, identifiaient les opportunités commerciales et contribuaient par leursinformations à orienter les décisions dimplantation industrielle et conforter les circuits dedistribution. Dès 1908 sont implantées les premières usines Michelin à Turin ou New York.Il en va de même pour les actions dintelligence économique menées par certaines banquesfrançaises sous la IIIe République qui étaient à la pointe de linformation stratégique dans lesrelations économiques internationales. Toutefois une pratique systématique du non-dit na paslaissé de traces cohérentes dans la culture dentreprises françaises. Il en découle de nombreuseslacunes dans le système dintelligence économique français qui reste très embryonnaire et malcadré sur le plan des concepts opératoires.1 BURTON (Éric) : "Histoire des horloges, montres et pendules", Éditions Atlas Paris, 1980.
  • 48. Le rôle de lÉtatCe qui étonne les hommes daffaires étrangers à propos de la France, est la relative proximitéquont les entreprises et les pouvoirs publics (entreprises publiques, monopoles dÉtat,circulation des élites). LÉtat a joué un rôle central dans le modelage de la perception delinformation en France. Dès le XVIIe siècle, lœuvre législative de Jean-Baptiste Colbertintroduit en France le principe de recensement et lidée de contrôle social lié à une connaissancesystématique et centralisée, se rapprochant des formes que cette démarche connaîtra ensuite.Toute volonté de visibilité économique est historiquement indissociable, en France, dunevolonté de visibilité sociale. Lorganisation administrative napoléonienne poursuit cetteindissociabilité et structure linformation économique dune façon qui perdure aujourdhui. Lorsde leur création, les collectivités territoriales sont tout dabord un relais de lautorité centrale quiveut sopposer au pouvoir dentités locales (grandes familles, industries), affirmant ainsi le rôlede contrôle économique et social de lÉtat. Ce contrôle et la centralisation systématique ontproduit des déséquilibres de développement que lon retrouve dans les années cinquante souslexpression "Paris ou le désert français". La loi de 1982 sur la décentralisation attribue descompétences économiques et sociales aux régions et départements. Les dispositions légalesnouvelles organisent un partage des pouvoirs avec les acteurs régionaux, mais le changementdes cultures est toujours dune mise en œuvre plus longue et la logique de rapport de forcesentre lÉtat et ses démembrements reste dactualité. Des contradictions naissent au niveau localentre préoccupations politiques et économiques. Les comportements de compréhension et deformulation de stratégies économiques sont aujourd’hui encore soumis à ces contradictions.Une circulation élitiste de lintelligence économiqueLexistence de grands corps contribue à la structuration de cette médiation étatique dans lesentreprises de grandes tailles. Cette circulation des corps dirigeants contribue à la formationdespaces "dentente" entre agents économiques publics et privés. Cette caractéristiquefrançaise a souvent été enviée par des pays étrangers comme facteur structurant deléconomie, et perçue sur le territoire national comme un frein à louverture à des modesde gestion distincts dune logique de médiation étatique.Il existe cependant en France un tissu industriel de PME qui échappe à cette structurationdes grands corps, tout en jouant un rôle très important dans la vie économique.Lentreprise privée de taille petite ou "nue intègre à sa perception cette donnée delintervention étatique dans son environnement local ou national. Mais les coutumes degestion, et les réflexes de compréhension des situations qui en résultent, ne favorisent pasla préparation de ces PME à la pratique industrielle et commerciale dans des pays dont lesfonctionnements culturels diffèrent fortement. La réalité sociologique italienne offre unexemple différent. Les communautés italiennes expatriées restent dans une logique demaintien de liens avec leur famille demeurée au pays. Ces liens facilitent la circulation etla mémorisation des informations transmises régulièrement (agricole, industrielles etcommerciales). Cette pratique constitue une prédisposition culturelle des PME auxalliances et ententes ponctuelles organisées entre "les conseils" de famille.
  • 49. 1.2. Les caractéristiques du système français dintelligence économiqueAu regard de ces contradictions, quel est létat de la pratique de "lintelligenceéconomique" en France ? D est à la fois encourageant et inquiétant, à la fois à la pointe dudéveloppement et de linnovation et ancré dans des rémanences culturelles fortes.La pratique de lintelligence économique par les entreprises françaises demeureintimement liée à une culture de métier. Elle sest en effet développée au sein de certainssecteurs particuliers tels le pétrole ou la chimie. Le savoir-faire accumulé est entretenu eninterne par des spécialistes et rarement lobjet dun dialogue ou dune diffusion régulière.Lexpérience non conceptualisée repose en fait sur une culture orale. Hormis de raresexceptions, labsence de culture écrite et donc de mémorisation des pratiques aboutit, pardes ruptures dans leur transfert, à une atrophie des savoirs en intelligence économique.Il peut arriver quavec le départ du spécialiste détenteur de cette mémoire non transmise,lentreprise perde ainsi une partie fondamentale de son patrimoine de connaissances.Cette approche explique le retard français, notamment vis-à-vis des entreprises japonaises,au regard de la valorisation des réseaux de sous-traitants par leur intégration dans undispositif dingénierie stratégique de linformation. Elle permet de comprendre pourquoi lafiliale dun groupe peut posséder une pratique de lintelligence économique plus sophistiquéeque le siège (ou linverse), sans que se diffusent le savoir-faire et les pratiques.Alors quau sein des cultures japonaise ou allemande, la gestion de linformation repose sur unepratique collective et concertée, les caractéristiques culturelles françaises ne permettent pasdatteindre un nouvel "état desprit" en la matière. Globalement, le cloisonnement et la faibleconcertation freinent lavènement dun système collectif et national dinformation.Cette réticence à légard de la gestion collective de linformation est accentuée en France parune culture mal maîtrisée du secret. La conception de linformation comme source de pouvoirainsi que des règles excessives et des pratiques administratives trop rigides en matière deconfidentialité, font obstacle à une sélection fine et maîtrisée de linformation ouverte, utile auxentreprises.Aux États-Unis, les organismes producteurs de banques de données veillent à ne pas divulguerdinformations à caractère stratégique sur les entreprises. Au Japon, la gestion du secret sopèreà deux niveaux: 80 % des banques de données accessibles sont en langue japonaise, les 20 % enlangue anglaise sont lobjet de réflexions permanentes de la part déquipes spécialisées pourdéterminer les contenus. Ici, la gestion de linformation et de la désinformation est laissée à lavolonté stratégique des émetteurs.Le terme "intelligence économique" nest que rarement utilisé en France, alors quil est lobjetdun usage courant dans les pays anglo-saxons sous les appellations "Economic Intelligence","Business Intelligence" ou encore "Competitive Intelligence". Comment dès lors, exprimer uneactivité dingénierie offensive de linformation ? On ne voulait pas, en France, utiliser le terme"renseignement" à cause de ses connotations policières ou militaires, ni le terme "intelligence",car, si dans la culture française, il exprime uniquement la capacité de comprendre, dans les paysanglo-saxons, il fait référence aussi à la notion despionnage.
  • 50. Dès lors, les entreprises françaises ont choisi dutiliser le terme "veille" pour décrire leuringénierie stratégique de linformation, Or, le mot "veille" et la terminologie qui lui est associéene suggèrent pas une attitude suffisamment dynamique. On parlera détat de veille, détat denon-quiétude, de veille permanente, dobservatoire, langage qui renvoie certes à la vigilance,mais aussi à lattente. Dans ce contexte, un observateur neutre et objectif alertera la directiongénérale, lorsquun événement lui paraîtra incongru.Les mots sont porteurs de sens et peuvent limiter ou étendre la compréhension dun concept,dune technique ou encore dune pratique. A trop se limiter au concept de "veille", les activitésliées à lintelligence économique nont pas pu se développer. Il ne s’agit nullement de remettreen cause le concept. En effet, les spécialistes de la bibliométrie et de lécole documentaire ontsu à travers la veille technologique enrichir leur savoir et élargir leur domaine dactivité.Cependant, si ces spécialistes ont des compétences reconnues, la veille documentaire, labibliométrie ou la veille-brevet ne représentent quune étape de lintelligence économique. Lesactivités de veille sont indispensables au sein des entreprises, mais ces dernières doiventégalement entreprendre des actions offensives sur le terrain.Lintelligence économique en France, faute dune voie nationale, sest attachée à des tentativesde mimétisme dexpériences au caractère mythique comme celles du Japon. Pays lointain,impénétrable, peu connu, le Japon est devenu le pays qui "détient le secret" du savoir-faire surlinformation. Mais le Japon napporta pas aux entreprises françaises les "secrets" quellesattendaient. Il ny avait pas au Japon de phénomène dexcellence sur lintelligence, maissimplement une application rigoureuse dans les entreprises dune culture de linformation. LesJaponais, dailleurs, se définissent eux-mêmes comme dexcellents "amateurs", en refusantlimage de professionnels. Le problème, pour leurs concurrents occidentaux, est quils sontplusieurs dizaines de millions damateurs : la communauté de lintelligence japonaise seconfond à chaque instant avec la nation tout entière.2. La pratique des acteurs : atouts et lacunes2.1. Lentreprise et lintelligence économiqueLa pratique de lintelligence économique se développe dans les grands groupes et les PME-PMI innovantes confrontées à la globalisation des marchés, ainsi quà des conditions deconcurrence transformées par la multiplication des acteurs sur léchiquier international. Lagestion offensive de linformation économique est devenue lun des moteurs essentiels dans laconduite des stratégies industrielles.Lévaluation des forces et des faiblesses de cette pratique par les entreprises françaises doitpartir de lexistant. Dune part, il convient de recenser la richesse des pratiques avancées etinnovantes des entreprises dans la gestion de lingénierie stratégique de linformation, dautrepart, à travers les particularismes culturels français, didentifier les freins culturels etorganisationnels qui ralentissent ou entravent la diffusion de la pratique de lintelligenceéconomique. Enfin, ces constats permettent de proposer les éléments dune démarche plusprécisément adaptée à la réalité des entreprises françaises.Nous avons choisi danalyser deux cas illustrant des pratiques avancées et innovantes dont laparticularité repose sur le caractère transposable des méthodes mises en œuvre.
  • 51. De la veille technologique à la veille stratégiqueNous avons examiné comment le concept de veille sest imposé et développé en France. Si laveille et plus particulièrement la veille technologique ne représente en réalité quun maillon danslorganisation du système dingénierie de linformation au sein de lentreprise, il ne constitue pasmoins loutil privilégié qui permet de poser les questions pertinentes et dapporter au décideurles orientations nécessaires à ses décisions. Il ne peut y avoir de démarche dintelligenceéconomique sans une activité organisée de veille. Elle représente en outre le vecteur dune prisede conscience supplémentaire du rôle majeur et stratégique que joue linformation danslapproche de la compétition internationale.Bien que marquées par un handicap originel dans la pratique de lintelligence économique, onpeut avancer que beaucoup dentreprises françaises nont aujourdhui rien à envier quant à lapratique de la veille technologique, aux sociétés américaines, dont les savoirs ont été longtempscentrés essentiellement sur la veille concurrentielle.A ce titre, les entreprises françaises ont développé un savoir-faire et affiné lexpression de leursbesoins, notamment dans la définition des compétences requises et des besoins de formation.Les spécialistes de la veille animent désormais au sein de lentreprise des réseaux internes etexternes de collecte, de traitement et de diffusion de linformation. Le concept qui a pulongtemps véhiculer limage de la passivité caractérise aujourdhui dans bien des cas unefonction dynamique à laquelle les décideurs accordent une importance de plus en plus grande.Cette évolution nest pas étrangère à limpératif dinnovation permanente quimpose la pressionconcurrentielle sur les marchés globalisés.Lexemple dElf-Atochem montre comment une réflexion sur la pratique de la veilletechnologique aboutit au choix dune doctrine, dune méthode, dune structure et dun système decontrôle élaboré. Cette démarche systématique et rigoureuse conduit à lélargissement du champdintervention de la veille bien au-delà du strict domaine technologique. Lorganisation sorienterésolument vers linformation de la décision stratégique.La direction de la recherche, du développement et de linnovation dElf-Atochem définit laveille technologique dans lindustrie comme lobservation et lanalyse de lenvironnementscientifique, technique, technologique et des impacts économiques présents et futurs, pour endéduire les menaces et les opportunités de développement.Laction dépasse ici le seul champ technologique pour intégrer la chaîne conduisant de larecherche à la production et su marché. En amont, elle prend en compte les donnéesscientifiques (recherches en laboratoires) et les données techniques contenues essentiellementdans les brevets. En aval, elle intègre les données technico-économiques (capacités installées,capacités de production...) ainsi que celles relatives au marché.Nous noterons surtout quelle cible les informations ayant, pour la société qui les exploite, uncaractère stratégique, cest-à-dire touchant aux décisions importantes.Au sein dElf-Atochem, la veille technologique est alors souvent qualifiée de veillestratégique, concept plus apte à rendre compte de la réalité de la pratique de (entreprise.Destinée à informer laction des responsables et des décideurs, elle atteint un niveau
  • 52. sophistiqué de traitement et de diffusion de linformation qui dépasse la surveillancescientifique et technique dédiée à lassistance des chercheurs dans leurs tâches quotidiennes.En effet, "lutilisation", définie comme létape ultime du dispositif de veille technologique,consiste à prendre les décisions dimportance stratégique pour la société depuis les nouveauxprojets de recherche ou de développement, les accords de coopération, les transferts detechnologie (vente, achat de licences) jusquà la vente ou lachat dunités de production oularrêt de leurs activités.Le développement dune veille technologique intense dans lentreprise est apprécié par sesresponsables comme un véritable enjeu2. Deux raisons essentielles président à ce constat. Toutdabord, la pratique japonaise en la matière a abouti à la réussite économique que lon connaît.Il convient de sen inspirer. Ensuite, la nécessité absolue dinnover induit la prise deconscience de (obligation dune maîtrise parfaite du large spectre des informationsscientifiques, techniques, technologiques et technico-économiques lié aux activités de(entreprise. Les objectifs sont alors clairement définis : surveiller, se protéger, attaquer.Lactivité de veille devient dynamique et revêt un caractère offensif.Forts de cette doctrine, les responsables de la veille ont choisi de mettre en place une structureen réseau. Afin de déceler les indices dévolution, les menaces, et les opportunités dedéveloppement, la surveillance, confiée à des observateurs, prévoit la réalisation effective etefficace des opérations de recherche, de collecte et de diffusion de linformation.Cette activité est complétée par une exploitation confiée à des experts - les analyseurs. Ellecomprend le traitement, la validation et lanalyse des documents collectés, afin den réaliserune synthèse claire destinée à son utilisation par les décideurs. Cette organisation estcomplétée par la mise en place de réseaux de correspondants internes qui, par leurs contactsavec la clientèle notamment, captent des renseignements qui sont intégrés dans le dispositif detraitement.La méthode élaborée par les experts dElf-Atochem repose sur lidentification du typedinformation à prendre en compte, la définition de la couverture géographique et sectoriellede la surveillance, le choix des outils et sources dinformation. Une démarche spécifiquevalide la véracité de certaines informations. Lefficacité du système est complétée par lecontrôle de la procédure de diffusion.La maîtrise des informations scientifiques, techniques, technologiques et technicoéconomiques est fondée sur une chronologie des actions au sein de lentreprise : chercher,trouver, développer, produire, vendre.La phase de la recherche utilise des informations de type théorique et scientifique. Ellesintéressent le chercheur qui produit lui-même des données, par ses notes, rapports etcommunications.Lorsque la recherche aboutit à des résultats, il convient de les protéger par un brevet,document qui, outre son intérêt juridique, présente celui dapporter, par la description, lesexemples et les revendications, des données techniques particulièrement intéressantes.2 JAKOBIAK (François) : "Pratique de la veille technologique", ÉditiondOrganisation, 1991.
  • 53. La phase suivante du développement correspond à la mise en pratique, à la construction deprototypes, dunités pilotes. Elle intègre des informations technologiques où, en complémentde celles contenues dans les brevets, apparaissent des données plus ou moins floues etinformelles caractérisant le savoir-faire et le "know-how".La phase finale de production vente nécessite également de linformation technologique, maissappuie sur des informations technico-économiques (chiffres sur les capacités de production,les tonnages-produits, les prix, lévolution des marchés, les nouvelles applications...). Telssont les types dinformation majeurs pris en compte par la veille technologique.Toutefois, il est indispensable dajouter les informations de contrainte. Ce sont lesinformations réglementaires et juridiques (on notera en particulier le poids croissant et vitaldes normes) et les informations denvironnement et de sécurité quil est crucial de prendre encompte dès la phase de conception, au niveau du laboratoire de recherche.Lactivité de surveillance sétend géographiquement à lensemble de la planète. Une vigilanceparticulière sexerce sur les trois régions essentielles que sont lEurope, lAmérique du Nord etlExtrême-Orient. Dans ce cadre général, les domaines dactivité ciblés sont nécessairementrestreints. Organisée selon une approche résolument sectorielle, la veille technologiqueconcerne les sujets critiques pour lentreprise. Généralement su nombre de trois à sept, ilsaboutissent à la formation dune douzaine de questions précises permettant dorienterefficacement le recueil.Larsenal actuel des outils de recherche et de collecte est sans cesse amélioré. Linterrogationdes bases de données est complétée en vue de la recherche de références et de documentscomplets, par les moyens traditionnels : dépouillement de journaux, de comptes rendus decongrès, de rapports annuels de sociétés, ainsi que le "ratissage" de prospectus collectés dansles foires et les expositions. Le réseau des correspondants internes fournit les renseignementsobtenus auprès de la clientèle.Au sein de ce dispositif, une attention particulière est portée à la validation de certainesinformations dont la véracité nest pas garantie. Il sagit surtout dinformations technologiqueset technico-économiques.La validation est confiée à des personnes compétentes dans le domaine concerné. Elles jugentdabord de la crédibilité de linformation, quelles tentent de confirmer par croisement desources.L’expérience a prouvé que cette validation ne conduit pas toujours à un jugement catégorique.Très souvent, une estimation de valeur est associée à linformation selon généralement troisniveaux de pertinence : quasi certaine, probable, douteuse.Le dispositif de veille et la mobilisation des compétences reposent in fine sur lorganisation dela diffusion rapide des informations ou des renseignements recueillis auprès des acteursconcernés par laction et la décision. Un contrôle rigoureux de toutes les opérationsconstitutives du système lui confère une efficacité supplémentaire. Le processus de diffusionest contrôlé à laide dun logiciel de gestion de projet. Ces deux dernières démarches attestentdun degré élevé de sophistication dans la maîtrise de linformation.
  • 54. En conclusion, il convient dinsister à double titre sur lexemplarité de la pratique dElf-Atochem dont le système stratégique dingénierie de linformation sapparente à une démarchedintelligence économique.Dune part, elle illustre le dépassement de limpasse dans laquelle la démarche classique deveille technologique peut conduire les entreprises françaises, lorsquelles nintègrent pas laréalité de laffrontement concurrentiel à lœuvre sur les marchés.Dautre part, elle se caractérise par une approche essentielle dans lévolution vers unepratique large de lintelligence économique en France, à savoir la volonté de partager et dediffuser lexpérience et le savoir-faire. En effet, une préoccupation complémentaire aprésidé lors de la mise en place dune organisation de la veille technologique au sein dElf-Atochem. Les experts de la société ont été dès lorigine animés par la volonté de suivre unedémarche systématique et pragmatique qui puisse être opérationnelle dans dautresentreprises et notamment inspirer les PME-PMI. La création de diplôme détudesapprofondies de veille technologique de luniversité dAix-Marseille-III3 forme désormaisdes experts et vient renforcer la transmission du savoir-faire et des expériences.Les pratiques de la lutte anti-contrefaçonFernand Braudel relate comment les marchands nordiques ont, à partir des années 1570,sapé la puissance de Venise en envahissant ses marchés de produits bon marché portant lacontrefaçon du célèbre sceau vénitien. Lindustrie méditerranéenne perd sa clientèle et saréputation. La durée et la violence de loffensive usant de procédés systématiques deconcurrence déloyale aboutissent au basculement du centre de léconomie-monde du sudvers le nord de lEurope.Le mal est loin dêtre récent. Aujourd’hui lampleur du phénomène menace plus que jamaisles économies. Selon lestimation du Conseil de coopération douanière, la contrefaçonreprésente environ le vingtième du commerce mondial soit 70 milliards dEcus par an. Ellecoûte ainsi à lindustrie européenne et à sa balance des paiements plusieurs milliards dÉcus(2,5 milliards de dollars pour lindustrie américaine en 1986). Mais surtout, il a été estiméquelle fait disparaître 100 000 emplois par an dans la Communauté européenne, dont30 000 en France, selon la Chambre de commerce international.La contrefaçon des produits de luxe ne représente que la partie visible de liceberg. Aucunsecteur commercial relevant de lindustrie ou de lagriculture nest à labri et les entreprisessont atteintes dans ce qui fonde leur pérennité, depuis leurs produits, leurs marques, jusquàleur clientèle (danger pour la santé et la sécurité des consommateurs).La globalisation des marchés, louverture des frontières, les transferts de technologies deproduction avancées utilisées par les contrefacteurs sont autant déléments qui facilitentlextension internationale de la contrefaçon. Les gains sont considérables pour "les pirates"qui bénéficient de faibles coûts de lancement des produits et dune exonération de fait desfrais commerciaux, des redevances et de la fiscalité.3 Cette création avait été recommandée par le groupe "Veille technologique et politique debrevets" de la Commission Riboud du Xe Plan.
  • 55. La détection des produits contrefaits et des pratiques qui sy rattachent est avant tout de laresponsabilité des entreprises concernées, quand bien même les pouvoirs publics semobilisent à leur côté. Dès lors, à travers la lutte anti-contrefaçon, celles-ci ont acquis unsavoir-faire et une maîtrise de plus en plus grande de la protection, de la recherchedinformation et des techniques dinfluence. En effet, la sophistication des pratiques descontrefacteurs, qui dans certains secteurs organisent de véritables productions de masse,appellent une riposte denvergure. Les dispositifs organisationnels sont divers, depuis lacréation de cellules vouées à la lutte anti-contrefaçon, mobilisées sur les marchés critiques etreliées aux services juridiques, jusquà des organisations en réseau au sein même delentreprise communiquant en permanence avec les départements commerciaux, marketing,export et production.La mobilisation sur la protection constitue lun des pôles majeur du dispositif; activitédéfensive de prévention et danticipation des menaces. Elle repose sur la maîtrise desmodalités juridiques de la protection industrielle et intellectuelle, mais aussi sur le suivi, voirelinnovation en matière de systèmes techniques didentification des produits véritables, ainsique la mise au point de secrets de fabrication.La détection des contrefaçons relève donc dune gestion élaborée de linformation. En effet, lagrande difficulté de toute enquête contre un vendeur de produits contrefaits réside danslidentification de la source dapprovisionnement. D est nécessaire de suivre le réseau dedistribution revendeurs, importateurs, grossistes, fabricants locaux ou réseaux délocalisés.Une veille active et offensive mobilise les commerciaux de lentreprise, les experts aptes àsuivre linformation spécialisée sur lévolution des méthodes des contrefacteurs, laréorientation des circuits de diffusion. Souvent lentreprise fait appel à des cabinets extérieursspécialisés. Lobjectif est bien évidemment in fine daccumuler les preuves qui seront lesvecteurs doffensives judiciaires dampleur. Deux remarques simposent ici au regard de lamaîtrise du savoir-faire en intelligence économique.Dune part, limplication des directions générales est nécessairement forte dans la mise enplace et lorientation de ce type dorganisation, du fait essentiellement de la conscience vive dela menace. Cette implication jouera alors un rôle essentiel dans la sensibilisation et lamobilisation des différents départements de la société.Dautre part, il est remarquable de noter quà travers ces pratiques entretenues et enrichies surla durée, les spécialistes des entreprises accumulent, outre le savoir-faire pointu de la gestiondun système stratégique dingénierie de linformation, une connaissance approfondie descultures, des pratiques et des structures économiques des marchés tiers. Cette expertiserequiert un degré de sophistication dautant plus grand quune faiblesse de la chaînedinformation peut avoir des conséquences graves pour lentreprise.Au fur et à mesure de lemprise du fléau, croissant au rythme du commerce international,les entreprises engagées dans la lutte anti-contrefaçon ont développé individuellement oucollectivement des stratégies dinfluence diversifiées et efficaces. Limpact des actionsmédiatiques du patron dune grande marque de luxe invitant la presse à rendre compte dela destruction au rouleau compresseur de stocks de fausses montres saisies, ne représentequune face de linfluence que vont exercer les victimes vis-à-vis de leurs gouvernements,de Bruxelles ou des instances internationales telles le GATT.
  • 56. Lincroyable pression internationale qua subie Taïwan su début des années quatre-vingt,les nombreuses campagnes de presse qui lont accompagnée furent sans conteste motivéesà la base par les entreprises et les associations, fédérations ou clubs qui les regroupaient.En quelques années, ce pays, qui a été une des plates-formes de la contrefaçon en Asie, amis en place une législation sévère contre les contrefacteurs et a été contraint de rehausserson image de marque à travers des campagnes de presse internationales.En France, lUnion des fabricants pour la protection internationale de la propriétéindustrielle et artistique, le Comité Colbert, lUnion des industries textiles et bien dautresorganisations de ce type constituent les lieux déchanges au sein desquels se diffusent lesexpériences, les savoirs et les pratiques des entreprises. Ces institutions sont elles-mêmesdes outils daction et dinfluence collectives dune grande efficacité. En 1983, lesreprésentants de lUnion des fabricants ont négocié directement au Japon avec lesresponsables dun important marché (Ameyoko) des mesures de lutte contre la vente decontrefaçons.Les blocages culturels et organisationnelsLe système français demeure cependant parcellaire. Trop peu intégrée dans les stratégiesdes directions générales et des états-majors, la diffusion de lintelligence économique seheurte à des blocages culturels et organisationnels. Ceux-ci sont caractéristiques dunegestion individuelle de linformation.Si les décideurs hésitent à promouvoir une culture de lintelligence économique, cestavant tout par méconnaissance de sa nature et de ses enjeux. La recherche dinformationest encore perçue dans beaucoup dentreprises comme une activité réservée auxspécialistes. Souvent assimilée à lespionnage industriel, la diffusion de sa pratique faitcraindre au décideur la naissance dun pouvoir parallèle au sein de sa propre société. Cetteapproche freine tout débat ouvert sur le sujet.Ce premier blocage est conforté par ce que lon peut considérer comme un héritage de notrehistoire. La hiérarchisation des tâches et des fonctions, accentuée par les principesdorganisation tayloriens, confère aujourdhui encore leurs lettres de noblesse aux fonctions deconception et de contrôle et déprécie, en particulier, les activités de recherche dinformations.Cet héritage vivace accentue les réticences à partager linformation. Les individus lutilisentpour conforter leur autorité dans lorganisation. Naissent alors des noeuds de pouvoir ou dessentiments de frustration. Au détriment de lefficacité, pour valoriser son activité, ledocumentaliste peut décider de multiplier les difficultés daccès su gisement de données quildevient seul à maîtriser. Or, lefficacité nest plus individuelle mais collective. Cela supposeque soient remis en cause les clivages institutionnels qui hiérarchisent la circulation delinformation.Le développement de la fonction dintelligence économique se heurte également à un manquedintérêt global pour lanalyse et la connaissance approfondie des différentes cultures quelentreprise est appelée à affronter sur les marchés. Une croyance prononcée dans le caractèreuniversel de nos valeurs culturelles handicape notre capacité dadaptation aux nouvellesréalités concurrentielles des marchés globalisés.Lensemble de ces freins culturels entretiennent la cécité stratégique des entreprises. Le rôledéterminant que joue la gestion de linformation à chaque échelon de la compétition
  • 57. économique locale, nationale et mondiale nest pas apprécié à sa juste valeur. Il en résulte uneméconnaissance des mécanismes mis en œuvre par les systèmes productifs offensifs, uneévaluation floue des menaces et souvent un grave déficit dajustement stratégique.Des blocages organisationnels sajoutent à ces freins culturels comme autant dentraves à lamise en place de systèmes dingénierie stratégiques de linformation.Lorsquelle est pratiquée dans les entreprises françaises, lintelligence économique restemorcelée. Dune part, à lintérieur de lorganisation, les savoirs et les expériences sont détenuset échangés par un nombre restreint de responsables. Ils demeurent lapanage dune éliterarement préoccupée de motiver les échelons intermédiaires aux techniques dacquisition delinformation utile.La pratique est fragmentée entre les différents départements - commercial, financier,technologique, sécurité, concurrence - sans que lensemble de ces fonctions soit intégrévéritablement dans un processus efficace de prise de décision. Dautre part, les entreprisesnont pas cherché à construire entre elles des courroies de transmission. Savoir-faire etexpériences ne sont que très rarement échangés ou transmis au détriment dune véritablestratégie nationale dentreprise.Lintroduction dun système dintelligence économique dans lentreprise repose avant tout surla volonté de la direction générale et correspond à des modes dorganisation encore maldiffusés, alliant flexibilité et partage de linformation.Un tel système se nourrit dinformations recueillies et traitées selon un processus élaboréintégrant collectivement différents niveaux de lorganisation. Il a pour objectif daider ledécideur dans ses choix stratégiques. Or, la difficulté quéprouvent les directions générales àdéfinir et orienter avec exactitude leurs besoins dinformation nuit à son efficacité. Ledéveloppement dinnovations organisationnelles qui a conduit de nombreuses entreprises,notamment des PME-PMI, à mettre en place une organisation en réseau, à introduire unegestion par projet, à décloisonner les services, ne doit pas occulter la persistance denombreuses rigidités contrariant la gestion collective de linformation.Une étude4 récente comparant les comportements stratégiques des PMI françaises etallemandes fait apparaître une différence importante dans les modes dorganisation respectifs.En effet, les entreprises du Mittelstand allemand se caractérisent par une ligne hiérarchiqueréduite (trois niveaux), un grand nombre dinteractions au sein du noyau stratégique et undécloisonnement réel des services internes. De fait, la force des entreprises allemandes reposenon seulement sur une bonne circulation de linformation en interne mais aussi surlimportance des moyens consacrés à linformation sur les clients ou à la mobilisation desystèmes informatiques daide à la décision. La majeure partie des PMI françaises composant4 PMI 93 "Les comportements stratégiques des entreprises industrielles de taillemoyenne en France et en Allemagne face aux espaces de concurrence européens etmondiaux", étude réalisée à la demande du ministère de lIndustrie, des Postes etTélécommunications et du Commerce extérieur, du Commissariat général du Plan, duministère de lEnseignement supérieur et de la Recherche et du ministère delAgriculture et de la Pêche, auprès de 1 000 entreprises de 100 à 2 000 salariés, parAlgoe Management et Roland Berger & Partner.
  • 58. léchantillon de létude se distinguent par leur structure lourde. Elles incluent quatre échelonshiérarchiques en moyenne et possèdent un processus de décision stratégique plus centralisé.La perpétuation de ce mode organisationnel hiérarchique dans les entreprises françaises rendplus difficile la création et lanimation de réseaux visant à établir une nouvelle structure depouvoir fondée sur le partage de linformation et sa meilleure circulation.La mise en place dun système dingénierie de linformation peut se heurter à la réticence dessalariés qui le conçoivent comme un ensemble de tâches supplémentaires non rémunéré oucomme un risque pour lemploi, notamment lorsquil modifie la structure de lorganisation.Propositions pour lactionDépasser ces blocages, notamment culturels, ne peut se faire que selon un processus long. Dèslors, lintroduction de la fonction dintelligence économique dans lentreprise doit intégrer cesblocages comme support aux actions à mener, tout en valorisant les atouts identifiés.Lévolution de la fonction de veille technologique vers une veille active constitue une avancéeimportante. Elle représente une étape essentielle en direction de lintelligence économiquecomme passage dune conception de linformation-connaissance à une conception delinformation-action.Comme la souligné le rapport "LUsine du futur5", lefficacité de lentreprise se mesurera deplus en plus selon ladéquation entre des structures de production et des modes dorganisationdu travail fondés sur le décloisonnement et la circulation optimale de linformation. Pour êtrepleinement efficace, la fonction dintelligence économique devra favoriser la décentralisationde linformation et du savoir, ce qui pose de manière inédite la question de lassociation desacteurs à la recherche de la performance.En fait, il sagit de partir de (existant - pratiques acquises et savoirs détenus - pour bâtir unedoctrine de lintelligence économique conforme à notre culture et adaptée à des réalitésorganisationnelles en évolution. La démarche consiste à rentabiliser un certain nombredactions menées depuis longtemps dans différents départements de (entreprise, par exempleles activités de veille ou de protection. En ce sens, il convient de chercher à utiliser lesstructures existantes et ne pas créer un département cc nihilo. Il est en effet indispensable dene pas susciter de nouveaux cloisonnements, sources de rivalités stériles.L’implication des dirigeantsLe préalable à toute mise en œuvre de lintelligence économique réside dans limplication desdirigeants. Leur motivation dans la durée peut être obtenue par une compréhension des enjeuxde lintelligence économique, une démystification de sa fonction, ainsi que le réalisme dans samise en œuvre : les expériences étrangères le montrent. Cette implication est indissociable dela définition dune vision offensive à long terme de la stratégie de lentreprise.Lengagement des décideurs appelle de leur part une définition et une diffusion précises deleurs besoins dinformations. Ils doivent saccompagner dorientations claires. Ces dernièrespermettent de cibler les champs dobservation conformes au projet de lentreprise, ainsi quà5 "LUsine du futur, lentreprise communicante et intégrée", rapport du groupe de prospective présidépar Bernard Irion, La Documentation française, juin 1990.
  • 59. ses axes tactiques et stratégiques. Dès lors, "léducation des dirigeants" se révèle tout aussiprimordiale que la sensibilisation et la formation de lencadrement et du personnel.Des initiatives, souvent individuelles à lorigine, ont conduit des responsables marketing, dedéveloppement, de documentation à dépasser le cadre de leurs attributions dans lentreprisepour animer de véritables réseaux. Ceux-ci sont constitués sans souci de la hiérarchie dans lebut déchanger de façon informelle et rapide des informations dintérêt commun. Lefficacitéde ces dispositifs a généralement convaincu la hiérarchie qui les a pris en compte sanstoutefois les institutionnaliser, afin den préserver la souplesse.Une brève évaluation de ces approches originales apporte des enseignements quant à ladémarche dintroduction dune fonction dintelligence économique dans lentreprise.Pratique des réseauxEn premier lieu, il apparaît clairement que lintelligence économique est indissociable de lanotion de réseau. Lorsque Dominique Genelot6 recommande aux décideurs de multiplier lesconnexions, de créer des réseaux dintelligence, il précise : "lintelligence dun système vientde la capacité de ses éléments à se comprendre entre eux pour construire une stratégiecohérente. Plus les connexions sont nombreuses, variées, spontanées, plus le système estréactif et capable dinventer des conduites adaptées à un environnement inattendu etcomplexe. Dans un monde de plus en plus turbulent, lentreprise gagne en efficience global eten réactivité stratégique si elle fonctionne sur le modèle du réseau : redondances pourassurer la sécurité des approvisionnements, circuits dinformations diversifiés, initiatives7 locales encouragées, multiplication des canaux de communication avec la clientèle,ouvertures sur lextérieur, acceptation dautres cultures".Il faut donc favoriser la création de réseaux denses au sein desquels les savoirs professionnelsparticuliers et les logiques spécifiques de chaque fonction puissent se confronter et secombiner. Cela concourt au développement dune représentation élargie de lentreprise oùchaque salarié se doit davoir une intelligence du processus au sein duquel il est intégré, neserait-ce que pour fournir des informations pertinentes et avoir conscience que les opérationseffectuées à son niveau conditionnent la qualité du résultat densemble.Dans le rapport "France : le choix de la performance globale8", la démarche estcaractérisée ainsi :"Faire fonctionner lentreprise en réseaux, organiser la circulation de linformation defaçon a ce que toutes ses fonctions soient a lécoute du marché et que la recherche-développement puisse remplir des fonctions allant de la formation au conseil ou audéveloppement de sauts technologiques, implique au premier chef la reconnaissance delinformation (brevets, bases de données, documentation technique...). Lorganisation6 "Manager dans la complexité, réflexions à lattention des dirigeants», INSEP Éditions, Paris,1992.8 Rapport du groupe présidé par Jean Gandois, préparation du XIe Plan, LaDocumentation française, décembre 1992.
  • 60. interactive ne suppose pas la disparition des fonctions, mais au contraire leur mise enrelation à lintérieur de lentreprise et leur mise à lécoute de lextérieur de celle-ci".En second lieu, les auteurs des initiatives évoquées ont rarement pris en compte laprotection des résultats acquis. Notons que la plupart des grandes entreprises françaisesdisposant dun système de protection élaboré de leur patrimoine distinguent encore cettefonction de la conception intégrée que représente lintelligence économique. Lesresponsables de la protection sont rarement associés à la démarche collective dacquisitionde linformation. En négligeant ainsi la source dinformation que constitue en elle-mêmetoute menace mise à jour, les entreprises prennent le risque doffrir à la concurrence unepartie de leur patrimoine.Enfin, il convient de noter le choix des directions générales de conserver un caractèreinformel à la démarche et de ne pas créer de structure ad hoc. La question de ce choix estessentielle. A nouveau lévaluation dexpériences nous apporte des axes de réponse.Beaucoup dentreprises ayant créé un département centralisé dintelligence économiqueont échoué dans leur démarche. Il savère que les capacités de comprendre et de savoirliées à lintelligence économique se diffusent de façon informelle et sapparentent à unprocessus. Laction dune structure centralisée ne produit pas lintensité de connaissancessuffisante pour lappréhension effective denvironnements complexes, ni ne permet sadiffusion rapide.LanimateurIl apparait dès lors que la coordination des activités dintelligence économique par "unfonctionnel type", en prise sur tous les secteurs de lentreprise réponde plus efficacementsu développement dun système dingénierie stratégique de linformation dans lentreprise.Dénommé "animateur", ce fonctionnel détient le rôle de véritable interface entre lacquéreurdinformations et lutilisateur. Le champ de ses compétences le conduit à animer la distributionde linformation, bien plus quà la diffuser de façon générale et systématique. Lanimateurtransforme lacquéreur, les demandes et les besoins exprimés par les utilisateurs et notamment ladirection générale, en orientations précises destinées à lacquéreur.Il guide lensemble des actions dintelligence économique selon une triple fonction. Celle-ciconsiste à animer, voire créer des réseaux, à assurer le traitement de linformation, ainsi quàmémoriser et transmettre le savoir-faire relatif à la gestion de linformation utile. Son activitéréside donc dans la mise en relation des informations utiles qui participent aux activités delentreprise, afin de faire évoluer une connaissance purement instrumentale et souventprisonnière dun dispositif technique et organisationnel hiérarchisé vers des informationsinnovantes et transversales. Il est dès lors indispensable que lanimateur dispose duneconnaissance suffisante de lensemble des métiers de lentreprise. Une expérience destechniques de recherche dinformation savère nécessaire pour lui permettre de détecter lesmanœuvres de désinformation.Dans les grandes entreprises, cette fonction est nécessairement démultipliée. Elle estnaturellement plus concentrée dans une PME-PMI, où elle sera assumée par le décideur lui-même. Au sein des grands groupes, la participation de lanimateur aux réunions de direction etplus particulièrement du comité exécutif, est indispensable.
  • 61. Limplication des salariésLintroduction de lintelligence économique à travers la mise en place dun système dingénieriestratégique de linformation place les salariés de lentreprise devant deux défis essentiels.Dune part, la démarche bouleverse leur relation culturelle à linformation. Elle les projette danslunivers dune culture collective de linformation et les confronte à lapprentissage de nouveauxréflexes professionnels.Dautre part, elle transforme lorganisation de lentreprise. Elle opère des décloisonnements etdétermine de nouveaux modes de communication. Aux différents niveaux de la structure, ellemodifie les qualifications dun grand nombre de salariés et transforme la nature des relationssociales, ainsi que le contenu de la concertation avec les syndicats.Comme dans tout processus de modernisation de lentreprise, lié notamment auxtransformations de lorganisation du travail, deux conditions doivent prévaloir ladhésion et lapréparation des salariés.Lintroduction de la pratique de lintelligence économique simpose, comme un véritable actede gestion. La difficulté principale consiste à déterminer le contenu préalable aux accordsentre la direction et les représentants des salariés. Lorganisation du travail, le contenu destâches et des formations semblent être les critères essentiels les plus appropriés.Ils répondent en effet aux mutations nécessaires des qualifications des salariés intégrés sucœur de la démarche comme relais dinformation. Laction de sensibilisation des salariésdevient prioritaire. La nécessité et le fonctionnement de la démarche dintelligenceéconomique doit être comprise par la majorité du personnel de lentreprise. Les cadres et lamaîtrise sont appelés à jouer ici un rôle essentiel.Ainsi, su sein du groupe Péchiney, une expérience de sensibilisation dun comitédétablissement organisée sur le thème de lintelligence économique a été loccasion de débatset déchanges constructifs, notamment avec lintervention délus du personnel sur lesimplications organisationnelles. Cette expérience a été dautant plus intéressante quellerépondait à une demande.Lintelligence économique et la démarche qui lui est associée conduit les syndicats àsimpliquer dans le processus de concertation relative su fonctionnement de lentreprise.Simultanément, elles obligent les directions générales à pratiquer un réel échangedinformations avec les représentants des salariés. Dans le cadre de ce processus, les questionsrégulièrement abordées de larticulation entre laction syndicale et la gestion de lentrepriseainsi que de la concertation relative aux choix stratégiques de lentreprise, prennent un reliefplus aigu.Directions et syndicats peuvent dès lors aménager les règles de diffusion comme cela sepratique dans les grandes entreprises. Si durant les conseils dadministration, la directioninforme les syndicats sur la situation internationale du groupe, ces derniers acceptent lesrègles de la confidentialité relative aux informations sensibles.
  • 62. Afin de mener à bien lensemble de ces démarches, les responsables syndicaux doivent êtreformés à la maîtrise, en particulier, des aspects complexes des techniques liées aux métiers delinformation.Compte tenu de limportance de lenjeu collectif, il convient de sinterroger sur les actions desoutien des partenaires sociaux à lenseignement de lintelligence économique et de sapratique. Lengagement des entreprises formulant la demande de ce type denseignementauprès dorganismes professionnels aurait un impact réel sur la diffusion dune telle démarche.Ces organismes existent. Ils gèrent la mobilisation de ressources au profit dactions deformation ciblées.LAssociation pour la promotion et le développement dactions de formation pour lesentreprises aéronautiques et spatiales (Aprodeas) a été créée à linitiative du Groupement desindustries françaises aéronautiques et spatiales (Gifas). En liaison avec l’Union des industriesde la mécanique et de la métallurgie (UIMM), il propose des actions de formation relatives àlamélioration des processus de fabrication, ainsi quà lamélioration de la compétitivitéinternationale (formations de commerciaux internationaux, formations linguistiquesspécialisées). Des avantages spécifiques sont proposés aux PME-PMI.Les actions du Fonds dassurance-formation professionnel (ingénierie, études, conseil),FAFIEC, sadressent aux salariés des bureaux détudes techniques, des cabinets dingénieursconseils et des sociétés de conseil. Ce Fonds permet dorganiser en particulier la formation desingénieurs à la valorisation des informations collectées au cours de leurs missions à létranger,notamment dans les congrès.2.2. Les banques et lintelligence économiqueAu Japon, en Corée ou en Allemagne, les relations organiques entre lÉtat, les banques et lesentreprises jouent un rôle décisif dans la performance de léconomie nationale, ainsi que dansles dynamiques et les succès commerciaux sur les marchés. Une information partagée par unepluralité dacteurs apparaît de fait plus rentable et confère à leurs stratégies un seuildefficacité que ne saurait atteindre une démarche individuelle. Mais ces dispositifs secaractérisent également par leur capacité à mémoriser le savoir et le transférer vers la collecteet le traitement de linformation utile. Elles développent en quelque sorte une mémoirestratégique collective.Par contre, en France, les pratiques de lintelligence économique par les banques danslhistoire de la IIIe République nont pas laissé de trace dans la culture dentreprise.Certes, les banques françaises ont contribué au riche passé de la France dans le domaine delintelligence économique. Maisons de la haute banque, banques commerciales, de dépôts etbanques daffaires se situaient à la pointe de la gestion stratégique de linformation dans lesrelations internationales sous la IIIe République. Au début du siècle, la pratique delintelligence économique par le Crédit lyonnais motiva une mission détude de la part debanquiers suédois.Ce savoir offensif que les opérateurs nont pas recensé ni entretenu sest dilué peu à peu dansle temps, au fil des avatars de lhistoire, notamment coloniale, de la France et de lévolutiondes métiers de la banque. Labsence danalyse historique sur lévolution de lintelligenceéconomique et des pratiques offensives dans la profession bancaire a créé des ruptures de
  • 63. savoir, dont elle pâtit aujourdhui à lheure de la confrontation concurrentielle et des stratégiesinternationales recouvrées.Si lon parle aujourd’hui des stratégies européennes et mondiales des banques, cela ne signifiepas pour autant que cette pratique soit le résultat dune évolution régulière au cours du temps.Cela signifie quun savoir acquis dans la gestion offensive de linformation identifiée dans unebanque durant une période donnée nentraîne pas sa perpétuation ou son redéploiement selonlévolution de lactivité de la banque.En 1987, une mauvaise maîtrise des risques dans lacquisition dun broker londonien -stratégie identifiée comme seul moyen de pénétrer un marché fermé et très concurrentiel -sest avérée très coûteuse pour le Crédit lyonnais. La nécessité dun développement rapide surles marchés internationaux a entraîné une importante activité de prêts par les banquesfrançaises sur le marché anglais. La récession britannique et surtout la concentration"spectaculaire" des risques sur ce seul marché sest soldé pour certains établissements par despertes importantes (rapport 1991 de la Commission bancaire).Une lecture rétrospective de lévolution et de la structuration de la profession bancaire enFrance permet de comprendre les déficits actuels dans la pratique de lintelligenceéconomique et notamment dans la gestion offensive et collective de linformation.Évolution historiqueHubert Bonin9 montre comment au cours du XXe siècle, à lissue dune intense activitéinternationale, le repli hexagonal des banques caractérisé par une gestion défensive des acquisérode peu à peu leur savoir-faire international.Les maisons de haute banque, les banques commerciales et de dépôts, ainsi que les banquesdaffaires françaises ont joué un rôle essentiel dans le développement industriel de loccidentet lexpansion des empires coloniaux.Les banques daffaires sont apparues très actives à travers leurs prises de participations,notamment dans les sociétés dEurope centrale appartenant aux secteurs-clés dudéveloppement industriel (mines, énergie, chimie...). Elles ont contribué au soutien de ladiplomatie, ainsi quà lampleur de la présence française dans cette région à la fin des annéestrente.Les banques commerciales, pour leur part, ont su valoriser leur métier Outre-mer à travers lagestion des moyens de paiement de lempire. Le Crédit lyonnais et le CNEP se sont investisdans le financement des échanges de coton avec lEurope. Plus largement, le CNEP développaune stratégie systématique dimplantation nationale et internationale dans les centresdéchanges, orientée vers laccompagnement des petites et moyennes entreprises de négoce.Les banques commerciales, à travers des liens étroits avec les entreprises, ont ainsi participépar leur soutien quotidien à lintense activité dimport et dexport des grandes placescommerciales françaises (Roubaix, Lyon, Reims, Bordeaux...).9 "Les banques françaises dans le monde" in revue "Banque, soixante ans de banques",supplément au numéro 533 de la revue "Banque", décembre 1992
  • 64. Cette activité bancaire internationale, forte des synergies développées avec lÉtat et lesentreprises subit les heurts de lhistoire et des grands bouleversements du monde. Peu à peules positions acquises sont ébranlées. La seconde guerre mondiale, la nécessaire implicationdans la reconstruction, leffritement de lempire et la décolonisation, la vive concurrence desbanques anglo-saxonnes entraînent les banques françaises à se replier peu à peu sur leurspositions hexagonales.Hubert Bonin note quau début des années soixante domine limpression dune absence destratégie internationale cohérente. Plus grave, "lénorme majorité des banquiers sontfranchement gallocentristes : peu dentre eux parlent langlais les équipes de dirigeantsappartiennent souvent à un "establishment" trop homogène pour laisser libre-cours à desinitiatives originales et frontales. Les initiatives ne revêtent que la cohérence des humeurs etdes opportunités et prévaut la gestion des "acquis accumulés sans cohérence au cours desdécennies et des fusions entre établissements".A cette époque, si les relations avec les grandes entreprises se caractérisaient souvent par uneprésence de la banque au sein des conseils dadministration, celle-ci nintervenait pas dans lesdécisions stratégiques à la différence des banques allemandes.Les banques daffaires sont les seules à agir en synergie active avec les sociétés de leurgroupe.Face à lévolution de lenvironnement européen et mondial, les banques françaises souvrent ànouveau su cours des années soixante à linternational. Avec le marché commun et lexplosiondes échanges, les grandes entreprises françaises sinternationalisent. Les grands contrats àlexport se développent. Autant de facteurs qui bousculent la profession bancaire et laprojettent à nouveau au cœur des marchés internationalisés. Mais la rupture est consommée etles banquiers manquent dexpérience. Ils devront apprendre des entreprises et surtout gèrentcet apprentissage par lintermédiaire de filiales, tout en salliant avec des banques européennespour la prospection des marchés et des métiers nouveaux.Les banques commerciales deviennent plus entreprenantes. Tout en se concurrençant entreelles, elles se rapprochent des entreprises et investissent le terrain des banques daffaires.Ce processus saccélère avec lintégration grandissante des places financières mondialesconcrétisée par la rapidité de circulation des informations (réseaux télématiques) et lamobilité quasi-immédiate des liquidités. La concurrence sen trouve accrue. La course auxparts de marché des pays jugés importants devient un objectif prioritaire.Enfin, laccélération des mutations tend aujourdhui à dissoudre la frontière entre banques dedépôts et banques daffaires. Daucun assurent que les grandes banques commerciales sontdevenus des banques universelles à lallemande.De cette brève mise en perspective historique, deux grandes caractéristiques transparaissentplus nettement. Elles permettent déclairer certains aspects de lactuel fonctionnement dusystème dingénierie de linformation des banques, ainsi que les carences de son articulationavec lensemble du dispositif national et notamment industriel.En premier lieu, lévolution actuelle vers le modèle de la banque universelle ne doit pascacher les effets du cloisonnement entre institutions hérité de lhistoire et de la réglementation
  • 65. de la profession. Ce cloisonnement réservant aux banques daffaires le lien privilégié avec lesentreprises na pas permis de produire la dynamique qui induit la performance du dispositifallemand : une relation banque-industriel bâtie sur le long terme, irriguant lensemble du tissuproductif national.En second lieu, la rupture historique dans la pratique des marchés internationaux et labsencede transfert de savoir-faire originel ont créé des lacunes dans la pratique offensive delinformation.Le système dingénierie de linformation dans les banquesLa densité des réseaux bancaires français au niveau international, lexcellence des banques enmatière dinnovation dans la création de produits et lavance technologique dont celles-cidisposent par rapport à leurs concurrents, notamment allemands, ne signifient pas pour autantque les banques françaises développent un savoir-faire sophistiqué en matière dintelligenceéconomique.Les établissements gèrent une information très abondante, indispensable à leurfonctionnement quotidien, ainsi quà lenrichissement des analyses stratégiques et àlorientation des choix bancaires : recueil, traitement et diffusion dinformations relatives àlenvironnement économique et réglementaire, à lenvironnement concurrentiel et auxclientèles.La performance globale du système dingénierie de linformation dans les banques sembletoutefois marquée par le manque de pérennité dans les stratégies, une certaine dispersion despratiques, ainsi que par une culture peu développée de la pratique collective de linformation.Dune part, il savère que dans les établissements coexistent plusieurs systèmes dinformationrépondant chacun à des besoins spécifiques. En effet, les systèmes se sont développés enfonction de lapparition des besoins, sans véritable plan densemble préétabli. Dès lors, lesbanques qui ne possèdent pas un système central dinformation nont pas forcément une visionglobale de la richesse des informations dont elles disposent. Dans le contexte exacerbé de laconcurrence tant nationale quinternationale, lefficacité des dispositifs de surveillance delenvironnement concurrentiel devient relative.Dautre part, lutilisation de lensemble de ces informations semble plus souvent dédiée à desdémarches défensives quoffensives. Linformation utile sera alors orientée vers ledéveloppement dune approche "sécuritaire" - éviter les risques - au détriment dune approcheprospective didentification des opportunités.La veille réglementaire, appréciée sous lunique angle défensif du suivi de lévolution à desfins de conformité, perd sots caractère dinstrument-clé dinformation de la stratégie,notamment au niveau européen. Lanalyse de la réglementation communautaire relative ausecteur bancaire dès le stade de son élaboration a pourtant permis à une grande banquefrançaise danticiper sur son application et de devancer la concurrence par des décisionsdimplantations adaptées en Europe.Dans le domaine des relations avec lindustrie, les banques françaises ont globalementtendance à demander aux entreprises de leur fournir linformation sur les marchés et leursolvabilité. Cette démarche défensive les distingue nettement de leurs homologues allemandes
  • 66. dans lusage stratégique de linformation vis-à-vis des entreprises. Les banques doutre-Rhinont un rôle actif dans son utilisation prospective, soit par leur participation aux choixstratégiques, soit par leur démarche systématique dapport dopportunités daffaires.Enfin, la culture bancaire française marquée par le secret communique difficilement au seinde la profession, ainsi quavec son environnement.A lheure européenne et malgré la concurrence entre banques françaises, ny a-t-il pas lieu departager linformation ?Les structures actuelles telles que lAssociation française des banques, à laquelle, il faut lenoter, ne participe pas le Crédit agricole, sont-elles aptes à répondre à cette nécessité ? Leretard avéré des établissements français dans lévaluation des risques pourrait aisément êtrecompensé par un véritable échange de savoir-faire et dexpériences au sein de servicescommuns à la profession. Ainsi, les professionnels allemands du crédit ont créé parlintermédiaire de leurs puissantes fédérations de branches, une centrale de risque comme la"Schufa" spécialisée dans le crédit à la consommation et la surveillance des comptes departiculiers.Dans les années 1960-1970, les banques françaises avaient pourtant choisi une stratégie decoopération en intégrant de grands clubs consortiaux internationaux à des fins de prospectiondes marchés. Cette pratique na pas résisté à louverture de lespace financier européen. Eneffet, les banques unies se retrouvaient concurrentes sur leur marché domestique.Au sein même de la culture bancaire française, la réglementation relative à lobligation desecret professionnel par le banquier ne constitue-t-elle pas une entrave au partage delinformation, notamment avec les entreprises ? Le système allemand, fort de sescaractéristiques culturelles, est à linverse fondé sur un échange mutuel, dense et permanentdinformations privilégiées.
  • 67. 2.3. LÉtat et lintelligence économiqueNous avons montré en introduction que les différents échiquiers sur lesquels se jouentdésormais les rapports de force économiques mondiaux constituent autant de niveaux deréalités complexes animés par des logiques parfois contradictoires de "coopération-concurrence" entre nations, entreprises, blocs économiques et régions.Lanalyse de cette nouvelle géographie des rapports de force et les modes complexes deconcurrence quelle induit nécessite de la part des États des capacités accrues dans la gestionstratégique de linformation. La performance des économies les plus offensives sur cesdifférents échiquiers repose en effet sur la mobilisation de compétences pluridisciplinaires enmatière de gestion de linformation. La recherche dune rentabilité optimale du systèmenational dinformation économique se fonde sur létroite synergie entre lÉtat, lesadministrations et les entreprises.La question du rôle de lÉtat est posée. Disposant de capacités de collecte et danalyse delinformation complémentaires à celles des entreprises, son rôle se décline selon trois axes.Dune part, il organise la gestion de linformation économique, afin daider les entreprisesengagées dans la concurrence internationale et soumises à la concurrence étrangère sur leurpropre marché domestique. Il sagit daccroître, par une diffusion large dinformationsélaborées, leur potentiel danalyse et de leur permettre ainsi dajuster leurs stratégies à cesnouvelles menaces concurrentielles. Dautre part, il veille à la protection du patrimoineéconomique et technologique, notamment des entreprises situées sur des créneauxstratégiques pour léconomie nationale. Enfin, il mobilise les gisements dinformation deladministration, afin dêtre en capacité de définir une vision stratégique globale ainsi quunehiérarchie de priorités et des axes dintervention par zones géographiques.Lévaluation du dispositif français au regard de ces trois axes montre des atouts caractérisésen particulier par un grand nombre de centres de compétences. Il convient cependantdorienter leurs missions et leur fonctionnement, afin daboutir à la constitution dun systèmedingénierie stratégique de linformation adapté aux nouvelles exigences de léconomieglobalisée.La gestion de linformation économiqueLe dispositif français de collecte et de diffusion de linformation économique, mais aussiscientifique et technique demeure largement dominé par les initiatives publiques1. A ce titre,lÉtat et les administrations sont appelés à jouer un rôle essentiel dans lappui aux entreprises,en particulier aux PME-PMI, confrontées aux formes multiples de la concurrenceinternationale. Le degré de réactivité de plus en plus élevé que les mutations delenvironnement imposent aux entreprises nécessite un accès facile et rapide à linformationpertinente.1 Voir également "Information et compétitivité", rapport du groupe présidé parRené Mayer, Commissariat général du Plan, 1991.
  • 68. Or, malgré la qualité et la diversité des flux dinformations, les entreprises sont confrontées àune offre publique encore trop dispersée, inadaptée à leurs besoins ; de plus son accès estsouvent entravé par des règles de confidentialité. De fait, linformation de sourceadministrative savère globalement mal adaptée aux nouveaux enjeux concurrentielsinternationaux. Sur le plan interne, loffre publique de données relatives à létranger sorganiseselon les sources de divers départements ministériels, tels que ceux des Finances, du Budget(douanes), des Relations extérieures, de lIndustrie ou dorganismes que sont la Banque deFrance ou le Centre français du commerce extérieur (CFCE). Ils fonctionnent selon leurpropre logique administrative, qui rend la communication peu opérationnelle.Cette dispersion saccentue lorsquil sagit du dispositif de collecte et de diffusion delinformation à létranger. Différents réseaux, dont celui des ambassades, sont mis en œuvre.Le CFCE, comme les Postes dexpansion économique, sont en charge de la fonction decollecte, mais chacune des administrations de tutelle a conçu leur mission selon ses propresnormes. Dès lors, ces sources diversifiées fonctionnent sans réelle approche concertée etcontribuent au déficit de cohérence des données recueillies.Lactivité de soutien de PME/PMI à lexport par le club Corée (expérience présentée en fin dechapitre), illustre, par la pratique, cette réalité du dispositif informationnel français dappuiaux entreprises sur les marchés tiers. Observant la relative dispersion vécue de lactionadministrative, les animateurs du club constatent en outre lexistence de gisementsdinformations non utilisées. La mauvaise coordination des informations disponibles conduit àlinsuffisance dinformations élaborées, cest-à-dire directement opérationnelles pour lesentreprises. Le traitement des données recueillies ou disponibles nalimente aucun réelsystème de pilotage qui permettrait en permanence dévaluer les performances françaises surle marché coréen. Cela peut expliquer que les analyses très détaillées, produites par lesfonctionnaires du Poste dexpansion économique, nintègrent aucun objectif commercialarticulé sur loffre française.Un rapport du Conseil économique et social2 corrobore cette analyse.Il relève en particulier que les Postes dexpansion économique sont handicapés par leur statut etque le Centre français du commerce extérieur nexploite quune faible partie du potentielinformationnel disponible.Globalement, le rapport constate la faible diffusion des études ou de linformation généralerelatives aux économies étrangères. Le caractère confidentiel des rapports les plus intéressantscontribue à freiner la rentabilité du système dinformation global et surtout, prive les acteurséconomiques dune vision stratégique française claire, adaptée à chaque zone géographique.Reconsidérer les modalités de classification des informations réservées par ladministration àses services, et dont lutilité serait précieuse aux entreprises, devient une urgence.La décision de diffuser les rapports des conseillers et attachés scientifiques des ambassades auxentreprises a représenté une démarche essentielle vers une approche collective - mais encorebalbutiante - de linformation utile. On peut regretter la faible demande des entreprises relative àces documents. La maturité de la demande est-elle concernée ? Sagit-il du déficit de promotionou de qualité opérationnelle des documents ?2 "LInformation économique et sociale", 1992.
  • 69. Au regard du constat que les informations technologiques produites par les organismes publics,en particulier par les ambassades, demeuraient largement sous-utilisées par les milieuxindustriels, fi a été confié à lAgence pour la diffusion de linformation technologique (ADIT)3récemment créée, la mission denrichir et de diffuser cette littérature dorigine nationale etinternationale. De même, dans loptique de rationaliser laction des pouvoirs publics, un HautConseil de linformation scientifique et technique a été créé. Il devra en particulier veiller àlarticulation des organismes publia producteurs et diffuseurs dinformation scientifique ettechnique, ainsi quau suivi de lévolution des industries de linformation en France et àlétranger.Au sein du réseau dappui au commerce extérieur et à lapproche des marchés, ladministrationdes douanes a engagé des efforts particuliers pour répondre aux besoins des entreprises etsadapter au nouveau contexte de la concurrence internationale. Chargée en particulier delélaboration des statistiques du commerce extérieur, elle a, dès 1983, poursuivi un effort detraitement de ces données pour une plus large diffusion et une utilisation publique plus large.Les douanes disposent en effet dune banque de données intitulée Béatrice (Banque pour létudeet lanalyse en temps réel des informations sur le commerce extérieur). Les contenus portent surle sens des flux, les pays partenaires, les produits, les nomenclatures douanières etéconomiques, les quantités et les valeurs. Les interrogations permettent dobtenir desinformations relativement élaborées telles que des comptes croisés pays-produits ou des calculsde moyenne.Cette banque de données est consultable dans les centres de renseignements douaniers (unedizaine en France) et dans les directions régionales des douanes (une quarantaine). Toutefois,les experts soulignent régulièrement que laccès à un aussi riche gisement dinformations devraitêtre plus convivial. Un traitement informatique plus raffiné permettrait, en outre, uneexploitation directe et donc plus rentable des données par les entreprises.Par ailleurs, dans le cadre de la lutte contre les pratiques illégales économiques, les douanes onten particulier une mission daide aux entreprises victimes de la contrefaçon. Cette mission leur apermis délargir leurs champs daction par la création dun réseau dattachés douanier àlétranger, dont on conçoit immédiatement le potentiel offensif lorsque ses actions se couplent àcelles des attachés commerciaux ou scientifiques des ambassades. Notons, à titre dexemple,laction efficace de lutte contre les contrefaçons, menée conjointement par lattaché douanier etles fonctionnaires du poste dexpansion économique de Tokyo, en liaison avec ladministrationjaponaise. Pour une plus grande efficacité, le poste dattaché douanier en Extrême-Orient a ététransféré à Hong-Kong. Toutefois, ne conviendrait-il pas de densifier ce réseau dont les effectifssemblent peu adaptés à lampleur des missions ? En effet, face à lémergence du bloccommercial nord-américain et au durcissement des logiques concurrentielles, un seul attachédouanier suit à ce jour depuis Washington les relations avec le Canada, le Mexique et les États-Unis.LÉtat et la protection du potentiel économique et technologique3 Établissement public à caractère industriel et commercial placé sous la tutelleconjointe du ministère des Affaires étrangères et du ministère de lEnseignementsupérieur et de la Recherche.
  • 70. La maîtrise des technologies-clés se joue désormais sur le nouvel échiquier international deséchanges commerciaux, à travers la multiplication des accords de coopération et lintensificationde la concurrence liée notamment à laccroissement du nombre de concurrents. Dans cecontexte de compétition internationale, où linformation et son acquisition jouent un rôledéterminant, lÉtat contribue à la "défense des entreprises et des forces économiques".Or, le cadre juridique régissant la protection évolue rapidement. Lordonnance du 7 janvier 1950attribuait deux objectifs à la défense économique : "le maintien ou le rétablissement du flux desituation normale et, à défaut, la répartition la plus équitable possible de la pénurie, dans lestrois secteurs dactivité de lépoque à sauvegarder, celui de lénergie, des productions agricoles,et des transports et des équipements de travaux4". Conçu à lépoque de la guerre froide enréponse à des agressions précises, cet instrument nest plus adapté aux nouvelles rivalitésconcurrentielles et commerciales, ni à lévolution des technologies. Il devrait être révisé.Toutefois, le nouveau code pénal, qui entrera en vigueur le 1er mars 1994, en renforçant ladéfense du patrimoine public et privé, permet denvisager le développement dun "droit de lasécurité économique qui assure complètement la protection du potentiel économique ettechnologique des entreprises". Il y est fait référence, en effet, "aux intérêts fondamentaux de lanation", au rang desquels "les éléments essentiels de son potentiel scientifique etéconomique".2.4. Les acteurs locaux et lintelligence économiqueLe champ daction régional et local constitue lun des échiquiers essentiels dexpression et deredistribution des rapports de force économiques mondiaux. Or, la pression concurrentielle liéeà la globalisation des échanges, à la multiplication des acteurs, tout en accroissant les risques etles menaces qui pèsent sur les entreprises rend ces derniers plus vulnérables. Renouer avec desstratégies volontaristes de densification du tissu économique local, consolider et redéployerlactivité industrielle existante : tels sont dès lors les défis assignés aux acteurs dudéveloppement régional.Le développement de linnovation, technologique, organisationnelle et sociale simpose commeréponse effective à la logique des rapports de force. Il sinscrit dans une démarche plus globaledinteraction entre gestion de linformation et démarche stratégique. Dès lors, il faut dune part,renforcer les capacités locales de recherche et développement, encourager les partenariatsdentreprises, promouvoir leur coopération avec les centres de recherche et les universités,dynamiser lexportation ; 0 faut aussi concevoir et gérer des politiques dalliances régionales,autant dinitiatives destinées à préserver et développer lemploi. Dautre part, la mise en œuvrede lensemble de ces actions repose sur lélaboration dun dispositif dingénierie stratégique delinformation dédiée à la définition et la conduite de stratégies régionales cohérentes, cest-à-direconjuguant les réalités locales avec la complexité des enjeux économiques mondialisés et larapidité des mutations.Les capacités dexpertise requises de la part des instances régionales et locales sont de plus enplus sophistiquées. Elles impliquent la maîtrise dun flux dinformations élaborées toujourscroissant - tendances économique à long terme relatives aux marchés et aux technologies auniveau européen et international - et nécessitent la mobilisation de lensemble des acteurs locaux :4 « Industrie, technologie et défense", sous la direction de WARUSFELD (Bertrand), Centre derecherche Droit et Défense, université René-Descartes, Paris V, La Documentation française,Paris, 1993.
  • 71. chambres de commerce et dindustrie, associations de développement, centres de recherche,fédérations professionnelles, cabinets de conseil.En outre, ce degré dexigence confère à lÉtat un rôle déclaireur. Il lui revient, en effet, la tâchedélaborer une vision stratégique sur laquelle pourront sarticuler les trajectoires et les choixrégionaux, ainsi que de contribuer à loptimisation des capacités dexpertise des instancesterritoriales, notamment par la mise à disposition dinformations élaborées que ses moyens decollecte et de traitement lui permettent seul de produire et de diffuser.La compétitivité des tissus économiques locaux et leur capacité à résister aux chocs de laconcurrence mondialisée sétablit in fine sur la base dune symbiose entre les entreprises, leurenvironnement institutionnel et la nation. Sa réalisation effective repose essentiellement sur unecirculation efficace et cohérente de linformation utile. Or, malgré la richesse des initiativeslocales et la qualité des actions engagées, la France subit encore le poids de son histoireadministrative, marquée jusquà la fin des années quatre-vingt par la logique centralisatrice etlopposition Paris-province.Il en résulte, dune part un manque dexpérience économique des collectivités régionales, malgréles nouveaux pouvoirs octroyés par la loi de décentralisation de 1982. Dautre part, les rivalités depouvoir entre acteurs, sources de nombreux dysfonctionnements, perturbent la circulation delinformation indispensable à la réactivité stratégique des régions.Nous avons choisi dévaluer la réalité des dispositifs dintelligence économique régionaux àtravers trois cas. Ils démontrent les difficultés de leur mise en œuvre qui ne sera efficace quàcondition dinvestir les trois champs opérationnels constituant la base de toute stratégie régionaleélaborée : le développement régional, laide à lexport et les relations interrégionales.Le développement régional : le rôle des Chambres de commerce et dindustrieLensemble des actions liées au développement régional, dont les entreprises sont les acteursfondamentaux, dépend essentiellement de réseaux dinformations cohérents et efficaces. Toutestratégie régionale repose aujourdhui sur la mobilisation de plusieurs strates dinformations utilesaux entreprises : de linformation spécialisée et professionnelle à linformation élaborée etorganisée de veille. Lensemble de ces strates sont alimentées par lactivité dune pluralité dacteurspublics, consulaires et privés pour former un "marché de linformation" caractérisé par desrivalités de pouvoirs, la redondance des compétences et des sources. En outre, linformationdisponible revêt trop souvent un caractère général qui ne correspond pas aux besoinsopérationnels des entreprises. Cette fragmentation et la surabondance de données insuffisammentélaborées nuisent à loptimisation des flux dinformation et ne permet pas encore daboutir àlélaboration de véritables dispositifs dintelligence économique.Le réseau national des Chambres de commerce et dindustrie (CCI), des Chambres régionales(CRCI) et de lAssociation des chambres françaises (ACFCI) joue un rôle important su cœurdes réseaux dinformation locaux (voir annexe 8). Immergé au quotidien dans le tissuéconomique local, 0 apparaît, à travers lensemble de ses missions, comme linterlocuteurprivilégié des entreprises, ses électrices, qui fondent sa légitimité économique, mais aussi desacteurs du développement régional et des administrations nationales, en particulier celles quiassurent sa tutelle. Cette fonction dinterface le plonge au quotidien su cœur descontradictions que nous avons relevées et linstitue de fait comme un révélateur, un guide delecture des dysfonctionnements qui en découlent. Par ses missions essentielles de collecte, de
  • 72. traitement et de diffusion dinformations, le réseau des Chambres de commerce constitue unpotentiel danimation important des dispositifs dintelligence économique régionaux.Toutefois, il convient dévaluer la réalité de ce potentiel au regard de limpératif doptimisationdes flux dinformations et, plus particulièrement, du niveau de linformation gérée et de sacirculation opérationnelle. Nous nous appuierons dans cette démarche sur les expériences duncertain nombre de Chambres de commerce et dindustrie.Le réseau des Chambres de commerce et dindustrie propose "une galaxie de services directsdinformation qui constitue en soi un véritable système dinformation fonctionnant à tous lesniveaux, local, national et international" (voir annexe 8). Mais la réalité illustre la difficulté,tant du côté de loffre que de la demande, de dépasser la strate première de linformation debase. Au-delà de la surabondance des données produites se pose un problème de lisibilité,daccès et de traitement vis-à-vis de lutilisateur qui est souvent une PME-PMI. Conscientesde ce frein, les Chambres cherchent à concevoir des procédures facilitant laccès quasi-direct àune information élaborée. Une étude est en cours en Languedoc-Roussillon pour la créationdun "ante-serveur" permettant aux industriels dinterroger les banques de données en ligne, ouen "off- fine", par reroutage, les services de proximité compétents au regard de leursdemandes. Les Chambres de commerce ont exploré en outre la possibilité de mettre en œuvreles diverses strates de linformation sans toutefois parvenir, sauf à de rares exceptionslimitées, au niveau élaboré de lintelligence économique. La majorité des prestationsfournissent une information primaire ou de niveau secondaire (voir tableau n° 1) du typedocumentation (Centres régionaux de documentation internationale) ou études (études dequalité produites par les observatoires économiques). Toutefois, les organismes consulairesont mis en place les Agences régionales dinformation scientifique et technique (ARIST) quiconstituent un réseau potentiel de diffusion et de mise en œuvre de lintelligence économiqueà léchelon local. Bien que destinées à fournir aux entreprises et notamment aux PME-PMIune information stratégique et organisée de veille comme outil daide à la décision, il savèreque les prestations accomplies demeurent souvent, du fait dune demande peu mature, au stadede lapport dinformation primaire relative par exemple aux brevets, aux marques, à létat de latechnique. Ces contacts permettent toutefois aux ingénieurs des ARIST daider les entreprises àmieux formuler leur demande (actions de pré-diagnostic).Laction de la Chambre de commerce de Lyon dans le domaine de la veille technologiqueinternationale marque toutefois une avancée quil convient de mentionner. Cette activité sinscritdans une démarche volontariste de sensibilisation, dincitation et de formation des entreprisesindustrielles et commerciales au concept de veille technologique internationale. Une attentionparticulière est portée aux besoins spécifiques des PME-PMI.Le contenu des objectifs inscrit demblée la démarche dans un dispositif émergeantdintelligence économique. En effet, un processus didentification et de recensement des besoinsdes entreprises dans le domaine accompagne un travail de détection des modèles existants dansles entreprises structurées.Lambition tend à la définition dune méthodologie de mise en place dun service de veilletechnologique internationale su sein des entreprises sensibilisées.Enfin, laction collective et la recherche de la rentabilité par le partage de linformation sélaboreselon deux axes dynamiques. Dune part, lincitation au partenariat dentreprise tend à faciliterlaccès aux informations dites stratégiques. Dautre part, lassociation dune pluralité dacteurs
  • 73. locaux permet le croisement de compétences et dexpertise nécessaires à lessaimage despratiques de veille. Il sagit des décideurs et des spécialistes dentreprise, des organismes publicsdappui et de conseil, ainsi que du monde de la recherche (université, centres techniques,grandes écoles).La mise en œuvre dun dispositif dintelligence économique local nécessite également unecirculation opérationnelle de linformation entre lensemble des acteurs du développementéconomique local, lÉtat y étant associé.Or, la richesse des initiatives régionales en ce domaine est entravée par labsence de synergie etde vision unitaire des actions à conduire.Les structures dynamiques dappui aux entreprises qui ont été créées dans la région Languedoc-Roussillon ne fonctionnent que très rarement selon des modes concertés. Les exemples suivantslaissent entrevoir cependant le potentiel stratégique dun tel réseau.Dans le secteur du BTP, un club de PME-PMI met en commun linformation relative auxmarchés, à travers un fichier dopportunités daffaires et de donneurs dordre.Un comité de prévention des difficultés dentreprise composé de responsables économiqueslocaux se réunit régulièrement pour apporter une expertise large sur les entreprises, leurenvironnement et les moyens dappui à mettre en œuvre.Un réseau dinformation inter-entreprise, "PME Contact", couvre trois régions. Il propose desdonnées par voie télématique relatives aux rapprochements commerciaux, aux brevets et licences.Si lon ajoute le Centre régional de documentation et dinformation associant le Centre français ducommerce extérieur et la Chambre régionale de commerce, il est aisé de percevoir la réalité descapacités offensives du dispositif.Cherchant à dépasser ces freins et ces lacunes, la Chambre régionale de commerce Languedoc-Roussillon a récemment mis en place un projet dexpérience pilote régionale dintelligenceéconomique et procédé à une évaluation de la réaction des PME-PMI vis-à-vis de la création duCentre languedocien de liaison et détudes économiques et technologiques.Les objectifs du projet sont les suivants :- identification dun pôle dacteurs régionaux volontaires fonctionnant en réseau ;- instauration dun cycle régulier de réunions dinformation-formation avec ces acteurs sur lesméthodologies à expérimenter au niveau local et régional dans le domaine de lintelligenceéconomique en prenant en compte les acquis français et étrangers dans ce domaine ;- aide à la réflexion sur des opérations-tests à définir collectivement. Ces opérations peuvent êtrede plusieurs nature :. purement locales (recherche dactions économiques exemplaires susceptibles de mobiliser despotentiels humains et technologiques sous-utilisés ou dispersés) ;. régionales (recherche des possibilités dactions régionales concertées dans le cadre de lacoopération décentralisée) ;
  • 74. . interrégionales (établissement dun dialogue constructif entre ce pôle dacteurs et dautres pôlesdacteurs du même type à partir de méthodologies liées à lintelligence économique) ;. nationales (connecter la région avec des flux dinformation issus dacteurs nationauxcentralisés travaillant sur lintelligence économique) ;. internationales (recherches de crédits communautaires pour mener des opérations decoopération économique).Laide à lexportation : le chaînon manquant dans la circulation de linformation économiquefrançaise sur la ChineLes actions régionales daide à lexportation auprès des PME-PMI locales nécessitent undispositif informationnel et de compétences important, lorsquil sagit de prospecter desmarchés lointains et difficiles. Léchange dinformations et la coopération entre organismesqualifiés devient un impératif essentiel5.Une étude6 récente conduite pour le compte dune région a recensé les principaux acteursfrançais de la coopération économique avec la Chine et cherché à préciser le rôle descollectivités territoriales dans le dispositif national de traitement de linformation sur ce payset sa zone géographique de proximité.Les conclusions sont limpides. Malgré le potentiel de compétence identifié, elles révèlent undéficit de coopération caractérisé par une absence presque totale déchange dinformationentre les différents acteurs français de la coopération franco-chinoise.Quelques chiffres sur létat des échanges entre la France et la Chine positionnent les enjeux dudébat.La France est le 8e partenaire commercial de la Chine et occupe le 9e rang des paysimportateurs en République populaire chinoise. Les exportations françaises vers la Chinesorganisent, pour 60 %, autour de trois postes-clés : les machines et appareils électriques, lescéréales et lagro-alimentaire, le matériel de transport. Les principales importations chinoisesvers le territoire français se font dans les domaines suivants : matières textiles, machines etappareils électriques, produits agro-alimentaires, matières à tailler et à mouler.En outre, la France dispose en Chine dune communauté dexpatriés qui, si elle nest pasdimensionnée par rapport à limportance du marché, nen représente pas moins un potentielsupplémentaire du savoir-faire et de capacité dinformation. 497 ressortissants françaisrésidaient à Pékin en 1992, (dont 78 hommes daffaires), 100 à Shanghaï, 116 à Canton.Un nombre important dacteurs sont investis en France dans la coopération économique franco-chinoise comme autant de participants dun vaste réseau potentiel de coopération.Il sagit dune part des organismes publics sous tutelle dun ministère. LACTIM dépend duministère de lÉconomie et des Finances et plus particulièrement de la Direction des relationséconomiques extérieures. Elle est en particulier en relation avec 21 bureaux de presse dans le5 Voir chapitre VII du rapport "Information et compétitivité" présidé par René Mayer,Commissariat général du Plan, 1991.6 Aditech, pour le compte dun organisme lié à une grande région française, 1992.
  • 75. monde et dispose dun réseau de 30 000 professionnels étrangers quelle a reçu au cours de ces20 dernières années. La Chine est le 4e partenaire de lACTIM en ce qui concernelorganisation déchange de spécialistes avec la France. Il faut toutefois souligner que cetteagence na aucun représentant en République populaire de Chine. Lensemble de sesinformations sur le pays parviennent des Postes dexpansion économique. Leurs bureaux lesplus proches se trouvent à Tokyo ou à Singapour. Globalement lACTIM développe peudactions en Chine. Il en résulte un manque dinformations pertinentes et en temps réelprovenant de la Chine, ainsi quune difficulté certaine à identifier les demandes desentreprises (PME/PMI) françaises de façon claire et à suivre leurs activités une fois lespremiers contacts commerciaux engagés.Le Centre français du commerce extérieur (CFCE) est également sous la tutelle du ministèrede lÉconomie et des Finances, plus spécifiquement de la Direction des relationséconomiques extérieures. Il est en charge dune mission dinformation, de conseil et depromotion dans le cadre dun programme annuel officiel du Centre français desmanifestations à létranger (CFME). De plus, le CFCE, dans le cadre de lAssociation pourlutilisation et le développement de linformation télématique à lexportation (AUDITE)propose une banque de données télématique (EXPORT) visant à renseigner les exportateursfrançais sur les pays étrangers. Le CFCE sappuie sur les Postes dexpansion économiqueimplantés en Chine, afin de mener à bien ses missions. Il ressort des entretiens menés aucours de létude que les informations fournies par la banque de données de cet organismesur le marché chinois ne sont pas suffisamment élaborées pour répondre aux demandesopérationnelles des exportateurs.La Chambre de commerce et dindustrie de Paris travaille sous la tutelle du ministère delIndustrie. Lessentiel de son action sur la Chine repose sur le conseil payant auprès desPME franciliennes. En 1991, cinq dossiers seulement ont abouti à la signature de contrats.Une cinquantaine de contacts auprès des PME-PMI avaient été recensés à lorigine. LaChambre de commerce de Paris obtient ses informations essentiellement de la nouvelleChambre de commerce et dindustrie française à Pékin inaugurée en 1991. Elle est toutefoisconnectée au gisement dinformation de la French Business Association (FBA) de Hong-Kong et de la Chambre de commerce de Taïpeh.Les grandes entreprises françaises sont pour leur part regroupées dans le Comité France-Chine et représentent un "maillon" important de la chaîne dinformation sur la Chine àtravers ses quatre bureaux "Expanchine". Il convient dindiquer ici les quelque 300 bureauxde représentation dentreprises françaises. Enfin, de nombreuses collectivités territoriales,régions, départements, villes, entretiennent des relations régulières avec la Chine.Un premier constat simpose. La pluralité et le nombre dacteurs identifiés permetdentrevoir la richesse dun potentiel conséquent, quil sagisse de la capacitéinformationnelle représentée ou du gisement dexpériences et de savoir-faire accumulé.Pourtant, les conclusions de létude sont sans appel.Un dysfonctionnement majeur handicape lourdement toute velléité de mise en place dunvéritable dispositif dintelligence économique : labsence quasi-totale dapproche collectivedans la gestion de linformation utile.Chacun des acteurs développe des activités de coopération avec la Chine selon sa logique etson fonctionnement propre. Les dispositifs dinformation et daction demeurent cloisonnés,
  • 76. répondant aux objectifs individuels de chaque réseau. Les organismes nationaux avouentnavoir quune connaissance très relative des activités développées en région. LÎle-de-France, le Nord-Pas-de-Calais, Nantes, Saint-Nazaire, entretiennent des relationspermanentes avec des entités et des organismes chinois sans chercher à échanger desinformations et expériences sur leurs actions respectives. Le déficit de coopération se trouveaggravé par les frictions régulières entre les organismes para-étatiques et les organismesadministratifs, porteurs de stratégies et de logiques différenciées.La mise en place dun système cohérent de circulation des informations multiples détenuesest nécessaire et souhaitée par beaucoup. Ce système trouvera son originalité et soncaractère innovant dans le fait quil aura pour mérite dinstaurer, en plus dun chaînonmanquant, une dynamique interrégionale dépassant les blocages culturels et reconnuecomme nécessaire et souhaitée par les organismes parisiens qui se jugent trop isolés desflux régionaux. En outre, une réelle coopération interrégionale représentera une forcedaction et de crédibilité économique non négligeable auprès dun marché aussi éloigné etcomplexe quest la zone Chine.La coopération interrégionale au sein de lUnion européenne ou comment l’Alsace regardelAllemagne ?Louverture acquise des frontières au sein de lUnion européenne fonde la régionalisationcomme une étape nouvelle de la vie des nations. La plupart des pays européens, et notammentlAllemagne, ont renforcé de longue date leurs structures régionales pour constituer des entitéspuissantes animées par des réseaux denses de connaissance et dinformation.Située au cœur de lEurope sur laxe majeur de développement économique Londres-Francfort-Milan, la région Alsace illustre en France ce potentiel. Entité régionale des plus dynamiques, elleentretient des liens historiques durables de coopération économique et culturelle aveclAllemagne. De fait, lAlsace apparaît comme un laboratoire des expériences de coopérationinterrégionale, ainsi quun observatoire privilégié incontournable de lorganisation économiqueallemande.Une enquête qui nécessitera d8tre approfondie a été menée dans le cadre des travaux de cegroupe. Son objectif premier visait à identifier les différents acteurs locaux susceptiblesdintervenir, dune part dans lamélioration de la connaissance des stratégies allemandes, dautrepart dans la mise en œuvre dun dispositif dintelligence économique régional.Lanalyse des regards croisés allemand et alsacien marque les sources du déficit stratégique delAlsace. Cette dernière représente aux yeux de lAllemagne, avant tout "une petite régionfrançaise dont le pouvoir politique demeure modeste". Le budget du Bade-Wurtemberg est, il estvrai, 20 fois supérieur à celui de lAlsace.Globalement, les Allemands notent dabord un manque de cohérence dans les actions développéespar les collectivités locales et territoriales. Chaque administration dispose dune vision spécifiquedu développement régional liée à une culture administrative propre peu perméable à celle desautres instances. Le manque darticulation entre les différentes initiatives contribue à lafragmentation des efforts, sans quaucune véritable stratégie densemble ne se donne à lire. Leconstat est dautant plus clair que lorganisation régionale allemande est plus structurée au niveauadministratif et que ses moyens daction plus importants portent des stratégies dinterventiondurable.
  • 77. Ensuite, lAlsace constitue avant tout pour les Allemands une plate-forme productive. 64 % descapitaux étrangers dans la région sont allemands, investis dans les entreprises industrielles, filialesdes grands groupes doutre-Rhin. Ces entreprises implantées sont en fait des "entreprisestournevis" nentretenant que peu de relations avec le tissu économique alsacien. La crise quifrappe actuellement le Bade-Wurtemberg entraîne la fermeture de plusieurs de ces unités et unredéploiement stratégique sopère vers les régions est-allemandes ou lEurope orientale.Du point de vue alsacien, lAllemagne représente avant tout un flux de ressources lié à la présencedes sociétés allemandes dans la région. Mais lAllemagne est aussi "une grande sœur chez qui toutse passe mieux quen Alsace", perception qui fonde un véritable "complexe allemand" de lapart des Alsaciens.Afin de tenter un rééquilibrage régional face au poids économique du Bade-Wurtemberg,lAssociation "Grand Est" réunit cinq régions françaises (Alsace, Bourgogne, Champagne-Ardenne, Franche-Comté, Lorraine). Sans négliger cette approche, il convient néanmoins deconstater son manque de réelle légitimité et de moyens. Lévaluation du réseau dacteurslocaux investis dans le développement régional et susceptibles de contribuer, par leurexpertise, à lémergence dun dispositif dintelligence économique confirme las lacunesrelevées dans lanalyse du développement régional. Au niveau des collectivités locales, lesstructures existent. Elles animent des réseaux dentreprises et développent des activitéspouvant sinscrire dans une démarche dintelligence économique. Toutefois, les servicesproposés sorganisent sur la base déchanges dinformations peu élaborés, de type primaire.Il ressort de lenquête que les entreprises elles-mêmes, dans leur grande majorité, loin demaîtriser le savoir-faire lié à lintelligence économique, confondent encore las différents typesde veille. Toutefois, un certain nombre dorganismes pratiquent une analyse du dispositifallemand et possèdent de ce fait une expertise approfondie :- dans le cadre de la coopération transfrontalière, lAssociation Regio Basiliensis pour lacoopération du Rhin Supérieur développe une expertise sur lorganisation des dispositifs decoopération allemands et leurs ramifications nationales ;- lAssociation de prospective rhénane, investie dans le développement et laménagement,réalise des études transversales cherchant ainsi à relier le potentiel des nombreuses analysessectorielles produites par ailleurs sur lAllemagne ;- avec lObservatoire allemand qui diffuse un bulletin dinformation sur léconomie de notrevoisin doutre-Rhin, lObservatoire de prospective semble constituer le cœur potentiel dunedynamique de sensibilisation et de diffusion des pratiques dintelligence économique, auquelil conviendrait dassocier les cabinets locaux privés de conseil.Une étude effectuée pour le compte de la région Rhône-Alpes et de la Commission desCommunautés européennes sur la coopération scientifique et technologique de la régionRhône-Alpes avec le Bade-Wurtemberg, la Catalogne et la Lombardie7 nous apporte deséléments dorientation pertinents pour la mise en œuvre de lintelligence économiquedans la gestion stratégique des coopérations interrégionales. En effet, "plus que les7 COLLETIS (Gabriel) et KUKAWKA (Pierre) : "Les quatre moteurs pour lEurope", Institutd’études politiques de Grenoble, 1991.
  • 78. disparités ou les différences qui caractérisent les contextes politiques, économiques etsociaux de chaque région, cest une information insuffisante sur les différences quiconstitue lobstacle essentiel des coopérations... Une information insuffisante oudifficilement disponible sur le potentiel technologique, industriel de chaque région, surloffre de service destinée aux entreprises, voire sur l’organigramme fonctionnel desservices de ministères ou de départements régionaux, est un frein considérable".Les auteurs de létude attirent également lattention sur les contradictions dommageablesinhérentes aux processus coopératifs interrégionaux. Il savère en effet que descoopérations entre la région Rhône-Alpes et le Bade-Wurtemberg ont été facilitées parlintervention dacteurs alsaciens partageant leur expertise. Or, formellement ces derniersne peuvent participer au vaste mouvement de coopération initié par les quatre régions,car laccord dassociation initial nenvisage pas douverture à court terme. Il sagit làdune erreur stratégique créatrice de déficits dorganisation préjudiciables à terme auxtissus économiques concernés.En conclusion, il convient de préciser que la mise en œuvre de lintelligence économiqueconduira les décideurs régionaux à intervenir au niveau des trois champs opérationnelsque nous venons de décliner (développement régional, aide à lexport, coopérationinterrégionale). Ces actions leur permettront de tabler des priorités stratégiquescohérentes, et adaptées à la réalité du tissu économique local, à son environnement etses potentialités. Sa pratique doit aider dune part à anticiper les menaces dans unedémarche défensive, dautre part à définir les priorités offensives dintégration suprocessus du développement économique européen ou daccès à des marchés lointains etdifficiles.2.5. Le club Corée ou une démarche offensive et collective à lexportLa genèse du club Corée et de son programme daction constitue lexemple de lapprocheefficace dun marché à lexport conçu selon une démarche dintelligence économique. Eneffet, les concepteurs du projet ont défini une stratégie commerciale offensive autourdun dispositif dingénierie de linformation mobilisant une partie des acteurs nationauximpliqués dans la politique dexportation : les entreprises, l’administration, lescollectivités locales, les Chambres de commerce et dindustrie.Cette expérience est en effet instructive à plus dun titre. Son efficacité repose avant tout sur ladécision dun grand groupe industriel dapporter son expérience des marchés asiatiques auxPME-PMI engagées à lexportation. Elle montre ensuite quil est possible délaborer unmarché de linformation dès lors que quelques acteurs économiques nationaux décident decoordonner leurs efforts et comprennent la nécessité de conduire une réflexion stratégiqueconcertée dans lapproche commerciale des marchés-tiers. Enfin, le travail de mise en placedun cycle dinformations utiles aux entreprises a révélé les forces et les faiblesses dudispositif national daccompagnement des entreprises sur la Corée.A la fin des années quatre-vingt, le gouvernement français décide dinitier une démarcheinnovante dencouragement des entreprises à lexportation par la création de clubs-pays.Structures informelles, ces clubs conjuguent la puissance dobservation et daction de grandsgroupes industriels avec les capacités identifiées ou à révéler des PME-PMI sur un marchéciblé.
  • 79. Le club Corée sorganise alors autour du président de lAir liquide, porteur de la longueexpérience asiatique de la société. Il est assisté par un ancien ambassadeur français à Séoul.Un cadre supérieur du groupe assure linterface entre le club et lacquis commercial du groupeen Corée et va développer cette nouvelle "démarche".La mission est claire. Il sagit de participer à lamélioration de la part globale des exportationsfrançaises en Asie, en suscitant une dynamique de pénétration du marché coréen. En effet,lapproche spontanée par les entreprises a produit jusquà présent des résultats limités auregard du potentiel commercial de notre économie. Les experts du club ont observé quuneentreprise sur quatre se mobilisait en fonction de la demande coréenne. La majorité sorientaitvers ce marché sans approche fine, sur la seule base de leur propre impulsion commerciale.Afin dorienter son action, le club procède dabord à une évaluation globale du dispositifinformationnel français en place sur cette zone.Lévaluation conclut à lexistence dun stockage passif de linformation, ainsi quà un déficitdinformations élaborées et suffisamment détaillées pour intéresser les PUE-PMI. E montre enoutre une mauvaise coordination du stock disponible et la sous-utilisation des banques dedonnées telle que par exemple Béatrice ou Télexport. Enfin, il met en avant la relativedispersion de laction administrative.Les services dinformation des organismes daide à lexportation (Centre français ducommerce extérieur et bibliothèques régionales, etc.) sont sous-utilisés. Les analyses trèsdétaillées du Poste dexpansion économique de Séoul ne mentionnent pas dobjectifscommerciaux ciblés en fonction de loffre française et de la demande coréenne. Labsence dedéfinition dune stratégie nationale prive les entreprises, en particulier les PME-PMI, dunevision claire de lapproche du marché coréen.A lissue de ce constat, le club Corée décide de concevoir une banque de données alimentéepar un système sophistiqué de recueil, de traitement et de diffusion dinformations élaborées.Lensemble des services du club sont regroupés sous le vocable "CIBCOR" (cibles Corée). Ilsintègrent trois types dactions destinées à évoluer vers une véritable stratégie.La première étape correspond à la sélection des produits porteurs en fonction de la demandedu marché coréen. Ce ciblage fin est produit par la banque de données permettant enparticulier de produire des statistiques "intelligentes" (tableau de bord des importationscoréennes), enrichies par une série dinformations relatives su marché telles quelidentification des pays concurrents, la position de la France, les données sur les taxes, lesquotas, les prix... Cette phase de traitement conduite par le club Corée avec le soutien de laChambre de commerce et dindustrie française en Corée produit des informations élaboréesdirectement utilisables par les entreprises dans leurs démarches commerciales.La deuxième étape consiste à transmettre linformation, si possible en temps réel, auxentreprises françaises concernées. Leur identification sopère selon deux démarchescomplémentaires. Linterrogation des fichiers "entreprises" des douanes et des Chambres decommerce et dindustrie permet une première sélection et des contacts directs, soutenus parlaction concertée dun réseau de diffusion de linformation constitué par des Chambres decommerce et dindustrie, dont celle de Paris, des sociétés de commerce, quelquesorganisations professionnelles qui se mobilisent pour sensibiliser, identifier et accompagnerles entreprises.
  • 80. La troisième étape consiste enfin à mettre en œuvre les moyens de la Chambre de commerceet dindustrie française en Corée et, lorsquelles le souhaitent, ceux des autres filièresd’accompagnement classique, afin daider les entreprises sélectionnées dans leursnégociations commerciales avec le réseau dimportateurs coréens.Lensemble de la démarche est complétée par une action de veille active. Lanalyse et le suivipermanent de lévolution du marché coréen et des positions françaises sont autantdorientations données aux programmes daction du club et plus largement à la définitiondune véritable stratégie française en Corée, étape par étape.La démarche du club va être transposée à dautres pays. Destinée à renforcer laction desentreprises, elle nen est pas moins utile aux collectivités locales ou aux municipalités animantdes clubs dentreprises. En 1993, linitiative aboutit à ses premiers résultats. Elle reste encorefragile, reposant sur une dynamique informelle, elle manque de moyens. Sa pérennité dépendde quelques individus et se heurte à labsence dunité et de synergie entre les filièresdaccompagnement. La reconnaissance de cale initiative innovante ne pourra se concrétiserquau travers dun dialogue, dune réflexion nationale et dun engagement des décideurs.Chacun des acteurs impliqués, tout en reconnaissant ses faiblesses, doit accepter dapporter lavaleur ajoutée de ses compétences au servir dune stratégie commune.
  • 81. CONCLUSIONDepuis une décennie, la notion de performance économique dune entreprise et dunenation a fondamentalement changé de contenu. Désormais prévaut lidée que lacompétitivité dune économie nationale découle du potentiel dinnovation technologiquede ses entreprises, de la capacité productive de son appareil industriel, ainsi que de laqualité de gestion et dorganisation du travail collectif et individuel.Toutefois, lensemble de ces facteurs, pour importants quils soient, ne constituent encorequune vision réductrice de la performance économique. Celle-ci, en effet, se définitégalement dans les rapports de force entre nations et dans les relations conflictuelles quedéveloppent les entreprises sur léchiquier mondial des échanges. Limpact de laconcurrence internationale sur le jeu des acteurs, les répercussions sur les stratégies desentreprises et le taux de chômage sont aujourdhui des défis fondamentaux pour la France.Dès lors, la gestion stratégique de linformation économique devient un outil à part entièrede compréhension permanente de la réalité des marchés, des techniques et des modes depensée des concurrents, de leur culture, de leurs intentions et de leurs capacités à lesmettre en œuvre. Cette démarche se situe au cœur des systèmes nationaux dintelligenceéconomique qui apparaissent désormais comme des leviers essentiels au service de lacompétition et de lemploi. Le Japon, lAllemagne, la Suède par exemple, en ont fait lemoteur stratégique de leur développement et de leurs succès commerciaux. Sur cette base,de véritables politiques de performance économique nationales se sont mises en placeautour dune large concertation entre les acteurs économiques. Lindustrie, lenseignement,ladministration se mobilisent sur la diffusion du savoir-faire en intelligence économique.Des groupes internationaux tels Exxon, IBM aux États-Unis, Sony ou Hitachi au Japon lesont mis en œuvre dès les années soixante-dix.Face à de tels déploiements, le dispositif dintelligence économique français demeure trèsen retrait de lefficacité des systèmes développés par "les concurrents-partenaires" de laFrance.La dispersion des efforts, le manque de coordination dans les approches des marchésextérieurs, les conflits entre les services dune même entreprise et les cloisonnementsadministratifs sont autant dentraves à la gestion cohérente et collective de linformationutile.Des initiatives existent toutefois, animées par des experts qui ont mis en avant limportance dela veille stratégique. En outre, lAssociation pour la promotion de lintelligence économique etconcurrentielle (SCIP France)8, créée en 1992, rassemble une première communauté despécialistes. Leurs efforts isolés ne bénéficient cependant quaux entreprises déjà sensibiliséesdans les domaines en alerte, par exemple les activités liées à laéronautique, lestélécommunications et lénergie, révélant ainsi la faible mobilisation pour une large partie dusecteur manufacturier.8 Branche française de la Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP)américaine, elle a notamment pour objet la promotion et le développement delintelligence concurrentielle dans les entreprises françaises.
  • 82. Deux freins majeurs sopposent encore à une diffusion large et efficace de lintelligenceéconomique. Dune part, lensemble des acteurs nationaux nont pas réellement pris conscienceque la défense de lemploi, le renforcement de nos industries et la capacité de négociationinternationale de la France reposent sur la gestion stratégique de linformation comme levieressentiel de la compétitivité. Dautre part, la conception partielle de lintelligence économiqueest trop souvent réduite dans lentreprise aux actions de protection et de veille technologique.Cette conception confine le système français dans une orientation résolument défensive, àlheure où cil la compétition à lœuvre sur les marchés globalisés appelle lurgence dunecoordination des capacités offensives.Au regard de ces enseignements, il apparaît clairement que ladaptation stratégique de la Franceà la multiplicité des enjeux concurrentiels mondiaux et lanticipation des opportunités et descoopérations possibles dépendront dune volonté claire, affichée par la puissance publique qui,seule, pourra donner limpulsion nécessaire.Dès lors, la mise en œuvre dun système dintelligence français efficace ne peut être engagé quesur la base de réformes essentielles portant sur :- le rôle des administrations et leurs capacités à organiser une diffusion coordonnéedinformations stratégiques utiles, au service de la performance de léconomie nationale ;- la capacité des entreprises à coordonner leur savoir-faire, à collecter et diffuser linformation etce, dans lensemble des domaines industriels nationaux. Les fédérations patronales etprofessionnelles, les états-majors des groupes, les responsables de PME-PMI et les syndicatssont ici particulièrement concernés.De telles réformes sont indissociables de la définition dune politique stratégique à long termemobilisant les responsables politiques et économiques au sein dun large débat national.
  • 83. PROPOSITIONS POUR UNE PRATIQUE FRANÇAISE DE LINTELLIGENCE ÉCONOMIQUELa gestion stratégique de linformation, comme nous venons de lanalyser précédemment, estbien lun des enjeux essentiels de la bataille économique qui sorganise et se développe sur lesmarchés mondialisés. Lanalyse comparée des "systèmes dintelligence économique dans lemonde" révèle les lacunes de la France dans ce domaine. Elle a conduit notre groupe de travail àformuler des propositions tout au long de ce rapport et dont la mise en œuvre savèreindispensable pour combler le retard français.Nous reprenons ici ces propositions sous une forme globale et synthétique autour des quatreaxes suivants.1. Diffuser la pratique de lintelligence économique dans lentreprisePréalableLa plupart des échecs relatifs à la diffusion de lintelligence économique au sein des entreprisesdans le monde entier sont avant tout liés :- à labsence de prise en compte des enjeux stratégiques de lintelligence économique. Sapratique ne dépasse généralement pas lactivité de documentation économique ;- à labsence de réel engagement humain et financier à long terme des directions générales.Actions prioritairesLa diffusion de la pratique de lintelligence économique dans lentreprise repose sur les actionsprioritaires suivantes :1. Il est indispensable que la direction générale de lentreprise ou le dirigeant des PME-PMIsimplique dans toute initiative concernant lintelligence économique. Il lui revient en outre deformuler clairement les orientations, de participer à la définition des besoins dinformation et durôle de chacun dans le dispositif mis en place.Lélaboration par la direction dun échéancier destiné à superviser et contrôler la progressionde la pratique de lintelligence économique dans lentreprise constitue une étape déterminante.2. Orientée vers linformation utile des décideurs chargés de la définition et de la mise enœuvre de la stratégie de lentreprise, lusage de lintelligence économique nécessite la mise enplace dune organisation flexible fonctionnant en réseaux.Cette action requiert la motivation et limplication de la direction générale qui doit formulerclairement ses orientations, les besoins dinformations élaborées, ainsi que les modesdorganisation et de fonctionnement des systèmes de réseaux.
  • 84. 3. La création de la fonction danimateur des réseaux dintelligence économique apparaîtmieux adaptée aux exigences de flexibilité et doptimisation des flux dinformation quelorganisation dune structure centralisée ad hoc.Dans les grandes entreprises, la fonction danimateur sera démultipliée. Les responsables encharge de lintelligence économique devront participer aux réunions de préparation desdécisions pour avoir connaissance des problèmes à traiter et diffuser leur valeur ajoutée.Lobjectif est que les réunions stratégiques soient par leur composition des structures-imagesde la réalité à appréhender.4. Il convient de motiver lensemble du personnel au projet par des actions permanentes desensibilisation, en association étroite avec les syndicats et les représentants élus et mandatésdu personnel. Des sessions intensives de formation seront par ailleurs organisées pour lessalariés participant aux actions dintelligence économique.Lefficacité de la mise en œuvre du dispositif dintelligence économique repose sur ladistribution la plus rapide dinformations utiles. II convient, lorsque cela est nécessaire,délaborer des conventions avec les représentants syndicaux assistant aux conseilsdadministration et aux autres instances de concertation des grandes entreprises sur la gestionet le contenu de linformation stratégique.5. La définition des postes et des compétences requises nécessite la prise en compte delaptitude des salariés à participer aux actions dintelligence économique, qui intègrent laprotection de linformation. La rentabilité de leur exploitation dépend de la capacité delentreprise à définir et expliciter ses choix pour limiter les besoins et les coûts. Leur bonusage requiert de plus une expérience approfondie, qui justifie la formation de spécialistesdinterface, notamment pour les PME-PMI.6. Lintelligence économique dans lentreprise doit être pratiquée dans le respect desdispositions légales relatives su caractère privé de linformation. Sinspirant, par exemple, ducode de déontologie en vigueur su sein de la profession de journaliste ou de documentaliste, ilrevient à la direction dadopter et de faire respecter, dans ce domaine, des standards éthiquesclairs et précis.7. La mise en place dun système dintelligence économique dans lentreprise doit intégrer dèslorigine du projet un dispositif de contrôle de lefficacité et de la rentabilité du système.8. Il conviendrait enfin, dans un délai de moyen terme (deux années par exemple) de désignerune personnalité compétente en charge dune mission dévaluation de la mise en œuvre desprécédentes propositions par les entreprises.2. Optimiser les flux dinformations entre le secteur public et le secteur privéConstatLÉtat et les administrations disposent de capacités de collecte, de traitement et de diffusionde linformation utile, complémentaires à celles des entreprises ou des collectivités locales.
  • 85. En France, cette complémentarité reste peu valorisée. Il en résulte des cloisonnements et desredondances dans les efforts de collecte et danalyse qui nuisent à la pratique offensive etconcertée de lintelligence économique.Or, cette question majeure fait déjà lobjet dun débat public approfondi dans des pays tels queles États-Unis et la Suède. Le débat américain porte sur la responsabilité et les missions de lapuissance publique dans la mise à disposition la plus large, en particulier auprès desentreprises, des gisements dinformations dont elle dispose. En Suède, le débat sorganise dansle cadre de conférences réunissant les grands groupes industriels et ladministration et dontlobjectif commun vise à lélaboration dun dispositif national de renseignement économique.ObjectifsIl sagit de déterminer les mesures concrètes tendant à promouvoir une gestion collective delinformation entre l’État, les administrations, les collectivités territoriales et le secteur privé,adaptée sua réalités concurrentielles du processus de mondialisation des économies.Actions prioritaires1. Ladministration devra sengager dans une démarche de fond Afin de parvenir à la mise enœuvre dun véritable dispositif dintelligence économique national, d est suggéré laconstitution dune mission ad hoc dont les objectifs principaux seraient :- lévaluation du potentiel existant des compétences et des réseaux dinformation à léchellenationale et régionale ;- la définition des structures et des moyens de maillage nécessaires ;- la mise en place de procédures communes ;- le choix de secteurs expérimentaux au sein desquels des résultats peuvent être obtenusrapidement, notamment pour répondre aux nouvelles menaces, telles que les pratiqueséconomiques illégales ou la concurrence déloyale. Un dialogue transversal simpose dans cedomaine entre les services dinformation de ladministration fiscale (brigades de contrôle et derecherche, Direction nationale des enquêtes fiscales), des douanes, de la Direction desrelations économiques extérieures et des Postes dexpansion économique, ainsi que desChambres de commerce françaises à létranger ;- lidentification des modalités dune coopération entre les divers experts (de la fonctionpublique et du secteur privé) et ceux des entreprises utilisatrices dinformation.2. Globalement, lÉtat doit jouer un rôle incitatif puissant :- en soutenant par exemple la création dune "fondation pour lintelligence économique",destinée à encourager les initiatives individuelles et collectives liées aux pratiques delintelligence économique. LÉtat exercera un contrôle indirect sur cette structure de statutprivé, rassemblant notamment des entreprises, des représentants des administrationscompétentes, des collectivités territoriales et des syndicats. Elle aura pour mission de suivrelévolution des pratiques de lintelligence économique en France et dans le monde et depromouvoir la créativité du dispositif français dans ce domaine ;
  • 86. - en préconisant la mise en place, par les administrations concernées, dun réseau deconcertation et déchange dinformations entre tous les organismes daide au financement de larecherche et de linnovation (ANVAR, FRAC, ARIST, CRITT, DRIR...) :. afin de rationaliser les financements et doptimiser laffection des ressources nationales etrégionales, à linstar des dispositifs allemands ;. afin de relier les projets complémentaires dans une perspective dalliance stratégique.Linformation relative à ces projets bénéficiant de financements ne sera accessible quauxseuls partenaires concernés.- en incitant lANVAR, dune part, à poursuivre son rôle actif dans le financement desdépenses dinformation scientifique et technique ; dautre part, à compléter sa grilledattribution des aides par un suivi et une évaluation dans le temps de la "qualité" stratégiquedes projets proposés par les entreprises. LAgence devra par exemple tenir compte desprojections à long terme et des recherches et propositions dalliances ;- en permettant louverture des Fonds régionaux daide su conseil (FRAC) aux prestationsdinformation (études documentaires, veilles technologiques par exemple) ;- en lançant un véritable plan de sensibilisation du personnel des administrations et deformation de spécialistes chargés de mener à bien lensemble de ces réformes. La mise enœuvre de cette proposition suppose que dans chaque ministère une entité soit clairementidentifiée et responsabilisée.3. Concevoir les banques de données en fonction des besoins de lutilisateurPréalableLes banques de données sont un outil essentiel mais non exclusif dans la pratique delintelligence économique.Leur exploitation rentable dépend de la capacité de lentreprise à définir et expliciter seschoix stratégiques. Les intermédiaires (en information, conseils dentreprises...) jouent un rôledinterface important entre producteurs et utilisateurs, notamment pour les PME-PMI.Actions prioritaires11. La fable présence française et européenne sur le marché de la distribution électroniquemondiale de linformation stratégique, dominée par les États-Unis, a des conséquences fortesen terme dinfluence.En effet, la définition des stratégies des entreprises nationales dépend aujourdhui en grandepartie de sources dinformation produites à létranger.1 Le groupe de travail, dans la formulation de ses propositions a pris en considération !erapport de SUTTER (Éric) : "La qualité des produits et des services dinformationspécialisée destinés à lindustrie : enjeux et problématique", ministère de la Recherche et dela Technologie, septembre 1991.
  • 87. Il convient dès lors dengager rapidement un programme national de production de banques dedonnées à contenu stratégique et de mobiliser lexpertise nécessaire à la sélection et aucontrôle des masses dinformation internationale mises à la disposition des entreprises.Ce type de réseau doit être renforcé et conforté dans son action par les pouvoirs publics, enveillant toutefois à léquilibre de la concurrence avec les intermédiaires privés (courtiers,cabinets conseils) encore trop peu nombreux et dont il convient également de soutenir ledéveloppement.2. Afin de former et sensibiliser les acteurs à tous les niveaux de la chaîne (producteurs etserveurs, intermédiaires, utilisateur final), il convient :- daccentuer les actions engagées de sensibilisation à la démarche qualité et de promotion desouvrages méthodiques et en particulier de favoriser la démarche "qualité" dans les études denouveaux produits ou services dinformation documentaires financés par les pouvoirs publics ;- de susciter les actions "consuméristes" dans les divers milieux professionnels et les"rencontres" utilisateurs/fournisseurs de service dinformation.3. Afin de développer et de promouvoir les outils méthodologiques, il convient :- daméliorer la diffusion doutils permettant une sélection plus facile des banques et basesde données ;- de développer des référentiels spécifiques à la gestion de linformation et des servicesdinformation ;- de développer et promouvoir les travaux concernant la communicabilité des données (et deleurs attributs) entre services dinformation, afin de faciliter linterconnexion des différentsservices dinformation et leur intégration sur le poste de travail de lutilisateur de donnéesdorigines variées ;- de lancer ou soutenir des études méthodologiques destinées à aider les fournisseursdinformations à concevoir des services mieux adaptés à la demande ou anticipant les besoinsfuturs.4. Le renforcement de la fonction "intermédiation" nécessite le développement de la"qualification" des professions intermédiaires et des prestataires de service.Les catégories dintervenants susceptibles dêtre mobilisés par une éventuelle "labellisation"sont les courtiers ou intermédiaires en information, les conseils en entreprise, les conseils enorganisation et en ingénierie documentaire.A cet égard, les Agences régionales dinformation scientifique et technique apparaissentcomme le seul réseau structuré dintermédiaires. Elles aident en particulier les PME-PMI àexprimer et adapter leur demande en matière dinformation.5. Laccès de plus en plus convivial et aisé aux banques de données déplace les champs decompétence des intermédiaires de laide à linterrogation vers laide à la sélection des bases et
  • 88. des banques de données pertinentes au regard des besoins de lentreprise. Ce nouveau typedexpertise est appelé à devenir stratégique et doit être développé en conséquence.4. Mobiliser le monde de léducation et de la formationConstatsLa motivation des entreprises, de ladministration et des collectivités locales à la pratique delintelligence économique repose avant tout sur la formation de professionnels compétents.Certains pays possèdent déjà une avance importante dans ce domaine. En effet,lintelligence économique est enseignée depuis 1976 à luniversité de Lund, en Suède. Lesuniversités de Pittsburg et New York aux États-Unis ou luniversité technologique deSydney en Australie proposent également des formations élaborées aux étudiants et auxentreprises.En France, un rapport du CNE2 relève une offre de formation aux métiers de linformationspécialisée (journalisme et communication dentreprise exclus) disparate et très souventciblée sur des créneaux pointus.Constatant les efforts déjà entrepris, notamment dans le domaine de la veule technologique,notre groupe de travail a mis en avant labsence dun réel intérêt des grandes écoles, desuniversités et des écoles de gestion et de commerce pour lintelligence économique. Ceslacunes sont un frein considérable à la préparation de la France aux nouveaux enjeux desmarchés mondialisés et particulièrement à la diffusion dune culture collective delinformation.Dès lors, une mobilisation nationale des responsables économiques et du monde deléducation et de la formation dans le domaine de lintelligence économique devient uneimpérieuse nécessité. Elle dépend fondamentalement de lappui de la puissance publique.Actions prioritaires1. Il convient dorganiser loffre de formation continue, afin de répondre aux besoins de lapériode de transition actuelle qui impose une formation lourde et urgente permettant decombler ainsi le déficit en compétences au sein des entreprises et de ladministration.Cet effort de formation doit porter en priorité sur les futurs responsables de la fonction"intelligence économique" des entreprises, des centrales syndicales, des grands services delÉtat et des collectivités locales.Un effort particulier devra être entrepris par les universités, les grandes écoles et les structuresde formation professionnelle, notamment en ce qui concerne la formation des formateurs.Les administrations concernées pourraient ainsi parallèlement financer une étude sur lecontenu des enseignements relatifs à lintelligence économique à létranger.2 Comité national dévaluation des établissements publics à caractère scientifique, culturel etprofessionnel (CNE), rapport sur "Lévolution des sciences de l’information et de lacommunication", "L’enseignement de l’information spécialisé", mars 1991
  • 89. 2. Des formations spécialisées et diplômantes à lintelligence économique devront être crééesen complément des formations conduisant aux fonctions usuelles de lentreprise.Une sensibilisation à lintelligence économique doit être intégrée dans les grandes écoles,ainsi que dans lensemble des formations supérieures (premier, second, troisième cycle)destinées en particulier aux futurs ingénieurs, cadres commerciaux, cadres de recherche et desdirections générales.Ainsi, le groupe propose dès à présent la création dun centre de recherche-développement etde formation universitaire en veille stratégique et intelligence économique3.De façon générale, toutes les formations à lintelligence économique devront comporter desétudes de cas stratégiques, avec un apprentissage permanent des étudiants et des stagiaires à larecherche dinformations sur le terrain. En outre, les formations devront comporter desmodules réservés à la sensibilisation aux thèmes de léthique et de la protection.Toutefois, concernant lensemble de ces propositions et compte tenu de la faiblesse dudispositif national dintelligence économique et des évolutions nécessairement lentes, unevolonté claire de la puissance publique, seule, pourra donner limpulsion nécessaire quappellelurgence des réformes.3 L’université de Poitiers met actuellement en place, avec des partenaires privés etinstitutionnels, un pôle de recherche-développement et de formation en intelligenceéconomique et stratégique, au niveau universitaire de second et troisième cycles, ainsiquà destination des salariés des entreprises et des personnels des institutions publiques.
  • 90. ANNEXES
  • 91. Annexe n° 1 TERMINOLOGIEInformation utileCelle dont les différents niveaux de décision de l’entreprise ont besoin pour élaborer et mettre en œuvre de façoncohérente la stratégie et les tactiques nécessaires à l’atteinte des objectifs définis par l’entreprise dans le butd’acquérir et/ou de préserver, voire d’améliorer sa situation dans son environnement concurrentiel. Pardéfinition, l’information est ouverte ou grise et diffère en cela du renseignement qui, lui, est protégé ou, commel’on dit couramment, « fermé ». On peut cependant déduire d’un certain nombre d’informations, entre lesquellesun travail efficace d’intelligence aura permis d’établir un lien, un renseignement qui appartiendra alors aupatrimoine concurrentiel de l’entreprise et qui, à ce titre, devra être protégé.AcquéreurCelui ou celle qui recueille l’information utile, soit en fonction de l’orientation reçue, soit en fonction del’opportunité qui se présente. Ce terme parait préférable à celui de « collecteur » pour traduire l’obligationd’estimer la valeur de l’information recueillie. Collecter demande moins d’intelligence qu’acquérir à bon escient.SourceDétenteur et, plus généralement, support de l’information acquise.AnimateurVéritable interface entre l’acquéreur et l’exploitant, il transforme les demandes de celui-ci en orientations àl’usage du premier, il conduit le traitement de l’information acquise, la distribue à qui en a besoin et dirigel’ensemble de la fonction intelligence économique en animant les réseaux qui lui sont adaptés.Si, dans les grandes entreprises, la fonction d’animateur peut être largement démultipliée, elle peut être, parcontre, l’affaire d’une seule personne dans une PME/PMI, mais elle implique toujours une bonne connaissancedes différents métiers de l’entreprise, de même qu’une formation spécifique à l’intelligence économique.RéseauEnsemble de personnes partageant un intérêt pour une technique ou pour un objectif commun et échangeant surce sujet des informations et, éventuellement, des renseignements, indépendamment ou non des liensprofessionnels ou hiérarchiques pouvant les réunir. Un réseau peut être interne ou externe à l’entreprise ouencore mixte de ce point de vue. En effet, les membres d’un réseau interne peuvent entretenir des relations avecdes personnes n’appartenant pas à l’entreprise et il peut aussi exister des réseaux inter-entreprises.OrientationAction de l’animateur qui donne à l’acquéreur les éléments nécessaires pour lui permettre de recueillirl’information utile. Cette action continue revêt toutes les formes possibles depuis la plus ponctuelle jusqu’à laplus générale. Elle reflète le besoin d’un demandeur mais aussi, et surtout, la réaction de ce demandeur àl’information qu’il a reçue précédemment. C’est pourquoi elle constitue l’un des maillons essentiels du cycle del’IE, facteur de progression du partage dans l’entreprise de la vision de ses objectifs.Cycle de l’intelligence économiqueLa réponse élaborée à partir des informations acquises pour satisfaire le besoin en information exprimé par undécideur va susciter de nouvelles demandes de la part de celui-ci et c’est ainsi que s’amorcera le cycleininterrompu de l’intelligence économique au sein de (entreprise, cycle générateur d’une vision partagée desobjectifs à atteindre.Les expressions ainsi proposées ont été choisies avec une préoccupation technique. Le sous-groupe s’estinterrogé sur l’opportunité qu’il pouvait y avoir à proposer des expressions utilisables pour désignerpubliquement la fonction d’une personne dans l’entreprise (par exemple : mention à porter sur une carte devisite). La question est plus particulièrement posée en ce qui concerne le responsable d’un système d’intelligenceéconomique qui serait utilisé à temps plein dans cette fonction par son entreprise. On peut penser que le choix du
  • 92. terme en question pourrait être laissé à chaque entreprise dans la mesure où celle-ci ne veut pas utiliser le termed’intelligence économique lui-même car c’est la culture propre à chaque entreprise qui intervient dans ce choix.
  • 93. Annexe n° 2 LA CHINE ET LINTELLIGENCE ECONOMIQUE La mise en place dun réseau dinformation scientifique et technique dans la province du SichuanLe Centre dinformation scientifique et technique du Sichuan est organisé en trois réseauxet un service : un réseau dinformation FAX, un réseau de coopération pour linformationcommerciale, un réseau déchange global dinformations économiques, scientifiques ettechniques et un service de collecte et de développement des échantillons de produitsétrangers.Le SSTIC, basé au sein de lInstitut dinformation scientifique et technique du Sichuan, aété fondé en 1984. Depuis cette date, il a adapté son système dinformation en reliant lesdomaines scientifique et économique par le renforcement des liens internes à lInstitut, ledéveloppement des réseaux avec lextérieur et la promotion des initiatives et de lacréativité.Réseau dinformation FAXLInstitut est devenu le plus grand centre dinformation scientifique et technique du sud-ouest de la Chine. Environ 15 millions de données y sont répertoriées (articles de pressechinois et documents étrangers, brevets et documentations techniques). Il possède desmoyens de communication modernes, tel un système de recherche documentaireinternational. La consultation des services a été prévue pour 50 000 utilisateurs et lesmissions annuelles de conseil ont dépassé le millier. Afin de sadapter à la demande desutilisateurs et pour accélérer la vitesse de communication et déchange dinformation, lecentre a décidé dinstaller un équipement de fac-similé et de tirer avantage du réseautéléphonique, afin détablir un réseau de copie longue distance. Désormais, un réseau deliaison entre instituts dinformation fonctionne dans près de 20 centres et villes duSichuan. Au cours de la mise en place du réseau, des décalages ont été identifiés entre lademande des utilisateurs et la ressource en information. Par exemple, un grand nombre dedemandes dinformation sur le commerce, les prix des marchés, leurs tailles etcaractéristiques ne furent pas satisfaites. C’est pour cette raison que la coopérationfinancière avec les pouvoirs publics et locaux a été renforcée.En ce qui concerne la méthode "Marketing", la demande est recensée lors des rencontresspécialisées au cours desquelles une carte d’"Intelligence Marketing" est distribuée, un journalFAX édité, et une attention toute particulière portée à la recherche dutilisateurs. Des servicesgratuits sont proposés pour sensibiliser et prendre en charge les utilisateurs. Dès 1991, près de400 sociétés ont rejoint le réseau dinformation FAX du Sichuan.
  • 94. Réseau de coopération pour linformation commercialeLe Centre organise avec la joint venture sino-américaine Transamerican Information Co. Ltd.,le réseau de coopération pour linformation commerciale (opportunités daffaires) et publie unjournal "Développement technologique et opportunité commerciale". Le but du réseau nest passeulement de développer léchange dinformations, de communiquer des données sur lecommerce international ou de proposer à ses membres des opportunités daffaires. D sagit aussisoutenir les négociations commerciales et de rechercher linterlocuteur commercial. Le réseauincite également les adhérents à prendre part aux expositions et échanges scientifiques. Il utiliseles services FAX de tous les .3 continents et les réseaux dinformation télex intérieurs pourcollecter et traiter de linformation sur le commerce aussi bien international que local. Onrecense le contact annuel aux 750 membres. En outre, 6 000 publications sur le , développementtechnologique et les opportunités commerciales sont aujourd’hui disponibles.Réseau déchange global dinformations scientifiques et techniques, économiques etdentrepriseLe réseau a été fondé en 1989 avec lapprobation du Bureau scientifique et technique duSichuan. Il sagit dun dispositif économique reliant les entreprises, les services industriels,commerciaux, financiers, les instituts de recherche, les universités et collèges, les institutsscientifiques spécialisés, les techniciens et autres professionnels. Le réseau permet détablir deséchanges dinformations commerciales relatives aux transferts de technologie, aux études defaisabilité ou de prospective ainsi que sur lorganisation de rencontres (salons, expositions). Lesmembres peuvent promouvoir gratuitement leurs activités dans le journal du réseau et lesproduits sélectionnés par la province sont exposés dans le Centre.Service de collecte et de développement des échantillons et produits étrangersAu début des années quatre-vingt, le Centre dinformation scientifique et technique du Sichuaninvita des chefs dentreprises étrangers (japonais, américains, anglais, australiens) à visiter desexpositions de nouveaux produits. Des industries et des instituts importants achetèrent la plupartdes échantillons exposés et les adaptèrent pour développer de nouveaux produits.Depuis 1988,deux équipes chargées de collecter de nouveaux produits se sont rendues à Hong Kong.Environ 600 échantillons de tous types (14 catégories différentes) ont pu être ainsi réunis(exemple : machines miniatures, jouets, appareils domestiques, ménagers, etc.). Parallèlementaux expositions, le Centre dispose de services spécialisés dans la mise su point de séminairesdétude des produits. Il a pu ainsi transférer ou développer des produits au sein de joint-ventures entre les instituts et les entreprises de la province (exemple : brosses à chaussuresélectriques, brosses à dents électriques, battes à outils, crèmes antirides, etc.). Beaucoup deces produits sont nouveaux en Chine.Parallèlement à sa réforme, limportance prise par le marketing et la hausse importante descous documentaires ont amené le système à sétendre et à développer ses services. Un desprincipaux problèmes de la construction dun système d’ « Intelligence Marketing » résidedans la collecte dinformations et la construction de bases de données. Il est vrai quungrand nombre dinformations peut être obtenu. Toutefois lorsque l’"IntelligenceMarketing" revêt un caractère confidentiel dans les entreprises, linformation est retenue etdevient difficile à collecter. Les difficultés se renforcent lorsquà cause dune mentalité trop"procédurière", un certain nombre des organismes qui contrôlent linformation refusent decoopérer. C’est pour cela que le système dinformation scientifique et technique de laprovince du Sichuan sert de base à un système d’"Intelligence Marketing" basé sur ledéveloppement de la coopération et des échanges avec les entreprises, afin de créer une
  • 95. stabilité et une synergie des ressources en "Intelligence Marketing" (échanges de données,division du travail, standardisation des procédures).Bien que linvestissement dans un réseau opérationnel ait été effectué et quil ait reçulappui financier des utilisateurs, lopération du Sichuan sest avérée déficitaire, pourplusieurs raisons : coûts des équipements, dépenses en communication importantes, basesde données incomplètes, manque dutilisateurs.Il sagit donc avant tout pour le Centre de perfectionner ses bases de données en"Intelligence Marketing" et de rechercher des utilisateurs.Synthèse établie par Nicolas Moinet à partir dun article publié dans le cade de laconférence "Marketing international de la technologie et de linnovation" qui sest tenuà Shanghai, Chine, en octobre 1991. La conférence était parrainée par Siemens.
  • 96. Annexe n° 3 LE REDEPLOIEMENT DU DISPOSITIF DE COLLECTE DE LINFORMATION RUSSELintégration progressive des anciennes économies socialistes au marché mondial oblige laRussie à redéfinir sa politique de collecte et dexploitation de linformation économique.Avant la Perestroïka, les services de renseignement soviétiques appliquaient dans le domainede léconomie une ligne stratégique correspondant à leur modèle idéologique et à leur culturetraditionnelle. La fermeture des économies socialistes les mettait à labri des problématiquesconcurrentielles du monde capitaliste. Des années trente à limplosion du bloc communiste,les services de renseignement soviétiques ont mobilisé des milliers dagents pour explorerméthodiquement toutes les filières technologiques de lOccident et de lAsie. Ledéveloppement dune économie civile est désormais la priorité stratégique du renseignementrusse. Mais le pillage technologique à des fins civiles naboutit pas forcément aux mêmesrésultats que le pillage technologique à des fins militaires. Les problèmes de tous ordresprovoqués par le passage du socialisme à un modèle déconomie de marché encore mal définine permettront pas à la Russie de rivaliser avec les économies occidentales avant longtemps.Cette période dadaptation, impossible à évaluer, conduit les services de renseignement russesà un fonctionnement relativement pragmatique. Dans ce jeu aléatoire, les services derenseignement russes ont reçu la consigne de démythifier leur image et dapparaître commeune force en déclin (réduction des postes consulaires, émiettement des organismes de lex-KGB, hémorragie des spécialistes vers le privé). Contrairement au passé, leur marge demanœuvre est limitée par la politique douverture mené par les nouvelles autorités russes verslOccident.Sur un plan purement défensif, louverture du marché intérieur de la CEI risque dinféoder lesystème de production socialiste aux économies occidentales les plus agressives. Pour éviterune défaite stratégique irréversible en termes de guerre économique, les responsables duKremlin sont condamnés à trouver des solutions offensives pour compenser le retardindustriel de leur économie. A cet égard, le système de renseignement russe est inadapté auxréalités concurrentielles du monde capitaliste. La formation des agents soviétiques reste axéeen effet principalement sur des missions de nature géopolitique. Le personnel des centrales aappris à récupérer, à détourner ou à truquer les informations. Il na jamais été initié à la façonde les rentabiliser dans un système de compétition industrielle et commerciale. Si la formationdes cadres et des officiers était jadis un des atouts majeurs des services de renseignementsoviétiques, elle ne correspond plus aujourdhui aux réponses spécifiques que le pouvoirsoviétique attend de ses spécialistes sil ne veut pas subir la guerre économique mais aucontraire en tirer profit. Les procédés éducatifs des écoles de renseignement soviétiquessont faussés par le discours idéologique qui les sous-tend. Durant la guerre froide,lappareil de renseignement a été formaté pour miner les bases des nations occidentales.La réforme de tels services dans une logique quasiment inverse nest pas chose facile.
  • 97. Devant un tel bilan critique, les experts de M. Eltsine ont cependant essayé de tirerquelques enseignements des synergies que le MM réalise chaque jour entre lesdifférents acteurs de la machine de guerre économique nipponne. Selon des sourcesaméricaines, le ministère du Commerce, de lAdministration technique et delIngénierie (GITU), dirigé par danciens membres des services de renseignementsoviétiques, est chargé de gérer un vaste programme de collecte dinformationséconomiques et technologiques. Une des méthodes de malversation commerciale laplus efficace et la plus sûre, utilisée par les Russes, est le détournement de contrats oula corruption de courtiers. Les auteurs de ces malversations sont aussi bien desreprésentants commerciaux que des hommes daffaires liés indirectement par descontrats avec des joint ventures sous contrôle russe. Les canaux dacquisitiontraditionnels du Comité d’Etat pour la science et la technologie (GKNT) et sessubdivisions telles que lAcadémie des Sciences et le Comité dEtat pour les relationséconomiques étrangères (GKES) continuent à jouer leur rôle de collecteursdinformations technologiques et scientifiques pour le compte des intérêts stratégiquesdu Kremlin.Etant donné labsence datouts concurrentiels de la Russie et de la CEI dans lacompétition économique mondiale, les Russes nont pour linstant quun seul moyen decompenser le manque de compétitivité de leurs entreprises : exploitersystématiquement les contradictions à lœuvre entre les pays capitalistes. Le Kremlin adécidé détablir un savant dosage entre les différentes propositions formulées par lespuissances économiques les plus déterminées dans leur volonté de sétablir à lEst. Leclimat de désorganisation économique nexplique pas toujours pourquoi les offres desgrandes entreprises japonaises, allemandes ou américaines mettent beaucoup de tempsà être finalisées. En effet, le pouvoir central veille à ce que le passage de la Russie àléconomie de marché ne lui coûte pas son indépendance économique.
  • 98. Annexe n° 4 LE DISPOSITIF NATIONAL DE COMMERCE EXTÉRIEUR ITALIENLes entreprises italiennes privilégient léchange plutôt que limplantation de filiales àlétranger. Le nombre dentreprises exportatrices italiennes sélève à environ 8 000 ou 9000. Pour soutenir leffort commercial des entreprises à létranger, le gouvernementitalien a créé en juillet 1992 un groupe de coordination entre les trois ministèressuivants : ministère des Affaires étrangères, ministère des Finances et ministère duCommerce extérieur.Lobjectif de cette mesure tend à lamélioration de la concertation entre les acteurs, afinde contrôler et dorienter plus efficacement laffectation des moyens financiers. Etantdonné la crise des pouvoirs publics dans leur pays, les acteurs économiques italiensattendent peu de résultats de ce type de réforme. Mais celle-ci a des effets indirects, carles régions les plus puissantes (Piémont, Lombardie, Vénétie, Toscane, Émilie-Romagne) reprennent à leur compte cette politique de coordination des moyens dactionet redéploient leurs propres structures de soutien à lexportation en concentrant leursforces sur des marchés ou ensemble de marchés ciblés. Dans ces régions, ont été créésdes bureaux qui, au niveau du conseil régional, ont une fonction de lobbying et deconseil en stratégies commerciales extérieures auprès du tissu local.LInstitut du commerce extérieur représente la plus grande structure institutionnelle. Ildispose de 60 bureaux à létranger. LICE a plusieurs activités .- promotion des entreprises par lintermédiaire des pavillons italiens dans les foiresinternationales ;- rencontre entre opérateurs (organisation de salons et de bureaux daffaires) ; - servicedinformation (études de marché, données économiques sur les marchés extérieurs,données informatisées reliées à des opérateurs privés).LICE élabore également des listes dopérateurs étrangers cherchant à représenter dansleur pays les intérêts des entreprises italiennes et édite des publications spécialisées dumême type que celles du Centre français du commerce extérieur. Les Chambres decommerce constituent lautre pilier du dispositif.
  • 99. Le réseau regroupe 95 Chambres. 20 % des dépenses sont financées par lEtat. LesChambres les plus opérationnelles sont situées dans les cinq régions italiennes les pluspuissantes. Le réseau le plus important est celui du Piémont. A lui seul, fi reçoit 88 % desdemandes de conseil su niveau national. Il existe aussi un réseau de Chambres decommerce implanté à létranger. Sur les 56 Chambres déclarées, 42 sont reconnues par legouvernement italien. Elles ont une productivité très inégale. Leur cloisonnement tropimportant a incité les autorités de tutelle à les fédérer, afin de tenter dharmoniser leurfonctionnement. Les Chambres les plus opérationnelles mènent des activités de lobbyingdans les pays dimplantation.A côté des réseaux institutionnels, se développe le réseau des associations. Plus de 300associations sont mobilisées sur lappui à lexport des PUE-PMI et représentent 10 % ducommerce extérieur italien. Ce système souple et flexible se développe, appuyé par lacoordination entre les trois ministères cités précédemment. Mais la majorité des chefsdentreprise italiens, très individualistes, nutilisent que très peu ces sources dinformationet préfèrent mettre en place des coopérations inter-entreprises. Ce phénomène rappellecelui des consortiums au sein desquels se regroupent les grandes entreprises italiennespour coordonner leurs initiatives sur des marchés extérieurs. Les consortiums peuventregrouper plusieurs branches dactivités (cf. équipement électrique, aéroport...).Lexemple de la veille commerciale à Hong Kong illustre la tentative italienne de trouverune nouvelle forme de coopération entre lEtat, les banques et les entreprises vers laccèsà des marchés lointains et difficiles. Les Italiens sont très dynamiques dans le cadredactions import-export à court terme mais peu présents sur les investissements à longterme. C’est la raison pour laquelle les pouvoirs publics ont décidé dinciter lesentreprises à travailler davantage sur la cible stratégique majeure que représente à leursyeux la Chine du sud Leur but est de favoriser des alliances industrielles entre firmesitaliennes pour pénétrer plus efficacement le marché chinois et se. positionner vis-à-vis dela concurrence occidentale ou nipponne.La représentation de lICE à Hong Kong joue un rôle particulier de diplomatieéconomique. VICE gère les demandes dinformations de 30 % des entreprises italiennesqui opèrent dans cette zone géographique et qui nont pas les moyens de réaliser leurspropres études de marché. Les banques italiennes représentent un pilier non négligeabledu dispositif. De petite taille, elles sont obligées de se fédérer. Les 21 banques italiennesprésentes à Hong Kong ont créé un réseau très actif de bureaux conjointsbanques/entreprises qui concentrent leurs activités de veille et de trading sur les secteurssuivants : textile, habillement, biens déquipement et industrie du meuble. Ce réseauconduit au service des entreprises un lobbying permanent auprès des milieux officielschinois.
  • 100. Annexe n° 5 LE NOUVEAU SYSTEME DE RECOUVREMENT DE LA TVA AU SEIN DE lUNION EUROPEENNEAvant 1993, la TVA était perçue par chaque pays et les opérations de redistributionsopéraient dans un cadre strictement national. Aujourdhui, le contexte nest plus le mêmedu fait de la suppression des frontières marchandes entre les douze pays de la Communautéeuropéenne. La TVA sur les biens et services importés des Etats membres nest plusacquittée en frontière, mais déclarée et payée par le destinataire selon son régime national.Les exportations se font donc hors taxe. En France lassiette de limpôt repose surlobligation déclarative assortie dun système de contrôle reposant essentiellement surlexamen a posteriori des documents transcrivant les transactions (factures). La preuve dela réalité des opérations se fait par tout moyen (notamment documents de transport), maisla preuve de linexactitude ou de la fictivité reste à la charge de ladministration. Lestravaux de groupes détudes du ministère du Budget préalables à ladoption du nouveausystème de recouvrement de la TVA intracommunautaire avaient déjà permis didentifierdimportants risques futurs spécifiques. Cependant, le dispositif de contrôle national(articles L 80 F à I du livre des procédures fiscales) a été élaboré en fonction des impératifsdu nivellement des dispositifs répressifs communautaires.Du fait du délai toléré entre livraison et facturation, le contrôle physique des marchandisesen murs de transport est inopérant. En matière de prestations immatérielles, les preuves defraude deviennent très problématiques. Selon, les premières constatations les processus defraude courants identifiables sont principalement les ventes territoriales hors taxe à faussedestination communautaire et les achats non déclarés (en vue de revente sans factures) enprovenance dun pays membre.Parmi les systèmes élaborés les transactions fictives, technique habituelle des professionnelsde la délinquance financière, transposées su plan intracommunautaire entraînent de fauxcrédits de taxes constituant un risque majeur. On sait en effet que le droit denquête nesapplique quà lintérieur des frontières nationales. Or, la signature de lActe unique na pascomblé cette carence. La Commission de Bruxelles nest pas outillée pour faire face à cettenouvelle forme de fraude. Sans compétence extra-territoriale les services dinvestigationdouaniers et fiscaux doivent sappuyer sur le dispositif dassistance entre les administrationsdes Douze. Or, si les banques de données permettant (identification des opérateurs nationauxsont considérées comme existantes par lensemble des pays membres, nous navons pas lerecul nécessaire pour évaluer leurs fiabilités respectives. En effet, lInstruction définitiveprécisant les modalités de la coopération inter-administrative na été publiée que le31.12.1993.
  • 101. La mise en œuvre des procédures prévues a précédé lInstruction. Cette expérimentationmontre que les délais, les difficultés liés aux pratiques propres des administrationsnationales, la fiabilité parfois aléatoire des renseignements transmis, mettent le dispositifrépressif en situation de faiblesse face aux méthodes tant primaires quévoluées desfraudeurs.Les premières données statistiques françaises indiquent un manque à recouvrer proche de30 % du rendement attendu. La simulation tenait compte en partie de la baisseconjoncturelle des flux, la part de la fraude est donc essentielle dans cette perte sèche.Dautre part, des problèmes connexes apparaissent sur certains produits. Dans les annéescinquante, la TVA sur les métaux de récupération a été supprimée à cause de lampleur dela fraude qui sexerçait sur cette gamme de produits particulièrement difficile à contrôler.Or, la Commission de Bruxelles est favorable a une réintroduction de la TVA sans que lonait pour autant trouvé un système de contrôle plus adapté à la situation. Un moratoire nousmet à labri pour les six mois à venir, mais après ?La réglementation de la concurrence pose un autre problème. Chaque législation nationalea sa propre histoire. La nôtre a été conçue à lorigine pour lutter contre le marché noir. En47 ans, il est clair que beaucoup de choses ont changé. Louverture des frontières élargittrès largement les champs dinfraction à la concurrence telle quelle a été définie en 1945.Les services dinvestigation de ladministration fiscale et des douanes identifient aveclouverture des frontières de nouvelles formes dinfraction à notre droit de la concurrence.On peut citer plusieurs exemples - rhabillage de produits (microprocesseurs importés illégalement du Sud-Est asiatique montés à lintérieur de micro-ordinateurs déclarés comme fabriqués dans un pays de la Communauté) ; - flux fictifs de déchets entre plusieurs pays de la Communauté ;- fabrication de documents sur des labels dorigine par une administration dun pays de laCommunauté. Avant 1993, la fraude portait surtout sur la dissimulation de la destination des produits frauduleux. Nous avions acquis la maîtrise des techniques répressives pour remonter jusquau(x) fraudeur(s). Depuis le début de lannée, nous abordons une nouvelle dimension des types de fraude qui ne sont pas tous balisés par les moyens répressifs. Les services dinvestigation des douanes et du fisc ont du mal à identifier aujourd’hui les auteurs de fraudes à partir du moment où les opérateurs utilisent les failles juridiques de la Communauté pour masquer le caractère illicite de leurs opérations. Seul le dialogue constructif et exploratoire qui se noue ponctuellement entre les administrations douanières permet de faire aboutir des procédures contre les fraudeurs. Doù la nécessité pour nos entreprises de ne pas hésiter à constituer des groupes de pression afin d’alerter la Commission de Bruxelles sur ces cas de concurrence déloyale. Dautre part, les administrations nont pas toujours les politiques de communication appropriées à légard des entreprises françaises. La législation qui interdit aux administrations de délivrer certains messages dalerte non nominaux devrait être corrigée et adaptée au contexte actuel.
  • 102. Annexe n° 6 LE PROGRAMME DU "NATIONAL INDUSTRY SECURITY PROGRAM OPERATING MANUAL" AMERICAIN1. National Industry Security Program (NISP)Le NISP est né du décret n° 12 829 du 7 janvier 1993 peu de temps avant le départ duPrésident Bush.Ses objectifs principaux sont la protection des intérêts économiques et technologiques desEtats-Unis. Il a été approuvé par les secrétariats à la Défense, à lEnergie et la CIA.Le NISP nest pas la création dune nouvelle organisation mais sappuie au contraire sur lesadministrations et les agences déjà existantes, par exemple Departement Of Defense(DOD), Defense Investigative Service (DIS), CIA, Justice, Energie.Le programme repose à lorigine sur lanalyse de la menace qui pèse sur la communautéindustrielle américaine. Il prend en considération les situations de paix, de crise et deguerre. Il intègre en considération les informations fournies par les services de contre-espionnage et les analyses de sécurité opérationnelles. Ne seront traitées ici que lesquestions concernant lindustrie et la recherche. Dans le domaine de la recherche, sontconcernées les activités liées à lindustrie et celles financées par lÉtat fédéral (700laboratoires). Lorsque lon sait, en outre, que beaucoup de ces laboratoires, qui en Europeseraient civils, dépendent aulx États-Unis du DOD, on comprend en fait que la quasi-totalité de la recherche technologique est couverte par le NISP.Linstrument encore en cours délaboration dont va se doter le NISP sappelle NationalIndustry Security Program Operating Manual (NISPOM). Cet ouvrage sera le standard àpartir duquel les différentes agences opéreront ; elles y trouveront toutes les instructionsnécessaires et notamment un glossaire de termes commun à ladministration et à lindustrie.Ce manuel est présenté comme devant contribuer à éviter les redondances induites par lesmultiples procédures de sécurité établies par de nombreux services officiels.Ceci traduit néanmoins une reprise en main sous légide du National Security Council(NSC) et de lInformation Security Oversigth Offices (ISOO) de la politique de protectionde lindustrie de pointe et de la recherche américaine. Parallèlement à lélaboration duNISPOM un gros effort de sensibilisation sera mené au bénéfice des 11000 ou 12 000entreprises concernées. C’est ainsi que le département de la Défense, de lIndustrie et lemonde universitaire en général sont en train de préparer un programme qui va au-delà de lasimple sensibilisation auprès des étudiants en fin de second cycle et en 3ème cycle. Ce
  • 103. programme englobera tous les aspects de la sécurité et donnera lieu à des études et desrecherches.Nous trouverons ici quelques détails sur les enquêtes dhabilitation. Auparavant leshabilitations du niveau "secret défense" étaient valables pour 10 ans et parfois bien plus.Depuis 1989, la validité est réduite à 5 ans. Pour le niveau "confidentiel défense", lenquêtedure en moyenne 12 jours. Le délai est de 27 jours pour le "secret défense". Pour les "ultrasecret défense", la moyenne est de 107 jours.Par ailleurs, les entreprises visitées ont indiqué des enquêtes de vérification basées sur lecomportement des individus au travail beaucoup plus fréquentes allant jusquà une révisiontous les trois mois avec possibilité de rétrogradation rapide du niveau dhabilitation, ce quinest pas sans conséquence sur la carrière des personnels. Lensemble des dossiers pour denouvelles habilitations et des renouvellements a nécessité 734 000 enquêtes du DIS en1992.Il convient de noter que l’habilitation accordée tant aux individus quaux entreprises prendun aspect contractuel. Dans ce cadre, le gouvernement informe à (avance le contractant dece qui doit être classifié. Comme en France, ni les individus ni les entreprises ne postulentdirectement pour une habilitation mais sont proposés par leur département ministériel derattachement, afin déviter linflation des demandes.Dans le domaine de la sécurité informatique, le DIS a fait part de ses préoccupationsquant à la sécurité télématique dans les milieux industriels et de la recherche. En effet, aumoins 12 000 entreprises travaillent de près ou de loin pour la Défense ; parmi celles-ci 5000 ont une habilitation portant sur l’Automated Information System (AIS). Seuls 20spécialistes existent dans tout le pays pour certifier le degré de sécurité des réseaux et dessystèmes de télécommunication. Ceci est jugé insuffisant, car le temps nécessaire auxinspections est compté. Le problème des salaires est jugé crucial et aucune solutionsimple ne se distingue à ce jour.La sécurité des systèmes de téléconférence pose dans les entreprises de réels problèmes.Pour linstant donc, le NISP dispose de moyens limités à affecter à cette tâche et senremet à la pratique des industriels et des laboratoires se contentant dintervenir su cas parcas sans édicter de règles contraignantes.En conclusion, ce programme NISP est supposé générer des économies parluniformisation des procédures et la simplification administrative.Sur le plan international, ce programme sarticule avec le Foreign Ownership Control orInfluence (FOCI) traité par ailleurs dans ce rapport.Au-delà de lobjectif affiché de réorganisation de la sécurité industrielle américaine et derationalisation les procédures dhabilitation et éventuellement de déclassification denombreux documents, on peut sinterroger sur la présence constante à tous les échelons duNISP des services de renseignements dont la CIA. On peut se demander en outre, si lesentreprises et les laboratoires français contractant avec leurs homologues américainsdevront se plier aux injonctions du NISP ; si tel était le cas, sous quelle forme ? La miseau point dune réglementation française éventuellement sur la base de la nouvellecirculaire interministérielle sur la projection du patrimoine scientifique et techniquefrançais dans les échanges internationaux (486) - mais publiée au Journal officiel - etéventuellement négociée comme document réciproque par rapport au NISP, serait peut-être une hypothèse à envisager.
  • 104. 2. Foreign Ownership Control or Influence (FOCI) Lacquisition dune sociétéaméricaine par des étrangers est soumise à lexamen du Committee on ForeignInvestments in US (CRUS) qui examine lopportunité de linvestissement. Le CFIUS estprésidé par le Trésor et comprend entre autres des représentants des départements de laDéfense, du Commerce, de la Justice, de lEnergie.Dans ce cadre on examine limpact de la transaction sur la sécurité des EtatsUnis, que cesoit par son effet sur les programmes de défense, le risque de transfert de technologie oupar lincidence sur les contrats de défense et la base militaro-industrielle.Au cas cil la sécurité nationale risque dêtre affectée, la section 721 (amendementExxon-Florio) du titre VII du Defense Production Act de 1950 permet de bloquerlopération pendant 90 jours. 30 jours détude par un comité interministériel présidé parle Trésor, 45 jours dexamen supplémentaire si besoin est, 15 jours pour la décision duPrésident.Depuis 1986, date de cet amendement Exxon-Florio, on a examiné 8(X) cas,dont 15 avec examen et 1 refus. On trouvera en annexe 2.1. copie de la section721 et en annexe 2.2. le texte dapplication correspondant.Laffaire Thomson-LTV a conduit les américains à durcir leur dispositif. lis ontajouté les sections 835, 836, 837, 838, 840 qui ont pour objet respectivement- linterdiction de lacquisition de fournisseurs de la Défense américaine par desentités contrôlées par des gouvernements étrangers ;- linterdiction de lattribution de certains contrats du département de la Défenseet du département de lÉnergie à une société propriété dune entité contrôlée parun gouvernement étranger ;- lamendement à la section 721 ;- lamélioration du contrôle dans lintérêt de la défense nationale desdétournements de technologie à létranger ;- la pré-notification des sous-traitances à létranger ;Ces sections avec leur traduction se trouvent en annexe 2.3.Dune manière générale, le DOD nadmet pas que des informations classifiéespuissent être communiquées à des étrangers. Il sensuit quune société sise auxÉtats-Unis et comprenant plus de 5 % de capitaux étrangers ne peut obtenir demarchés classifiés quà condition de se soumettre à diverses contraintes avantpour objet déviter la fuite dinformation.Les mesures correspondantes sont définies par le "Deputy under Secretary ofDefense for Security Polie [DUSD (SP)] dans le cadre du Programme desécurité industrielle de défense (DISP). Le DISP est administré par le DefenseInvestigative Service (DIS). Les règles de protection des informations sontregroupées dans le Manuel de sécurité industrielle (ISM).
  • 105. La dépendance étrangère dune entreprise peut sexercer de trois façons : auniveau du capital et des choix stratégiques qui en découlent, au niveau dumanagement par la présence de cadres étrangers, au niveau technologique,lorsque la maison-mère est dans le même secteur et recherchera donc leséchanges dinformations.Les sociétés à capitaux étrangers ont plusieurs moyens pour accéder aux informationset aux marchés classifiés. Du plus souple au plus contraignant, ce sont- une résolution du conseil dadministration excluant les porteurs de parts étrangers etleurs représentants de toute position où ils pourraient avoir accès à des informationsclassifiées. Ce procédé nest toutefois possible que si le capital est en majoritéaméricain, ainsi que lactionnaire le plus important, le président et le directeur général;- un accord réciproque de sécurité. Si lentreprise appartient à un pays allié ayant cetype daccord elle pourra avoir accès aux informations et marchés protégés rentrantdans le cadre de cet accord mais sera exclue des autres ;- un accord spécial de sécurité (SSA). Le conseil dadministration devra comprendreoutre des représentants de la firme étrangère et du management, des personnesaccréditées par le DOD, en général des officiers en retraite. Dautre part le quorumrequis pour les décisions importantes devra être tel quil impose la présencemajoritaire de personnes habilitées (donc américaines) parmi lesquelles lereprésentant du DOD.Un Comité de sécurité de défense (DSC) comprenant les administrateurs habilitésaura laccès exclusif aux informations classifiées. Le personnel de la société-mère, ycompris ses représentants dans la firme, ne pourra connaître ces informations (quipeuvent être techniques). Le DSC contrôlera les visites de représentants de la maison-mère ou de ses autres filiales ainsi que les visites du personnel de la firme à lamaison-mère. Ces engagements, enfin, sont signés par les administrateurs.Section 835 - Interdiction de lacquisition de fournisseurs de la Défense américainepar des entités contrôlées par des gouvernements étrangersA. Règle généraleAucune entité contrôlée par un gouvernement étranger ne sera autorisée à acquérir,par voie de fusion ou de prise de contrôle, une société faisant commerce aux Etats-Unis, et qui- exécute un contrat du département de la Défense ou un contrat du département delEnergie passé dans le cadre dun programme de sécurité nationale, qui ne peut êtreexécuté de façon satisfaisante sans que la société ait accès à des informationsinterdites de diffusion ; ou qui, pendant lannée fiscale antérieure, a reçu
  • 106. a. des contrats directs du département de la Défense dun montant cumulésupérieur à 500 millions de dollars ou,b. des contrats directs du département de lEnergie passés dans le cadre dunprogramme de sécurité nationale dun montant cumulé supérieur à 500 millions dedollars.B. Inapplicabilité à certains casla limitation prévue au paragraphe a. ne sappliquera pas si lacquisition par voie defusion ou de prise de contrôle nest pas suspendue ou interdite en application de lasection 721 de la loi de 1950 sur la production destinée à la Défense (50 USC app2170).DéfinitionLe terme "entité contrôlée par un gouvernement étranger" comprenda. toute société ou entité juridique, nationale ou étrangère, qui est effectivement lapropriété ou sous le contrôle dun gouvernement étranger ;b. tout individu agissant pour le compte dun gouvernement étranger. Selonlappréciation du Président en la matière.Le terme "catégorie des informations interdites de diffusion" signifie une catégoriedinformations quia. en ce qui concerne les contrats du département de la Défensecomprend linformation à "accès spécial" ;comprend linformation à propos de laquelle le secrétaire à la Défense aura décidéque sa diffusion à une entité contrôlée par un gouvernement étranger nest pas danslintérêt de la sécurité nationale des Etats-Unis ; et,est définie dans les règles fixées par le secrétaire à la Défense en exécution desdispositions de la présente section ; et,
  • 107. h. en ce qui concerne les contrats du département de lEnergie,comprend linformation à propos de laquelle le secrétaire à lEnergie aura décidé quellefait partie de linformation visée au sous-paragraphe u. ci-dessus ; et,est définie dans les règles fixées par le secrétaire à lEnergie en exécution desdispositions de la présente section.
  • 108. Annexe n° 7 LE TECHNOGLOBALISME JAPONAIS Philippe Caduc et Gilles Polycarpe11. Compte rendu de mission sur la "stratégie japonaise de globalisationtechnologique""Personne ne peut dire non au technoglobalisme" : cette déclaration dun hautfonctionnaire du ministère des Affaires étrangères japonais, M. Iwatani, doit êtreprise très au sérieux. Dune part, elle tranche sur le flou qui enveloppe souvent ceconcept, y compris au Japon : dautre part, elle exprime les nouvelles conditionsdune puissance économique globale. En réalité, le technoglobalisme représentebeaucoup plus quune méthode, il est une idéologie.Elaboré conjointement vers 1987 par le MITI et les milieux universitaires2, ceconcept tentait initialement de faire pièce au raidissement américain dans ledomaine des brevets et des échanges scientifiques avec le Japon. Prenant acte deléthique traditionnelle des chercheurs de haut niveau - ouverte par nature -, et de lamontée en puissance dune économie-monde fondée sur linformation et les réseaux,les Japonais proposaient de préserver, au sein du champ des pratiquesconcurrentielles, (1) CADUC (Philippe), directeur des relations extérieures. Agence pour le développement delinformation technologique (ADIT) et POLYCARPE (Gilles), ingénieur en chef de larmement, conseilleren stratégie technologique.(2) Il sagit de la quatrième vision "décennale" du MITI qui fore un nouveau cadre de référence audéveloppement industriel et technologique du pays- la première vision frit annoncée dans les années soixante, et préconisait lindustrialisation par ledéveloppement de lindustrie lourde et de lindustrie chimique ;- la vision des années soixante-dix prônait le développement des industries de l information, et celle des annéesquatre-vingt le développement des industries de "créativité" ;- la quatrième vision consacre la technologie comme source du développement économique et social et proposeun modèle global dorganisation, de coopération et de concurrence visant favoriser la circulation internationaledes résultats scientifiques et techniques. Le technoglobalisme est présenté par le MITI comme une alternativereliant la nécessité du progrès technique aux enjeux écologiques et humanitaires.
  • 109. un substrat de connaissances scientifiques fondamentales, dont il est postulé quilpuisse se constituer, à terme, comme patrimoine commun de lhumanité.Ainsi, les secteurs de production et les réseaux marchands soumis aux règles de laconcurrence pourraient disposer librement dun "humus" de technologies génériques,rendu encore plus fertile à travers léchange continu dinformations entre paysdéveloppés.Echanges marchands et compétition libérale seraient alors capables de sétayermutuellement "pour le plus grand profit de lhumanité" ; lenvironnement et lesproblèmes Nord-Sud étant cités dans la liste des enjeux globaux que letechnoglobalisme permettra - selon les Japonais - de prendre en compte au XXI`siècle 1.Le concept est habile : dans la mesure où le système dinnovation japonais laisse peude place à la science pure, mais domine par les techniques de production et lesprocessus de commercialisation - très versatiles -, lappareil industriel nippondisposerait dun avantage stratégique décisif sil se trouvait en mesure de captersystématiquement les informations scientifiques produites dans les laboratoires depointe étrangers.Surtout, le technoglobalisme représente déjà une réalité en marche : le financementpar les japonais de programmes scientifiques européens, ou de chaires universitaires ycompris aux Etats-Unis ; la création ex-nihilo de centres de recherche ; lachat massifde brevets ; léchange croissant de chercheurs en témoignent amplement.Le Japon, utilisant lOCDE comme paravent diplomatique, crée ainsi discrètement desréseaux dinterdépendance technologique, afin de sélever au rang de partenaire obligédes recherches et développements futurs. Tentant de promouvoir sur le plan mondialun modèle de croissance qui lui a particulièrement bien réussi à lintérieur de sesfrontières, le Japon espère, de cette manière, disposer datouts susceptibles demodifier sa position vis-à-vis des Etats-Unis, tout en neutralisant lémergencetechnologique de lEurope.Les réponses à cette démarche peuvent se déployer sur deux axes : élaborer dune partune stratégie discursive et diplomatique au sein des instances internationales, afindexhiber les contradictions internes au technoglobalisme. Le deuxième axe viserait lareprise à notre compte du concept japonais par divers biais : proposer un programmeprécis dassistance aux pays du tiers-monde ; créer une instance de concertation sur leséchanges scientifiques et techniques à léchelle mondiale ; œuvrer pour que desmécanismes de contrôle et de rémunération transparents puissent gérer la propriétéintellectuelle au plan mondial ; proposer la création dun laboratoire mondial de larecherche (pourquoi pas établi à Strasbourg ?(1) 18ème proposition de lAgence des sciences et techniques et du NISTEP en 1990 Agences dépendant duPremier ministre).
  • 110. Pour la France, une étape intermédiaire serait de rechercher dabord un consensusavec lAllemagne sur ces questions cruciales.Ces propositions viseraient simplement à limiter le poids de lalternative : êtredominé dans un réseau japonais ou péricliter hors de lui.En définitive, le technoglobalisme constitue une menace sérieuse, mais qui ne peutêtre contrée de front ; il est donc nécessaire, tant quil est encore temps, den dévierprogressivement les effets dans un sens plus favorable aux intérêts français.2. Le technoglobalisme japonais : une stratégie planétaireLes Japonais sont aujourdhui confrontés à un double dilemme : dune part, leursystème productif, quoique remarquable pour lexécution et la vente, achoppe surlinsuffisance de la recherche fondamentale autochtone ; dautre part, se profile auxEtats-Unis la menace dun protectionnisme renforcé sur les résultats de la recherchescientifique. Or, le libre accès aux résultats de la recherche occidentale est, plus quejamais, essentiel aux entreprises japonaises, pour qui le progrès scientifique,transmuté en objets de haute technologie, demeure une nécessité vitale : une simplepause dans les cycles de transition vers les futures générations technologiquesjouerait en faveur de leurs concurrents dAsie du Sud-Est, mais aussi et surtout delindustrie américaine, aujourdhui à la recherche dun second souffle.Les entreprises japonaises ont ainsi un intérêt évident à stimuler la créativité enEurope et aux Etats-Unis, pour se greffer sur les réseaux de recherche etdinnovation correspondants, quelles financent le cas échéant. Le technoglobalismeapparaît donc comme un saut qualitatif au sein dune stratégie de longue haleinevisant lappropriation du savoir-faire étranger. Ce mode daction se fonde sur uneinterconnexion massive des pôles de créativité scientifique, en se focalisant sur lacoopération internationale précompétitiveil ne sagit donc plus, pour les Japonais, de copier des produits finis élaborés àlétranger (les productions japonaises sont souvent meilleures et parfois... copiées àleur tour !) ; il sagit de maîtriser en amont les réseaux dinformation, qui constituentle substrat virtuel dont les Japonais sauront tirer, mieux que dautres, des produitsindustriels compétitifs.Par ailleurs, le technoglobalisme distille une idéologie universaliste, dont les grands axes sontlécologie planétaire et la réduction - postulée mais non démontrée - des déséquilibresscientifiques entre nations. Comme tel, ce concept manifeste lentrée - fort discrète il est vrai -du Japon sur la scène politique mondiale.Plus généralement, lidéologie du technoglobalisme sinsinue parfaitement au sein deluniversalisme flou qui a remplacé progressivement la conscience politique de lami et delennemi, tout en intégrant les nouveaux paramètres structuraux façonnant léconomieplanétaire des réseaux et des flux.Un programme détude sur les liens entre économie et technologie, organisé conjointement parlOCDE et le gouvernement japonais expose par exemple très clairement cette nouvelle forme
  • 111. déconomie, où réseaux financiers et technologiques simbriquent en un gigantesque maillageplanétaire, dessinant des lignes de potentiel inédites et imposant de nouvelles règles depuissance 1.La conséquence essentielle de ce processus sincarne notamment dans la naissance dun typeoriginal de multinationales que léconomiste Dunning 2 compare à un "système nerveuxcentral", dont les performances dépendent moins de lorganisation de la production que de lacapacité à conclure des alliances avec dautres firmes. Les études japonaises émettentaujourdhui lhypothèse que de nouvelles formes de "firmes-réseaux", encore plus radicales,pourraient se développer à lavenir. Ces entreprises seraient caractérisées par lémergencedentités régionales fortes et par un mode totalement nouveau de centralisation, sappuyant surla coordination plus que sur la dépendance hiérarchique (la hiérarchie désignant un modepyramidal et centralisé de contrôle des informations et du pouvoir). La véritable "entreprise-réseau" - au sens de MM. Imai et Baba3 - pourrait ainsi transformer la nature des hiérarchies,par le fait que linformation servirait au processus de coordination des agents économiques etnon plus au seul contrôle, en circulant entre toutes les unités de production ou de recherche etnon plus seulement vers le centre. Laccent serait mis sur la coordination et le partenariat plutôtque sur la planification, le contrôle ou la domination par un seul centre de décision.Les Japonais proposent en fait détendre au monde entier - y compris aux réseaux de recherchefondamentale (cest le technoglobalisme "originel") - les méthodes dorganisation qui leur ontassuré jusquà présent les succès que lon sait. Notons quune structuration régionaledinfluence utilisant ces principes est déjà en cours de mise en place par le Japon dans la zonede domination que constitue lASEAN.Quen sera-t-il alors de lEurope ?Laccent mis par le Japon sur le partenariat plus que sur la confrontation est évidemmentséduisant. Toutefois, plusieurs considérations suggèrent dadopter une attitude de prudencecritique face aux nouveaux paradigmes élaborés par les Japonais.Dune part, en effet lorganisation même de la société japonaise laisse cohabiter uneimmense classe moyenne semi-prolétarisée et des dispositifs de domination rigoureux quecontrôle une synarchie très peu nombreuse ; convivialité des dominés et puissance féodaledes dominants peuvent donc coexister harmonieusement. Dautre part, selon lavis denombreux experts, les technologies de linformation qui constituent le fondement desprocessus de globalisation ne sont pas égalitaires par nature. En loccurrence, laccessibilitédépend de lorganisation et donc des décisions économiques et politiques qui la façonnent.Dans le contexte actuel de déréglementation, les réseaux les plus avancés pourraientengendrer des îlots" dactivité et de croissance, et des zones marginalisées "semi-arides" ou« désertiques »4.(1) "La technologie et léconomie, les relations déterminantes TEP, OCDF avril 1992(2) DUNNINGS (J.H.): "Domestic and National Competitiveness, International TechnologyTransfer and Multinational Enterprises", OCDE non publié 1984.(3) Maîtres de recherche au NISTEP (AST - Premier ministre).(4) Cf. SALOMON (R-J.) : "Les communications à large bande, un problème de développement" STI,Revue n° 7, OCDE Paris, 1990.
  • 112. Notons également que, selon lavis même des théoriciens de ce système, la corrélation entreles centres et les réseaux régionaux pose de redoutables problèmes théoriques.Enfin, la circulation dinformations, quoique libre, peut engendrer des phénomènes dedomination plus forts que la rétention dinformations, car fondés sur la capacité de traitermieux que dautres les flux torrentiels de données qui en résultent : d y a déplacement desparadigmes structurants de la domination mais non affaiblissement de celle-ci, bien aucontraire.Le rôle futur dévolu à lEurope, et plus particulièrement à la France, se situe au centrede cette problématique, cruciale à bien des égards pour notre pays. En effet, il seraitvain de nier lefficacité redoutable des modes dorganisation planétaire en réseaux queproposent le Japon, car ce modèle ne fait quanticiper une révolution structurelle de lamorphologie des flux de puissance ; la coordination informelle horizontale se révèlerade plus en plus comme une forme beaucoup plus efficace sur le plan économique quelintégration verticale à la manière américaine ou européenne.De toutes manières, la globalisation progresse déjà à vive allure en raison de la croissancemondiale très rapide : de linvestissement direct étranger, de la prédominance de cedernier sur le commerce dans le domaine clé des services, du rôle joué par les entreprisesmultinationales dans le commerce mondial ; en raison enfin de lapparition dune structuredoffre internationale très concentrée, et donc doligopoles globaux résultant desrestructurations ou des fusions-acquisitions à létranger.Il devient dès lors plus pertinent de connaître la propre position dun agent économiquepar rapport à tel ou tel réseau, que den déterminer lappartenance nationale.La globalisation des échanges se développe selon des chemins multiples, dont les plusempruntés à ce jour par le Japon sont- le financement de programmes de recherche internationaux ("Frontières Humaines","Intelligent Manufacturing System"...) ou louverture à la participation étrangère de projets derecherche du MM ("Real Word Computing", "Micro-machines", "Super-hypersonique"...).Citons également les 16 projets déjà lancés dans le cadre du programme ERATO, qui disposentdun budget total sélevant à 260 millions de francs, auxquels sont associés plus de 300chercheurs européens délite. Ces chercheurs sont eux-mêmes chargés par les japonais danimerdes réseaux en Europe sur des thèmes tels que la supraconductivité, les matériaux spéciaux, lesnouveaux modules électroniques ,et les logiciels (où les français excellent) ; - lesinvestissements directs dans le champ de la recherche fondamentale (financement de chairesuniversitaires aux Etats-Unis et en Europe) ,- la création ex-nihilo de centres de recherche-développement à létranger : on recense280 laboratoires de recherche japonais implantés à létranger, dont45 % aux Etats-Unis et 35 % en Europe, qui emploient environ 5 000 chercheurs.- les transferts de technologies et les transactions diverses portant sur les droits de propriétéintellectuelle : on relève entre 1950 et 1990 quelque 60 000 cas dimportation de techniques(autorisation dexploitation de brevets et de procédés, achats de licence...), pour une valeurtotale de près de 20 milliards de dollars. Tandis que lEurope vend vingt fois plus detechnologies quelle nen rachète (les Etats-Unis trente fois plus), le Japon en exporte trois fois
  • 113. moins quil nen importe. Rappelons quen 1990, la balance des paiements technologiques a étélargement excédentaire au profit de la France (de lordre de 500 millions de francs dexcédent)et que lon dénombre chaque année plus dune centaine de contrats importants de transferts detechnologie de la France vers le Japon ;- les échanges internationaux de chercheurs : depuis 1990, lemploi de chercheursétrangers est facilité par une nouvelle loi définissant des conditions plus souples pour lerecrutement de chercheurs étrangers dans les entreprises et dans ladministrationjaponaise. En 1991, on recensait près de 80 000 chercheurs japonais en séjour àlétranger et environ 55 000 chercheurs étrangers invités pour des séjours de duréevariable au Japon.On doit par ailleurs mentionner les réseaux nippo-américains, qui contournent le plussouvent lEurope, notamment dans le secteur - crucial pour lavenir - des technologiesdinformation dites "multi-média" (il sagit de techniques permettant de coordonnerplusieurs flux dinformations et par exemple le son, limage, les graphismes, la réalitévirtuelle, etc.).Le dilemme, peu gratifiant pour la France et lEurope, pourrait se formuler ainsi : secrisper dans une attitude purement défensive, vouée à être sapée de lintérieur par desmyriades daccords, souvent informels, unissant lélite des chercheurs européens auxréseaux japonais, ou accepter sans réserve le technoglobalisme, au risque de doper lacompétitivité de redoutables concurrents commerciaux.M. Nakai, haut fonctionnaire au MITI, ne laissait planer aucun doute sur ladétermination du Japon de poursuivre sa politique dentrisme dans les secteurs de larecherche de base européenne, fort de lappui tacite des instances européennes et deschercheurs eux-mêmes, et du soutien explicite de certains Etats membres de laCommunauté (Grande-Bretagne en particulier).Il serait par ailleurs vain, de lavis de lensemble des responsables japonais consultés (cf.annexe n° 1), descompter un véritable affrontement entre le Japon et les Etats-Unis. Eneffet, la superpuissance - politique, monétaire, militaire, médiatique, scientifique - desEtats-Unis leur permettra sans doute de contrôler le processus de globalisation deséchanges, même si leur suprématie dans le domaine de la recherche fondamentale lesincite à définir des règles plus strictes, (en ce qui concerne les brevets notamment).A terme, la globalisation technologique peut donc se traduire par un renforcement desréseaux de pointe nippo-américains, au détriment de lEurope qui se trouve dans unesituation faible face à cette stratégie multidimensionnelle. Seule lAllemagne paraitdisposer dune économie structurée - à linstar du Japon - par une interconnexion fortedes réseaux industriels et financiers. Ce pays semble dailleurs vouloir développer, demanière indépendante, des liens technologiques équilibrés avec le Japon et les Etats-Unis, comme le montrent par exemple les accords unissant Daimler à United-Technologies et Mitsubishi, qui relèvent davantage dune stratégie mondiale à longterme, que doptions industrielles axées sur le court terme.La France, très engagée aujourdhui dans la construction européenne, ne peut plus éluder lastratégie japonaise de technoglobalisme et, plus généralement, la montée en puissance duneéconomie globale fondée sur des réseaux délocalisés déchange dinformations. Réseaux derecherche, dinnovation technologique, circuits financiers et ingénierie financière, banques de
  • 114. données et réseaux dentreprise constituent de plus en plus un seul espace-temps stratégique,une zone grise où se dessinent les nouveaux paradigmes de la puissance postindustrielle.Pour la France, qui risque dans ce contexte de nêtre plus quune source de réseaux dominés1une stratégie de sauvegarde minimale doit être définie. Cette stratégie pourrait emprunter lesvoies suivantes- dans le secteur productif des services et de lindustrie, il conviendrait dinterconnecterfortement les domaines bancaires et industriels, en y agrégeant les petites entreprises parréseaux, selon les sphères dexcellence quelles maîtrisent et les marchés quelles visent, plusquen se référant aux produits quelles fabriquent, susceptibles de fluctuations trop rapidespour constituer la base dune stratégie de réseaux. Notons par exemple quaujourdhui, un "pôledexcellence" qui ne ferait pas partie dun réseau peut être considéré comme perdu, soit quildisparaisse exsangue faute dinformation et de financement, soit quil passe dans des "mainsétrangères" ;- dans le domaine scientifique, il semblerait judicieux de constituer une fondation,facilement contrôlable sans que son contrôle apparaisse pesant. Cette fondation seraitchargée de coordonner les échanges scientifiques avec létranger (accueil en France descientifiques étrangers de haut niveau, suivi des scientifiques français installés pourdes séjours de longue durée à létranger...), et de définir, pour certains thèmes derecherche prioritaires, les niveaux et les formes souhaitables dune coopérationinternationale. Cette structure concentrerait des crédits de recherche publics et privés,afin déquilibrer les pressions. Elle pourrait également accepter des crédits de sourceétrangère, afin de ne pas se couper des réseaux dinformations nippo-américains, maisen veillant à ce que ces financements naffectent pas son caractère essentiellementnational. Le CNRS pourrait être largement associé, voire constituer la base de cettefondation ;- dans le domaine de linformation scientifique et technique, la France doit poursuivre lesefforts engagés depuis quelques mois, et concrétisés notamment par(1) Un réseau dominé peut être défini comme une structure maillée de flux d’information,dont les entrées et les sorties traversent nécessairement le réseau dominant. Une source,par ailleurs, peut être définie comme le lieu où s’élaborent des portions de réseaux,structurés ensuite par le seul réseau dominant
  • 115. les textes portant création du Haut Conseil de linformation scientifique et technique(Premier ministre)1 et de lAgence pour la diffusion de linformation technologique(établissement public à caractère industriel et commercial placé sous la tutelle du ministèredes Affaires étrangères et du ministère de la Recherche et de lEspace)2. Lexistence et lebon fonctionnement de ces structures, chargées daméliorer les conditions de la collecte, dutraitement et de la diffusion de linformation scientifique et technique disponible àlétranger, apparaissent en effet plus que jamais essentiels pour la défense et la valorisationde nos positions technologiques, industrielles et commerciales ;- il conviendrait par ailleurs dorganiser plus systématiquement, en complément des actionsofficielles, linfluence française à létranger, en diffusant par lintermédiaire de canauxinformels (think-tank, universités, fondations...) des points de vue français sur les grandesquestions liées à lactualité internationale, politique, économique et industrielle. Depuislongtemps familière aux américains, allemands et japonais, cette démarche visant à créer àlétranger des réseaux dinfluence privés, na été jusquà présent que peu pratiquée par laFrance 3 ; - sur le plan géopolitique, il semblerait opportun de "contrer" - économiquement et surtoutpolitiquement - le Japon dans sa zone dinfluence asiatique, en jouant notamment sur lessentiments traditionnels de défiance à légard de la puissance nippone. Toute position de forceainsi acquise permettrait sans doute de disposer datouts supplémentaires dans unenégociation globale avec le Japon.En définitive, sans une vision claire des enjeux dont le technoglobalisme nest quunsymptôme, la France ne serait bientôt plus capable de conduire une politique globale,indépendante et offensive, et dempêcher les réseaux nippo-américains de lamarginaliser, y compris en Europe:, où elle deviendrait une source de segments decréativité locaux, dominés par une stratégie de réseaux planétaires.(1) Décret n° 93-68 du 12 jantier 1993 portant création du Haut Conseil delInformation scientifique et technique, et dun Comité de coordination de l’informationscientifique et technique (2) Décret n° 92-472 du 25 mai 1992 portant création de l’Agence pour la diffusion del’information technologique(3) On peut toutefois mentionner les efforts conjoints du CREST-Ecole polytechniqueet la fondation nationale des sciences politiques, qui ont permis de réunir lesconditions nécessaires à la création dyne chaire universitaire aux Etats-Unis
  • 116. (université Johns-Hopkins de Washington). Signalons également quun cycle deséminaires et de visites de personnalités françaises a été organisé autour de cettechair, pour permettre létablissement dun dialogue régulier entre les milieuxpolitiques et industriels français et américains.
  • 117. Annexe n° 8 LES CHAMBRES DE COMMERCE ET DINDUSTRIE ET LINTELLIGENCE ÉCONOMIQUE Philippe Dermigny 11. Les Chambres de commerce et dindustrie sont traditionnellement connues pour leursrôles en matière de formation, notamment en tant que créatrices des premières écoles degestion (MEC et les SUP de CO), et ceux de fondatrices et gestionnaires de diverséquipements et services publics (ports de commerce, de pêche, aéroports, entrepôts,marchés, plates-formes déchanges...).Elles le sont moins pour leurs activités dinformation et de conseil aux entreprises, sansdoute moins voyant : réseaux de services multiples dinformation, de banques de données,dassistants techniques, et de tout ce qui développe "limmatériel" variable stratégique, detout premier plan dans la compétition mondiale, au sein des entreprises, prioritairement desPME réparties sur lensemble du territoire français.2. La présente note, prolongement de diverses rencontres au sein du groupe de travail duPlan "Intelligence économique et stratégie des entreprises", a pour objet de situerlimplication directe et concrète, et déjà ancienne, des CCI en matière dintelligenceéconomique.Cette présentation sappuie sur ce qui peut être qualifié de "culture consulaire",faite dune histoire, dun enracinement, et sur limpact stratégique que constitue leréseau des CCI en matière dintelligence.Histoire consulaire et intelligence économiqueLes origines3. Toute institution a son histoire. Il est bon de rappeler celle, multiséculaire, des CCI enFrance pour retrouver lesprit qui les anime. Elles sont la création de trois grands hommesdÉtat : Henri IV, Louis XIV et Napoléon qui, grâce au choix judicieux de leurscollaborateurs, ont produit cette institution durable et ont, en même temps, fait école enEurope sinon dans le monde.Ils ont par là su allier à leur volonté de création dune France institutionnellementcentralisée, une perspicacité assez extraordinairement décentralisatrice sur le planéconomique pour organiser linformation que les agents économiques disséminés sur leterritoire national étaient susceptibles de leur apporter sur tout ce qui pouvait faire laprospérité économique et sociale de la France.
  • 118. 4. Ces collaborateurs ont pour nom Barthélémy de Laffemas qui, pour Henri IV,convoque un premier Conseil du commerce du royaume puis institue la premièreChambre de commerce à Marseille en 1599 qui bénéficiera, depuis Colbert, dumonopole du commerce avec le Levant et de prérogatives spéciales à légard desEchelles comme lentretien de représentations diplomatiques. Colbert et Pontchartrain,pour Louis XIV, créent en 1700 la Chambre de commerce de Dunkerque, après avoirinstitué le Conseil du commerce, puis, à la demande de ce dernier, 8 Chambres decommerce dans quelques "villes marchandes" du royaume, dont quatre ports,marquant la volonté royale de favoriser le commerce maritime (Bayonne, Bordeaux,La Rochelle et Rouen), et quatre villes de lintérieur (Lille, Lyon, Montpellier etToulouse). Enfin, Jean-Antoine Chaptal qui rétablit en 1802 les Chambres de commerceemportées par la tourmente révolutionnaire.Chaptal et les Chambres de commerce5. Lœuvre de Chaptal mérite un commentaire plus long car son rôle dans ledéveloppement économique du pays a été fécond.Lhomme dabord. Chaptal, né en Lozère, fait ses études à Montpellier où, appuyé parson oncle et grâce à un mariage argenté, peut faire fortune en tant quindustriel de lachimie. Parallèlement, compagnon-maçon de Cambacérès, il est formé aux idées delépoque. Homme de terrain et homme daffaires, il reflète la transition durationalisme conquérant du XVIIIème siècle à la pensée de la bourgeoisie libérale quisélabore alors. Il est à la charnière entre les Encyclopédistes et les Saint-simoniensqui vont marquer le milieu du XIXème siècle entreprenant et industriel.6. L’œuvre de Chaptal porte lempreinte de lhomme. Elle sest traduite par son activitéinstitutionnelle foisonnante à Paris.Présenté par Cambacérès au Premier Consul, il est conseiller dEtat en 1899 "Chargé derédiger la loi sur ladministration générale". [Cette loi administrative est la même quinous régit aujourdhui (sur les préfets, les maires, etc.)], puis en 1801, ministre delIntérieur. "Après dix ans danarchie qui venaient de dévorer la France, il nexistaitpresque plus dorganisation sociale. 11 fallait relever le commerce, ranimer lindustrie,établir une nouvelle éducation publique..." Le ministre de lIntérieur était alors bien pluschargé que maintenant : "instruction, cultes, douanes, fabriques, maison du souverain,travaux publics..." voici comment il décrit sa mission parisienne dans ses "Souvenirs".Il a eu, en particulier, le mérite de convaincre Napoléon, grâce à leur estimeréciproque "que le commerce était une science utile au développement économique dupays » 1.7. Il rétablit, en 1802 23 Chambres de commerce, ajoutant à celles de lAncien régimede nouvelles dans les territoires conquis sur la rive gauche du Rhin, aux Pays-Bas, auPiémont et à Genève.Celle de Paris ne sera créée quen 1803 - en raison de lopposition du préfet de Paris delépoque qui, nonobstant, en sera le premier président -.(1) "Mes souvenirs sur Napoléon" par le comte Chaptal; publiés par son amère-petit-fils, E. Plon, Nourrit& Cie, 1983.
  • 119. Les 24 Chambres de commerce avaient, entre autres, pour missions : "de présenter lesvues et les moyens daccroître la prospérité du commerce et de faire connaître augouvernement les causes qui en arrêtent le progrès, dindiquer les ressources quonpeut se procurer...".8. Il lance en 1802 et préside pendant trente ans, jusquà sa mort, la Sociétédencouragement pour lindustrie nationale. Elle avait pour mission de rattraper leretard scientifique et technique que la France avait accumulé pendant la Révolution.Tous les thèmes scientifiques et techniques y sont traités, font lobjet dun concoursannuel, détudes sur les industries étrangères. Cette mine dinformation organisée esttombe assez curieusement, aujourdhui, dans loubli.9. II crée en 1803 les Chambres consultatives de manufactures, fabriques, arts etmétiers réparties sur tout le territoire, au nombre de 125 en France et 27 dans lesdépartements annexés 1. Elles tissent un réseau destiné au monde des petites etmoyennes entreprises industrielles et artisanales, dont le monde professionnel,désorganisé par la Révolution, avait besoin. Leur mission était de faire connaître parleurs avis les besoins et les moyens damélioration des manufactures, des fabriques etdes arts et métiers, par exemple : conditions de lapprentissage, réglementation desmarques, exportation des produits français à létranger.Nombre de ces Chambres consultatives ont donné naissance, tout au long du XIXsiècle, à des Chambres de commerce non prévues lors de leur rétablissement en 1802- une cinquantaine sur les 125 Chambres consultatives - ainsi quà des syndicatspatronaux. Elles seront supprimées par la loi du 17 août 1950.Composantes de la "culture consulaire" et intelligence économique10. De cette histoire "chaptalienne" des Chambres de commerce ressortent leursgrands traits spécifiques ; ils font loriginalité de linstitution et son enracinement. Lescomposants se retrouvent dans la définition des CCI et de leur rôle par la loi organiquede 1898 qui les régit depuis, ainsi que par les textes de 1964 relatifs à lAssemblée deschambres françaises de commerce et dindustrie (AFCI) et aux Chambres régionales decommerce et dindustrie (CRCI) 2: enracinement territorial et intimité avec lesentreprises, exercice dune solidarité sur le terrain entre les membres et culturedinformation.(1) La lecture de leur liste est édifiante sur létat de la France industrielle et artisanale de lépoque etpar la comparaison quelle permet avec ce quil en subsiste aujourd’hui. Qui parle encore deMarvejols, La Canourgue, Rethel ou Nantua... ? (2) Lorganisation nationale des CCI sest dabordappelée Assemblée permanente des CCI. Instituée en 1899 sous la forme dune assemblée de fait desprésidents des CCI. elle est détenu établissement public par décret du 4 décembre 1964 et sa dénominationactuelle d’ACFCI a été entérinée par le décret du 18 juillet 1991.Les CRCI ont été créées par le décret-loi du 13 avril 1938, sous la dénomination de "régions économiques",avec le statut détablissement public. Larticle 1 du décret a été inséré à larticle 18 de la loi relative aux CCIet Chambres consultatives des arts et manufactures de 1898. Le décret du 4 décembre 1964 leur a conféré ladénomination de CRCI tout en adaptant les circonscriptions à lorganisation administrative des régions.
  • 120. Lenracinement territorial11. Loriginalité des CCI et des CRCI, établissements publics, est le quadrillagede lespace géographique quelles assurent. Elles sont présentes dans toutes leszones économiques du territoire et des régions.a. Ce sont 162 CCI (153 en métropole et 9 dans les DOM-TOM) regroupées auniveau régional en 21 CRCI et rassemblées toutes par 1 ACFCI au niveaunational. Elles ont ensemble quatre grandes priorités nationales qui sinscriventtoutes dans les actions permanentes et quotidiennes des CCI sur le terrain,auprès des entreprises et dans le cadre de leurs missions représentatives etdintervention économique : informer, conseiller, former et aménager.b. Ce terreau de représentation et daction économique constitué par lesChambres implantées sur le territoire français dépasse les frontières. LesChambres françaises ou parfois mixtes, sont au nombre de 65 à létranger. Ellesconstituent un réseau, sous forme privée, dans le prolongement des CCI deFrance avec lesquelles elles sont articulées pour la promotion du commerceinternational, à travers lUnion des Chambres de commerce et dindustriefrançaises à l’étranger (UCCIFE) et dans le cadre du système REFLEX de lacharte nationale de l exportation (voir plus loin, 22.b.).Réciproquement, existent sur le territoire français de très nombreuses Chambres decommerce étrangères ou mixtes, avec les mêmes missions et avec lesquelles les CCImétropolitaines entretiennent des relations suivies, et dont elles sont souvent lescorrespondants sur place.12. II faut signaler enfin que lhistoire, commencée avec la Chambre de commerce deMarseille, a fait école dans toute l Europe où dans les ports, dabord se sont établiesdes Chambres : Hambourg et Brême en 1803, Londres en 1696... ou dans dautresgrandes villes : Bruxelles en 1703, Cologne en 1707... Elles sont sous statut de droitpublic, inspiré de celui des Chambres françaises de Chaptal : RFA, Italie, Espagne,Pays-Bas, Luxembourg, Grèce ou de droit privé comme au Royaume-Uni, Belgique,Danemark, Irlande, Portugal. Elles développent toutes de nombreuses actionssimilaires, avec quelques différences, selon leur histoire ou leur statut, à celles desCCI de France. Elles sont 751 regroupées par Eurochambres, association créée en1958 et basée à Bruxelles, qui forme, pour les 13 millions dentreprises quellesreprésentent, un réseau exceptionnel dinformation et dappui, et de défense de leurintérêt général auprès des instances communautaires.Lenracinement dans lintimité de lentreprise13. Les CCI sont organiquement liées aux entreprises qui font léconomie françaisedans les trois grands secteurs de lindustrie, des commerces et des services.
  • 121. Elles regroupent 4 000 membres titulaires qui, renouvelés pour moitié tous les troisans, sont en permanence en contact avec les réalités des entreprises locales,régionales ou nationales.Elles comprennent plus de 20 000 délégués consulaires, élus également, autant deresponsables dentreprises qui sont les représentants des Chambres dans leur bassindemploi ou leur secteur dactivité.Ce sont ces membres titulaires et ces délégués consulaires qui élisent les juges destribunaux de commerce, autre voie pour assurer et maintenir cette intimité réelleavec la vie des entreprises.Les CCI regroupent aussi des membres associés, représentant les dirigeants etcadres salariés dentreprises ou détablissements locaux importants.14. Enfin, elles ont toutes des conseillers techniques, principalement représentantsde fédérations professionnelles ou des services extérieurs de lEtat (voir aussi 29.).Les services permanents des CCI emploient environ 23 000 personnes, dont unepartie qui a cru fortement dans les vingt dernières années pour des servicesdinformation, de conseil, dappuis divers aux entreprises, qui sont, avec les membresélus précités, autant dagents de connaissance des entreprises, de leurs besoins et desfacteurs de progrès.Ils ont ensemble cette connaissance irremplaçable du terrain, en même temps quils sont desagents dévolution et de compétitivité des entreprises, en particulier grâce aux multiplesinformations quils font circuler dans les deux sens, vers les entreprises et vers les décideursde lenvironnement sociopolitique.Lexercice dune solidarité sur le terrain15. Cet ensemble humain des CCI a pour missions la défense, la promotion et lareprésentation de lintérêt général de lindustrie, du commerce et des services. Cest à direquil vit lexercice au quotidien d’une triple solidarité géographique entre la ville et lacampagne, lensemble des zones de la circonscription consulaire, interprofessionnelle, entreles différentes activités, et interentreprises, de la plus petite à la plus grande entreprise.Cela les entraîne à lexercice dune synthèse par le dépassement des points de vuecatégoriels qui ne va pas toujours sans heurts, voire bouleversements épisodiques.Toutefois, la nature de linstitution a assuré, jusquà présent, sous la tutelle conjointedes ministères du Commerce, de lArtisanat et du Tourisme, de lIndustrie, des Posteset Télécommunications et du Commerce extérieur, une régulation de cesphénomènes ; ceux-ci, lorsquils reflètent lévolution réelle du terrain entrepreneurial,méritent néanmoins considération comme autant déléments dinformationséconomiques sur la conjoncture et les structures, ou sur les mentalités.Une culture dinformation au quotidien
  • 122. 16. La culture dinformation des CCI sest forgée au fil du temps et a pris descontours variés. Il faut surtout retenir que les CCI sont organiquement desstructures dinformation en raison de ce qui a été décrit précédemment. Sansdoute sont-elles souvent plus connues pour leur apparence institutionnelle degroupes de défense, de notables très liés aux pouvoirs publics et auxcollectivités, que comme réelles structures informationnelles et, en ce sens,acteurs dintelligence économique.Dès leur origine, les CCI ont été des agents dinformation pour elles-mêmes, afin denourrir leurs avis, grâce à leurs fichiers dentreprises, aux contacts avec celles-ci, à leursréflexions recueillies, aux études réalisées, aux publications, brochures et annuairesdivers, à la constitution de bibliothèques et de fonds darchives qui ont pris un très grandintérêt avec le temps, à la création de services d études économiques et de prospective enmatière de développement dans les CRCI, et plus récemment, dobservatoireséconomiques locaux dans la plupart des CCI.En extériorisant, sous la forme davis, de propositions, de remontrances et détudes auxpouvoirs publics, ou en diffusant auprès des entreprises une information multi-client ouspécialisée à la demande, elles contribuent à ce que lun des présidents de lACFCI a appeléla promotion dune culture économique, des idées et des connaissances.17. Les trente dernières années ont été à cet égard particulièrement riches avec une politiqueactive dinformation se concrétisant par la mise en place dea. 184 centres dinformation économique, comprenant 500 spécialistes et animés par unComité technique national.b. 25 Agences régionales dinformation scientifique et technique (ARIST) avec laide duministère de lIndustrie, à partir de 1975. Reliées en un réseau actif et homogène, lesARIST regroupent 140 ingénieurs et documentalistes, spécialistes de lingénieriedinformation et dont laction de sensibilisation, de formation et de prestation de serviceest démultipliée auprès des entreprises par 700 assistants techniques à lindustrie (ATI).Certaines ARIST sont centres associés de lINPI, toutes sont centres associés de lAFNORet de la Communauté européenne, à travers le programme Value II destiné à la diffusiondes programmes européennes de RDT et des résultats de la recherche auprès desentreprises. Ce réseau est véritablement le fer de lance de lintelligence économique ausein du réseau consulaire.c. 25 Centres régionaux de documentation internationale (CRDI) depuis 1991, en liaisonétroite avec le CFCE qui est la centrale française de diffusion de linformation enprovenance des Postes dexpansion économiques à létranger (PEE). Les CRDI sontservices de proximité pour la diffusion dinformation des Chambres de commerce àlétranger, ou du réseau bancaire. Les CRDI sappuient sur le réseau important desconseillers en développement international (CDI), environ un millier.d. 29 Euro-info-centres (EIC) créés en 1989, à linitiative de la DG XXIII de laCommunauté européenne. Lensemble des EIC fonctionne en réseau, tant au niveaufrançais quau niveau européen. Les EIC ont pour mission dinformer les entreprises auquotidien sur lEurope et dintervenir en tant quagents de liaison avec les diverses directionsde la Commission de Bruxelles.
  • 123. e. Plusieurs banques de données nationales Delphes, banque de données économiquesavec un demi-million de références bibliographiques ; Telefirm, mettant en ligne lesfichiers de 1 500 000 entreprises françaises, Firmexport, fichier des 37 000exportateurs français ; les bilans des sociétés S et W ; Perene, fichier pour latransmission-reprise, le rapprochement dentreprises, et plus généralement lesopportunités daffaires et 80 banques de données et services télématiques (Docpratic,Soutraitel, Cotraitel, PMI-Contact, Transcommerce, ActContact...).f. 152 Centres de formalités des entreprises (CFE) à partir de 1980, véritables plaquestournantes pour les entreprises.Institués pour simplifier les démarches des entreprises lors de laccomplissement desformalités déclaratives liées à la vie de lentreprise, en les regroupant en un lieuunique, ces centres sont également des structures dinformation à lusage des chefsdentreprises ou de mise en relation avec dautres services dinformation et de conseilde la Chambre, ou situés dans lenvironnement local de lentreprise. Ils permettent derompre lisolement fréquent du chef de PME et de laider à se situer par rapport àson environnement.18. A ce panorama déjà dense de services et dactivités dinformation doivent êtreajoutés les réseaux dassistants techniques au commerce, à lhôtellerie, au tourisme,environ 2 500 qui sont aussi des agents dinformation et de relation pour lesentreprises. Une place à part est à faire à trois grands services fonctionnant au niveaunational pour lensemble des Chambresa. Le Centre de documentation pour le commerce (CECOD) fonctionnant depuisplus de 30 ans, qui établit des études, des guides professionnels et agit en centre deressources performant à la fois pour le Centre de formation des assistants techniques(CEFAC) et pour lensemble du réseau consulaire.b. Le Centre de formation et de documentation de lenvironnement (CFDE) qui vientde fêter ses 25 ans, forme, entre autres, les ingénieurs des DRIRE chargés delinspection des installations dans les entreprises, leurs services intéressés par lesproblèmes denvironnement et assure un rôle de centre de ressources en la matièrepour lensemble des CCI-CRCI.c. Le bureau de l’ACFCI à Bruxelles créé il y a 15 ans, est à la fois représentationpermanente de la France consulaire auprès de la Commission des Communautéseuropéennes, instrument de relation, dinformation et de lobbying auprès desautorités de Bruxelles et des autres représentations similaires (Eurochambres, bureaudes autres organisations consulaires ou professionnelles...) et outil très actifdinformation, de sensibilisation et de formation auprès de lensemble des 183 CRCI etCŒ19. Le réseau des CCI-CRCI-ACFCI avec sa galaxie de services divers dinformation,pratiquant ce qui a été appelé une "culture consulaire", constitue en soi un véritable unvéritable système dinformation fonctionnant à tous les niveaux, international, européen,français, régional et local. Il fait partie de la vie quotidienne des entreprises et de leurenvironnement.
  • 124. Toutefois, il est encore mal connu en France même et insuffisamment utilisé en tant quesystème disponible et partagé dintelligence économique. La cause de cette situation réside,semble-t-il, plus dans labsence en France, en général, et dans les entreprises françaises, enparticulier, dune véritable culture dintelligence économique coordonnant et mettant ensynergie lensemble des moyens existants que dans les défauts internes ou demédiatisation de lensemble consulaire, qui est tout à fait perfectible dans cette optique.Impact stratégique du réseau des CCI en matière dintelligence économique 20. Lestravaux du Plan relatifs à lintelligence économique ont mis en relief quelques points fortspermettant darticuler la démonstration sur limpact stratégique du réseau consulaire dansce domaine et desquisser quelques pistes daction à partir dexemples. Le développement régional, dont les acteurs fondamentaux sont les entreprises, requiert unebonne circulation opérationnelle de linformation. Plusieurs strates de linformation utile auxentreprises, et donc à une stratégie de développement régional, apparaissent : de linformationspécialisée et professionnelle à linformation stratégique et organisée de veille, puis àlintelligence économique. Pour la réalisation du passage progressif dune strate à lautrede cette information, il convient de mener des actions de sensibilisation et de formation desentreprises et des moyens dinformation, de conception et de mise en place doutils et deprestations adaptés en matière dintelligence économique.En même temps, doivent être recherchés les moyens de résoudre, dans un partenariat actif,les contradictions entre le monde politico-administratif dune part, et celui des CCI et desentreprises dautre part, afin de réagir aux situations complexes de marché et dassurer labataille de lemploi dans un contexte de compétition économique mondiale.Ce descriptif fait référence à la fluidité du système, pour quil assure son efficacité interneau profit du développement économique, mais quen même temps il appuie desstratégies économiques défensives ou offensives en termes de valeur ajoutée, de PlB.Circulation de linformation et développement régional21. La circulation opérationnelle de linformation est au coeur du développementéconomique, comme le démontrent les exemples de pays tels que la RFA, leJapon, la Corée du Sud ou la Suède.Pour les CCI, le développement régional résulte aussi de la circulation delinformation, tout autant que de lusage qui en est fait par chaque destinataire. Eneffet, de la bonne circulation de cette information découle des synergies entre lesentreprises, les administrations et les collectivités territoriales qui permettent dedépasser limpact premier de linformation de base.Les responsables des CCI sont parfaitement conscients des résultats de leurstravaux en ce sens, tels quils sont décrits dans les deux parties précédentes.Plusieurs exemples permettent dillustrer laspect stratégique de la circulation delinformation couplée à son utilisation.22. Les banques de données, citées au point 17. et qui traitent des opportunitésdaffaires, telles que Perene, PMI-Contact, Act-Contact, Export Affaires... ontprivilégié la circulation rapide dune information simple. Dautres expériencesayant choisi une approche plus sophistiquée, comme RIO (Réseau inter-opportunité créé en 1978 avec laide du ministère de lIndustrie), ont échoué ou
  • 125. fonctionnent difficilement, comme cest le cas du BC NET communautaire, carelles ont mis en avant la finesse et la complexité de linformation, au détriment desa circulation qui est primordiale dans la mise en contact entre entreprises. Unautre aspect de ce type dexpérience est mis en valeur par PMI-Contact, ou encorela banque de données Cotraitel sadressant aux donneurs dordre et sous-traitants :la nécessité de services liés à la banque de données entre les mains de spécialistescapables dapporter un traitement professionnel et une valeur ajoutée à linformationelle-même, et à sa circulation.23. Laction des ARIST est également probante. Linformation scientifique et technique(IST) traitée par elles, est considérée comme facteur puissant du développement régionalpuisque déterminante pour linnovation et le transfert technologique.La circulation de cette information, dabord primaire (brevets, marques, états de lart...),peut être un facteur déclenchant pour les entreprises qui la reçoivent, pour lévolution deleur savoir-faire et en les incitant à se préoccuper de la création dun système internedinformation, même rudimentaire.De même, en tant que "chasseurs dinformation" auprès des banques de données qui nont pas desecret pour leurs agents, ou auprès de plus de 2 000 experts et spécialistes des secteurs public ouprivé, qui sont autant de sources de compétences pour les entreprises, les ARIST sont des agentsde circulation de linformation, de mise en relation, dinterface "intelligente" pour la veilletechnologique.Les ARIST sont ainsi amenées a proposer en permanence des services dinformation de plusen plus élaborés, à compléter lIS`l par une information économique, sur la concurrence, parexemple.Les ARIST apportent, à la fois, un service de proximité de distribution de linformationspécialisée, à temps et frais partagés, et une compétence affirmée en matière de conception deproduits et de services dinformation pour les entreprises. A ce titre, elles sont aidéesfinancièrement par le ministère de lIndustrie, dans le cadre dun protocole pluriannuel dobjectifs,et individuellement par des Régions, dans le cadre ou non des contrats de Plan Etat-Région.24. Lexpérience plus récente des observatoires économiques repose sur une démarcheidentique. Le premier observatoire, celui de la CCI de Paris dont la notoriété est internationale, avoulu contribuer à la circulation dune information sur la conjoncture et sur les structureséconomiques, basée sur les études, les réflexions, les compétences danalyse, le gisementdinformation de la CCI et le partage dinformations détenues par dautres sources (INSEE,ministères).Les CRCI ont initié leur démarche propre au niveau régional, dans les années 1965-1970, par lacréation de services détudes et de prospective. Depuis, ils œuvrent activement à la circulationdune information traitée sur léconomie régionale, sur la conjoncture et des études pour le Plan,de prospective, daménagement du territoire, ou plus ciblée sur la connaissance des structures etdes perspectives dévolution de secteurs dactivités. Cet ensemble rend présentes les CRCI dansles relations avec les administrations régionales de lEtat et des régions qui leur confientégalement des études. Certaines CRCI ont créé des observatoires de lemploi et desqualifications dans le même esprit.Les mêmes idées se retrouvent dans la création plus récente, dans la plupart des CCI,dobservatoires économiques, qui travaillent en partenariat entre les sources propres
  • 126. dinformation des CCI et celles dautres organismes publics (administration, INSEE,universités...) ou privés (fédérations professionnelles), surtout à la mise en forme duneinformation adaptée au monde de lentreprise et à ses divers interlocuteurs. Cesobservatoires sont nés de la crise qui oblige chaque bassin demploi à créer des moyensdinvestigation et de connaissance utiles dans la compétition internationale et pour la bataillede lemploi, entre autres sur les facteurs endogènes ou externes du développementLintérêt majeur de ces services économiques régionaux ou observatoires économiqueslocaux réside, comme dans les autres exemples, dans le traitement dinformations partagéesavec dautres au sein de structures avant la sensibilité des entreprises que confère leurproximité.Les CCI et les strates de linformationde linformation professionnelle spécialisée à lintelligence économique25. Les CCI ont exploré les diverses strates de linformation, sans toutefois parvenirencore complètement, seules, à celle de lintelligence économique ; dabord, en raison delabsence dune véritable culture française de lintelligence économique, ensuite, parce quecelle-ci repose sur une expérience dans la durée, construite avec les autres partenaires.Ici ne seront évoqués que quelques aspects de cette construction, à partir dexemples et delexamen des principaux problèmes actuels. Laction des CCI en matière dinformationprofessionnelle spécialisée, dusage et daccès quasi immédiat pour les entreprises, a étédéjà largement illustrée. Laccent sera donc mis sur les autres strates.26. Linformation stratégique et organisée de veille, outil daide à la décision, est un domaineoù, bien que les CCI soient déjà très présentes avec de multiples services, en particulierles ARIST, leur visibilité pour les entreprises reste insuffisante. Chez celles-ci, nexistentpas encore un véritable réflexe de quête informationnelle, une réelle connaissance delactivité des CCI en la matière, même si parfois des améliorations de fonctionnement sontsouhaitables ; elles se révèleront dautant mieux à lusage quen feront les entreprises et lesautres partenaires.La difficulté que les CCI ont à facturer les services offerts, même au coût marginal, révèleassez bien lampleur de la tâche à accomplir pour rendre présente au quotidien la nécessitédune information stratégique.Pour les CCI se pose aussi le problème de laccès aux sources dinformationprimaires et des interconnexions de réseaux aux différents niveaux,international, européen, national. Elles ont pu avoir tendance à innover seules,par leur propre réseau, pour résoudre ce problème. Il serait souhaitable quunappui des pouvoirs publics soit développé à ce sujet.Un exemple, celui de la charte nationale de lexportation, signée en 1989, qui apour vocation dorganiser le système dinformation, de contact, de prospection, deformation et de promotion des entreprises françaises à létranger, entre les CCI,CRCI, les pouvoirs publics (DRCE, CFCE) les régions et les organisations
  • 127. patronales (CNPF, CGPME, sociétés de commerce international, conseillers ducommerce extérieur) peut servir de trame de réflexion transposable a dautresdomaines de linformation.Démultipliée dans les régions par des conventions régionales de lexportation(CORLX) entre les différents acteurs de terrain (région, DRCE, CRCI, CI I,Chambres dagricultures et des métiers...), la charte représente la première véritableexpérience en France dorganisation de linformation stratégique en un réseau multipartenarial, au profit des entreprises.Organisé par filières géographiques, et impliquant tous les acteurs, le système articule lesinterventions de chacun de ces acteurs, selon des procédures lisibles par les entreprises,des services de proximité que sont les CRCI-CCI, jusquaux services REFLEX à létranger,sur la base des CCI françaises dans les pays étrangers, reliées aux Postes dexpansionéconomique. Cest aussi dans ce cadre que le CFCE sest vu confier le rôle de centraledinformation, depuis les PEE vers les CCI et les entreprises, par lintermédiaire des CRCI(voir 14.du présent texte). Ce système renforce la logique de développement régional.Première expérience, elle manque encore dune reconnaissance réelle de son intérêtet surtout de souplesse étant donné que le système est soumis à des tensions internesdu fait de la diversité d expériences et de culture dinformation des différentspartenaires.c. Un autre souci des CCI est doffrir aux entreprises des instruments de veille, quellespuissent sapproprier en interne et gérer directement, ou situés dans des services deproximité. Les ARIST de Bretagne, Pays de Loire, Limousin-Poitou-Charentes ont,par exemple, mis au point, avec laide financière du ministère de lEnseignementsupérieur et de la Recherche, un logiciel de veille cessible : Brise PC-Trimaran.Plusieurs autres ARIST commencent à diffuser ce produit qui peut avoir un impacttrès intéressant dans le tissu industriel.Des travaux sont en cours également pour faciliter laccès quasi direct aux entreprisesdune information stratégique par utilisation de banques de données. Ainsi, une étudeest poursuivie en Languedoc-Roussillon pour la création dun ante-serveurpermettant à un industriel posant sa question dêtre connecté en online aux banquesde données pertinentes, ou en off-fine, par re-routage, aux services de proximitécompétents.27. Le domaine de lintelligence économique qui ajoute aux notions précédentesdinformation spécialisée, dinformation stratégique et de veille, celles de la protectionde linformation et dinfluence, a été exploré par les CRCI et les CCI, mais sans que,pour linstant, ce soit dans une approche organisée au plan national.
  • 128. Un exemple : celui de la Conférence permanente des Chambres de commerce etdindustrie du sud de la France, du nord et de lest de lEspagne (COPEF) qui amené, en 1978, une étude sur 100 produits sensibles peur les régions du Sudfrançais, dans le cadre des négociations sur lintégration de lEspagne à la CEE. Laconclusion a porté principalement sur la nécessité pour lEspagne dappliquer lerégime de la TVA dès le 1° janvier 1986, conclusion que les CCI de France ont pudéfendre avec; succès auprès des pouvoirs publics français et de la Commission dela CEE Il semble quune telle démarche relève de lintelligence économique.Les études, avis et propositions que réalisent les CRCI et les CCI sur ledéveloppement régional, le Plan, sur les lois et règlements applicables à léconomie,sont autant doutils qui influencent les idées des décideurs politiques dans la mesureoù ils expriment la voix des entreprises et créent un véritable dialogue entre CCI-CRCI, administrations et collectivités territoriales.Il apparaît en clair quun effort très important de sensibilisation et de formation àlintelligence économique auprès des CCI, des entreprises et dautres acteurs de leurenvironnement, est nécessaire pour modifier létat desprit et introduireprogressivement un mode culturel nouveau. Le réseau des CCI est disponible pourcette action nationale quil serait, sans doute, bon de faire précéderdexpérimentations au niveau régional, avec quelques régions pilotes, bien quelurgence exige un mouvement de grande ampleur.Coopération entre le monde politico-administratif et les CCI pour la mise en placedun système français dintelligence économique28. Les relations entre les CCI-CRCI et le monde politico-administratif sontdiverses suivant leur ancienneté, leur nature et le contexte dans lequel elles se sontdéveloppées. Il paraît manquer surtout, pour linstant, une réelle volonté de synergie,de type allemand, japonais, voire anglais, de type "civisme économique" qui, touten visant à lefficacité de moyens, permettrait, en même temps, la mise en oeuvredun véritable système français dintelligence économique.29. Les habitudes de travail commun et de coopération, même si elles sont parfoistendues, comme lorsquil sagit, par exemple, du budget des Chambres. existentinstitutionnellement, ou par tradition, entre les CCI et les divers services de lEtat,aux différents échelons, ministères, préfectures et services extérieurs déconcentrés.a. Certains ministères, ceux de lIndustrie, des Postes et Télécommunications et duCommerce extérieur, de la PME, du Commerce, de lArtisanat e: du Tourisme, lespréfectures de région et des départements, les directeurs régionaux de lindustrie, de larecherche et de lenvironnement (DRIRE) et les délégués régionaux pour le commerce etlartisanat (DRCA) amurent la tutelle administrative des et sont leurs premiers conseillerstechniques. Les TPG collectent, pour leur compte, une partie des ressources des Chambres,limposition additionnelle à la taxe professionnelle (IAIl) et sont également leursconseillers techniques. Les autres, chargés des divers services liés à léconomie(Equipement et Transports, ANVAR, Education nationale, INSEE Environnement...) sonttous, aux niveaux national, régional et local, conseillers techniques des Chambres, et à cetitre, les travaux en commun ou réflexions partagées sont fréquents.b. Cest en particulier grâce à ces contacts réguliers sur le terrain, amenant au partagedobjectifs et à des habitudes confiantes de travail en commun, quont pu être mis en place
  • 129. des comités dalerte pour la prévention des difficultés dentreprises ou dautres actionsimpliquant services de lEtat et Chambres. La plus grande déconcentration récente desservices de lEtat na rien modifié à ces pratiques, si ce nest, au contraire, pour lesrenforcer.Un exemple récent, celui de la signature, en juin 1991, entre le ministère de lIndustrie, desPostes et Télécommunications et du Commerce extérieur, et l ACFCI, dun accord decoopération définissant des thèmes, les modalités de travail sur le terrain. Cet accord estdémultiplié en régions entre les CRCI-CCI et les DRIRE et incite à approfondir le travailen coopération sur le terrain, à la multiplication des actions communes et concertées dansles domaines de linformation, de la formation des agents, des actions diverses tournéesvers les entreprises, au profit de leur modernisation et de leur développement.c. Dans la bataille pour lemploi, des engagements viennent dêtre pris par 1 ACFCI etles CCI en tant que partenaires actifs des pouvoirs publics.Depuis trois ans, les CCI, associées aux Chambres dagriculture et des métiers, sactiventdans une campagne de promotion de lapprentissage, lun des remèdes au chômage, maisaussi afin de répondre aux besoins des entreprises en matière de main-d’œuvre qualifiée.Elles sont également actives au sein des Comités régionaux de lemploi et de la formation(COREF) auxquels elles apportent leurs informations et expériences en matièredobservation des qualifications.Le monde consulaire sinscrit ainsi dans la logique de lenjeu que décrit Michel Giraud,ministre du Travail, dans une tribune du "Figaro" du 22 juillet 1993 "Lenjeu de la nouvellepolitique daménagement du territoire doit être de faire participer chaque partenaire duterritoire français au combat pour lemploi, objectif prioritaire de la nation".La logique de cet enjeu consiste dans le renforcement du potentiel économique de laFrance, lequel repose sur la mise en place dun système français dintelligence économiqueassociant et coordonnant partenaires et moyens.30. A ce dernier titre, les relations des CCI-CRCI sont plus complexes avec lescollectivités territoriales en raison de lhistoire et de la logique respectives des deuxinstitutions.a. En matière de développement économique régional ou local, les seuls véritablesintervenants décentralisés aux côtés des services de lEtat étaient, jusqu’en 1982, lesChambres consulaires, dagriculture, de commerce et dindustrie et de métiers. Les CCIont tout naturellement développé, aux plans régional et local, des stratégies dalliance,tant avec les autres Chambres consulaires, quavec les services de lEtat et lescollectivités territoriales, dans le domaine des différents facteurs du développementéconomique, équipements ou services à caractère public, afin de réaliser, à partir despoints forts, leur essaimage dans lespace économique, régional ou local.Depuis 1982, les lois de décentralisation créant les collectivités territoriales de pleineautorité et ayant étendu leurs compétences au développement économique et social, ontintroduit pour les Chambres un champ de compétition et parfois de conflit, lié à la montéeen puissance des collectivités.b. A l’occasion de la première assemblée générale de lACFCI en 1993, dont le thèmecentral était "La décentralisation et les CCI", Valéry Giscard dEstaing, président de
  • 130. lAssociation nationale des élus régionaux (ANER), était intervenu sur ce thème.Précisant les logiques respectives de ces deux institutions, il insistait sur la base de leurcomplémentarité et, ce faisant, de leurs stratégies dalliances, dans le droit fil de ladéclaration déjà citée du ministre Giraud.La logique institutionnelle des collectivités est politique et repose sur un processusélectoral qui lui confère la légitimité du citoyen. Celle des Chambres est économique,sappuie sur la légitimité de lentreprise, son électeur, et avec laquelle elle vit en intimité.Les possibilités que lintelligence économique progresse en France résident donc dans lacombinaison et la bonne articulation de ces deux logiques par divers moyens permettantlapprentissage dune vie en commun.31. Il semble bien que les nombreuses expériences de plates formes et doutils departenariat - sous forme dassociations ou de sociétés déconomie mixte -, quensembleservices de lEtat, collectivités territoriales et Chambres consulaires ont déjà su créer endiverses occasions, sur différents thèmes - création et transmission dentreprises,information, transfert de technologie, aide au conseil... - démontrent que cetteconjonction de synergies est passible ; même si des tensions existent, elles font partie decet apprentissage.Il est évident que dans ce domaine, les CCI doivent pouvoir affirmer leur souplessedadaptation et de réponse aux situations complexes de marché et aux besoins desentreprises. Les exemples de ces possibilités foisonnent dans les CCI et la mise en place, dansles régions, à leur initiative, de clubs dacteurs de lintelligence économique, avec lappui duCommissariat général du Plan, paraitrait lune des bonnes amorces pour lapprentissage des voieset moyens dune stratégie d intelligence économique.
  • 131. BIBLIOGRAPHIE1Les analyses comparatives des pratiques dans différents paysAL. MOUALLIMI (A.Y) : Japanese Management and Saudi Culture, King FahadUniversity of Petroleum and Minerals, 15-18 décembre 1991.BAUMARD (Philippe) : The Strengthening of Open Business IntelligenceCommunities : Applications for China, Institut dinformation scientifique ettechnique de Shanghai, (Chine), conférence internationale, 29-31 octobre 1991.BAUMARD (Philippe) : A Comparative Analvsis of European, Japanese andAmerican Busines Intelligence Thinking, King Fahad University of Petroleum andChemicals, Dhahran, (Arabie Saoudite), conférence arabo-japonaise sur lemanagement industriel, 15-18 décembre 199LBONTHOUS (Jean-Marie) : Understanding Intelligence Across Cultures,Transcending Perceptual Biases, and Developing an Intelligent Corporation, in TheInternational Journal of Intelligence and Counierintelligence, vol. 6, n° 4, NewYork, (Etats-Unis), Intel Publishing, (analyses comparées Suède, Japon, Etats-Unis, France, Japon), 1993.BRENNER-EVERETT (H.) et OLSEN (G.V.) : Organizational Factors inCompetitive Information Programs in Industry, Eusidic Research Report (Europe),New York, (Etats-Unis), 1991.DAVENPORT (Elizabeth) et CRONIN (Blaise) : The Virtual Apprentice,University of Strathclyde, (Ecosse), Department of Information Science, ResearchPaper, 1991.DEDIJER (Stevan) : Swedens National Intelligence 2000, Institut détudeséconomiques de Lund, (Suède), projet de recherche FOA-IUA-IVA, 24 octobre 1984.DEDIJER (Stevan) et JEQUIER (N.) Eds : Intelligence for EconomicDevelopment an Inquirv into the Role of Knowledge Industry, Oxford, (Grande-Bretagne), Bergamon, 1987.(1) Rédigée par Philippe BaumardDEDIJER (Stevan) : Development and Management by Intelligence : JapanUniversity of Lund, (Suède), Institute of Economic Research, Rescarcher Papers n°15, 1991.
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  • 139. SHONGRAN (Zhang), WHENSHENG (Deng) et WANMING (Mo) :Developping Marketing Intelligence Services, Institut dinformation scientifique ettechnique de Shanghai, (Chine), conférence internationale, 29-31 octobre 1991.Les menaces qui pèsent sur lentrepriseDELUCA (J.V.) : Shedding Light on the Rising Sun, in International Journal ofIntelligence and Counter-Intelligence, vol. 2, n° 1, 1988.DREYFUSS (J.) : How Japan Picks Americas Brain, in Fortune, 21 décembre1987L GIBSON (Ray) : Competitive Espionage, in Small Business Reporter, p. 32-33,mai 1986.GREENE (Richard) : Business Intelligence and Espionage, Homewood III, Dow-Jones Irwin Eds, 1986.La contre-intelligence économiqueBEQUAI (August): Management Can Prevent Industrial Espionage, in StrategicAdvanced Management Journal, New York, (Etats-Unis), 1985.CARTER (Roy) : Can Your Company Keep a Secret ?, Canadian Manager, 1986.PAVLICER (L.): Developing a Counter-Intelligence Mind-Set, SecurityManagement, vol. 36, n° 4, avril 1992, p. 54-56.STEDMAN (Michaël-H.) : Industrial Espionage : What You Don’t Know Can Hurtyou, in Business & Society Review, n° 76, 1991, p. 25-39.
  • 140. MANDAT DU GROUPE "INTELLIGENCE ECONOMIQUE ET STRATEGIE DESENTREPRISES"Dans le monde daujourdhui, la compétitivité des entreprises repose largement surleur capacité à accéder aux informations qui leur sont nécessaires, et à traiter celles-cide façon efficace en interne. Il leur faut en effet savoir anticiper sur les marchés àvenir, appréhender les stratégies de leurs concurrents, diffuser correctement lesinformations en interne et être ainsi à même de préserver leurs avantages compétitifs.Lensemble de cette activité des entreprises est souvent désigné par le terme"intelligence économique" et suscite un intérêt croissant en tant que discipline relativeà laccès et à lutilisation des informations stratégiques par les entreprises.II a paru intéressant de mener, au sein du Commissariat général du Plan, une réflexionspécifique sur ce thème, prolongeant ainsi, sur un point particulier, les travaux menésantérieurement par M. Mayer et pouvant sinspirer dautres travaux réalisés par leCommissariat général du Plan 2. II sagit de sensibiliser et déclairer par un débat largeet ouvert, lensemble des acteurs sociaux (entreprises, organisations syndicales,pouvoirs publics, responsables locaux) sur cet enjeu important pour la compétitivitédes entreprises françaises.Ce groupe aura pour mission de travailler sur les axes suivants1. Analyse comparée des systèmes dintelligence économique dans le monde- inviter des intervenants étrangers spécialistes du domaine pour quils exposent leurspropres expériences nationales (Etats-Unis, Japon, Suède, Allemagne, Europecentrale, etc.) ;- élaborer une typologie des dispositifs dapproche des marchés extérieurs pratiquéspar les entreprises ;- définir les caractéristiques des problèmes posés par les nouvelles formes decompétition auxquelles sont aujourdhui confrontées les entreprises, enparticulier de la part des Japonais et des Coréens. (1) Rapport du groupe "Information et compétitivité", La Documentation française, décembre 1990. (2) En particulier, rapport "Lusine du futur". La Documentation française, juin 1990
  • 141. 2. Comment encourager lintelligence économique- cerner les blocages gênant le fonctionnement souhaitable de lintelligenceéconomique,- déterminer des principes de base pour servir à la mise en place dunefonction intelligence économique dans lentreprise, quelle que soit sa taille ;- proposer un guide de mise en œuvre de ces principes de base pouraméliorer la compétitivité de lentreprise.3. Réflexion nationale, prospective, action- évaluer les mesures pouvant être prises au niveau gouvernemental pourdynamiser la réflexion sur le sujet- recenser une communauté de lintelligence économique au sein desadministrations nationales, des collectivités territoriales et des entreprises ;encourager une réflexion prospective sur le rôle de linformation/intelligencedans la compétition et la coopération ;- proposer des mesures daccompagnement concrètes :touchant à la formation initiale et continue en vue de promouvoir une culturefrançaise de lintelligence économique ;privilégiant la recherche daxes dalliance en termes de politique économique.Il appartiendra au groupe dexaminer les mesures à prendre contribuant à ladiffusion et à la prise en compte des méthodes et pratiques de lintelligenceéconomique au sein des entreprises par le monde académique et la formationcontinue.
  • 142. COMPOSITION DU GROUPE "INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE ETSTRATÉGIE DES ENTREPRISES"PrésidentM. Martre (Henri), président de lAFNOR, président dhonneur dAérospatiale RapporteurgénéralM. Clerc (Philippe), chargé de mission, Service du développementtechnologique et industriel, Commissariat général du PlanConseiller du groupeM. Harbulot (Christian), directeur, Intelco/CogepagRapporteursM. Baumard (Philippe), enseignant associé, Institut du management, New YorkUniversityM. Fleury (Bernard), chargé de mission, Service de lénergie et des activitéstertiaires, Commissariat général du PlanM. Violle (Didier), chargé détudes, Agence de lenvironnement et de la maîtrisede lénergie MembresM. Andreassian (Jean-Michel), président de la commission industrie, Assembléedes Chambres françaises de commerce et dindustrieM. Audoux (Jean-Pierre),directeur adjoint à lObservatoire des stratégies industrielles, ministère delIndustrie, des Postes et Télécommunications et du Commerce extérieurM. Bachy (Renaud), directeur général, Société dencouragement pour lindustrie nationaleM. Baron (Guy), délégué sûreté industrielle immobilier et archives, PéchincyM. Basttistella (Jacques), directeur de la politique industrielle, AérospatialeM. Bonnaud (Jean-Jacques), directeur général du GANM. Chabaud (Alain), ingénieur-conseilM. Chaffin (Jean-Pierre), délégué national, CFE-CGCM. Chanc (Robert), direction internationale, Chambre de commerce et dindustrie de LyonM. Charpentier (Bruno), directeur marketing de la division RCM, Thomson-CSFM. Colin (Fernand), sous-directeur chargé de la sécurité du patrimoine, Direction de lasurveillance du territoire, ministère de lIntérieur, de lAménagement et du TerritoireM. Deberdt (Dominique), directeur à lObservatoire des technologies stratégies, ministèrede lIndustrie, des Postes et Télécommunications et du Commerce extérieurM. Debray (Dominique), directeur du centre de formation, Hewlett Packard FranceM. Dessagne (Jean-François), chargé de mission, Schneider SAM. Fournet (Jean), sous-directeur des affaires industrielles internationale, service centraldes affaires industrielles de larmement, ministère de la Défense
  • 143. M. Gazeau (Yves), directeur à LAir liquideM. Girault (Bernard), responsable du département veille et propriété industrielle, SnecmaM. Guillaumot (Robert), président-directeur général, InforamaM. Hunt (Charles), consultant en renseignement stratégique, Le SagittaireM. Jakobiak (François), chef du service information documentaire, Elf-AtochemMme Kanganis (Marina), direction de la planification, Air FranceM. Lavenant (Guy), directeur, Union des Chambres de commerce et dindustrie françaisesà létrangerM. Lebois (Jean), directeur JLB PartenairesM. Leboulanger (Hubert), direction du plan, Saint-GobainM. Leroux (Jean-Alain), responsable de LObservatoire de La concurrence, directionstratégie groupe, Chambre syndicale des banques populairesM. Le Bouar (Alain), responsable de LAgence dévaluation technologique, FranceTélécomM. Levet (Jean-Louis), chef du Service du développement technologique et industriel,Commissariat général du PlanMme Malphettes (Marie-Christine), secrétaire général, Société franco japonaise destechniques industrielles Général de Marolles (Alain), consultant internationalM. Martinet (Bruno), directeur de Linformation et de La formation, TechnodesCimentsfrançaisM. Maugenest (Dominique), service efficacité, AFNORGénéral darmée aérienne (CR) Mermet (François), président-directeur général,Stratco/CogepagM. Paré (Claude), directeur des participations, BULL SAMme Perus (Anne-Marie), directeur-adjoint recherche et technologie, Matra M. Philippe(Luc), chef du groupe économie industrielle, direction des études, EDFM. Philippe (Michel), directeur de la stratégie et de La communication, Sodehxo Général(CR) Pichot-Duclos (Jean), directeur, Intelco/GogepagMme Pinet (Véronique), responsable veille technologique, TrefimétauxM. Pomart (Paul-Dominique), directeur des ressources documentaires, Groupe BavardPresseProst (Bernard), vice-président, ICGM. Rille (Michel), secrétaire fédéral, Fédération des métaux, FOM. Roux (Bernard), directeur-adjoint chargé du contentieux et de la lutte contre lesfraudes, Direction générale des douanes, ministère du BudgetMme de Sainte Agathe (Pascale), SERICS, ministère de lIndustrie, des Postes ettélécommunications et du Commerce extérieurM. Silhol (Roger), administrateur civil hors classe, Direction de la stratégie, ministère de laDéfenseM. Sutter (Fric), secrétaire général, ADBS, consultant en management de linformation,Bureau Van DijkM. Tafani (Christian), délégué à la recherche et à la technologie, conseil général des AlpesMaritimesM. Varlet (Michel), consultant sûreté industrielle M. Verneuil (Pierre), chargé demission, INSEE M. Villain (Jacques), chef des études stratégiques, Société européennede propulsion
  • 144. SOUS-GROUPE N° 1 "ANALYSE COMPAREE DES SYSTEMES DINTELLIGENCE ÉCONOMIQUE DANS LE MONDE" I OBJECTIFS - Analyse des expériences nationales (États-Unis, Japon, Suède, Allemagne, Europe centrale, etc.) dans le domaine de lintelligence économique. - Elaborer une typologie des dispositifs dapproche des marchés - Définir les caractéristiques des problèmes posés par les nouvelles formes de compétition auxquelles sont aujourdhui confrontées les entreprises.Président : M. Jean-Jacques Bonnaud directeur général du GANRapporteur : M. Philippe Baumard Enseignant associé Institut du Management New York University
  • 145. SOUS-GROUPE N° 2 "COMMENT ENCOURAGER LINTELLIGENCE ECONOMIQUE"OBJECTIFS- Cerner les blocages gênant le fonctionnement souhaitable de lintelligence économique.- Déterminer des principes de base pour servir à la mise en place dune fonctionintelligence économique dans lentreprise, quelle que soit sa taille.- Proposer un guide de mise en œuvre de ces principes de base pour améliorer lacompétitivité de lentreprise.Président : M. Guy Baron directeur délégué de la sûreté industrielle immobilier et archives PéchineyRapporteur : M. Didier Violle chargé détudes Agence de lenvironnement et de la maîtrise de lénergie (ADEME)
  • 146. SOUS-GROUPE N° 3 "RÉFLEXION NATIONALE, PROSPECTIVE, ACTION"OBJECTIFS- Evaluer les mesures pouvant être prises au niveau gouvernemental pour dynamiser laréflexion sur le sujet :· recenser une communauté de lintelligence économique au sein des administrationsnationales, des collectivités territoriales et des entreprises ;·encourager une réflexion prospective sur le rôle de linformation/intelligence dans lacompétition et la coopération.- Proposer des mesures daccompagnement concrètes :·touchant à la formation initiale et continue en vue de promouvoir une culture française delintelligence économique ;·privilégiant la recherche daxes dalliance en termes de politique économique.Président : Général darmée aérienne (CR) François Mermet président- directeur général Stratco/CogepagRapporteur : M. Christian Harbulot directeurIntelco/Cogepag
  • 147. SOUS-GROUPE N° 4 "BANQUES DE DONNEES ET INTELLIGENCE ECONOMIQUE" OBJECTIFS - Détermination dun noyau dur de banques de données à contenu "intelligence économique" cest-à-dire utiles aux entreprises dans la définition et la mise en œuvre de leur stratégie et fournissant des informations élaborées. - Evaluation des recommandations du rapport "La qualité des produits et services dinformation spécialisée destinés à lindustrie : enjeux et problématique", SUTTER (Eric), ministère de la Recherche et de la Technologie, 1991. Président : M. Paul-Dominique Pomard directeur des ressources documentaires Groupe Bayard PresseVice-président : M. Eric Sutter secrétaire général Association des professionnels de linformation et de la documentationRapporteur : M. Bernard Fleury chargé de mission Commissariat général du Plan
  • 148. RESUMELeffondrement du bloc communiste et la fin de laffrontement entre les deux entitésidéologiques dominantes marquent lavènement dune nouvelle géographieéconomique du monde. La dimension marchande et financière des activitéséconomiques prend une importance inégalée et la pression concurrentielleinternationale touche progressivement lensemble des secteurs dactivités.Désormais, les relations de coopération-concurrence entre les nations et entre lesentreprises se développent sur plusieurs échiquiers au rythme de logiques complexeset parfois contradictoires.Les entreprises multinationales évoluent au cœur des échanges mondialisés dans unerelation permanente de recherche dalliance et de concurrence. Cette même logiqueprévaut entre les blocs économiques tels lUnion économique européenne ou lAlena,regroupant un nombre croissant de pays industrialisés. A léchelle des nations, lesrelations économiques internationales démontrent un regain des dynamiques nationales.Le niveau régional ou local pour sa part, devient porteur dune nouvelle pratiquestratégique, en particulier entre les régions européennes.Les entreprises sont désormais contraintes dajuster leurs stratégies en fonction dunenouvelle grille de lecture intégrant la complexité croissante des réalités concurrentielles àlœuvre sur ces différents échiquiers mondiaux, nationaux et locaux. Lefficacité dunetelle démarche repose sur le déploiement de véritables dispositifs dintelligenceéconomique qui instituent la gestion stratégique de linformation comme lun des leviersmajeurs au service de la performance économique et de lemploi.Lintelligence économique devient un outil à part entière de connaissance et decompréhension permanente des réalités des marchés, des techniques et des modes depensée des concurrents, de leur culture, de leurs intentions et de leur capacité à les mettreen œuvre. Elle se définit alors comme lensemble des actions coordonnées de recherche,de traitement, de distribution et de protection de linformation utile aux acteurséconomiques obtenue légalement.Dans le contexte actuel de compétition économique mondiale, lanalyse des systèmesdintelligence économique étrangers les plus performants devient une nécessité. Il sagitmoins de rechercher des modèles transposables à la France que didentifier les atouts et leslacunes du dispositif français et de comprendre pourquoi des économies de marché ontproduit des systèmes de gestion stratégique de linformation plus performants que dautres.L’intelligence économique sest développée sur des bases historiques et culturelles selondes formes différentes au Japon en Allemagne, au Royaume-Uni, en Suède ou aux Etats-Unis. Ainsi, le savoir-faire allemand dans la gestion stratégique de linformation provientavant tout de lessor historique du commerce de lAllemagne à létranger. Aujourdhui, lesflux dinformations convergent vers un centre stratégique caractérisé par le maillagedintérêts qui associent les banques, les grands groupes industriels et les sociétésdassurances. Les syndicats allemands, grâce à leurs contacts extérieurs y sont très actifsdans la défense des intérêts économiques du pays. Le consensus sur la notion dintérêtéconomique national constitue dès lors lun des principaux atouts culturels de laperformance économique allemande.
  • 149. Dans une même logique, les Japonais ont constitué leur appareil industriel et commercialsur la base dun usage intensif de linformation économique au service de lindépendancenationale. La compétitivité de léconomie japonaise repose essentiellement sur une culturecollective de linformation. En particulier, les grands conglomérats opèrent une couverturedes marchés internationaux à travers un réseau mondial dinformation fonctionnant entemps réel. Une solidarité de fait sinstaure entre les entreprises et ladministration.Contrairement à ces deux modèles, le Royaume-Uni, qui a fondé sa domination durant lapremière révolution industrielle sur un puissant dispositif de renseignement économique,na pas transféré ce savoir-faire au service de son industrie nationale. En effet, le systèmebritannique dintelligence économique se concentre aujourdhui essentiellement dans lesecteur de la finance.Par rapport à ces différents modèles, il convient de mettre en perspective lévolution encours de pays tels que les Etats-Unis et la Suède.Léconomie américaine dispose dun système dintelligence économique riche et diversifié.Mais à linverse dautres pays, la logique qui le gouverne est essentiellement individuelle.Née de la politique des entreprises dans les années cinquante, lintelligence économiqueaux Etats-Unis est longtemps demeurée loutil de leurs rivalités concurrentielles sur lemarché domestique. Le débat actuel relatif à lélaboration dune doctrine dite de sécuritééconomique pour la défense de lindustrie et de lemploi américain atteste dune évolutionmajeure vers une gestion collective "public-privé" de lintérêt national.Selon cette même logique, la Suède demeure très active dans le domaine de lintelligenceéconomique. La symbiose entre les entreprises et ladministration est en effet illustrée pardes réunions au niveau national, dont lobjectif vise à élaborer une stratégie derenseignement économique ouvert au service de la performance de léconomie suédoise.Face à lefficacité des systèmes développés par les "partenaires-concurrents" de la France,notre dispositif dintelligence économique demeure très en retrait, à lheure où lacompétition sur les marchés globalisés appelle lurgence dune mobilisation collective descapacités offensives et défensives des acteurs économiques.Malgré les initiatives développées par certains experts qui ont mis en avant limportancede la veille stratégique, les efforts engagés ne bénéficient quaux entreprises sensibiliséesdans les domaines en alerte, tels que par exemple laéronautique, les télécommunicationset lénergie, révélant ainsi !a faible mobilisation dune large partie du secteurmanufacturier.Deux freins majeurs sopposent encore à une large diffusion de la pratique de lintelligenceéconomique. Dune part, les deux fonctions "informatives" clairement identifiées par lesentreprises - la protection de leur patrimoine industriel et la veille technologique -attestent dune conception partielle de lintelligence économique. En outre, cette veilleaxée sur linnovation et la commercialisation des produits sest développée au cours desdeux dernières décennies dans les grands groupes, mais demeure balbutiante danslimmense majorité des PME-PMI. Dautre part, lensemble des acteurs nationaux nont pasvéritablement pris conscience que la compétitivité et la défense de lemploi dépendentaussi de la gestion stratégique de linformation économique. Il en résulte uneméconnaissance des mécanismes mis en œuvre par les systèmes productifs offensifs, uneévaluation floue des menaces et souvent un grave déficit dajustement stratégique.
  • 150. Lampleur des mutations provoquées par la globalisation des marchés ne peut plusdésormais être maîtrisée dans le cadre des organisations classiques. Lappréhension desenvironnements complexes impose une révision des modes de réflexion et descomportements de lensemble des acteurs économiques. A cet égard, plusieurs orientationsde fond nous paraissent nécessaires- les états-majors des groupes, comme les responsables de PME-PMI doivent désormaissimpliquer dans la mise en œuvre de lintelligence économique et avant tout formulerclairement leurs orientations, leurs besoins dinformation élaborée. La créationdanimateurs de la fonction dintelligence économique dans lentreprise doit accompagnerla mise en place dune organisation flexible fonctionnant en réseau, la sensibilisation etlassociation des syndicats à lensemble de ces réformes devenant un gage defficacité.- situés au cœur du système dintelligence économique, lEtat doit jouer un rôle incitatifpuissant dans ce domaine. Il devient indispensable que les administrations concernées, dans lecadre dun débat public, adaptent leurs missions aux nouveaux enjeux de la mondialisation deséconomies. Une telle réforme nécessite de la part de lEtat un décloisonnement de sesservices, un renforcement des circuits publics déchanges dinformations scientifiques,technique et économiques, résolument orientés vers les entreprises. 11 fui revient, en outre,dadapter le système public dinformation aux réalités concurrentielles des marchésglobalisés, afin dêtre en capacité de définir une vision stratégique globale et de mobiliserles acteurs économiques sur des priorités dactions définies en fonction des pôles multiplesde léconomie nationale.- les régions constituent aujourdhui lun des champs daction essentiels de fa concurrenceliée à la globalisation des échanges. Lanticipation des menaces et des opportunités qui ysont liées poussent les acteurs locaux (collectivités, réseaux consulaires, associations dedéveloppement...) à la mise en place de dispositif collectif de gestion de linformation utile.Dès fors, lintelligence économique devient un outil essentiel destiné à définir les prioritésstratégiques adaptées aux nouveaux enjeux des régions et des entreprises, selon troispriorités constitutives de toute stratégie régionale efficace : lintensification des actions dedéveloppement local, notamment en coordination avec dautres régions, lintensification destratégies dalliances interrégionales à léchelle européenne et la mise en place de réseaudappui à lexport base: sur la coopération entre les entreprises, les régions et lesadministrations nationales compétentes.De telles réformes doivent être conduites dans le même temps et sont indissociables de ladéfinition dune politique stratégique nationale à long terme mobilisant la volonté claire,affichée par la puissance publique qui, seule, pourra donner limpulsion nécessaire.
  • 151. REMERCIEMENTSChacun des membres du groupe "Intelligence économique et stratégie desentreprises" ( c f . liste en annexe) doit être vivement remercié du temps etlattention quil a bien voulu consacrer à ce travail collectif.Quatre membres du groupe ont notamment accepté de présider un atelier et deguider les réflexions approfondies consacrées à "Lanalyse des systèmesdintelligence économique dans le monde" (M. Jean-Jacques Bonnaud), aux thèmes"Comment encourager lintelligence économique" (M. Guy Baron), "Réflexionnationale, prospective et à laction" (général - CR - François Mermet), "Banques dedonnées et lintelligence économique" (M. Paul-Dominique Pomard). Une vivereconnaissance leur est ici exprimée.Le président, les membres du groupe et les rapporteurs souhaitent témoigner leurgratitude à Jean-Louis Levet, chef du Service du développement technologique etindustriel pour avoir pris linitiative de proposer le lancement du groupe de travail,ainsi quà ceux qui, tout au long des travaux, ont bien voulu apporter leur aide etleur expertise, et plus particulièrementBruno Bazille, stagiaire expert, Inforama Franck Boulot, consultantPhilippe Caduc, directeur des relations extérieures, Agence pour la diffusion delinformation technologique (ADIT)Guy Faure, responsable du Centre détudes des marchés internationaux, Chambre decommerce et dindustrie de ParisPierre Fayard, maître de conférences, université de Poitiers Pascal-Jacques Gustave,Intelco-CogepagFrédérick Jambu, AditechRené Lafaye, sous-direction sécurité du patrimoine, Direction de la surveillance duterritoire, ministère de lIntérieur et de lAménagement du territoire Edouard de Marolles,consultant, stratégies et systèmes dinformationGilles Polycarpe ingénieur en chef de larmement, conseiller en strategic technologiqueGrégoire Postel-Vinay, chef de lObservatoire des stratégies industrielles, ministère delIndustrie, des Postes et Télécommunications et du Commerce extérieur,
  • 152. Jean-Michel Thillier, inspecteur principal, bureau de la lutte contre les fraudes, Directiongénérale des douanes, ministère du BudgetLe président, les membres du groupe et les rapporteurs souhaitent également témoignerleur sincère gratitude aux intervenants extérieurs qui ont bien voulu les faire bénéficier deleurs interventions ou de leurs avisBernard Bondoux, responsable du bureau régional scientifique et technique, Chambre decommerce et dindustrie de ParisJean-Marie Bonthous, président de JMB International, New York Patrick Bord, président,EGISJean-Louis Bordinat, commissaire divisionnaire, Direction de la surveillance du territoire,ministère de lIntérieur et de lAménagement du territoireLouis Chalenset, président-directeur général, Innovation 128 Pierre Chapignac, conseil enentreprise Stevan Dedijer, professeur, université de Lund, SuèdePhilippe Dermigny, directeur, Chambre régionale de commerce et dindustrie Languedoc-RoussillonJean-Sébastien Desjonqueres, Plate-forme de coopération décentralisée Est-Ouest,StrasbourgThierry Imbot, chargé de mission, Franch Trade Commission Alain dIribarne, directeur derecherche, CNRSJean Meyriat, professeur, président de lAssociation française des documentalistes etbibliothécaires spécialisésJacques Piquet, chef de la brigade de contrôle et de recherche, Paris-Est, ministère delEconomie et des FinancesJean-Pierre Quignaux, Société dencouragement pour lindustrie nationale Jean-PierreRémy, directeur, Centrale managementMaurice Ronai, chef de travaux à lEcole des hautes études en sciences sociales, ParisJacques Rosselin, directeur de la publication, "Courrier international"Alain Vassy, directeur industrie et environnement, Assemblée française des Chambres decommerce et dindustrieEt au sein du Commissariat général du PlanDaniel Bachet, chargé de mission, Service du développement technologique et industrielMichel Dollé, secrétaire général
  • 153. Robert Fraisse, chargé de mission, conseiller auprès du Commissaire au Plan Claire Guignard-Hamon, chargé de mission auprès du Commissaire au Plan Jean-Michel Krassovich, chargé de mission, secrétaire de rédaction Klaus Reeh, fonctionnaire de la Commission des Communautés européennes, détachéLe groupe remercie enfin les assistantes qui ont pris en charge le manuscrit avec la plusgrande efficacité, en particulier Sylvia Fernandez, Nadine Boivin, Sylvie Paupardin etDominique Lalot qui nont pas ménagé leurs efforts.