8. Ranking/Share dos Grupos Consolidadores Ranking IES/Grupo Alunos na Graduação Presencial Market Share 1 Grupo do "Di Gênio" (UNIP + Holding) 198.309 5,10% 2 Estácio Participações 192.000 5,00% 3 Anhanguera Educacional 114.720 3,00% 4 Laureate Internacional 69.201 1,80% 5 Grupo UNIBAN (Universidade Bandeirantes) 65.420 1,70% 6 Gruopo UNINOVE (Universidade Nove de Julho) 59.112 1,50% 7 Grupo UNIPAC (Universidade Pres. Antonio Carlos) 58.920 1,50% 8 Gruopo UNIVERSO (Universidade Salgado de Oliveira) 51.765 1,30% 9 IUNI Educacional 46.762 1,20% 10 Grupo UNICSUL (Universidade Cruzeiro do Sul) 32.763 0,80% 11 Kroton (Pitágoras + INED) 23.280 0,60% 12 Grupo Ânima (UMA + UNIMONTE) 23.120 0,60% 13 Grupo Universitário Maurício de Nassau 22.820 0,60% 14 Grupo Splice (Newton Paiva + Facens) 13.800 0,40% 15 UB Particiapções (UNIBRASIL + 6 Faculdade no PR) 13.498 0,30% 16 Veris Educacional (IBMEC e INTA) 10.700 0,30% 17 SEB (COC) 9.517 0,20% 18 Fanor (Banco Pactual) 9.270 0,20% Market Shate dos 18 maiores Grupos 26,10%

10. 2 – Mercado em Crescimento a) Aumento do PIB per capita b) Acesso a crédito c) Baixa penetração

11. 75% dos alunos nos EUA têm acesso a crédito Universitário (Fonte: Jornal Folha de São Paulo, 11/06/2007) No Brasil, o acesso ao crédito Universitário atende cerca de 4%dos alunos. Demanda reprimida: 4,5 milhões gostariam de fazer Universidade Inadimplência: 1,5 milhão estudam, mas têm dificuldades para pagar Potencial: 6 milhões de pessoas podem se beneficiar de crédito Universitário Grande margem de crescimento

14. Leitura do cenário em 2008 IES que competem por imagem de qualidade percebida Zona Indefinida IES que competem por preços e conveniência. Nicho Premium com Escala Porte Tradição Custo/ benefício Localização Pequenas IES (Fac. Isoladas em Pequenas cidades) Massa Grandes Consolidadores A B C D

15. Conveniência Premium Nicho: Atua somente em uma área do conhecimento (ex.: IBMEC, FGV, ESPM) Premium: Atua em diversas áreas (ex.: PUCs, Mackenzie, Facamp) Porte e Tradição: - Geralmente são IES de médio e grande porte. - Já possuem uma história na região (tradição) - Quase sempre são universidades ou centros universitários Bem Localizadas: -Excelente localização e acesso - Preço baixo - Em alguns casos é multicampi Melhor Preço: - Preço mais baixo da região - Localização e acesso adequados

16. Qual a opção de posicionamento estratégico das IES ?

17. Para garantir seu posicionamento estratégico as IES buscam construir seus diferenciais: 1) Diferenciais Estratégicos 2) Diferenciais Acadêmicos 3) Diferenciais de Gestão

19. 2) Diferenciais Acadêmicos:  Modelo Acadêmico inovador: Planejamento Estratégico Acadêmico, Interdisciplinaridade e Avaliação Colegiada  Gestão Acadêmica Integrada

25. “ Few servivors” IES menores de 1000 alunos

27. Posicionamento: Instituições de pequeno porte podem ser viáveis se construírem diferenciais bastantes claros Diferenciais de qualidade:  Instituições de nicho  Instituições de referência Diferenciais de conveniência:  Localização  Preço

34. Variáveis CENÁRIO A – Massificação planejada CENÁRIO B – Massificação segmentada CENÁRIO C – Expansão com desqualificação CENÁRIO D – Expansão orientada pelo mercado Condições Internacio-nais Integração liberal e equilíbrio instável Integração regulada e estável Redução da integração com recrudescimento do protecionismo Integração liberal e equilíbrio instável Projeto Político Nacional Aliança social reformista Aliança social-liberal Aliança social reformista Aliança liberal Natureza e Orientação do Estado Estado promotor social Estado regulador e indutor Estado indutor e promotor social Estado liberal (mínimo) Crescimento do PIB Médio Muito alto Baixo Baixo Mercado e Poupança Internos e Externos moderados Internos e Externos altos Externo e interno baixos Externos altos e Internos moderados Estrutura Produtiva Reestruturação ampla com aumento do peso do terciário e agricultura Diversificação com crescimento do terciário, agropecuária e indústria de bens duráveis Reestruturação moderada com aumento do peso do terciário e agricultura Reestruturação e Especialização com presença da indústria de bens intermediários e de capital

35. Variáveis CENÁRIO A – Massificação planejada CENÁRIO B – Massificação segmentada CENÁRIO C – Expansão com desqualificação CENÁRIO D – Expansão orientada pelo mercado Política industrial Privilegia setores intensivos em geração de empregos Apóia empresas mundialmente competitivas Privilegia setores intensivos em geração de empregos Instável, com alguns estímulos a setores mais competitivos Desemprego e Subemprego Moderado Moderado Moderado / Alto Alto Pobreza Baixa Moderada Moderada Alta Organização Regional Moderadamente desconcentrada Ligeiramente desconcentrada Moderadamente desconcentrada Altamente concentrada Qualidade Ambiental Moderado impacto Baixo impacto Moderado impacto Alto impacto Investimentos em P & D Ampliados Ampliados Seletivos Medianos

36. Variáveis CENÁRIO A – Massificação planejada CENÁRIO B – Massificação segmentada CENÁRIO C – Expansão com desqualificação CENÁRIO D – Expansão orientada pelo mercado Conceito predominante Educação é bem público e principal vetor de inclusão social Educação é relevante para a inclusão social mas solucionada pela iniciativa privada Educação é bem público e recurso estratégico para o País Educação é relevante mas a prioridade é o ensino fundamental Política de ensino superior Fortalecimento do ensino público Coexistência entre ensino público e privado Fortalecimento do ensino público com perda de qualidade Privatizante Distribuição da matrícula Equilíbrio público-privado e instituições Mix Predominância do segmento privado Equilíbrio público privado Predominância do segmento privado Interiorização das matriculas Intensa Intensa Intensa Pouca Regulação Muito ativa enfatizando a inclusão social, processos e resultados Ativa e voltada para garantir a livre concorrência Forte especialmente sobre o segmento privado Seletiva e voltada para produtos e resultados

37. Variáveis CENÁRIO A – Massificação planejada CENÁRIO B – Massificação segmentada CENÁRIO C – Expansão com desqualificação CENÁRIO D – Expansão orientada pelo mercado Demanda Alta e distribuída entre públicas e privadas Alta e concentrada sobre as privadas Alta e intensificada pela população de baixa renda nas públicas Ampliação com ênfase na população de baixa renda Oferta Expansão quantitativa e exigência de bom padrão de qualidade Expansão quantitativa e melhoria da qualidade sistêmica Expansão quantitativa mas segmentada em qualidade Dual, com predomínio de cursos de menor custo Ensino publico Renovado e parcerias com setor privado Renovado em expansão da pós-graduação Expansão do atendimento e manutenção de dificuldades estruturais Padrão de qualidade heterogêneo Ensino privado Melhoria da qualidade sistêmica devido à intensa regulação Melhoria da qualidade sistêmica devido à intensa regulação Crises e instabilidade com comprometimento da qualidade sistêmica Crises e instabilidade, com qualidade dual Financiamento Incentivos fiscais para o setor produtivo, recursos do FGTS e FAT, mensalidades, fundos setoriais, credito educativo acessível e abrangente Contratos de gestão e compra de vagas, mensalidades, recursos do FGTS e FAT, fundos setoriais, securitização, financiamento de bancos de desenvolvimento, aumento substancial do credito educativo Fundo de desenvolvimento nos moldes do Fundef, incentivos fiscais para o setor produtivo, recursos do FAT, fundos setoriais, mensalidades, credito educativo relativamente ampliado Securitização, mensalidades, abertura de capital, credito educativo instável

38. Variáveis CENÁRIO A – Massificação planejada CENÁRIO B – Massificação segmentada CENÁRIO C – Expansão com desqualificação CENÁRIO D – Expansão orientada pelo mercado Ambiente tecnológico Moderadamente atualizado Relativamente atualizado Moderadamente atualizado, com restrições de financiamento “ High-tech” para segmentos de elite e sofrível para os demais EAD Oferta liderada pelas IES públicas em consórcios Oferta liderada pelas IES privadas em consórcios Oferta liderada pelas IES publicas Oferta liderada pelas IES privadas Concorrência Menos intensa, mas fortemente regulada Intensa, porém regulada Restrita e muito regulada Intensa e relativamente livre Presença de instituições estrangeiras Reduzida Forte via parcerias e alianças Reduzida Estimulada Lógica do cenário “ Crescimento Controlado” “ Renovação com Regulação” “ Crescimento com perda da qualidade sistêmica” “ Tudo pelo Mercado”

41. Qualidade dos Cursos Formação Empreen- dedora Potencia- lização da Emprega- blidade Atributos dos serviços Imagem

44. 2 AVALIAÇÃO DAS FUNÇÕES DO COORDENADOR COORDENADOR Funções Funções Políticas Funções Gerenciais Funções Acadêmicas Funções Institucionais Liderança Animação Representatividade Divulgação Ligação com mercado Supervisão de Infra-estrutura Supervisão de acervo bibliogr. Administração de pessoal docente Administração de pessoal discente Supervisão da adimplência Supervisão da evasão Elaboração e execução do Proj. Pedagógico Exeução das atividades em sala e extra-aulas Execução da avaliação setorial Supervisão e estímulo à pesquisa cient. Supervisão da Monitoria Supervisão das atividades de extensão Supervisão dos estágios Execução das atividades do ENADE Acompanhamento de alunos egressos Supervisão das condições de empregabilidade Captação de recursos alternativos Execução do processo de reconhecimento Acompanhamento das condições de oferta do curso

55. Sistema de medição de desempenho “ um conjunto de medidas referentes à totalidade da organização incluindo as suas partes, os seus processos e as suas atividades organizadas, de forma a refletir as características do desempenho para cada nível gerencial interessado”. (Moreira, 1966) Objetivo de um sistema de medição de desempenho estabelecer o grau de evolução ou de estagnação de seus processos, assim como, da adequação ao uso de seus bens e serviços, fornecendo informação adequada, no momento preciso, a fim de tomar as ações preventivas e/ou corretivas que levem à conquista das metas organizacionais.

57. Critérios segundo USA-DoD ser crítico para as metas estratégicas indicado para monitorar resultados através do tempo mostra processo de melhoria das metas ter sensibilidade às mudanças ser quantificável e mensurável ter reconhecimento e aceitação

58. CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS DOS INDICADORES Prospectivos , indicando tendências futuras ; Normalizados , possibilitando sua comparação com outros indicadores ; Estatisticamente confiáveis ; Eqüitativos , devem ser aceitos pelas pessoas que têm de lidar ou trabalhar com eles ; Balanceados em termos quantitativos , permitindo múltiplas perspectivas ; Apropriados a medir as características de modo adequado ; Quantificáveis , podendo ser traduzidos em números, calculados, agregados e comparados ; Eficientes , permitindo conclusões e inter-relações construtivas com outros indicadores ; Abrangentes , podendo incorporar características significantes ; Discriminatórios , ou seja, pequenas alterações têm significado relevante . Objetivos ; Imparciais ;

59. BSC – Balanced Scorecard Balanced scorecard é um conjunto de medidas relacionadas diretamente à estratégia da empresa. Sua implementação assegura a empresa o foco na execução da estratégia traduzindo seus objetivos em termos operacionais. Kaplan e Norton foram os primeiros autores a introduzir o conceito em 1992 por meio de um artigo Publicado na Harvard Business Review (“The Balanced Scorecard— Measures that Drive Performance”).

60. Balanced Scorecard Comunicação e Integração Comunicação e Educação Integrando a premiação às medidas de performance Clarificação e Tradução da Visão e da Estratégia Obtendo o consenso Feedback da Estratégia e Aprendizagem Facilitando o processo de revisão da estratégia Planejamento e Fixação de Objetivos Alinhando iniciativas estratégicas Alocando os recursos Estabelecendo prazos BSC

61. Processos Clientes Mercados Financeira Aprendizagem Crescimento BSC BSC: as 4 perspectivas

62. BSC – Balanced Scorecard Medidas financeiras, como taxa de utilização dos ativos, receitas por docentes e retorno do capital empregado; Medidas sobre clientes, como satisfação, e taxa de retenção; Medidas internas, % de vendas de novos cursos; introdução novos cursos vs. concorrência e tempo de colocação no mercado da nova geração de cursos; e Medidas para crescimento e aprendizagem, como satisfação de docentes, % de saída de professores-chave e, % de processos realizados excepcionalmente.

63. Aumento e mix de receitas Melhoria dos custos e produtividade Incremento na utilização dos ativos Benefícios esperados Perspectiva Financeira Redução dos riscos: liquidez, crédito e concentração

64. Participação de mercado Captação de novos clientes, retenção e satisfação Rentabilidade proporcionada pelos clientes Benefícios esperados Perspectiva Cliente Ambiente: análise dos competidores

65. Análise da inter- relação com departamentos Processo de identifi- cação necessidades dos clientes e servi- ços pós vendas Processo de inovação e novos produtos Benefícios esperados Processo de operações Perspectiva Processos Internos

66. Avaliação da capacidade dos funcionários Capacidade dos Sistemas de Informação Motivação e alinhamento com as estratégias Benefícios esperados Empowerment Perspectiva Aprendizagem e Crescimento

67. Critérios para seleção de objetivos estratégicos Critérios Possíveis objetivos estratégicos/fatores críticos de sucesso Crítico para a estratégia geral Indicado para monitorar resultados através do tempo É quantificável e mensurável Sensibilidade às mudanças Reconhecimento e aceitação Pontuação Hierarquização Perspectiva Financeira

68. Critérios para seleção de objetivos estratégicos Critérios Possíveis objetivos estratégicos/fatores críticos de sucesso Crítico para a estratégia geral Indicado para monitorar resultados através do tempo É quantificável e mensurável Sensibilidade às mudanças Reconhecimento e aceitação Pontuação Hierarquização Aumentar o valor líquido das mensalidades 9 9 9 3 9 7,3 6 Perspectiva Financeira

69. Critérios para seleção de objetivos estratégicos Critérios Possíveis objetivos estratégicos/fatores críticos de sucesso Crítico para a estratégia geral Indicado para monitorar resultados através do tempo É quantificável e mensurável Sensibilidade às mudanças Reconhecimento e aceitação Pontuação Hierarquização Aumentar o valor líquido das mensalidades 7,3 6 Melhorar a lucratividade da Universidade 7,8 2 Perspectiva Financeira Aumentar o market share 8,6 1 Otimizar os recursos financeiros 7,6 3 Gerenciar os riscos 7,5 4 Minimizar a capacidade ociosa e o excesso de custos operacionais 7,4 5

70. Mapa estratégico Financeira Comunidade Processos Cresc. e Aprend. Melhorar o clima e as condições de trabalho das pessoas Melhorar a performance dos funcionários Desenvolver um sistema de informações que as forneça em tempo hábil e de forma balanceada para o staff de frente acerca dos serviços que estão sendo entregues Reter funcionários Melhorar o desempenho e a titulação dos professores. Investir na qualidade da educação Melhorar a imagem da Universidade Otimizar o processo ensino aprendizagem Assegurar que os alunos aprendam e se desenvolvam Melhorar a satisfação dos alunos Aumentar o market share Aumentar a visibilidade da Universidade Aumentar a demanda pelos cursos ofertados Melhorar a lucratividade da Universidade Minimizar a capacidade ociosa e custos operacionais Aumentar o valor líquido da mensalidade Gerenciar os riscos Otimizar os recursos financeiros Estimular o desenvolvimento das competências dos colaboradores Reter alunos

71. Critérios para seleção dos indicadores Objetivo Indicador 1 prospectivo 2 objetivo/imparcial 3 normalizado 4 confiável 5 equitativo 6 viável (custo) 7 balanceado 8 apropriado 9 quantficável 10 eficiente 11 abrangente 12 discriminatório Total Posição Aumentar a lucratividade dos clientes 47.Lucratividade dos clientes 4,0 6 Aumentar a participação no mercado 49.Participação de mercado 6,5 1

72. Objetivo Indicador Posição Hierarárquica Exeqüibilidade Custo de obtenção dos dados Média geométrica Aumentar o valor líquido da mensalidade 3.Receita com mensalidades/alunos (“ticket líquido”) 4 Melhorar a lucratividade da instituição 10.EBITDA absoluto 11.EBITDA relativo 14.Valor médio obtido da mensalidade 3,3 3,9 4,3 Aumentar o market share 15.Índice de participação de mercado (% de Mkt share 16.Número de entrantes 20.Taxa de evasão no semestre 3,9 3,4 3,6 Otimização dos recursos financeiros 24.Lucro sobre ativos (return on assets => ROA) 25.Fluxo de caixa/ativos 3,4 3,6 Manter as taxas escolares tão baixas quanto possível 26.Mensalidades/custos do ensino 3,6 Gerenciar o risco 28.Passivo/alunos 29.Evasão 3,6 Minimizar capacidade ociosa e excesso de custos operacionais 33.Custo de ensino/aluno 34.Custo de administração/aluno 3,6 2,5

73. Drill-Down dos indicadores Objetivo Indicador Especificação Investir na qualidade da educação Pesquisa de opinião e de imagem da Universidade com a comunidade externa e interna Detalhamento : painel de opiniões acerca da Universidade e de assuntos de educação junto a professores, coordenadores, diretores, alunos e pessoal administrativo Métrica : Escala de atitudes a ser definida Responsável : Diretoria Acadêmica Abrangência : Curso Periodicidade : Semestral Critério : Média Formato : (sem formatação)

74. Institucionalizar Orçamento Pluri Anual Otimizar Gastos Aumentar a Receita Minimizar Riscos Financeiros e Econômicos Maximizar a Utilização de Ativos Implementar Programas de Qualidade de Vida Desenvolver Competências e Habilidades Disseminar e Atualizar os Valores e Diretrizes Organizacionais Otimizar os Sistema de Informação Adequar a Estrutura de Sistema de Informação Remunerar Competitivamente Reter Funcionários Desenvolver Parcerias Implementar Processos de Inovação Aprimorar os Processos de Sistema de Informação Minimizar os Riscos de Não Conformidades Garantir a Implementação do Processo Produtivo Satisfazer as Necessidades do Cliente Assegurar a Confiança na Marca Estabelecer Relacionamentos Duradouros Fazer Benchmarking Estruturado Crescimento e Aprendizagem Processos Clientes Financeira BSC PARA EMPRESAS COM FINS LUCRATIVOS

75. Institucionalizar Orçamento Pluri Anual Otimizar Gastos Aumentar a Receita Minimizar Riscos Financeiros e Econômicos Maximizar a Utilização de Ativos Implementar Programas de Qualidade de Vida Desenvolver Competências e Habilidades Disseminar e Atualizar os Valores e Diretrizes Organizacionais Otimizar os Sistema de Informação Adequar a Estrutura de Sistema de Informação Remunerar Competitivamente Reter Funcionários Desenvolver Parcerias Implementar Processos de Inovação Aprimorar os Processos de Sistema de Informação Minimizar os Riscos de Não Conformidades Garantir a Implementação do Processo Produtivo Satisfazer as Necessidades do Cliente Assegurar a Confiança na Marca Estabelecer Relacionamentos Duradouros Fazer Benchmarking Estruturado Contribuir para o Desenvolvimento Social Econômica Crescimento e Aprendizagem Processos Clientes Sociedade EMPRESAS SEM FINS LUCRATIVOS

76. Objetivo Indicadores 1. Ranking Especializados (Guia de Estudantes, Playboy, CAPES etc.). 2. Relação candidato / vaga em engenharia Poli / USP 3. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os alunos de todos os anos de acordo com os atributos de valor propostos (tipo Mapcom) 4. Valor dos projetos desenvolvidos com os parceiros governamentais (Número, mantendo o aspecto do valor/ relevância, liderança). 5. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceiros governamentais 6. Valor dos projetos desenvolvidos com empresas 7. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceiros empresariais (avaliação também do engenheiro formado) 8. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceiros da rede de relacionamento

78. 1. Ranking Especializados (Guia de Estudantes, Playboy, CAPES etc.) Definição Média da classificação das melhores Escolas de Engenharia do País, elaborada por mídia com reconhecida credibilidade e de repercussão nacional Fórmula Grad: média aritmética das notas atribuídas pelo Guia do Estudante para as engenharias relacionadas Pós: média aritmética das notas atribuídas pela CAPES aos programas de engenharia Unidade de Medida grad: Guia dos estudantes - estrelas ( 0 a 5) pos: Capes - nota (0 a 7) Periodicidade grad: anual pos: trianual Fonte grad: Publicação Abril pos: CAPES Disponibilidade Disponível Drill-Down Abertura por engenharia e comparação com outras escolas de engenharia

79. Metas: 5 estrelas em todos ranking desde 2005 Indicador 1: Ranking: Ranking Especializado (Guia do Estudante) Metas 2001 2002 2003 2004 2005 2010 2015 15,1 15 13,3 17 20 50 90 Indicador 2: Relação candidato/vaga em engenharia

82. Avaliação de Cursos na Educação Superior Adaptado Inep/MEC

84. Avaliação de Cursos

92. Processo para obtenção do Conceito de Curso Conceito Preliminar do Curso Visitas in loco (avaliação de insumos e processos) Conceito do Curso Dispensa da visita

95. Insumos e Processos: Ponderações Resultantes

96. Conceito Preliminar do Curso: Pesos ENADE INSUMOS IDD Corpo Docente = 63% Infra-estrutura = 10% Didático-pedag. = 27%

97. Distribuição do Conceito ENADE

98. Distribuição do Conceito IDD

99. Distribuição do Conceito Preliminar do Curso

100. Conforma relato de Schwartzmann , os componentes do CPC foram definidos após diversas reuniões técnicas com especialistas da área de Educação Superior. Posteriormente, o assunto foi discutido na Comissão Nacional de Avaliação da Educação Superior (CONAES), que acabou por referendar os seguintes parâmetros:

102. COMPARATIVO ENTRE AS MÉDIAS DE NOTAS DAS TURMAS INICIAIS E FINAIS DO ENADE PARA OS CURSOS DE SAÚDE

103. altos de conhecimento e informação, geralmente de nível sócio-econômico mais eleva- do.

109. Em resumo, ao combinar duas medidas em boa parte contraditórias (o ENADE e o IDD) já que o índice de insumo é calculado a partir de sua equivalência com o IDD) o conceito preliminar torna-se ainda mais confuso e de difícil interpretação

110. Schwartzmann, conclui que o CPC

112. 1- PORTER, M. Estratégias competitivas: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1996. 2- PORTER, M. Vantagem competitiva . Rio de Janeiro: Campus, 5. ed., 1985. 3- FIGUEIREDO, J.R.M. Identificação de indicadores estratégicos de desempenho a partir do Balanced Scorecard. Florianópolis: UFSC, 2002. 4- KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard . Rio de Janeiro: Campus, 1997. 5- KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. The Balanced Scorecard . Boston: Harvard Business School Press, Sep. 1996c. 6- ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO. POLI2015 : construção do BSC .< www.usp.br/poli >. Acesso em out. 2008. REFERÊNCIAS