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enjeux et modes de transformation
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OFFRE
La révolution commerciale du web : quelles
opportunités pour les ESN?
La production
d’offres
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• Avec le web, unification de la marque emplo...
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• E-recrutement : déploiement des réseaux soc...
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Sourcing Ev...
L’organisation numérique : rentabiliser la nouvelle proposition de valeur
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• L’équation des services numériques (proximit...
L’organisation numérique : rentabiliser la nouvelle proposition de valeur
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Le positionnement de Scalead
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L’organisation numérique : rentabiliser la nouvelle proposition de valeur
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Divisionelle
 Favorise l’emergence de centre ...
L'innovation dans les outils, les méthodes et les modes collaboratifs
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• Le freelancing se développe grâce à la maturité ...
L'innovation dans les outils, les méthodes et les modes collaboratifs
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Ouverture
• Qualifier les gap en termes de maturité numérique dans l’entreprise afin
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Les rédacteurs du livre blanc
Issu d’une double formation de
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Synthèse du livre blanc sur la transformation des ESN par Scalead

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Synthèse du livre blanc sur la transformation numérique des ESN par le cabinet Scalead.
Préfacé par Guy Mamou-Mani, président du Syntec Numérique, le livre blanc développe les transformations des offres et des modèles des ESN afin d'assumer leur rôle dans la transformation numérique de l'économie.
L'objectif de ce document est d'unifier trois niveaux d'analyse : vision de marché, best practices opérationnelles, impact des technologies cloud et big data.

Vision de marché

Quel positionnement adopter du point de vue des ESN face à la montée en puissance des pure players du web (Google, Amazon…) ?
Comment réagir à la convergence entre front-end et back-end?

Best practices opérationnelles

Comment accélérer la vitesse et réduire les coûts de recrutement grâce aux outils digitaux ?
Comment réduire son inter contrat et sourcer les meilleurs experts par le recours au freelancing ?

Impact des technologies cloud et big data

Quelles sont les facteurs clefs de succès de l'orchestration de cloud ?
Comment le big data est amené à redéfinir la BI classique ?

Rédigé à l'issue de plusieurs dizaines d'entretiens avec des acteurs des SSII au sens large - métier, applicatif, infrastructure – ce livre blanc constitue un outil d'évaluation de la maturité numérique de votre organisation. Ceci afin de déterminer les axes d'amélioration de la compétitivité et de la productivité.

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Synthèse du livre blanc sur la transformation des ESN par Scalead

  1. 1. Participez à notre évènement à l’occasion de la sortie du livre blanc Jeudi 18 Septembre 2014 de 17h à 20h à l’hôtel Salomon de Rothschild S’inscrire sur le site: Transformationdesesn.fr
  2. 2. Présentation du livre blanc De la SSII à l’ESN: enjeux et modes de transformation
  3. 3. NOTRE OFFRE La révolution commerciale du web : quelles opportunités pour les ESN? La production d’offres d’urbanisation numérique: l’exemple de la banque mobile L’unification de l’applicatif, de l’infrastructure et du métier autour de la transformation La recomposition de la chaîne de valeur des services numériques par le cloud computing La transformation numérique des modèles de vente et de recrutement des ESN L’organisation numérique : rentabiliser la nouvelle proposition de valeur L'innovation dans les outils, les méthodes et les modes collaboratifs 1 2 3 4 5 6 7 Proposition de valeur Offres de services Modèle de delivery Ecosystème Modèle de vente et de recrutement Organisation Outils, méthodes et modes collaboratifs 1 2 3 4 5 6 7 La formulation d’une grille d’analyse de la maturité numérique des ESN
  4. 4. La révolution commerciale du web : quelles opportunités pour les ESN? 1 • Découpage de la chaîne de valeur en quatre étapes: l’analyse de l’audience, l’unification des données, l’attribution des budgets et l’interaction en temps réel. • Forte spécialisation autour de nouveaux métiers de l’attribution marketing : les ad servers (plateforme de diffusion, d’optimisation et de mesure des encarts publicitaires), les systèmes de tag management (outils de gestion des tags afin d’améliorer ROI publicitaire sans obérer la performance du site en terme notamment de temps de latence) et les outils d’ad viewability (outils de mesure et d’optimisation de qualité et de temps de vue des encarts publicitaires).
  5. 5. La révolution commerciale du web : quelles opportunités pour les ESN? 1 • Marché préempté par les grandes plateformes web (Google, Facebook, et d’une autre manière Critéo…) qui intègrent à leur proposition de valeur non seulement des outils mais également du trafic visiteur et des données. Pour autant, le positionnement des ESN sur ce créneau est une condition la survie compte tenu de l’importance du web en tant que nouveau front office et son impact sur la chaîne de valeur numérique (invention du Cloud par Amazon…) • Deux différences majeures entre le marketing traditionnel et le webmarketing : la performance et le temps réel. Ce qui motive les récentes acquisitions : déjà largement présent dans l’analyse de l’audience, Google se développe dans le domaine de l’attribution marketing et notamment dans le tag management et les ad servers. Avec l’acquisition d’Atlas, Facebook a également mis le pied dans les domaines des ad servers et du bid management system, plus récemment, Criteo rachète Tedemis (acteurs de l’outbound marketing).
  6. 6. Chaîne de valeur du webmarketing Analyser l’audience Unifier les données Attribuer les budgets  Affiliation  Réseaux sociaux  Campagnes mail  SEO  SEM  Medias Interagir en temps réel 1 2 3 4 Supports Systèmes  Bid management  Ad servers  Ad viewability  Tag management  Site  Affiliation  Réseaux sociaux  Campagnes mail  SEO  SEM Supports Objets d’analyse  Tunnel d’achat  Parcours client sur site Source web  Tracking du site et des campagnes  Tracking display et réseaux sociaux  Google analytics Sources classiques  Reporting  Marketing/ segmentation  Veille concurrentielle  Mobile  Réseaux sociaux  Point of Sales Supports Systèmes  Retargeting  Click to…  CRM Omnicanal En conclusion, les ESN ont trois points de différenciation :  le prix (open-source),  l’unification des données physiques et web,  et l’omnicanal. La révolution commerciale du web : quelles opportunités pour les ESN? 1
  7. 7. La production d’offres d’urbanisation numérique: l’exemple de la banque mobile 2 • La banque mobile est un enjeu clef car constitue un mode privilégié afin d’attirer et de fidéliser une clientèle jeune, digital native. Or le gap culturel entre une banque traditionnelle et une banque mobile est très important comme le démontrent la séparation entre Boursorama et la SG ou le succès de la Jibun Bank, J.V entre une banque et un opérateur mobile japonais. • Constat d’une inégale maturité, entre les différents niveaux rend nécessaire d’une part la capacité d’analyse et d’autre part la capacité de réponse des ESN à l’ensemble de ces problématiques : assurer un rôle de one-stop-shop:  Réduire les risques, les coûts et les délais liés à l'enchainement des projets entre différents fournisseurs.  Dépasser le rôle de fournisseur pour se positionner en tant que partenaire stratégique dans la transformation mobile.
  8. 8. La production d’offres d’urbanisation numérique: l’exemple de la banque mobile 2 BUSINESS Désintrication Factorisation Découplage Transformation 2.0 PROCESSUS SI DONNEES ARCHITECTURE  Séparation des activités de front et de back office afin d’augmenter les bénéfices économiques liés à une centralisation de l’organisation  Automatisation et industrialisation du front office (GAB, TAB,TPE..) et du back-office (usines produits, BPO…) afin de générer des gains de productivité  Amélioration de l’agilité de l’organisation afin de générer des synergies en terme de valorisation du capital informationnel  Alignement de l’organisation sur les nouvelles formes d’interactions et les nouveaux usages en temps réel  Refonte des processus et mise en œuvre de workflows  Traitement central des tickets provenant des agences  Automatisation des processus du front-office vers le back-office  Découpage procédural afin d’assurer une taylorisation des usines  Refonte de l’ERP  Centralisation des infrastructures  Modernisation du CRM  Traitement des données en temps réel  Assurer l’accès aux données par l’ensemble des acteurs  Evolution de la politique sécurité  Assurer la synchronisation des données  Redécoupage du SI  Intégration d’applications de BPM  Offshorisation d’une partie du build et du run  Refonte des datawarehouse  Gestion des problématiques d’offshore  Assurer une infrastructure scalable  Outils de collaboration 2.0 (wikis, réseaux sociaux…)  Workflows utilisant de l’intelligence artificielle (BRMS..) afin de réduire le coût d’implémentation de nouvelles règles métiers  Intégration d’applications en web-services  Dématérialisation et gestion électronique des documents  Déploiement de CRM multicanal  Déploiement d’outils de BI de nouvelle génération  Assurer l’interopérabilité des données  Référentiels de données  EAI, ESB  SOA  Architecture cloud afin d’assurer le traitement de la messagerie  Refonte des processus afin d’assurer une réactivité en temps réel  Alignement des processus sur une organisation data et customer centric  Développement d’applications mobiles  Alignement du SI sur un service mobile temps réel  Fusion des données web et des données issues du profiling  Assurer une infrastructure follow the sun  Architecture big data  Gestion des problématiques de mobilité (éviter les latences/ déni liés à des problèmes de sécurité).
  9. 9. L’unification de l’applicatif, de l’infrastructure et du métier autour de la transformation 3 • Enjeu numéro 1 de la transformation numérique = retrouver l’équilibre des « 3P » : Progrès, Proximité, Prix. Les modèles traditionnels travaillent sur 2 des 3 composants  Progrès et Proximité pour Conseil  Proximité et Prix pour Infogérance…. • Nécessité pour les ESN d’être présents auprès des métiers car 2 phénomènes :  Switch des budgets de DSI vers métiers (en particulier marketing), éloignement de la technique des DSI (car commoditisation de l’IT)  Adoption de nouvelles méthodes de travail avec ses clients (Agile et Devops) • Enjeu numéro 2 de la transformation numérique être présent sur les 3 activités: Applicatifs, infrastructures et métiers • Illustration par le Big data = plus forte croissance sur les 2 ans (+40%)
  10. 10. L’unification de l’applicatif, de l’infrastructure et du métier autour de la transformation 3 NOTRE MISSION Fonctions impactées par le big data Typica l servic es for Invest ors DATA SCIENTIST DESIGN BUILD RUN 1 2 3 CONCEPTION MARKETING DEPLOIEMENT MARKETING ANIMATION MARKETING ARCHITECTURE InfrastructureApplicativeMétiers ORGANISATION PROCESSUS METHODES ERGONOMIE INTEGRATION SYSTEMES DATACENTERS GOUVERNANCE SI BI CRM ERP
  11. 11. L’unification de l’applicatif, de l’infrastructure et du métier autour de la transformation 3 Exemple donné de déploiement d’une offre Big Data de bout en bout pour une banque de détail (deuxième industrie pour la volumétrie des données), 3 enseignements : • Le Cloud s’impose quasi systématiquement pour ce type de projet d’où compétences Infra et Archi • Le semi-progiciel (brique applicative) est particulièrement adapté • L’organisation centre de services s’impose pour une montée en compétences
  12. 12. La recomposition de la chaîne de valeur des services numériques par le cloud computing 4 • On ne peut pas passer à côté de ce marché, en particulier si on a une clientèle PME/ETI (pèsent entre 65% et 70% de ce marché) • Proposition de valeur articulée autour de Efficience, Agilité, Différenciation (deux exemples mise en œuvre de briques sociales et Big data) • Positionnements pour les ESN  Pure Player (Industriels pour gérance de Cloud)  Proposition d’une offre de bout en bout , nécessite de repenser son ecosystème
  13. 13. La recomposition de la chaîne de valeur des services numériques par le cloud computing 4 Typica l servic es for Invest ors Application System Infrastructure IT support IT Infrastructure 1 2 3 4 5 6 End user Application deployment EFFICIENCE • BYOD • Multi systèmes d’exploitation AGILITE DIFFERENCIATION PropositiondevaleurImpactconcurrentiel • Virtualisation des postes de travail • Evolutivité de l’ergonomie • Lisibilité des big datas • Réduire les coûts des upgrade • Applications sociales • Virtualisation des systèmes d’exploitation • Automatiser la pré production et le testing • Faciliter l’inter • opérabilité des données et des applications • Assurer l’inter • opérabilité des big datas • Automatiser le provisionning et le billing et l’intégration technique • Découpler le S.I • Arbitrer en temps réel sur les options technologiques • Mutualiser et offshoriser les fonctions de supervision • Variabilisation des capacités • Economies d’echelles • Virtualisation des data centers • Assurer un support follow the sun • Elasticité vitesse/coûts • Assurer une infrastructure scalable CLOUD PROVIDER CLOUD ORCHESTRATOR CLOUD MANAGER CLOUD BROKER
  14. 14. La transformation numérique des modèles de vente et de recrutement des ESN 5 • Avec le web, unification de la marque employeur et de la marque client, impact du web non seulement sur les coûts de vente (8-15%) et de recrutement (1-3%) mais également en terme de valeur (time to market, outils qualitatifs type cooptation…). Contexte historique des ESN d’une course à la croissance pour sécuriser les référencements, mais avec une recherche d’efficience compte tenu de la rétraction des marges. • Modèle de vente digital : conditionné par un webmarketing cohérent, une maturité des offres, et un alignement de l’organisation, des procédures et des KPI.
  15. 15. La transformation numérique des modèles de vente et de recrutement des ESN 5 • E-recrutement : déploiement des réseaux sociaux sur la chaîne de valeur, faible convergence entre évaluation des soft et des hard skills, matching et surtout négociation devraient rester des phases à forte intervention humaine. • Web assure les FCS du recrutement digital : continu, diversification des sources, montée en charge, marketing employeur.
  16. 16. La transformation numérique des modèles de vente et de recrutement des ESN 5 Chaîne de valeur du e-recrutement Sourcing Evaluation Matching Négociation 1 2 3 4 Softs skillsRéseaux sociaux Agrégateurs Hards skills Jobboards Mobile Jobboards Plateforme web Marque blanche
  17. 17. L’organisation numérique : rentabiliser la nouvelle proposition de valeur 6 • L’équation des services numériques (proximité, compétitivité coûts et innovation) implique des dilemmes organisationnels dont le plus structurant est celui entre centralisation (effets d’échelles, compétitivité coûts) et décentralisation (proximité, unités à taille humaine permettant l’innovation). • L’organisation matricielle a pu constituer une réponse du fait de sa flexibilité (possibilité de réorganiser par fonctionnels ou par verticaux métiers) mais cette réponse est moins pertinente aujourd’hui avec les enjeux d’unification du métier, de l’applicatif et de l’infrastructure. • L’organisation de l’ESN de demain doit intégrer les grandes formes organisationnelles (matricielle, divisionnelle, virtuelle et même modulaire compte tenu du déploiement de l’as a service).
  18. 18. L’organisation numérique : rentabiliser la nouvelle proposition de valeur 6 Le positionnement de Scalead Spécialiste des services informatiques NOTRE OFFRE ProcessusOrganisationCulture  Centre de services  Mutualisation des fonctions transverses  Centres offshore  Organisation centralisée  Amélioration continue des processus  Contrôles hiérarchisés  Equipes pluridisciplinaires  Unités à taille humaine  Centres d’expertise  Méthode prédomine sur les process  Itératif/cycles courts  Management de proximité  Organisation géographique/ décentralisée  Lien continu avec le Client  Cycles de validation courts  Recherche permanente du coût optimal  Benchmaking des fonctions  Mindset “conseil”  Test et Expérimentation  Spécialisation “métier du client”  Personnalisation de la relation client Innovation Proximité Compétitivité coûts 1 2 3
  19. 19. L’organisation numérique : rentabiliser la nouvelle proposition de valeur 6 Divisionelle  Favorise l’emergence de centre d’expertises et permet l’innovation  Implique un faible niveau d’économies d’échelles Matricielle  Favorise la réactivité/proximité  Permet la formation d’équipes pluridisciplinaires et innovantes  Croissance limitée aux seuils de Peters  Redéfinition continue des processus Modulaire  Economies d’échelles  Dynamique d’industrialisation  Dépendances des autres acteurs de la filière (délais, maturité..)  Enjeux de cooperation des acteurs du fait de rivalités/ conflits d’intérêts Virtuelle  Facilité de déploiement de nouveaux ecosystèmes  Réduction des coûts de transaction et surtout de collaboration  Possibilité de capter davantages d’opportunités  Enjeux d’identification sociale  Difficulté de pérennisation économique
  20. 20. L'innovation dans les outils, les méthodes et les modes collaboratifs 7 • Le freelancing se développe grâce à la maturité de la e-collaboration et plus spécifiquement à la propagation de l’open-source, du cloud et des méthodes agiles. Ce modèle constitue une réponse inédite au dilemme centralisation/ décentralisation car il permet d’assurer proximité, compétitivité coûts et innovation. • On distingue quatre niveaux de valeur ajoutée d’une plateforme de freelancer : place de marché, outils de gestion de projet et de révision du code, plateforme d’intégration continue, IS as a service. • Freelancing est un phénomène non seulement culturel mais également générationnel avec lequel les ESN vont devoir composer.
  21. 21. L'innovation dans les outils, les méthodes et les modes collaboratifs 7
  22. 22. Ouverture • Qualifier les gap en termes de maturité numérique dans l’entreprise afin de définir des axes d’alignement sur les best practices et de générer une surperformance. • Besoin d’un œil extérieur pour assurer la transformation (stratégie, opérations, technologie) • Veille permanente des acteurs et des solutions impactant la chaîne de valeur afin de prendre la bonne voie.
  23. 23. Les rédacteurs du livre blanc Issu d’une double formation de plus de cinq ans de banquier d’affaires (Deutsche Bank) et de conseil en stratégie (AT Kearney), Benjamin Cernès a participé à plusieurs dizaines de projets de transformation de PME innovantes et d’acteurs des services informatiques. René Dumoucel a débuté sa carrière chez HP pour en devenir General Manager de la branche consulting. En 2001, il cofonde New'Arch et assure son développement en tant que président jusqu'à son rapprochement avec Solucom. Il rejoint alors le comité directeur et prend en charge la division architecture dont il mène la transformation en 18 mois. Benjamin Cernès René Dumoucel Finance Transformation Stratégie Opérations Nouvelles technologies Système d’information
  24. 24. Aligner les nouveaux modèles de croissance des ESN 44, rue de Richelieu 75001 Paris Tel: 01 47 03 06 84 contact@scalead.fr Scalead.fr

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