Libro que presenta la investigación sobre comunicación interna realizada en la Argentina, además de presentar casos e éxito de buenas práctica de comunicación interna.

1. RADIOGRAFÍA DE LA
REFLEXIONES SOBRE LA CI DE HOY Y MAÑANA
RESULTADOS Y ANÁLISIS DEL DIAGNÓSTICO CI
BUENAS PRÁCTICAS DEL MERCADO
PABLO FAGA - PABLO LÓPEZ FIORITO - MAXIMILIANO BLANC
ALBERTO UHART – MARCO ARRU
Y OTROS IMPORTANTES REFERENTES DE LA CI EN LA ARGENTINA
EDITA

4. Blanc, Maximiliano
Radiografía de la comunicación interna en la Argentina.
- 1a ed. - Buenos Aires : BW Comunicación Interna, 2013.
128 p. ; 21x15 cm.
ISBN 978-950-650-099-3
1. Organizaciones. 2. Comunicación Interna. I. Título
CDD 658.45
ISBN N° 978-950-650-099-3
Queda hecho el depósito que dispone la
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de BW Comunicación Interna SRL.

5. ÍNDICE
QUIÉN ES QUIÉN
PRESENTACIÓN
ANÁLISIS Y REFLEXIONES
DIAGNÓSTICO CI 2013
PRESENTACIÓN: MEDIR ES CRECER
EMPRESAS PARTICIPANTES
FICHA TÉCNICA
ANATOMÍA DE LA MUESTRA
EL PERFIL DEL RESPONSABLE DE CI
EL PERFIL DE LAS EMPRESAS
RADIOGRAFÍA DE LA COMUNICACIÓN INTERNA HOY
EL ÁREA DE CI
LA GESTIÓN DE CI
ACCIONES, CANALES Y TEMÁTICAS DE CI
EL FUTURO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN
LAS MEJORES EMPRESAS EN CI
BUENAS PRÁCTICAS DE CI
POTENCIADOS POR EL CAMBIO - SYNGENTA
CONSTRUYENDO UNA CULTURA ÚNICA - SECURITAS
EL DESAFÍO DE CREAR UNA MARCA INTERNA CONFIABLE - BBVA FRANCÉS
MEDIR PARA GESTIONAR - BANCO GALICIA
LA SEGURIDAD INDUSTRIAL BAJA EN CASCADA - LOMA NEGRA
EL MEDIO ES EL MENSAJE Y EL MENSAJE ES LA GENTE - NESTLÉ
CUANDO LA EXPERIENCIA ES EL CANAL - AKZONOBEL
EL CLIMA SE PONE EN CAMPAÑA - GREAT PLACE TO WORK®
MIRADA AL FUTURO
ACERCA DE IBARÓMETRO Y DE BW COMUNICACIÓN INTERNA
AGRADECIMIENTOS
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6. QUIÉN es QUIÉN
El equipo detrás de RADIOGRAFÍA DE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA ARGENTINA
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10
01- Pablo Faga - Director de BW Comunicación Interna
02- Rodolfo Zimmermann – Jefe de Comunicación Interna y
Gestión del Cambio de Banco Galicia
03- Alberto Uhart – Gerente de Marketing de BW Comunicación Interna
04- Celina Peper – Gerente de Comunicaciones Corporativas para
Latinoamérica Sur de Syngenta
05- Maximiliano Blanc – Director de BW Comunicación Interna
06- Pablo López Fiorito – Director Ejecutivo de Ibarómetro
07- Virginia Vannoni – Líder de Comunicaciones y Clima de Loma Negra
08- Flavia Gurevich – Especialista en Comunicación Interna de Nestlé
09- Damián Dibenedetto – Subgerente de Comunicación Interna
de BBVA Francés
10- Agustín Barba – Director de BW Comunicación Interna
11- Laura Halabi – Consultora asociada de BW Comunicación Interna
12- Marco Arru – Consultor asociado de BW Comunicación Interna
13- Natalia Kaposvari – Responsable de Comunicaciones y Marketing de
Great Place to Work® en Argentina

7. 11
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14- Virginia Argento – Consultora de BW Comunicación Interna
15- Emanuel Barattucci – Gerente de Consultoría de
BW Comunicación Interna
16- Patricia Sclocco - Directora de Comunicación, Asuntos Públicos
y RSC de Securitas Argentina
17- Marina Vidal – Gerente de Consultoría de BW Comunicación interna
18- Julieta Schulkin – Consultora de BW Comunicación Interna
19- Pamela Astudillo - Especialista en Capacitación y Coaching de
BW Comunicación Interna
20- Verónica Araujo – Gerente Departamental de Comunicaciones
Corporativas & RSE de AkzoNobel
21- Julián Iturrería – Consultor de BW Comunicación Interna
22- Vanina Casella – Diseñadora Gráfica de BW Comunicación Interna
23- Nadia Agudiak – Diseñadora Gráfica
24- Agustina Martínez – Analista de Investigación de Ibarómetro
25- Javier Barba – Editor de BW Comunicación Interna
5

8. PRESENTACIÓN
Una radiografía es una imagen registrada en profundidad,
una imagen de lo que sucede por dentro.
Radiografía de la Comunicación Interna en la Argentina es el
resultado de una linda idea: registrar la realidad de lo que
sucede en el interior de la gestión de las comunicaciones
internas en las organizaciones de nuestro país, para desarrollar indicadores y contenidos que nos permitan crecer.
“Queremos saber cómo estamos, para pensar hacia dónde
vamos” nos dijimos.
,
Este es un libro que conjuga reflexión, buenas prácticas y los
resultados del Diagnóstico CI 2013, un trabajo conjunto desarrollado entre Ibarómetro –una de las principales consultoras en investigación de mercado y opinión pública- y BW
Comunicación Interna –una de las agencias especializadas
en CI líderes y con mayor trayectoria del mercado argentino
y latinoamericano-. Es el segundo año consecutivo del Diagnóstico CI; en esta oportunidad lo realizamos en simultáneo
en nuestros países vecinos Chile y Uruguay, y la propuesta es
año tras año seguir sumando países para tener datos comparativos de toda la región.

9. La existencia de un trabajo de este tipo es un signo de la madurez que está alcanzando la comunicación interna. Un estudio como el del Diagnóstico CI sólo es posible con empresas y profesionales que están haciendo las cosas bien, que se
toman su trabajo en serio. El resultado es un salto de calidad
para todos, porque nos permite contar con estándares donde vernos y donde compararnos, para saber en dónde estamos parados frente a la realidad del mercado.
Radiografía de la Comunicación Interna en la Argentina es
un libro inspirado en el espíritu de compartir, de contar
con datos para el análisis y la discusión que sigan empujando el crecimiento de las comunicaciones internas. La CI
necesita de esta práctica: que todos compartamos, aportemos, intercambiemos experiencias, reflexionemos, profundicemos, debatamos.
Esta es la invitación que queremos hacerte.
Que juntos sigamos haciendo crecer las CI.
Nosotros quedamos a disposición.
Esperamos que disfrutes del libro.
LOS AUTORES

12. El debate no pasasí
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E
del Diagnóstico
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trabajo dentro de la
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profesional
El referente de CI
debe transformarse
en un coach
permanente
Las conversaciones
distendidas, informales,
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sistemáticas
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Decir sin antes
haber escuchado es
uno de los métodos
más efectivos para
cometer errores
Que ambas áreas,
Comunicaciones y
Recursos Humanos,
trabajen en equipo

13. Trabajando para
que la gente
sea más feliz,
y para que
consecuentemente
las organizaciones
sean más
prósperas
INTRO
DUCCIÓN
Compartamos
ese espacio
Las preguntas esenciales
Las preguntas son la base del pensamiento.
Sin preguntas no hay posibilidad de filosofía ni voluntad
para ir en búsqueda del saber.
No es tan importante
la respuesta, como
es el espacio reflexivloo
y autorreflexivo que
genera la pregunta
La evolución de
las CI puede
verse en el poder
político que ha ido
ganando el referente
Es a partir del cuestionamiento, de preguntarse, que
podemos comenzar a pensarnos a nosotros mismos. La
pregunta es la linterna que ilumina el mundo que nos
asombra y nos permite seguir en el camino.
Este viaje comenzó con preguntas: las del Diagnóstico
CI 2013.
Y lo más valioso de una pregunta es el espacio reflexivo
-y autorreflexivo- que genera.
Bienvenidos, entonces, a ese espacio, que invitamos
a construir entre todos, y para lo cual compartimos a
continuación algunas ideas.
11

14. I
¿QUÉ SOY?
Un ser en formación
La comunicación interna es una de esas disciplinas cuyos profesionales ejercen sin
haberla estudiado como carrera de grado. A esta altura, y con tanto camino recorrido, bien podría cursarse durante 4 o 5 años en forma exclusiva en la universidad –
pronto sucederá- y no como materias aisladas dentro de otro plan de estudios, pero
mientras tanto aquí estamos, tejiendo el conocimiento en base a nuestras propias
experiencias.
Hay un primer dato revelador que surge del Diagnóstico CI 2013: sólo la mitad de
los referentes de CI de las principales empresas del país tiene formación en carreras
afines a la comunicación, tales como Comunicación propiamente dicha, Relaciones
Públicas, Periodismo, Publicidad o Marketing (ver página 42). Esto no sería tan significativo si los estudios de grado fueran complementados por cursos, posgrados o
seminarios de especialización, pero casi el 46% de los encuestados acepta no haber
recibido capacitación específica, y un 27% confiesa no estar familiarizado con la lectura de medios dedicados a la CI, como blogs, newsletters o foros (ver página 43).
En todas las disciplinas, la diferencia la hacen los que más saben. Y en la mayoría de
ellas hay una importante masa de adeptos que se ocupan de ser los que más saben.
Pero en comunicación interna pareciera no estar aún del todo encendida esa llama.
Quizás sea porque muchos de los referentes actuales heredaron el rol por azar, sin
buscarlo demasiado, sin haber soñado hacer de la comunicación interna su trabajo. O tal vez porque muchos lo consideran todavía un rol menor comparado con las
posibilidades de crecimiento dentro de una Dirección de Recursos Humanos o de
Comunicaciones Corporativas. Surgen entonces preguntas que cada responsable de
CI podría hacerse: ¿hasta dónde quiero llegar? ¿Me interesa ser el mejor o el que más
sabe en materia de comunicación interna?
Lo cierto es que la formación hace a la profesionalización. Para crecer, para poder abordar una gestión cada vez más estratégica, para ganar un mejor posicionamiento interno y un espacio mayor de cara al Directorio de la empresa, es necesario formarse. Y
acá es evidente que los profesionales de CI tenemos una gran oportunidad de mejora.

15. ai
La formaclaón
hace alización
profesion
Quien respira
y sueña aquel o
a lo que se
dedica, multiplica
las posibilidades
de crecimiento
profesional
Un ex compañero mío del colegio es dueño de una
empresa de construcción de grúas. No sólo estudió ingeniería y se especializó en este producto, sino que lee
absolutamente todo lo que se escribe sobre el tema,
participa de los pocos eventos específicos que se hacen en el mundo y, feliz y orgulloso, me reenvía su
newsletter. Algunas veces lo he borrado sin siquiera
abrirlo. Pero la mayoría de ellas, al recibirlo, lo que
viene a mi mente es la idea de que quien respira y sueña aquello a lo que se dedica, multiplica las posibilidades de éxito y de crecimiento profesional, y magnifica su aporte a ese tema en cuestión y al mundo. La
CI sigue siendo una disciplina relativamente nueva,
un continente con montañas por descubrir y valles por
colonizar. Quiero decir: todavía tenés la posibilidad de
convertirte en una de las personas que más saben del
tema. Resta simplemente quererlo, tener esa voluntad y
esa actitud. Ese es el tipo de profesionales que son fundamentales cuando una asignatura tan troncal para la
vida de los trabajadores y de las organizaciones todavía
necesita que la terminen de reconocer como tal.
Un ser en evolución
La evolución de
las CI puede
verse en el poder
político que ha ido
ganando el referente
Hace apenas unos 10 años, el responsable de CI promedio solía ser un analista cuyo referente directo era el Jefe
de Capacitación o el Jefe de Compensaciones y Beneficios. Las posibilidades de desarrollo parecían nulas.
¿Cómo salir de mi “raviol” en el organigrama? ¿Cómo
crecer dentro de la empresa si no es a través de un área
que no es aquella a la que me estoy dedicando?
La evolución de las CI puede verse en el poder político
que ha ido ganando el referente. Más del 60% de quienes contestaron el Diagnóstico son Jefes, Gerentes y Directores, y casi un 80% tiene una visión positiva acerca
de sus posibilidades de desarrollo dentro de la organización (ver página 44). Ese espacio ganado se refleja
13

16. también claramente en la cantidad de gente dedicada a
la tarea: el 73% de las empresas dice tener a una o más
personas abocadas exclusivamente a la gestión de las
comunicaciones internas, y casi un 20% tiene a 3 o más
personas dedicadas (ver página 55).
Tres personas exclusivas para CI era definitivamente
una utopía unos años atrás, y si bien aún parece un bien
suntuoso, hoy día se tornó posible y es una realidad.
Desde una perspectiva amplia, desde la perspectiva del
tiempo que todo lo imita y todo lo enseña, la CI está siguiendo los pasos del Marketing: hace algunas décadas
había empresas que “no creían” en el Marketing, que
no tenían un presupuesto asignado ni un referente específico, o que incluso se resistían a contratar asesoría.
Esa huella nos permite sospechar el rumbo: hoy no hay
empresa –sobre todo si es de consumo masivo- sin un
poderosísimo equipo especializado en Marketing y una
alta dedicación de recursos económicos. La gradual
comprensión de la importancia de la CI nos viene llevando a imitar esa historia.
La confianza ganada es un signo más del crecimiento
de las CI. Una década atrás, la mayoría de los responsables de CI descreía de su aporte, de que lo que hacían
podía generar alguna diferencia o siquiera interesarle a
alguien. La gestión era menos profesional y menos estratégica, es cierto, pero solían reinar conceptos del tipo
“lo hacemos porque hay que hacerlo” o “igual la revista
interna no la lee nadie” Hoy, un categórico 98,4% con.
sidera que una buena gestión de CI influye en el compromiso de los colaboradores, y casi un 70% dice que
opera como paliativo de la conflictividad sindical (ver
página 63). Creer en la influencia positiva de nuestro
trabajo dentro de la empresa es el primer paso para que
la empresa lo crea y le otorgue un lugar cada vez más
central a nuestra gestión.
La CI está
siguiendo los pasos
del Marketing
Creer en la influencia
positiva de nuestro
trabajo dentro de la
empresa es el primer
paso para que la
empresa lo crea
Que ambas áreas,
Comunicaciones y
Recursos Humanos,
trabajen en equipo

17. II
¿Dónde estoy?
Estar en un lugar
¿Dónde corresponde que esté ubicada el área de CI dentro de la empresa? ¿En Recursos Humanos o en Comunicaciones? ¿No escuchaste este debate decenas de veces,
hasta aburrirte? La mejor respuesta que encontramos es: ¡no importa! Lo verdaderamente importante es que ambas áreas trabajen juntas, ya que Comunicaciones tiene
el expertise estratégico y técnico, y Recursos Humanos el conocimiento de la gente
y de sus necesidades. En Europa, por ejemplo, la tendencia es que CI sea un área
más -junto a otras como Publicidad y Marketing - dentro de una Dirección Integrada
de Comunicaciones liderada por un Dircom. En nuestro país todavía las tendencias
colocan al sector dentro de Recursos Humanos en poco más de un 60%, tendencia
que se incrementa unos diez puntos cuando no hay un área específica y otro departamento debe hacerse cargo de las tareas de CI (ver página 54). Quizás esta sea una
de las razones que explique el alto predominio del sexo femenino en el ejercicio del
rol de CI (más del 70%, ver página 40), puesto que Recursos Humanos es una carrera
que históricamente ha sido elegida en su gran mayoría por mujeres.
De cualquier manera, no está de más insistir con esta idea: que ambas áreas trabajen en equipo. Conversación fluida, información compartida, reuniones periódicas y
hasta el armado de “Comités” con referentes de ambas áreas son prácticas siempre
recomendables.
Estar entre otros
Demográficamente hablando, la gestión en la Argentina presenta desafíos superiores a los que se experimentan en promedio en el resto de Latinoamérica: exceptuando los colosos Brasil y México, las empresas de los países de la región suelen
detentar poblaciones menos masivas y también menos atomizadas. En nuestro
país, el 60% de las empresas líderes supera los 1.000 colaboradores (ver página 48),
la mitad de las compañías tiene a su personal distribuido en más de 10 locaciones
diferentes -y un cuarto en más de ¡50! locaciones distintas- (ver página 52), y casi el
52% tiene planta de producción, con las complejidades que esto añade a la gestión
de las CI (ver página 49).
15

18. La necesidad de llegar con información a públicos con esas características (y el lugar
común de basar la gestión de CI simplemente en “emitir”) promueve la abundancia
de canales, especialmente de aquellos canales tradicionales que simplifican la administración frente a públicos dispersos: e-mail, cartelera e Intranet (ver página 73).
Un indicador interesante del estado de la CI en nuestro país tiene que ver con el creciente interés del CEO en la gestión: más del 73% de los encuestados afirma recibir
apoyo del número uno de la compañía (ver página 60), un porcentaje interesante que
además supone dos puntos por encima de los resultados del Diagnóstico CI del año
anterior. Así como unos pocos años atrás era impensable que un CEO tuviera a la CI
en los primeros puestos de su agenda de top management, hoy resulta normal que el
número uno se reúna con alguna frecuencia con los referentes del área -e incluso con
la agencia o consultora de CI- para contarles su visión y sus objetivos estratégicos. Un
dato de color: hace unos meses participamos de un seminario de CI en donde la responsable del área de una empresa acudió con su CEO; definitivamente, un signo de
que las cosas están cambiando.
Estar en lo que hace falta
La gestión de la comunicación interna tiene sentido en tanto y en cuanto esté alineada con los objetivos del negocio. Esta máxima parece una obviedad, y sin embargo no lo es.
Los referentes de comunicación interna aún tenemos una oportunidad de mejora
respecto de nuestro involucramiento en el negocio. El dato de que casi un 40% de los
encuestados en el Diagnóstico CI no haya sabido responder a cuánto asciende la facturación anual de su empresa (ver página 47) constituye una metáfora de la realidad
a superar. Todavía nos encontramos con muchos profesionales que no saben hacia
dónde está yendo la compañía, cuál es el rumbo trazado por la Dirección o cuáles
son los pilares en los que se basa la gestión estratégica de la empresa. Una vez más:
nuestro rol es relevante en la medida que sea funcional al negocio.

19. III
¿Qué es lo importante?
Mirar hacia arriba
Todos en la empresa miran hacia “arriba” hacia los líderes. Está en nuestro ADN. Nu,
merosos estudios científicos acerca del comportamiento animal describen cómo entre los primates, por ejemplo, los miembros del grupo permanecen extremadamente
pendientes del macho alfa, de su ubicación y de sus reacciones, para actuar según su
comportamiento.
En cualquier organización, si se le pregunta al personal cuál es su canal favorito para
informarse, cómo prefieren enterarse de las cosas, la gran mayoría suele responder:
“a través de mi jefe”
.
En CI somos conscientes de esto: más del 80% de los referentes de CI considera que el
liderazgo formal tiene mucha importancia como canal de comunicación (ver cuadro
superior de la página 76). Sabemos que cualquier comunicación vehiculizada a través de los medios internos no tiene sentido si los líderes no actúan en consecuencia,
y que la forma en que un líder comunica impacta en múltiples niveles, desde el clima
general del equipo hasta el compromiso personal y el sentimiento de pertenencia,
desde la actitud de cada colaborador al realizar sus tareas hasta el sentido y la motivación que le encuentra a lo que hace.
Podríamos decir que los referentes de CI consideramos al CEO, a los Directores, Gerentes y mandos medios como el canal de CI más potente. Ahora bien: ¿qué hacemos
cada uno de nosotros con los líderes? ¿Qué hacés vos con los líderes en tu empresa?
En gran medida encontramos que el trabajo con los líderes no está en la agenda del
referente de CI, no entra en su plan, no se invierten recursos para desarrollar o consolidar sus competencias comunicacionales. Un cuarto de los referentes de CI encuestados en el Diagnóstico afirma no llevar adelante ninguna iniciativa para fortalecer
a los líderes como canal de CI, y menos de un 20% realiza capacitación customizada
(ver cuadro inferior de la página 76). Las razones pueden ser múltiples: considerar
que el tema corresponde a otra área –como Capacitación-, falta de peso político para
intervenir sobre los líderes, etc. Hay un axioma que nos juega en contra: suele considerarse que todos sabemos comunicarnos, más allá del estilo propio. Y cuando
17

20. hablamos de una persona que ha alcanzado un puesto
de liderazgo dentro de la organización, ese axioma se
vuelve aún más rígido.
Trabajar con los mandos medios y altos sus competencias comunicacionales, en tanto que en ellos reposa la
credibilidad y la solidez de todo el resto de la comunicación organizacional, ha dejado de ser una simple elección volitiva para convertirse en una acción que pide a
gritos ser ejecutada. Capacitarlos, entrenarlos, ser sus
consultores y apoyar su rol. Porque es equivocado pensar que todos sabemos comunicarnos con efectividad.
La escucha, la empatía, la aptitud para elaborar conversaciones saludables y mensajes positivos, la capacidad
de conectar con los otros, son habilidades que algunas
personas poseen en forma innata, pero que otras deben
incorporar o mejorar.
Mucho de esta formación y acompañamiento para
desarrollar competencias comunicacionales en los líderes pasa por ayudarlos a incorporar nuevos hábitos
de comunicación interpersonal. El referente de CI debe
transformarse en un coach permanente en esta materia,
apoyándose en un programa de capacitación a medida,
que desarrolle la comunicación de los líderes como una
competencia transversal, como el “anclaje” de todas las
actividades de la organización. Revisar cómo y sobre
qué construyen las vinculaciones que hacen posible
que la organización exista, cómo y sobre qué conversan, ya que “somos lo que conversamos” Y reformular
.
sus hábitos comunicacionales: así como cambiamos
nuestra manera de respirar y de comer para estar más
saludables, así mismo debe ocurrir con las comunicaciones de nuestros líderes.
El proceso
comunicativola
empieza con y
observación
la escucha
El referente de CI
debe transformarse
en un coach
permanente
Decir sin antes
haber escuchado es
uno de los métodos
más efectivos para
cometer errores

21. Mirar alrededor
Mirar alrededor y saber escuchar. El proceso comunicativo empieza con la observación y la escucha. Decir sin antes haber escuchado es uno de los métodos más
efectivos para cometer errores.
El gran desequilibrio en el mundo de las comunicaciones radica en que se dice mucho más de lo que se escucha, y en particular, en la gestión de las comunicaciones
internas en las organizaciones de nuestro país, hay una desproporción entre la inversión de tiempo y recursos al servicio de decir respecto de lo que invertimos en escuchar. Se invierte mucho en canales y campañas internas y muy poco en mediciones
y diagnósticos formales.
Apenas un 7% de los referentes afirmó realizar auditorías de CI y menos de un 40%
dijo tener mediciones formales de sus medios internos, destacando que los principales instrumentos que utilizan no son herramientas formales de diagnóstico, sino el
feedback informal de la gente de la empresa o la información provista por la encuesta
de clima (ver página 64). Escuchar está al inicio de un desempeño efectivo en comunicación interna, y si bien resulta natural que se comience informalmente o sirviéndose de herramientas de otras áreas, la profesionalización de la medición marca la
diferencia en la gestión.
Medir la efectividad de la gestión de CI con instrumentos de rigurosidad científica
es importante no sólo para mejorar, sino también para acrecentar internamente la
visibilidad y prestigio del área con métricas concretas. Como siempre, la clave está
en apoyarse en especialistas y en las metodologías y herramientas que han sido desarrolladas ad hoc, pero de todas formas existen recursos que pueden implementarse internamente, como el ordenamiento de indicadores de gestión en un tablero de
control. Si bien un 27% de los encuestados en el Diagnóstico CI dijeron no utilizar
indicadores, el resto mencionó muchas alternativas que están al alcance de la mano
de cualquier referente, como la cantidad de clics que se hacen en la Intranet o el porcentaje de participación en un concurso (ver página 65). En el apartado de Buenas
Prácticas de este libro se narra la experiencia de una empresa líder que implementó
un tablero de control de CI a partir de este tipo de indicadores.
Un tema que ocupa las mentes de los referentes de comunicación interna es la posibilidad de demostrar el retorno de lo invertido en CI, el famoso ROI (siglas del inglés
“Return On Investment”). Como toda ciencia blanda, necesitamos cifras concretas
19

22. para convencer a aquellos que todavía nos preguntan, descreídos, “¿para qué me sirve invertir tanto en comunicación interna?” Si bien existen muchos avances en la
.
materia y también mucho optimismo –más del 75% de los responsables de CI afirma
que es posible demostrar ROI-, lo concreto es que queda aún mucho camino por
andar: más del 45% dice no saber cómo hacerlo, y sólo apenas un 3,3% ha logrado
implementarlo en su organización.
En la realidad promedio de las comunicaciones internas corporativas en nuestro país
aún no existe una cultura de medición formal. Nos falta escuchar más. Nos falta medir más. Es imposible seguir creciendo y perfeccionando la gestión sin mediciones
profesionales y sistemáticas.
Mirar a los ojos
En la era de la tecnología que quiebra la distancia y de las redes sociales que multiplican las conversaciones, ¿cuáles son los canales de comunicación interna preferidos
por la gente? No te asustes, nuestra humanidad está intacta: el favoritismo se sigue
inclinando por el cara a cara y los encuentros interpersonales. Al ser consultados sobre el grado de interés que despiertan los medios internos, los referentes de CI de
las principales empresas de nuestro país dejaron ver que encuentros, eventos y reuniones formales llevan cómodamente la delantera (ver página 73). Es notable, sin
embargo, cómo en muchas empresas aún encontramos profesionales que no contemplan las instancias interpersonales –formales o informales- en su estrategia o en
su plan de medios.
Me gusta siempre contar la historia de Pixar, el estudio de animación famoso por
películas como Toy Story. Varios años atrás le preguntaron a Steve Jobs –que había
comprado Pixar allá por 1986- cuál era el secreto del éxito de la empresa, y él simplemente respondió “el bar” Se refería al espacio formado por la gran cafetería, la sala
.
de juegos, el comedor, la zona de descanso y el minicine, en donde naturalmente
confluía la vida de los miembros de los equipos.
El ambiente es muy importante. Celebramos los edificios corporativos que contemplan “plazas” o espacios de descanso con sillones para que la gente simplemente
se junte a compartir. Sólo en ambientes cómodos se dan charlas relevantes. Pero la
comodidad del ambiente no sólo depende de los sillones o de una linda vista, sino
de una cultura que propicie y brinde espacio a la conversación informal como eje
central de una comunicación interna sana y como un factor importante para la cons-

23. Las conversaciones
distendidas, informales,
placenteras,
entretenidas, sin
objetivos, son las
que alimentan las
conversaciones
con objetivos
El favoritismoorsel sigue
e
inclinando p ncuecaraos
a cara y los eonalentr
interpers s
trucción de relaciones productivas. Las conversaciones
distendidas, informales, placenteras, entretenidas, sin
objetivos, son las que alimentan las conversaciones con
objetivos y propician el terreno para el crecimiento de
la sinergia y de la innovación.
Múltiples son las instancias formales de comunicación interpersonal que el referente de CI debería tener
dentro de su órbita: procesos de cascadeo sistemáticos
(con su metodología correspondiente que facilite el ida
y vuelta, y con sus instancias de medición y contralor),
reuniones de equipos, convenciones, celebraciones,
desayunos con el número uno de la empresa. Y si son
instancias coordinadas por otros sectores, el área de
Comunicación Interna debería estar presente brindando soporte.
La Red de Facilitadores de CI es un poderoso aliado a la
hora de gestionar la comunicación interpersonal y facilitar las conversaciones y el feedback. Si bien en el capítulo de Buenas Prácticas se cuenta la experiencia de
una empresa líder al respecto, apenas una cuarta parte
de los participantes del Diagnóstico CI dijo contar con
este canal tan valioso (ver página 73).
Mirar hacia adentro
Es imposible
seguir creciendo y
perfeccionando la
gestión sin mediciones
profesionales y
sistemáticas
La vida comienza en un pensamiento. Lo que ponemos
dentro de nuestra mente es lo que se termina manifestando a nuestro alrededor. Nuestro rol y nuestro lugar
dentro de la empresa son, la mayoría de las veces, un
espejo de la imagen que tenemos de nosotros mismos y
de nuestra manera de hacer las cosas.
En promedio, los referentes de CI de las principales empresas de nuestro país se identifican más, en cuanto a
su rol, con tareas de corte operativo, de gestión de medios y contenidos (ver página 58). La historia del huevo
21

24. o la gallina: ¿la empresa me pide tareas operativas y por eso identifico mi gestión con
ellas, o porque me identifico más con ellas es que finalmente eso es lo que la empresa
termina necesitando de mí?
Lo mismo sucede con el tema de la dedicación: todavía es escasa (28%) la cantidad
de referentes de CI con dedicación exclusiva, ya que la mayoría tiene también a su
cargo responsabilidades de áreas como Recursos Humanos, RSE o Comunicación
Externa (ver página 41). ¿Cuál es la imagen que tenemos de nosotros mismos? ¿Qué
es lo que yo estoy proyectando a la organización, que genera lo que la organización
hoy me está pidiendo?
Se te necesita como consultor interno. Asociado a la estrategia de la compañía, apoyando los objetivos del negocio. Es necesario que primero lo creas. Es la única manera de que la organización te dé ese lugar.
La buena noticia es que la conciencia sobre esto es cada vez mayor. Por segundo año
consecutivo, los participantes del Diagnóstico CI coincidieron en que las principales
contribuciones de la gestión tienen que ver con “alinear al personal a la estrategia del
negocio” y “motivar y estimular su sentido de pertenencia” (ver página 59). Además,
cuando se les preguntó sobre los aspectos a incorporar para alcanzar una gestión de
CI más efectiva, lo más destacado fue “trabajar en lo estratégico, en la planificación
y sistematización” (ver página 68), una muestra de la madurez de los referentes para
identificar el camino a seguir.
Un punto importante es no sucumbir en el pantano de la queja. Solemos poner fuera
de nosotros la responsabilidad de la situación en la que estamos: “¿Qué querés?, si
no tengo recursos, no me dan presupuesto, no me dan gente…” Casi la cuarta parte
.
de los referentes de CI de las empresas líderes están insatisfechos con sus canales internos (ver página 72). La posibilidad de hacer algo, de mejorarlos o de incluso cambiarlos, no siempre depende del afuera. Creatividad, compartir prácticas de otras
empresas, pedir ayuda… cualquier cosa es mejor que quedarse en el espacio de la
queja. Partiendo de la base de que la sábana de nuestros recursos en general será más
corta que el cuerpo que queremos cubrir, en un escenario en el que la mayoría de los
profesionales de CI aún están reafirmándose dentro de sus organizaciones, el tema
de la actitud marca la diferencia.

25. IV
¿Cuál es el sentido?
Querer entender
Consciente o inconscientemente, todo ser humano tiene el deseo de sentirse importante. Y la misma melodía suena de fondo en el trabajo: la gente se siente frustrada
cuando piensa que lo que hace no aporta nada.
Habrás escuchado esta historia: tres albañiles están trabajando en una construcción.
Alguien les pregunta por separado qué están haciendo. El primero responde: “Estoy
colocando ladrillos” El segundo: “Estoy levantando una pared” Y el tercero, orgullo.
.
so, declama: “Estoy construyendo una catedral por la que pasarán cientos de miles
de personas y cambiarán sus vidas acercándose a Dios”
.
El sentido cambia a las personas. Y si bien es un trabajo introspectivo, algo que tiene
que descubrir cada uno y con eso iluminar su cotidianeidad, desde CI podemos hacer nuestro pequeño aporte. Ayudar a las personas a entender por qué su presencia
hace la diferencia, cuál es su contribución a la organización y cuál es la de la organización al mundo.
Y ayudarlos a valorar el lugar en el que están. Así como la comunicación de las malas
noticias es necesaria para la construcción de confianza, son las buenas noticias las
que inciden sobre la valoración. Contenidos sobre acciones de voluntariado, celebraciones, beneficios o mejora del clima influyen directamente sobre el sentido de
pertenencia de los colaboradores, sobre sus respuestas a la pregunta “¿para qué estoy acá?” Es interesante que al preguntarles a los referentes de CI de las principales
.
empresas a qué temas de la gestión les dedicaron un mayor esfuerzo comunicacional
durante el año pasado, estos temas - voluntariado, clima, celebraciones, beneficiosocuparon 4 de los 5 primeros lugares (ver página 70).
23

26. Querer trascender
En este mismo cuadro de la página 70, es significativo
destacar que el tema RSE/Voluntariado haya quedado
en primer lugar, escalando más de 7 puntos porcentuales respecto de los resultados del Diagnóstico CI
del año pasado.
Para quienes suelen estar involucrados en tareas de
servicio social, es fácil comprender su poder transformador. Ayudar a otro ser humano a mejorar su vida nos
conecta con un aspecto más trascendente de nuestra
propia vida. El voluntariado es un espacio en el cual las
personas encuentran sentido. Y por eso, cada vez más
empresas entienden la relación entre la RSE y el orgullo
por pertenecer, el clima, el compromiso.
El desafío es poder conectar a los colaboradores con ese
sentido de trascendencia, más allá de las acciones de
voluntariado. Motivarlos, inspirarlos, transmitirles una
visión que vaya más allá de lo que ellos creen que están
haciendo en ese lugar todos los días.
no
El debatesociapleassasí
por “redes or generar
o no”, sino pue estén
culturas q para una
preparadase este tipo
práctica d
El desafío es
poder conectar a
los colaboradores
con ese sentido de
trascendencia
n
Su verdadera funcdió
es la construcción eles
conversaciones saludab ión
dentro de la organizac

27. V
¿Hacia dónde voy?
Lo único inevitable es el futuro
El futuro es promisorio. El 98,4% de los referentes de las principales empresas consideran que las comunicaciones internas seguirán creciendo (ver página 78).
El futuro recién está llegando. Las prácticas más instaladas en las organizaciones
son aún las más tradicionales. Los canales más utilizados siguen siendo los clásicos
como el e-mail, las carteleras y la Intranet, y si bien se habla mucho de los nuevos
medios como las redes sociales internas o la TV corporativa, su disponibilidad en las
empresas es aún escasa, apenas en torno al 10% (ver página 73). Muchas prácticas
de vanguardia basadas en desarrollos digitales chocan con limitaciones propias del
tipo de trabajo a realizar: sólo la mitad de las empresas tiene a más del 60% de sus
colaboradores con acceso a una computadora en la cual pueden recibir estímulos de
comunicación interna, y apenas el 18% tiene a toda su gente on-line (ver página 51).
Así y todo, las redes sociales internas continúan acaparando los debates acerca de “lo
que se viene” En el Diagnóstico CI fue el canal más mencionado a la hora de conside.
rar qué medios cobrarán más fuerza en los próximos años dentro de la empresa (ver
página 80), y más de la mitad de los encuestados opinaron que su avance permitirá
reemplazar el uso de otros canales, como el buzón de sugerencias, la cartelera, el
e-mail o las publicaciones impresas y digitales (ver página 81).
Lo cierto es que el debate no pasa por “redes sociales sí o no” sino por generar cultu,
ras que estén preparadas para una práctica de este tipo. Una “cultura 2.0” que abrace
,
el diálogo por sobre la comunicación unidireccional, que acepte las críticas y las utilice para mejorar, que conteste preguntas y dé la cara, una cultura abierta a la participación y al ejercicio de compartir. En una cultura así, los canales participativos como
las redes sociales internas serán una consecuencia natural.
De todas maneras, el futuro de la comunicación interna no pasa por las innovaciones tecnológicas ni por las tendencias de vanguardia, sino por entender que el rol
del referente de CI debe ser cada vez más estratégico y alineado con los objetivos
del negocio. Pero sobre todo, pasa por comprender que su verdadera función es la
construcción de conversaciones saludables dentro de la organización. Porque lo ver-
25

28. daderamente revolucionario es ser conscientes de que
no existe un referente de CI. Que, en verdad, cada persona, cada miembro de la organización, es el referente y
el responsable de la comunicación interna. Y que quien
hoy llamamos responsable de CI debe convertirse en
un facilitador para que eso suceda, como consultor
interno. Caminando hacia ese lugar, la comunicación
interna como disciplina será cada vez más relevante
para la vida de las personas y para el desarrollo de las
organizaciones.
Futuro compartido
Un último mensaje respecto del futuro de las CI: el futuro es de los que más comparten.
El ejercicio de enseñar es una de las mejores formas de
aprender. Y de la misma manera, es el ejercicio de compartir la principal forma de crecer. Aun relativamente
“nueva” como disciplina u oficio, la comunicación interna necesita de esta práctica: que todos aportemos,
compartamos, intercambiemos experiencias, reflexionemos y debatamos, con humildad y generosidad.
Y los que más comparten tienen premio: son los que
terminan siendo más reconocidos. Cuando a los participantes del Diagnóstico CI se les preguntó cuáles consideraban que eran las mejores empresas gestionando
sus comunicaciones internas, las compañías que resultaron más nombradas no sólo son las que se destacan
por sus buenas prácticas, sino también por la exposición de sus experiencias en foros, conferencias y papers
(ver página 83).
Cada miembro de
la organización
es el referente y
el responsable de
la comunicación
interna
La comunicación
interna como disciplina
será cada vez más
relevante para la vida a
de las personas y par
el desarrol o de las
organizaciones
La felicidad de las
personas podría ser uno
de nuestros principales
objetivos de gestión

29. VI
¿Qué es la felicidad?
El fin último de la vida no es la felicidad: la felicidad es un estado en el camino.
¿Es muy utópico pensar que desde la gestión de la comunicación interna, mientras
perseguimos nuestros objetivos, podemos colaborar en generar ese estado entre
los colaboradores de la empresa? ¿Es muy utópico pensar que la felicidad de las
personas podría ser uno de nuestros principales objetivos de gestión?
Se está hablando mucho de la felicidad en el trabajo. De hecho, etimológicamente
hablando, felicidad y trabajo parecen palabras contradictorias. Aunque hay diversas teorías, predomina la que cuenta que “trabajo” viene del latín “tripalium” un
,
yugo hecho con tres palos en los cuales amarraban a los esclavos para azotarlos. La
palabra se aplicaba a cualquier actividad que producía dolor en el cuerpo, lo cual
suena lógico siendo que en aquellas épocas remotas la mayor parte de la población
trabajaba en el campo bajo una enorme demanda de esfuerzo físico. En hebreo,
casualmente, la palabra “trabajo” tiene la misma raíz que la palabra “esclavo”
.
El profesor Tal Ben-Shahar, en su libro “Even Happier” describe 3 factores que
,
tiene que tener un trabajo para hacer feliz al trabajador: significado, placer y
competencia.
“Significado” es entender para qué hago lo que hago, y considerar que es importante.
“Placer” supone trabajar de lo que me gusta, o al menos que me guste lo que hago.
“Competencia” significa saber hacer lo que tengo que hacer.
¿No te suena conocido? ¿No parece todo esto bastante cercano a los objetivos
de gestión?
¿No nos venimos planteando profundizar cada vez más en el “significado” en hacer
,
que la gente entienda qué es lo que hace esta empresa, y para qué sirve el aporte
27

30. de cada persona? ¿No venimos trabajando hace tiempo sobre el “placer” procurando que las personas estén
,
contentas en el lugar en el que están, influyendo, por
ejemplo, sobre el clima y la motivación? ¿No es uno de
nuestros ejes de trabajo apoyar el desarrollo de todo lo
relacionado con “competencia” posibilitando que la
,
gente sepa cómo hacer las cosas en esta organización y
promoviendo el aprendizaje?
Es inspirador pensar que, en un futuro cercano, en un
estadio de mayor evolución de las comunicaciones internas, podamos estar haciendo un importante aporte
para la felicidad de los colaboradores, trabajando para
personas que entiendan el sentido de lo que hacen,
que se sientan más útiles, reconocidas y cuidadas, que
se sientan parte. Que estemos trabajando para que la
gente sea más feliz, y para que consecuentemente las
organizaciones sean más prósperas.
Trabajando para
que la gente
sea más feliz,
y para que
consecuentemente
las organizaciones
sean más
prósperas
Compartamos
ese espacio

31. FINAL
orta
No es tan impcomonlte
la respuesta, flexivoo
es el espacio reo que
y autorreflexiv unta
genera la preg
La pregunta por sobre
la respuesta
Admirarse y cuestionarse impele a conocer. En la admiración cobramos conciencia de no saber, y de allí surge
espontáneamente la búsqueda del saber.
A veces no es tan importante la respuesta, como lo es el
espacio reflexivo y autorreflexivo que genera la pregunta.
Sigamos, entonces, haciéndonos preguntas, y habitando el espacio reflexivo que ellas generan.
La invitación está hecha: compartamos ese espacio.
Me interesa conocer tus opiniones, reflexiones, dudas.
Podés escribir a pfaga@bwcomunicacion.com.ar
¡Que no se corte!
29

34. Presentación del
Diagnóstico CI 2013
MEDIR
ES CRECER
LA IMPORTANCIA DE INSTRUMENTAR
HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN PARA HACER
MÁS EFICIENTE LA GESTIÓN DE LAS CI, Y EL
LUGAR QUE OCUPA ESTE DIAGNÓSTICO EN LA
PROFESIONALIZACIÓN DE LA DISCIPLINA.
Por Pablo López Fiorito
Director Ejecutivo de Ibarómetro
E
n el perfeccionamiento de la gestión de la comunicación interna, la medición e investigación de la
opinión de los colaboradores resulta vital para conocer
las expectativas y necesidades del equipo de trabajo,
para orientar programas tendientes a incrementar la
motivación en el ámbito laboral, para generar un discurso que pueda ser comprendido por los distintos colaboradores y para mejorar las relaciones al interior de
la empresa.

35. Toda nueva disciplina necesita construir indicadores
que le permitan cuantificar y entender su situación
para poder mejorar y para profundizar su crecimiento.
Así como los medios de comunicación se desarrollaron
en las últimas décadas y generaron distintas técnicas
para poder mejorar la relación con sus audiencias, las
empresas continúan profundizando cada vez más sus
sistemas de comunicación internos. Comunicar es cada
día más difícil. A la descentralización del lenguaje se le
suma la inmediatez de muchos medios que generan
exceso de mensajes. Sin estrategias claras de comunicación, las palabras pierden sentido y capacidad de
entendimiento mutuo. Por eso los departamentos de
comunicación interna crecen al ritmo de la necesidad
que tienen las empresas de clarificar sus objetivos y
estrategias a los colaboradores, para poder mejorar su
performance y fidelizarlos.
Escuchar está en la base de una correcta gestión de CI.
Como sucede en forma natural, el referente de CI suele
comenzar midiendo informalmente, escuchando colaboradores uno a uno, o sirviéndose de herramientas
ajenas, como la encuesta de clima. Pero es cuando profesionaliza su medición, incorpora indicadores propios
y se apoya en especialistas en investigación social y de
mercado que logra ordenar y decodificar lo que los colaboradores de la empresa están pidiendo y las necesidades que necesitan mayor atención. Los especialistas
en mediciones generan la información necesaria para
que el responsable de CI pueda proyectar mejor su planeamiento estratégico y afinar su táctica de comunicación diaria.
Herramientas a medida de cada necesidad
Los especialistas que saben capitalizar su experiencia
en materia de mediciones políticas, económicas y sociales, para aplicarlas al servicio de las comunicaciones
internas, están haciendo la diferencia en el crecimiento
de las CI.
33

36. Así es como se han desarrollado metodologías y herramientas ad hoc para las distintas necesidades que
surgen de la gestión de la CI, y entre las cuales podemos destacar:
• Auditoría de comunicación interna: estudio sobre el
cuadro de situación para tomar una “foto” inicial de la
CI en cualquier empresa, tanto para un área que se inicia o para fortalecer la gestión con consultoría externa.
• Trackeo del plan de CI: seguimiento sistemático de
la gestión en general y de las acciones y campañas de
comunicación interna en particular, para profundizar o
reorientar las medidas implementadas.
• Auditoría de medios internos: testeo de fortalezas
y debilidades de los medios actuales de la empresa, y
estudio de percepción de los medios propuestos para
incorporar.
• Testeo de campañas: evaluación del impacto de las
campañas implementadas entre nuestro público objetivo
en cuanto a comprensión, recordación, efectividad, etc.
• Medición de encuentros interpersonales: diagnóstico sobre la interacción de los participantes en los diferentes encuentros o jornadas organizadas por el área.
• Testeo de cascadeo: sistema que triangula metodologías cuali-cuantitativas para hacer seguimiento del flujo de información que baja desde los cuadros más altos
hasta el resto de la organización.
Dirigir nuestras iniciativas exitosamente supone dejar
de lado los supuestos de lo que creemos que pasa en
la organización e investigar la realidad para conocerla
fehacientemente. Estas herramientas son nuestros mejores aliados para tal fin, posibilitando una gestión cada
vez más profesional de las comunicaciones internas.

37. El Diagnóstico y los cimientos
Así como en cada organización las mediciones son los
cimientos para la construcción de una gestión exitosa
de las comunicaciones internas, la iniciativa del Diagnóstico CI 2013 quiere también colocar vigas y columnas donde los profesionales del área puedan apoyarse,
y desde allí construir.
EXISTEN UNOS
CUANTOS ESTUDIOS DEL
MERCADO DE LAS CI EN
LA ARGENTINA, PERO
NO SE ENCUENTRAN
PRECEDENTES DE UNA
INVESTIGACIÓN QUE
HAYA TOMADO UNA
MUESTRA TAN GRANDE NI
QUE TENGA EL NIVEL DE
EXHAUSTIVIDAD DEL
DIAGNÓSTICO CI.
Existen unos cuantos estudios del mercado de las CI en
la Argentina, pero no se encuentran precedentes de una
investigación que haya tomado una muestra tan grande
-122 referentes de las principales empresas de nuestro
país- ni que tenga el nivel de exhaustividad de la encuesta del Diagnóstico CI.
El estudio que presentamos a continuación refleja la realidad de la gestión de las CI en nuestro país, a partir de
lo que sucede en las principales empresas del mercado.
Una muestra tan amplia nos permite descubrir cómo
estamos. Haber tomado a las compañías líderes nos
deja sospechar hacia dónde estamos yendo. Pero en la
naturaleza de la investigación está la voluntad de aportar información para que todos los que trabajamos y le
dedicamos la vida a las comunicaciones internas podamos reflexionar y replantearnos la dirección y el alcance que queremos que tome la CI.
Entre otros muchos datos reveladores, surge del Diagnóstico que no hay una cultura por la medición sistemática
y profesional en las CI. Desde esta iniciativa trabajamos
para impulsar la cultura de la medición y la profesionalización sostenida de una disciplina que viene creciendo
vertiginosamente, y que por tal motivo debe velar para
que sus cimientos sean sólidos y profundos.
35

38. EMPRESAS PARTICIPANTES

39. (*)
(*) ADQUIRIDO POR ICBC DURANTE 2013

40. FICHA TÉCNICA
TRABAJO DE CAMPO
Noviembre de 2012 a Marzo de 2013
ÁMBITO
Nacional
DISEÑO MUESTRAL
Intencional sin control de cuotas
UNIVERSO
Referentes de CI de las principales empresas del país
TAMAÑO DE LA MUESTRA
Total de casos: 122
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN
Cuestionario dinámico de preguntas abiertas
y cerradas con opción de respuesta única y múltiple
SISTEMA DE CONSULTA
On-line
NOTA TÉCNICA
Cuando los resultados no suman el 100 por ciento es porque se trata de
preguntas de múltiple respuesta, donde los datos se expresan en cantidad
de respuestas o menciones brindadas por el entrevistado

43. 41

45. 43

49. 47

51. 49

53. 51

57. 55

61. 59

63. 61

65. 63

67. 65

69. 67

73. 71

75. 73

77. 75

81. 79

83. 81

85. 83

87. 85

88. Comunicación de la
estrategia de negocio
Potenciados
POR EL CAMBIO
Por Celina Peper y Alberto Uhart
Las oportunidades y los desafíos para el área de
Asuntos Corporativos de Syngenta fueron muchos
desde su nacimiento (2008), pero se potenciaron
ante una reformulación profunda de la estrategia
de negocio (2011-2012) con gran impacto en la
cultura y en los procesos. Un caso reciente de CI +
Negocio + Cultura + Integración, en las voces de los
protagonistas de la gestión.

89. “C
on el lanzamiento en 2011 de la nueva estrategia integrada de negocio a nivel
global detectamos una oportunidad de contar nuestra historia y ambición
como compañía, ofreciendo una propuesta de valor agregado desde la perspectiva
comunicacional” contó Celina Peper, Gerente de Comunicaciones Corporativas para
,
Latinoamérica Sur (LAS).
Al área de CI (perteneciente a Asuntos Corporativos) se le presentaba la oportunidad
de liderar y potenciar este gran cambio global en la manera de abordar el negocio. El
desafío era grande: la compañía estuvo años operando con dos unidades de negocio
-Protección de Cultivos y Semillas- que funcionaban con equipos diferentes y dinámicas de trabajo separadas. Había que traducir en acciones y comunicaciones concretas un paradigma distinto, ser claro en el mensaje y evitar el natural desconcierto
que invade a las personas en cada período de renovación.
Por todos los medios
Diversos canales y recursos se pusieron a disposición del objetivo a la hora de comunicar. Se planificó y ejecutó una campaña anual de comunicación interna (en línea
con las acciones externas) que acompañó el proceso de integración, cuyo claim fue
“Juntos somos Syngenta” y la siguiente bajada: “Integrados, fortalecidos y con foco
,
en resultados”
.
Todas las áreas de negocio, en conjunto con Asuntos Corporativos, trabajaron en
equipo y mancomunadamente para brindar claridad a los objetivos y validez a la estrategia. El objetivo: proporcionar visibilidad para que los colaboradores pudieran
comprender y asimilar la transformación que estaba llevando adelante la compañía.
La estrategia, junto a los líderes
Durante 2011, se optó por aprovechar cada evento significativo del año para enfatizar
la importancia y la novedad del cambio en la filosofía de los negocios.
En la reunión anual de comunicación de resultados de Syngenta, a principio de
año, se presentó la nueva estrategia global, a través de la palabra de los líderes en
cada país del territorio LAS integrado por Argentina, Chile, Paraguay, Uruguay y
Bolivia. El propósito: minimizar la incertidumbre y motivar en pos de los nuevos
desafíos, siendo claros y transparentes, cualidades que además le aportarían mayor credibilidad y legitimidad.
87

90. La integración de los equipos de trabajo requirió una mudanza de oficinas en la
Argentina, que resultó un buen punto de partida ya que dio sustento al mensaje
del cambio. El renovado espacio de trabajo se exhibió ambientado con diversas
acciones que destacaban el “Juntos somos Syngenta”: carteles, banners y cenefas
colgantes volumétricas, entre otras. Además, se entregó un kit de bienvenida a cada
colaborador. La nueva estética y disposición también facilitaron la construcción de
nuevos vínculos.
Por otro lado, durante todo el año, se llevaron a cabo reuniones de comunicación y
desayunos con el Director General. El contacto cara a cara, tanto en las oficinas como
en los distintos sites de la compañía, fue fundamental para gestionar el cambio. Esto
permitió conocer percepciones y detectar necesidades, propiciando un ida y vuelta.
A su vez, para una mejor gestión y seguimiento, se realizó una encuesta a los colaboradores acerca de sus conocimientos sobre la campaña y la nueva estrategia. Los
resultados fueron alentadores: el 97% de los participantes reconoció haberla comprendido; y el 91% se mostró entusiasmado con el cambio.
Además de utilizar canales tradicionales, como el House Organ, correos electrónicos,
la Intranet y las carteleras, se creó un E-news digital especial. Las distintas secciones
presentaban testimonios de los líderes que destacaban los beneficios y oportunidades de la transformación -profundizando en la nueva estrategia- y noticias sobre las
actividades que llevaban a cabo los distintos equipos.
El cierre de la campaña se concretó en los Demo Days (Días de Demostración de Cultivos), un gran evento en el que Syngenta compartió las fortalezas que la distinguen,
las soluciones que brinda frente a los desafíos que afrontan los productores, y los desarrollos y planes a futuro. Allí, una vez más el rol de los líderes fue el símbolo de la CI: el
CEO global de la compañía expresó su alegría por el compromiso con en el que todos
asumieron la responsabilidad de llevar adelante la nueva estrategia de negocio.
Las repercusiones
A nivel global, uno de los territorios más avanzados en la implementación de la nueva estrategia integrada fue el de Latinoamérica Sur (LAS), en buena parte fruto de la
planificación y estrategia comunicacional, el trabajo en equipo y el acompañamiento
y compromiso de los colaboradores. “El proceso de transformación representó para
nosotros un desafío único. Debíamos lograr que cada colaborador comprendiera su
contribución a la nueva estrategia y su vinculación con la ambición de la compañía.
De esta manera pondríamos darle sentido al porqué y para qué de lo que hacemos
todos los días, y lograr así reconstruir el sentido de pertenencia para que cada uno
sea un verdadero embajador de la marca” concluyó Celina Peper.
,
Buenas Prácticas de CI | Syngenta Comunicación estrategia de negocio

91. FICHA TÉCNICA
Tema:
Integración / Estrategia de Negocio
Qué:
Acompañar con información clara y periódica un momento de cambio
profundo que atraviesa la compañía.
Para qué:
Potenciar el compromiso y ajustar desvíos hacia el nuevo camino elegido.
Las claves:
Otorgarle una voz preponderante y activa a los líderes de la
organización (desde el CEO hasta los mandos medios).
Informar antes, durante y después. Gestionar el cambio.
Hacer un trackeo sistemático de cómo está tomando el colaborador
las nuevas noticias y cómo el nuevo escenario afecta el día a día de las
personas.
89

92. Planificación
estratégica de la CI
Construyendo
UNA CULTURA ÚNICA
Por Patricia Sclocco y Marina Vidal
Con un equipo proveniente de diferentes
compañías, Securitas Argentina se planteó el
objetivo de lograr la integración cultural. La
planificación estratégica de las CI fue fundamental
para acompañar el proceso y alinear a toda la
población a los objetivos del negocio.

93. M
ediante la adquisición de varias empresas de seguridad locales, Securitas Argentina fue configurando una estructura interna caracterizada por la convivencia multicultural. Los públicos internos estaban signados por una fuerte pertenencia a las empresas de origen, y en consecuencia se caracterizaban por hacer las
cosas de manera diferente y tener instalados distintos significados.
Modificar la cultura lleva tiempo, por eso el plan de CI debía pensar en grande, en
el largo plazo, de modo sostenido y coherente.
El desafío era llegar a más de 15.000 empleados que no estaban habituados a mensajes de CI y que debían atravesar una transición de empresa familiar a un modelo
multinacional. Este contexto definió el corazón de la planificación: gestionar la diversidad para enriquecer la operatividad, enfocando y alineando los esfuerzos al
plan estratégico de la compañía.
Un camino con sentido, un recorrido de sentidos
Se trataba de encontrar un sentido que unificara, que permitiera reconocerse bajo una
misma camiseta para así poder alinear los esfuerzos, y para eso era necesario un plan
estratégico. El proceso del plan fue un recorrido en cuatro pasos, cuatro grandes pilares que bien pueden servir de esquema de trabajo para todo proceso de planificación
estratégica: reconocer los propios objetivos, diagnosticar para planificar las acciones
en el tiempo, enmarcarlas estratégicamente y evaluarlas constantemente.
1.- Clarificar los objetivos y simplificar la visión. El punto de partida fue tener claro
hacia dónde quería ir la compañía y cómo. Luego de esa reflexión, la comunicación
del modelo de negocios decantó naturalmente en “El camino a seguir” una metáfo,
ra simple que indicaba la dirección buscada por la compañía y sus pilares.
2.-Conocimiento profundo. Con diferentes herramientas de diagnóstico y medición como entrevistas con líderes, encuestas y focus groups se abordaron las necesidades y expectativas de los colaboradores. Diagnosticar y planificar fue el recorrido para comunicar y dar sentido al camino de Securitas.
3.- Acciones: Se trabajó con las percepciones de las personas, la motivación y
empowerment de los líderes a través de talleres presenciales, actividades de integración, comunicación gráfica y editorial. Se comenzó a caminar hacia una cultura
Securitas, buscando una mística que robusteciera la implicación con la compañía
y la identificación con sus valores: eficiencia, eficacia y servicio.
91

94. 4.- Seguimiento: Un producto de comunicación no es el
fin del proceso. En simultáneo a cada acción, el equipo
de CI -junto a especialistas de la agencia de comunicación- reflexionó sobre la evolución del plan estratégico,
fue evaluando y tomando nuevas decisiones.
Comunicación en movimiento,
huellas sustentables
No existe el piloto automático en CI porque los sentidos, que son la materia prima, están en constante movimiento, y hay que ir adecuándose para responder a
los objetivos del plan de negocios. Generar una cultura única implica que las huellas sean sustentables y no
espasmódicas. Las reuniones de seguimiento periódicas permitieron correrse del día a día, y poder mirar
con perspectiva el curso de los acontecimientos y de
las percepciones para garantizar la mejora continua.
Buenas Prácticas de CI | Securitas Planificación de la CI
Diagnosticar y
planificar fue el
recorrido para
comunicar y
dar sentido
al camino de
Securitas.

95. FICHA TÉCNICA
Tema:
Planificación estratégica
Qué:
Abordaje estratégico del plan de CI para responder a los objetivos del
negocio (en este caso, integración cultural orientada al alineamiento del
equipo).
Para qué:
Responder al Business Plan, afectar a la cultura y alinear al público interno
no son objetivos que puedan alcanzarse sin una planificación adecuada y
pensada a largo plazo.
Las claves:
Respetar los distintos pasos para que el plan sea exitoso: fijación de
objetivos, diagnóstico, planificación estratégica de acciones en el
tiempo, y evaluarlas sistemáticamente.
Integración cultural, hacia una “cultura Securitas”: ninguna empresa
soporta durante mucho tiempo poblaciones internas con distintas
culturas y diferentes formas de hacer las cosas.
Comprender que la estrategia de CI debe estar indefectiblemente
alineada a los objetivos del negocio.
93

96. Construcción de
Marca Empleador
El desafío de crear
UNA MARCA
INTERNA CONFIABLE
Por Damián Dibenedetto y Marina Vidal
“Yo elijo BBVA”, un caso de branding interno
que ayudó a instalar confianza a partir de
darle la palabra a los protagonistas de la
gestión: los colaboradores.

97. “Q
ueríamos trabajar la marca empleador desde
hace tiempo. El desafío era hacerlo con coherencia y solidez, destacando lo valioso de BBVA Francés para las personas que forman parte de la empresa”
,
contó Damián Dibenedetto, Subgerente de Comunicación Interna de BBVA Francés.
Es que no sólo se trataba de tener una propuesta atractiva para sus colaboradores, sino que además había
que gestionar la percepción de esa propuesta. Poner
en valor las fortalezas era el camino para retener y
atraer talentos; reforzar el orgullo –y contagiarlo con
entusiasmo– para motivar y seguir creciendo.
Por qué elegir esta empresa
La reflexividad fue la clave para sostener una
estrategia sólida. El equipo formado por el área de
Comunicación Interna y Cultura, junto a consultores
de la agencia y el Comité de Dirección de BBVA, analizaron cuáles eran los ejes que definían a la compañía,
qué los diferenciaba de la competencia y por qué sus
mejores talentos elegían ser parte de ella. ¿Cómo contagiar a todos los demás ese mismo empuje y entusiasmo? Dándoles la palabra.
Personas con empuje y ganas de crecer
La construcción de la marca interna fue de la mano
de la generación de una cultura positiva, que ponía
el foco en el protagonismo, en una actitud proactiva y
emprendedora. Así nació “Yo elijo BBVA” y sus cuatro
declinaciones:
▶ “Elijo crecer”: que la define como una empresa
líder y exitosa.
▶ “Elijo la excelencia”: a partir de su apuesta
constante a la ejecución de alta calidad.
▶ “Elijo ser buena gente”: porque se compromete
a ser socialmente responsable.
95

98. ▶ “Elijo estar acá”: porque construye diariamente
un mejor lugar para trabajar.
Dar la palabra a los protagonistas
Fueron los testimonios de los colaboradores los que dieron voz y calidez a la marca, narrando historias a partir
de las experiencias enmarcadas dentro de los ejes. Ellos
fueron los modelos que protagonizaron la campaña
de cartelería, publicaciones y medios audiovisuales. El
nuevo sistema de marca permitió economizar la comunicación para englobar y ordenar los mensajes.
Las piezas de comunicación se multiplicaron, desde
los pasillos, los escritorios, las computadoras, hasta
las casas con merchandising y las ferias de empleo
con folletería.
“En definitiva, la nueva marca interna ‘Yo elijo BBVA’
relevó y destacó, a partir de la opinión de la gente, las
razones por las cuales se siente orgullosa de la empresa en la cual trabaja. Refundó el porqué de volver a
elegirla y sentirla como propia. Se consolidó una marca confiable y cercana, cuyo gran diferencial y motor
de avance son las personas que hacen diariamente
BBVA” concluyó Damián Dibenedetto.
,
No sólo se trataba de tener
una propuesta atractiva para sus
colaboradores, sino que además
había que gestionar la percepción
de esa propuesta poniendo en
valor sus fortalezas.
Buenas Prácticas de CI | BBVA Marca Empleador

99. FICHA TÉCNICA
Tema:
Marca Empleador o Branding Interno
Qué:
Supone trabajar el posicionamiento de la propuesta de valor de la
compañía para gerenciar la percepción de los públicos internos y fortalecer
su valoración.
Para qué:
El trabajo sistematizado de CI en este sentido impacta positivamente en
clima, retención de talentos y sentido de pertenencia, entre otros.
Las claves:
Decir claramente cuál es la propuesta de valor, los beneficios y ventajas
de trabajar en la empresa.
Contar con el apoyo del Comité de Dirección.
Construir confianza desde el emisor (cuando los beneficios son
enunciados por un colaborador se gana en empatía y el mensaje es más
contundente).
Contemplar como públicos a potenciales colaboradores (estudiantes,
postulantes; ferias de empleos, entre otros).
97

100. Tablero de Control
de Comunicación Interna
Medir
PARA GESTIONAR
Por Rodolfo Zimmermann y Virginia Argento
Siguiendo la premisa de que “lo que no se mide
no se mejora”, Banco Galicia diseñó un tablero
de indicadores de CI que le permite hacer de
la comunicación interna un proceso de mejora
continua a partir del monitoreo constante y la
retroalimentación con las audiencias internas.

101. C
on una larga tradición de gestión de la comunicación interna, Banco Galicia empezó a partir de 2009 a ampliar y optimizar sus canales de CI en forma constante.
Si bien en ese momento el sector de Comunicación Interna y Gestión del Cambio
(CI-GDC) ya contaba con algunos indicadores que brindaban feedback acerca de las
acciones de comunicación propuestas a los colaboradores, no contaban con una sistematización o seguimiento continuo.
Por otra parte, a partir de 2007 se habían comenzado a incluir preguntas relacionadas
con comunicación interna en la encuesta de clima laboral que se realiza anualmente.
Su objetivo era obtener resultados segmentados por audiencias en cuanto a las opiniones de los colaboradores sobre la gestión de la CI, de modo de afianzar fortalezas
y trabajar sobre distintas oportunidades de mejora.
Pero estos eran sólo primeros pasos. Dado el crecimiento de los canales de CI, resultó
fundamental reflejar la evolución de los indicadores. En ese contexto, en 2010, surgió
la necesidad de contar con una herramienta que diera visibilidad a la gestión, así
como su aporte al negocio y al clima laboral.
A armar el rompecabezas, ¿qué y cómo medir?
Fue así como el equipo de CI comenzó a diseñar un Tablero de Control que implementó a partir de 2011. A través de diversas reuniones definieron los indicadores
relevantes a incluir, sus KPIs, métodos de medición y frecuencia.
El objetivo del Tablero fue consolidar, en un mismo espacio, información sobre la
gestión del sector que se encontraba dispersa. También se decidió sistematizar ciertas mediciones que se hacían aisladamente para hacer más rico el Tablero. Así surgió
el Tablero de Control de Comunicación Interna y Gestión del Cambio, cuyo informe
de resultados se presenta al Gerente de Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos al cierre de cada año y cuenta con indicadores de seguimiento mensual, trimestral, cuatrimestral y anual.
El modelo del Tablero de Control implementado en Banco Galicia contempla las siguientes categorías: Dimensión de lo que se está midiendo (Clima, CI o Gestión del
Cambio); Indicador (por ej. Índice de clima, nivel de satisfacción o de participación
en un canal o en una acción); Objetivo; Métrica (por ej. resultado de una encuesta,
cantidad de hits en la Intranet, etc); Fuente (por ejemplo si es una encuesta en particular); Frecuencia (mensual, trimestral, anual); Responsable de la Medición (el área
correspondiente); KPI del año anterior y del año en curso.
99

102. El valor de los resultados: ¿para qué sirvió el tablero?
El Tablero hizo confluir información derivada de la encuesta de clima laboral, de encuestas específicas sobre los distintos canales, de la encuesta de nivel de servicio interno y de la participación en encuentros presenciales -como la bajada de resultados
y los encuentros con la alta gerencia-.
La revisión periódica del Tablero constituyó una fuente importante de información
a la hora de la toma de decisiones tácticas y estratégicas en relación a los canales y
mensajes gestionados desde el sector, así como una fuente de evidencia empírica en
la que sustentar la gestión. A su vez, a partir de 2012, los resultados del Tablero comenzaron a ser incluidos mensualmente dentro del Informe de Gestión que el área
de Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos envía a la Gerencia General dando visibilidad sobre la gestión del sector de cara a la alta gerencia y revalidando el rol
estratégico de la CI en la organización.
Medir, interpretar, accionar: eso es profesionalización
La profesionalización del área de CI supone, entre otras cosas, contar con herramientas de este tipo que brindan autoridad y precisión al momento de tomar decisiones,
planificar mejoras y desarrollar la comunicación dentro de la empresa. Contar con
información certera evita ruidos en la gestión, como las conocidas generalizaciones
de colegas de trabajo a partir de frases del tipo “nadie lee la Intranet” o “todos creen
que tal cosa fue así”
.
Como en cualquier otra área de las organizaciones, contar con indicadores no es
tan importante como contar con gente idónea que pueda interpretarlos, utilizarlos
y accionar a partir de ellos, para que no queden en un conjunto de números que
nadie lee.
Buenas Prácticas de CI | Banco Galicia Tablero de Control

103. FICHA TÉCNICA
Tema:
Tablero de Control de CI
Qué:
Herramienta en la que confluyen indicadores de gestión surgidos de
distintas fuentes.
Para qué:
La medición sistemática de la gestión impacta directamente sobre su
mejora continua. Un Tablero ordena y permite el análisis de datos de la
realidad que la mayoría de las veces están al alcance de la mano. Además es
una de las formas más tangibles de darle visibilidad a la gestión frente a la
dirección de la empresa.
Las claves:
Hacerlo simple de producir: recabar la información que lo conforma no
debe llevar mucho tiempo.
Hacerlo simple de leer: usar terminología amigable e indicadores
entendibles.
Hacerlo simple de contar: debe ser lo más conciso posible para poder
contar la gestión del área.
Gestionar que algunos de los indicadores sean realizados por áreas o
sectores independientes de CI, para darle más credibilidad al proceso.
Tener en cuenta que muchos de los indicadores del tablero ya los
tenemos con nosotros o son muy fáciles de conseguir, sólo se trata de
ordenarlos en un único lugar, para analizarlos y ver su evolución.
101

104. Capacitación en CI
para un cascadeo efectivo
La seguridad
industrial baja
EN CASCADA
Por Virginia Vannoni y Pamela Astudillo
Un tema tan sensible como la seguridad del personal
impulsó a Loma Negra a desarrollar una acción
profunda de formación que cumplió un doble
objetivo: en los mismos talleres se capacitó a los
participantes en un programa preventivo, pero a la
vez se los entrenó en habilidades de comunicación
para que pudieran “cascadear” los mensajes al resto
de la organización.

105. “L
o haremos de forma segura o no lo haremos”: con esa frase, Loma Negra dejó
en claro cuán contundentes eran las acciones comunicacionales que demandaban para erradicar los accidentes laborales, un tema clave para todas las empresas
pero especialmente para las industrias pesadas.
La seguridad de sus colaboradores era el tema fundamental, y para abordarlo la empresa cuenta con una serie de herramientas destinadas a mitigar y -mejor aún- a
erradicar los accidentes en sus plantas, dispersas por toda la geografía argentina. Una
de ellas era el APT (Análisis Preventivo de Tareas), mecanismo participativo para observar y detectar con antelación los riesgos de un trabajo, y al que la empresa integró
a la acción de reforzar emotivamente apelando a la familia.
En el marco de la estrategia de comunicación, la agencia de CI propuso a Loma Negra
un robusto programa de capacitación pensado de manera tal que cada taller estaba
orientado a dos grandes finalidades: transmitir con efectividad las bondades del APT,
pero a la vez capacitar a la gente en habilidades de comunicación interpersonal, para
que los participantes de los talleres (líderes, coordinadores y supervisores, para el
caso de personal propio así como algunos colaboradores de las empresas contratistas) incorporaran herramientas para poder replicar los mensajes al resto de la organización en forma de cascada.
¿Qué es el cascadeo?
El cascadeo es un proceso de comunicación que lleva el mensaje desde arriba y hacia
abajo dentro de una organización, abarcándola en su totalidad. Dentro de las fortalezas de esta modalidad está el proceso de ajuste en las conversaciones, logrando un
tejido de diálogos sustentados sobre la confianza y la coherencia de quienes participan en el cascadeo.
Para un cascadeo efectivo es tan importante la comprensión de los contenidos a
transmitir, como la habilidad del encargado de comunicarlos para hacerlo con claridad, contundencia y simpleza. El cascadeo es un gran aliado de las transformaciones
culturales de la organización, y por eso es necesario formar a los protagonistas del
proceso y darles herramientas para convertirlos en mejores comunicadores.
Participación, colaboración y responsabilidad
¿Cómo han sido nuestras comunicaciones interpersonales cuando hablamos del
APT? ¿Qué resultados hemos obtenido? ¿Qué conservamos en nuestras comunicaciones interpersonales que hace que aún no todos los colaboradores hagan el APT
103

106. en tiempo y forma? Estas fueron algunas de las preguntas desencadenantes de estos
talleres que se dictaron en todas las plantas de Loma Negra en la Argentina.
Los talleres se distinguieron, entre otras cosas, por la alta participación de los asistentes. Y es que esta instancia de capacitación cumplió la función de encontrarse
con el otro para reflexionar cómo hacer para comunicar de manera efectiva el APT,
para que no vuelva a ocurrir nunca más un accidente. Esto conllevó a cultivar un espíritu reflexivo que reforzó positivamente el sentir colectivo de protegerse los unos a
los otros, como parte de un todo organizacional. Lo anterior generó bienestar en los
participantes y, por ende, compromiso voluntario y espontáneo.
En total fueron 17 talleres y más de 400 participantes que hicieron de cada capacitación un espacio de conversación espontánea donde se descubrieron como actores de un ambiente colaborativo y edificaron nuevas formas para comunicar, en este
caso, el APT.
A la hora de resumir
Cuantificar los resultados de estos talleres supone reconocer varias instancias. La
primera es la encuesta con la que los participantes evalúan el taller. Se trató de actividades calificadas como Excelentes y Muy buenas, con manifestaciones explícitas de
ampliar este tipo de capacitaciones dentro de la organización.
Otro indicador de éxito lo tienen en sus manos los supervisores y gerentes: ¿cómo se
está haciendo el ATP? ¿Se hacen tareas sin esta herramienta? Y, finalmente, el indicador más poderoso que vendrá con el pasar del tiempo: al terminar el próximo año,
¿cuántos accidentes hubo en planta?
Se trata de un trabajo que comenzó con buen pie, paso firme y con visión de largo
plazo, por el simple hecho de haber pensado en las personas como responsables de
la reflexión y de la comunicación al resto de la empresa, dándoles herramientas para
que se erijan como protagonistas del proceso.
Buenas Prácticas de CI | Loma Negra Capacitación en CI

107. FICHA TÉCNICA
Tema: Capacitación en habilidades de comunicación interpersonal para el cascadeo
Qué:
Plan de formación orientado a capacitar sobre un tema, combinado con
herramientas de comunicación interpersonal y espacios de reflexión
para que los participantes hagan el cascadeo de ese tema al resto de la
organización.
Para qué:
Cuando la gente se apropia del tema y se hace responsable por replicarlo al
resto de sus compañeros, se producen los mejores resultados. En definitiva,
el rol ideal de los responsables de CI debería ser simplemente promover
que cada participante de la organización sea un mejor comunicador
interno.
Las claves:
Planificación inteligente de la formación. En un mismo taller, dos
objetivos bien contundentes: transmitir contenidos y capacitar en
habilidades.
Pensar en las personas como mejores comunicadores internos para
que sean ellos quienes se encarguen de la llegada efectiva del mensaje.
Invitar a la gente a reflexionar, a apropiarse de los temas.
Llegada a todo el país: los talleres se realizaron en todas las plantas,
aun en las más alejadas, haciendo sentir a toda la empresa -tanto a
colaboradores propios como a contratistas- la importancia del tema; y
a personas de todas las geografías, su rol protagónico para lograr que
sus compañeros trabajen seguros.
105

108. Red de
Facilitadores
El medio es el mensaje y
EL MENSAJE ES
LA GENTE
Por Flavia Gurevich y Laura Halabi
Nestlé y su grupo de aliados estratégicos,
la “Red de Comunicación Interna”, son
funcionales a la gestión de CI y socios en la
tarea de dialogar, compartir y construir clima.

109. P
La Red de
Facilitadores
de Nestlé está
compuesta por
20 voluntarios,
representantes
de todos los
sectores,
que forman
parte de una
iniciativa con
más de 6 años
de historia.
apel, Internet, teléfono, carteleras. ¿Y las personas?
Sí, se puede hablar de las personas como canal. Y
en Nestlé Argentina, está visto cómo un grupo de colaboradores –elegidos y constituidos como Red de Facilitadores de Comunicación-, son funcionales a la estrategia interna y excelente canal. A veces hasta superior
que los medios tradicionales, porque las personas tienen precisamente el poder de su humanidad, de construir y alimentar las redes interpersonales, de dialogar y
dar feedback y de promover, fomentar y alentar el vivo y
directo de todas las iniciativas corporativas.
Y esos quiénes son, pregunta la gente
En el inicio de la creación de la Red -unos seis años
atrás- Nestlé pensó en definir el perfil de quienes
buscaría entre sus filas para formar el grupo de personas que, asociado a la Gerencia de Recursos Humanos, comandaría la misión de corresponsalía;
entonces se concentró en elegir personas con perfil comunicacional (líderes informales), representantes de diversas edades y jerarquías (en lo posible
base), con la validación de sus superiores y con voluntad de ejercer el rol. Ya que lo que se les pide es
absolutamente extra a la tarea operativa que realizan, ad honorem y por el propio placer de hacerlo.
Una vez elegidos los miembros de la Red lo importante
fue introducirlos en la cultura del diálogo, en la comunidad interna, y que todos los demás los reconocieran
como tales. Eso fue un trabajo a fuego lento, de pequeños grandes golpes de éxito mes a mes y año a año. En
el presente, Nestlé sigue trabajando permanentemente
para reforzar el sentido de la Red entre sus integrantes,
agradecerles, motivarlos y hacerlos sentir parte fundamental de la estragia de comunicación y clima de la
compañía, que madura con ellos.
107

110. En los Encuentros de la Red de CI se les ofrece capacitación en técnicas de comunicación, detección y redacción de noticias, y otras temáticas especializadas que
les agregan valor. A la vez, se fomentan los encuentros
informales para reforzar el reconocimiento y agradecimiento a la labor que realizan y la vinculación entre sus
miembros, para compartir experiencias, evaluar casos
de mejora o éxito y elevar inquietudes a la Gerencia de
Recursos Humanos.
De hecho, los Facilitadores de la Red asisten a encuentros donde dialogan en un espacio distendido, de confianza y estrecho vínculo, que todos indican como positivo y motivador, ya que a la luz de las encuestas de
feedback que se realizan en cada encuentro, coinciden
en que “alentar este tipo de reuniones” opera como un
gran reconocimiento personal y profesional, la famosa
“palmada al hombro”
.
Dado que compartir es una gimnasia permanente, el
área de Comunicaciones Internas y la Red se comunican ordinariamente a través de grupos de e-mail,
teléfono y muy pronto foros mediante la herramienta Chatter, recientemente adquirida por la compañía
como un nuevo instrumento digital colaborativo y que
permitirá afianzar más el diálogo y feedback.
Votá Red al 2020
Las Redes de Facilitadores son un poderoso canal troncal y aliado estratégico, aunque el alto poder que se
percibe en ellas aún no es tendencia. Cuesta encontrar
verdaderas corresponsalías trabajando con éxito en las
organizaciones, hoy día. Nestlé Argentina apostó por
ellos y analiza diversas maneras para seguir superándose en el desafío de tener una gran red de personas; que
cara a cara, mano a mano, minuto a minuto, sean facilitadores del clima, a la vez de canal, medio y mensaje.
Buenas Prácticas de CI | Nestlé Red de Facilitadores
Según el
Diagnóstico CI
2013, sólo una
de cada cuatro
empresas tienen
una Red de
Facilitadores
de CI, lo cual
indica que es un
canal con gran
potencial de
crecimiento.

111. FICHA TÉCNICA
Tema:
Red de Facilitadores de Comunicación Interna
Qué:
Creación de la Red de Facilitadores, capacitación y mantenimiento a lo
largo de los años.
Para qué:
Para llegar en forma humana y efectiva a las personas integrantes de la
compañía y ser socios del área de Comunicaciones Internas.
Las claves:
Elegir a las personas clave y considerarlas clave.
Estimularlas y asociarlas a la estrategia de CI.
Capacitarlas, agradecerles, ayudarlas a crecer en el rol.
Mantener la Red a lo largo del tiempo y hacerla crecer.
109

112. Comunicación
vivencial
Cuando la
EXPERIENCIA
ES EL CANAL
Por Verónica Araujo y Emanuel Barattucci
En el marco de su “Semana de la Sustentabilidad”,
AkzoNobel quería seguir trabajando el compromiso
por el cuidado del medio ambiente. Como su
personal ya estaba entrenado en la materia por
sucesivas campañas de CI, para profundizar era
necesaria una vuelta de tuerca: se apeló a la
experiencia, haciendo que las personas disfruten de
una “kermesse sustentable”.

113. A
kzoNobel, líder mundial en pinturas decorativas, recubrimientos y especialidades químicas,
es una empresa industrial que ha asumido una fuerte
responsabilidad por el cuidado del medio ambiente y
que renueva sistemáticamente su compromiso con la
sustentabilidad. Por eso, desde hace varios años, realiza grandes campañas de CI respecto a este tema, que
está a la orden del día, y busca innovar en la forma de
concientizar a su personal.
En los años sucesivos, los colaboradores ya se habían
venido capacitando sobre la importancia de la sustentabilidad, y habían trabajado el concepto en relación a
sus tareas dentro de la empresa. A partir de allí, se hizo
foco en aplicar esos conocimientos de manera práctica y
trasladarlos a sus hogares y familias. La empresa entendió que resultaba fundamental convertirse en agentes
de cambio para poder preservar el planeta, y se propuso
que todos los integrantes de AkzoNobel lo sean.
Aprender jugando
El objetivo era profundizar en los conocimientos que
ya estaban instalados. Y para ello se apeló a la experiencia y a las acciones interpersonales. Durante
toda la Semana de la Sustentabilidad se realizaron
Workshops y acciones de alto impacto que abordaron
los pilares que AkzoNobel considera más importantes: energía, residuos, transportes y viajes, gente y comunidad, productos y servicios. Y la mayoría de estas
acciones se condensaron en un formato muy original y
atractivo: una Feria estilo kermesse instalada en la Planta, dentro de una carpa, donde cada stand ofrecía información, juegos y distintas actividades acerca de cada
uno de estos pilares.
Los colaboradores recorrían stand por stand, en grupo, e incorporaban conocimientos teóricos y prácticos
a partir de jugar con tómbolas, tableros, dados y otros
juegos desarrollados a medida, para fijar la informa-
111

114. ción adquirida y hacer tangibles los datos que tenían
sobre los distintos temas. Se divertían en su lugar de
trabajo aprendiendo cómo ayudar al medio ambiente.
Una vez terminada la jornada, participaban de un concurso respondiendo un multiple choice para comprobar
que habían aprehendido los conceptos. Entre los que
respondieron correctamente se sortearon pasajes a Bariloche para participar, junto a la Asociación Civil Sembrar, en la reforestación de la región. Además, todos se
comprometieron a ser padrinos de otra persona por
fuera del ambiente laboral con la misión de transmitirle
sus conocimientos y replicar su compromiso fuera de
la empresa.
Los resultados
Los colaboradores participaron con entusiasmo, incorporaron conocimientos, interactuaron y compartieron,
y disfrutaron de un buen momento.
La “Semana de la Sustentabilidad” fue una campaña
de altísima recordación, identificada claramente en
posteriores mediciones de CI. Incluso, en las mediciones, aquellos que no pudieron asistir expresaron sus
lamentos, ya que habían recibido muy buenos comentarios de sus compañeros. Los efectos de la acción trascendieron los límites territoriales, recibiendo halagos
de otras filiales de la empresa en todo el mundo. Y el
mejor resultado fue que el personal profundizó en su
conciencia por la importancia de la sustentabilidad y se
comprometió aún más, en el día a día, con el cuidado
del medio ambiente.
Buenas Prácticas de CI | AkzoNobel Comunicación Vivencial

115. FICHA TÉCNICA
Tema:
Comunicación vivencial sobre sustentabilidad
Qué:
Apelar a la experiencia y a la interacción como medio más efectivo de
comunicación.
Para qué:
Este tipo de comunicación es ideal para aprender, fijar conceptos,
profundizar en ellos y generar mayor recordación. Cuando la persona
involucra “su cuerpo” el aprendizaje se lleva a su máxima expresión.
,
Las claves:
Combinar capacitación (Workshops) con juegos (kermesse).
El aspecto lúdico y la participación son fundamentales para el
aprendizaje.
Haber armado la Feria con una carpa en la misma Planta fue positivo
para resignificar el lugar de trabajo.
Ordenar todas las acciones dentro de una semana, la “Semana de la
sustentabilidad” para enfocar la atención y lograr mayor efectividad en
,
la comunicación.
113

116. Comunicación
de la Gestión del Clima
EL CLIMA
se pone en campaña
Por Marco Arru y Natalia Kaposvari
Los beneficios de una gestión consciente de
clima impactan en toda la organización: las
mejores empresas para trabajar tienen una
mayor productividad y rentabilidad, logran mayor
compromiso, menor rotación, mejor trabajo en
equipo y más innovación. Como especialistas en
gestión de clima, Great Place to Work® desarrolló
un kit de CI para dar visibilidad al proceso de
implementación de la encuesta (Trust Index©) en
todas las empresas que utilizan esta herramienta
en la etapa de medición.

117. A
l medir el clima laboral es fundamental acompañar
el proceso con comunicación interna. En esencia,
tanto la encuesta de clima como la comunicación se basan en compartir. La encuesta de clima es una acción de
comunicación en sí misma, es un instrumento de escucha, que respeta y valora la opinión del otro.
La Real Academia Española define Comunicar como
“hacer a otro partícipe de lo que uno tiene” Es decir
.
que tanto para el logro de resultados como para comunicarse, siempre es necesaria la presencia de otro.
La gestión del clima es un modelo de abordaje que tiene en cuenta al otro y sus percepciones, para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
En los últimos años las organizaciones han tomado
conciencia de que no es posible dar una buena calidad de servicio si sus colaboradores no se sienten a
gusto en su trabajo. Por eso es muy importante conocer sus percepciones y trabajar en consecuencia para
la mejora del ambiente de trabajo.
Desde hace unos años BW viene diseñando un Kit de
Comunicación para acompañar la encuesta de clima
de Great Place to Work. Entendiendo que el proceso
debía ser amplificado y transparentado, Great Place to
Work incorporó el Kit para darle un valor agregado a
sus clientes y solucionarles el tema a quienes no tenían
presupuesto o tiempo para hacer una campaña de comunicación interna a medida. Finalmente, a partir de
sus repetidas implementaciones, el Kit de CI se consolidó como una excelente solución para acompañar el
proceso de medición del clima y ha tenido muy buena
recepción entre los clientes de Great Place to Work.
¿Qué es “el Kit”?
Se trata de un paquete con recomendaciones y piezas
previamente diseñadas, una campaña de comunica-
115

118. ción interna que acompaña la encuesta de clima, para
animar la participación de los colaboradores y comunicar cada instancia del proceso, hasta la presentación de
los resultados. El Kit se divide en tres etapas (antes, durante y después de la encuesta), y está compuesto por
piezas impresas y digitales, para cada una de las etapas.
Reflexión final
Una vez tomada la decisión de gestionar el clima, una
campaña de comunicación interna es muy importante. Ya sea a través de una solución estandarizada como
la que ofrece Great Place to Work junto con la encuesta de clima o a partir de una campaña a medida, la
comunicación es fundamental para sensibilizar al público interno, favorecer la participación e involucrar a
la gente como protagonistas de la construcción de un
mejor clima laboral.
Comunicar es un cambio de mentalidad, es respetar,
tratar a la gente como personas. Sin duda, parte del camino a recorrer para convertir o sostener un excelente
lugar para trabajar.
Buenas Prácticas de CI | GPTW Gestión de Clima
No es posible
dar una buena
calidad de
servicio si el
personal no se
siente a gusto en
su trabajo.

119. FICHA TÉCNICA
Tema:
Comunicación de la Encuesta de Clima
Qué:
Kit de comunicación interna desarrollado especialmente como solución
estándar aplicable a cualquier empresa para comunicar el proceso
vinculado con la toma de la encuesta de clima.
Para qué:
El proceso tiene que ser amplificado y transparentado. La comunicación es
fundamental para sensibilizar al público interno, favorecer la participación
e involucrar a la gente como protagonistas de la construcción de un mejor
clima laboral.
Las claves:
Acompañar el proceso completo vinculado con la gestión del clima:
antes, durante y después de la toma de la encuesta, y las posteriores
acciones de mejora.
Generar confianza transmitiendo la confidencialidad en el tratamiento
de la información, ya que las respuestas son anónimas, y destacando
que la participación de cada persona en particular es importante en la
construcción de un mejor clima.
Mostrar el compromiso de la empresa con el clima, es mostrar el
compromiso con las personas.
117

121. 119

122. Epílogo: Una mirada
sobre el futuro de la CI
El poder de
LA PALABRA
Por Maximiliano Blanc - Director de BW Comunicación Interna
¿Cuáles son las principales tendencias
que marcan el futuro de la comunicación
interna? Más allá de los nuevos modelos
metodológicos, de los avances de la
tecnología y de la innovación en las
propuestas, el verdadero devenir de la
disciplina está en la revalorización de la
palabra, el protagonismo del diálogo y la
construcción de conversaciones saludables.
L
a comunicación interna cobra vida cotidianamente en las empresas, impulsada por la propia gente
de la manera más primitiva: a través de la palabra. Los
resultados del Diagnóstico CI lo confirman: hablar
cara a cara sigue siendo lo más valorado por los equipos de trabajo.

123. En este preciso momento, la cantidad de jefes que están hablando con sus equipos
para transmitirles un mensaje supera ampliamente a las campañas de comunicación a punto de lanzarse. La comunicación interpersonal no sólo es mucho más
potente que la mediatizada, sino además mucho más utilizada.
Tal cual fue dicho páginas atrás, aquí radica uno de los factores básicos que debemos asumir como especialistas en CI: los nuevos líderes deben incorporar, como
condición básica para ejercer su rol, habilidades de comunicación para llegar efectivamente a sus equipos. La motivación, el sentido de pertenencia y la disminución
de la incertidumbre son algunas de las tareas primordiales que un jefe debe gestionar con comunicación. Ya no hay más espacio para líderes intocables, excluidos en sus oficinas; las habilidades comunicacionales son tan importantes como el
conocimiento técnico del área en la que se desempeñan. Y como referentes de CI,
debemos brindarles soporte en esa gesta.
Si bien las nuevas generaciones, caracterizadas por el hábito de compartir información y de participar, piden a gritos abundancia de diálogos claros y abiertos, lo
cierto es que las empresas cada vez soportan menos los estilos de comunicación
que vayan en contra de su naturaleza: ser un entramado multidireccional de conversaciones. Las organizaciones que transmiten mensajes unidireccionales, que
poseen medios de comunicación sólo informativos y que manejan los datos como
un bien de poder se encuentran en período de extinción.
Las organizaciones de vanguardia son las que priorizan conversaciones constantes,
a través de las cuales comparten información y en las cuales quien más comparte
es quien detenta mayor poder. Son aquellas que valoran a los líderes inspiradores,
que a través de la palabra iluminan a sus equipos para que puedan lograr sus objetivos. Son las que consideran a la comunicación como una autopista de dos vías,
donde la opinión de todos y la crítica madura se convierten en materia prima para
mejorar. Sólo esas organizaciones son las que tienen futuro, porque la perspectiva
de éxito está en su gente, y esto es lo que la gente expresa claramente necesitar para
comprometerse con el rumbo corporativo.
¿Las empresas están preparadas para la transformación? Más allá de la respuesta,
lo que es cierto es que vienen acusando recibo del cimbronazo. Tienen claro, por
ejemplo, que deben perder el miedo a escuchar a su gente, que –como dijimos- les
resulta fundamental otro perfil de líderes, o que necesitan repensar sus medios -en
algunos casos notoriamente obsoletos-.
121

124. Hay un gran camino por recorrer. Todavía debemos
ejercitar mucho más la escucha: no suponer, sino medir. Debemos profundizar en la esencia de nuestro rol:
no informar, sino comunicar. Debemos personalizar las
conversaciones: no hablarle a toda la población, sino
hablarle a cada una de las personas del equipo, empatizando profundamente más allá de las diferencias.
Las habilidades de comunicación para establecer conversaciones productivas ya no son condiciones exclusivas del líder; son facultades que todos deben desarrollar, y que como referentes de CI debemos propiciar
y facilitar en cada persona de la organización. No se
trata de algo propio de unos pocos, sino que, como la
ética o el profesionalismo, son capacidades indispensables para los tiempos que corren.
Como profesionales de la comunicación interna, tenemos un gran desafío: acompañar este cambio. Nuestra
tarea será brindar soporte canalizando las diferentes
necesidades, señalando el camino por el cual se deben vehiculizar los diferentes mensajes, construyendo
confianza, mostrando resultados a través de mediciones, estimulando el diálogo y la comunicación 2.0. Y
sobre todo, logrando en forma gradual que la empresa
se comprometa genuinamente con esta forma de comunicar. Que en su naturaleza esté defender a capa y
espada la conversación clara y fluida y la participación
de todos, tal como se defiende la rentabilidad.
Estamos a la vanguardia de un cambio que se está
generando en las empresas y del cual somos líderes y
responsables. No desaprovechemos la oportunidad de
construir organizaciones que se comuniquen mejor,
que sean más claras y que le den mayor importancia a
la palabra y, consecuentemente, a las personas.
Ese es el gran desafío que tenemos para los próximos años.

125. Epílogo II: Lo que viene,
en una idea
¿CUÁL ES EL FUTURO DE
LA COMUNICACIÓN INTERNA?
El futuro pasa por entender que el rol del referente de
CI debe ser cada vez más estratégico y alineado a los
objetivos del negocio.
Pero sobre todo, pasa por comprender que su verdadera
función es la construcción de conversaciones saludables
dentro de la organización.
Porque lo verdaderamente revolucionario es ser
concientes de que no existe un referente de CI. Que, en
verdad, cada persona, cada miembro de la organización,
es el referente y el responsable de la Comunicación
Interna. Y que quien hoy llamamos responsable de CI
debe convertirse en un facilitador para que eso suceda,
como consultor interno.
Caminando hacia ese lugar, la comunicación interna
como disciplina será cada vez más relevante para la vida
de las personas y para el desarrollo de las organizaciones.
123

127. 125

128. ACCIÓN DE GRACIAS
Dicen que el agradecimiento es uno de los estados
más sublimes del espíritu humano.
Nosotros estamos plenamente agradecidos por esta
vida, por la gente con quien nos toca caminarla
–familia, amigos, colegas y compañeros–, y por
poder vivir de lo que nos gusta.
Gracias, sobre todo, a las 122 personas que prestaron su tiempo para
responder las preguntas del Diagnóstico CI. Es por su generosidad que
podemos acceder a esta información tan valiosa.
Gracias a las empresas que nos acompañaron con apoyo económico, y
cuyos logos están aquí a la derecha: su aporte permitió que este libro
pueda llegar en forma gratuita a tanta gente. Gracias a CAP, nuestro
media partner, por darle visibilidad al trabajo.
Gracias a los equipos de BW Comunicación Interna y de Ibarómetro por
el trabajo impecable y por compartir el día a día. Todo es más fácil y
más lindo cuando se trabaja con buena gente y en un buen clima.
Gracias a las personas que se interesan genuinamente y trabajan por
el crecimiento de la comunicación interna, convencidos, como nosotros,
que podemos hacer al menos una pequeña diferencia en la vida de
muchas personas y en el crecimiento de las organizaciones.
LOS AUTORES

129. 127