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Objectifs   Court terme : éviter la mise sous tutelle        diagnostic interne permettant la prise de mesures palliativ...
Vision de l’UVHC   Principales missions :        alimenter l’excellence scientifique et enrichir en compétences le tissu...
Principes méthodologiques   Remplacer le monologue financier par un véritable dialogue de gestion   Après un management ...
La méthode*     Vision globale et équilibrée de la performance, déclinée en 4 dimensions: parties      prenantes, ressour...
Pour les chercheurs…   Exemple d’objectif stratégique : Développer une recherche ambitieuse, forte de ses    spécificités...
Pour les enseignants…   Exemple d’objectif stratégique : Mobiliser nos atouts sur la réussite et l’insertion    professio...
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Pour les étudiants…   Exemple d’objectif stratégique: Rendre l’étudiant acteur et partenaire de son parcours et    de sa ...
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En découleront…   Des positionnements à l’externe guidés par notre stratégie : rôle de l’UVHC au    sein du PRES, collabo...
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  1. 1. Le projet que je propose à l’UVHC… EMULATION Excellence Multicritère dans les Missions de l’Université par l’Association de Tous etl’Implication dans une Organisation Nouvelle… 1
  2. 2. Mes motivations Parcours 100 % UVHC (DUT+MST+DESS+Doctorat+HDR), originaire de l’Avesnois:convaincu de la nécessaire existence de notre université Inquiet de l’avenir de notre établissement: démotivation et défiance constatées eninterne, absence de positionnement stratégique (par rapport au PRES, aux collectivitéslocales, au ministère, à nos partenaires…). Mes compétences mises au service de l’UVHC: enseignant et chercheur dans ledomaine du management de projets et de la performance globale depuis 1992, 5 annéesd’exercice d’une vice-présidence chargée des formations, direction d’un service commun 2
  3. 3. Objectifs Court terme : éviter la mise sous tutelle  diagnostic interne permettant la prise de mesures palliatives ou curatives Long terme : donner à l’UVHC les moyens qui lui garantiront la pérennité  la fierté et l’envie de travailler à l’UVHC,  une identité spécifique, reconnue par son environnement local, régional, national et international,  la cohérence, l’équilibre et la cohésion interne  la confiance de nos partenaires envers l’UVHC 3
  4. 4. Vision de l’UVHC Principales missions :  alimenter l’excellence scientifique et enrichir en compétences le tissu économique, en faisant progresser tous ses étudiants,  contribuer au développement d’une ré-industrialisation durable (viable, vivable et équitable), principe de durabilité par ailleurs décliné dans sa politique Des atouts : dynamisme (innovation, réactivité,…), à développer en nous appuyant sur notre pluridisciplinarité Doit avoir une identité thématique fédératrice, déclinable (formation, recherche, valorisation…), pérenne (non tributaire des effets de mode) et applicable à différents champs économiques (transport durable, audiovisuel, génie civil, patrimoine …) 4
  5. 5. Principes méthodologiques Remplacer le monologue financier par un véritable dialogue de gestion Après un management autocratique, puis bureaucratique, passer à un management organique (participation et intégration, corollaires d’autonomie et responsabilité) Thématique fédératrice proposée: la maîtrise des risques Des outils méthodologiques: le tableau de bord prospectif (ou Balanced Scorecard - BSC) et la maison de la décision Avoir de l’ambition, proposer, consulter, décider, appliquer, assumer, impliquer, responsabiliser 5
  6. 6. La méthode* Vision globale et équilibrée de la performance, déclinée en 4 dimensions: parties prenantes, ressources, processus internes, apprentissage et innovation Consultation de la communauté universitaire et rassemblement d’un collectif autour d’une vision partagée, afin de définir ensemble les objectifs stratégiques et le plan d’actions pour les cinq prochaines années. Traduction de la stratégie de l’université en actions Mise en cohérence des indicateurs et des actions* Méthode adoptée par de nombreuses universités : Berkeley (36142 étudiants), Cornell (20000 étudiants), Edinburgh (14162 étudiants), Wheaton College (3000 étudiants), Montpellier 1 (20578 étudiants)… 6
  7. 7. Pour les chercheurs… Exemple d’objectif stratégique : Développer une recherche ambitieuse, forte de ses spécificités, et source de rayonnement à l’international  Parties prenantes: faciliter l’exercice de la recherche en intégrant pleinement celle- ci dans le référentiel des tâches (indicateur: nombre de tâches référencées)  Processus internes: améliorer le dialogue entre la recherche et l’administration en clarifiant les rôles et responsabilités de chacune (indicateur: nombre de dossiers traités sans dysfonctionnement)  Apprentissage et innovation : favoriser le décloisonnement disciplinaire en promouvant les projets pluridisciplinaires (indicateur: nombre de projets aidés/nombre de projets proposés)  Ressources : apporter une aide au rayonnement international des chercheurs via le service des relations internationales (indicateur: nombre de productions à échelle internationale) 7
  8. 8. Pour les enseignants… Exemple d’objectif stratégique : Mobiliser nos atouts sur la réussite et l’insertion professionnelle de nos étudiants  Parties prenantes: permettre à l’étudiant de donner du sens à son parcours, par une meilleure connaissance du monde professionnel (indicateur: nombre de contacts avec les professionnels)  Processus internes: optimiser la rédaction des maquettes d’habilitation en mettant en relation les acteurs concernés (équipe pédagogique) (indicateur : nombre de révisions des maquettes)  Apprentissage et innovation : promouvoir les innovations pédagogiques par le biais d’appels à projets (indicateur: nombre d’innovations pédagogiques déployées)  Ressources : éclairer l’étudiant sur l’importance des enseignements qu’il suit via le portefeuille d’expériences et de compétences (indicateur: nombre d’étudiants ayant construit leur PEC) 8
  9. 9. Pour les BIATSS… Exemple d’objectif stratégique : Faire de notre autonomie un atout  Parties prenantes: contribuer à l’image positive de l’université par une gestion responsable (indicateur: taux de satisfaction de nos partenaires)  Processus internes: réduire les temps d’exécution des processus administratifs en les clarifiant et en les optimisant (procédures, organisation, outils) (indicateur: temps d’exécution des processus)  Apprentissage et innovation : favoriser l’apprentissage organisationnel en créant une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) (indicateur: progressions et mobilités individuelles)  Ressources : économiser l’énergie et améliorer notre bilan carbone en modifiant certaines solutions techniques et en changeant nos comportements (indicateur: bilan carbone et dépenses énergétiques) 9
  10. 10. Pour les étudiants… Exemple d’objectif stratégique: Rendre l’étudiant acteur et partenaire de son parcours et de sa réussite  Parties prenantes: valoriser l’engagement de l’étudiant dans la vie universitaire en reconnaissant le statut d’étudiant élu (indicateur: nombre détudiants élus bénéficiant de ce statut)  Processus internes: associer tous les acteurs impliqués dans la construction du projet de l’étudiant en les faisant travailler ensemble (indicateur: nombre d’actions menées conjointement par différents acteurs)  Apprentissage et innovation : développer les certifications en renforçant celles existantes et en en créant de nouvelles (indicateur: nombre d’étudiants certifiés)  Ressources : inciter les étudiants à s’approprier les ressources mises à leur disposition en créant des occasions de connaître ces ressources (indicateur: taux d’utilisation de chaque ressource par les étudiants) 10
  11. 11. Quelques réponses à des préoccupations concrètes… Situation financière:  Compléter et communiquer un diagnostic précis (identification des causes)  Causes externes (exemple: gel ministériel) : les faire évoluer seuls (UVHC), ou ensemble (PRES, CPU…)  Causes internes : efforts collectifs (mutualisations, rationalisation de notre offre de formation, responsabilisation), préférés aux efforts individuels (CDD)  Rechercher des fonds propres en installant une relation gagnant-gagnant avec nos partenaires économiques (formation continue, contrats, fondation…) 11
  12. 12. Quelques réponses à des préoccupations concrètes… Implication des collègues et reconnaissance de cette implication  Compléter le référentiel des tâches afin qu’il soit exhaustif (formation, recherche, administration…), en heures réelles et non en eq. TD  Chaque collègue se positionne sur les tâches qu’il assure ou souhaite assurer. Ces souhaits sont satisfaits dans les limites de l’équilibre global de l’établissement.  Modulation de service: selon volume effectivement assuré par rapport à l’obligation de service statutaire (service à compléter si inférieur, heures complémentaires si supérieur), modulation possible sur plusieurs années et entre les membres d’une équipe. 12
  13. 13. Quelques réponses à des préoccupations concrètes… CDD / CDI : pour chaque CDD étudier à quelles priorités répondent les missions assurées par le collègue et quelles conséquences financières impliquent la « CDIsation ». Accompagnement de la préparation des concours (axe apprentissage organisationnel), et mise en place d’une politique sociale des CDIs Primes: maximiser la répartition basée sur les résultats pour toutes les catégories de personnel Redéploiements : sur la base des besoins avérés (engagements et résultats) et conformes aux objectifs stratégiques, et dans le cadre de la GPEC 13
  14. 14. Quelques réponses à des préoccupations concrètes… Antennes: si leur rôle est reconnu dans la stratégie de l’UVHC, la mise en œuvre des conditions de leur viabilité passera par une mobilisation forte des collectivités locales PRES : préparer le PRES V 2.0 où l’UVHC doit être force de proposition, et élément majeur de sa gouvernance et de son activité dans une démarche collaborative et une organisation fédérative. Si volonté hégémonique externe à l’UVHC, savoir se mobiliser avec d’autres réseaux si nécessaire pour y faire obstacle. 14
  15. 15. En découleront… Des positionnements à l’externe guidés par notre stratégie : rôle de l’UVHC au sein du PRES, collaborations avec nos partenaires internationaux, avec les collectivités territoriales, appartenances aux réseaux, réponses aux appels à projets… Des arbitrages compris et partagés : heures complémentaires, primes, budgets, … Pour chacun et à tous niveaux, les moyens de prendre conscience de ses responsabilités, d’assumer ces responsabilités et d’être reconnu en conséquenceUn bateau, un cap, un équipage soudé face aux tempêtes… 15

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