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  1. 1. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources Humaines Guide de Travaux Pratiques ROYAUME DU MAROCOFPPT Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION RESUME THEORIQUE & GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES GESTION DES RESSOURCES MODULE N° 11 : HUMAINES SECTEUR : HOTELLERIE-TOURISME SPECIALITE : GESTION HOTELIERE NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE VERSION JANVIER 2004 OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  2. 2. ISTA.ma Un portail au service de la formation professionnelleLe Portail http://www.ista.maQue vous soyez étudiants, stagiaires, professionnels de terrain, formateurs, ou que vous soyez tout uesimplement intéressé(e) par les questions relatives aux formations professionnelle aux métiers, professionnelle,http://www.ista.ma vous propose un contenu mis à jour en permanence et richement illustré avec un suiviquotidien de l’actualité, et une variété de ressources documentaires, de supports de formation ,et dedocuments en ligne ( supports de cours, mémoires, exposés, rapports de stage … ) .Le site propose aussi une multitude de conseils et des renseignements très utiles sur tout ce quiconcerne la recherche dun emploi ou dun stage : offres d’emploi, offres de stage comment rédiger stage,sa lettre de motivation, comment faire son CV, comment se préparer à lentretien d’embauche etc. d’embauche,Les forums http://forum.ista.ma sont mis à votre disposition, pour faire part de vos expériences,réagir à lactualité, poser des question questionnements, susciter des réponses.Nhésitez pas à interagir avec hésiteztout ceci et à apporter votre pierre à lédifice. rNotre ConceptLe portail http://www.ista.ma est basé sur un concept de gratuité intégrale du contenu & un modèlecollaboratif qui favorise la culture d’échange et le sens du partage entre les membres de la communauté ista.Notre MissionDiffusion du savoir & capitalisation des expériences.Notre DevisePartageons notre savoirNotre AmbitionDevenir la plate-forme leader dans le domaine de la Formation Professionnelle.Notre DéfiConvaincre de plus en plus de personnes pour rejoindre notre communauté et accepter de partager leur lussavoir avec les autres membres.Web Project Manager- Badr FERRASSI : http://www.ferrassi.com- contactez :
  3. 3. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux PratiquesDocument élaboré par : Nom et prénom EFP DR M.CHOUAFA Mustafa ISHR Marrakech DRTACoordination assurée par : Nom et prénom Fonction Melle Samlali Soumaya Responsable du projet Hôtellerie Restauration DRIF M. Samir Fousshi Directeur de l’ISHR Casablanca M. Khouadri Noureddine Coordonnateur CDC Hôtellerie restauration CasablancaValidation Nom et prénom Fonction M. Pascal MEAUDE Expert AFPAOFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  4. 4. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux PratiquesINTRODUCTION GENERALE :Le parcours de la fonction, un peu d’histoire : L’administration du personnel Les relations humaines Le management stratégique des ressources humaines Le développement du potentiel humain Les missions de la gestion des ressources humaines : A- Vision statique : Administration du personnel B- Vision dynamique : Gestion et Communication PARTIE I- CONSTRUCTION DES EQUIPES La sélection et le recrutement 1ère partieCHAPITRE I- LA SELECTION ET LE RECRUTEMENT I- UNE NECESSAIRE PLANIFICATION 1-1-Extention et diversification des besoins en Personnel 1-2 -De nouvelles exigences en matière de recrutement 1-3-Les types d’engagement 1-4-Les organismes spécialisées 1-5-Les méthodes de prospection. 1-6-L’élaboration de plans II- LES OUTILS INDISPENSABLES AU RECRUTEMENT: Tableau des moyens de sélection 2-1- Le Curriculum vitae. 2-2- Le dossier de demande d’emploi 2-3- La description de poste 2-4- L’identification de poste . III- EXEMPLES DE DOCUMENTS 3-1- Exemple de description de poste utilisable pour le recrutement d’un inspecteur d’unités de restauration collective .OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  5. 5. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques 3-2- Dossier de demande d’emploi ( Hôtel Suffren la Tour). 3-3- Dossier de demande d’emploi ( Hôtel Paris Hilton ) 3-4-Enquête portant sur le recrutement dans les hôtels du type familiale. 3-4-1- Profil de l’embaucheur . 3-4-2-Profil de l’embauché . 3-4-3-Pratique du recrutement : critère, moyens, efficacité . 3-5-Enquête portant sur dans les hôtels 4 * de grande capacité . Méthode de sélection . Remarque . La sélection et le recrutement 2éme partie I LES MODALITES DE RECRUTEMENT . 1-1-Les examens psychologiques : 1-1-1- examens de sélection ; 1-1-2- examens de promotion ; 1-1-3- examens de reconversion ou d’orientation . 1-1-4- II LES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT 2-1-Le questionnaire Exemple de questionnaire caractérologique : 2-1-1 Consignes préliminaires ; 2-1-2-Règles d’interprétation ; 2-1-3-REMARQUES 2-2-LES TESTS 2-2-1- les tests d’efficience 2-2-2- les questionnaires et inventaires de personnalité 2-2-3- les tests projectifs 2-3-QUELQUES EXEMPLESOFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  6. 6. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques 2-3-1-Le test projectif de Rorschach . 2-3-2-Le test d’intelligence de Weschler- Bellevue 2-3-3-Le « Thematic Apperception Test » (TAT) 2-3-4-Le test de frustration de Rosenberg 2-3-5-Le test du village d’Artus Remarques . III TESTE DE REFLEXION : « Les tests démystifiés » de Jean GODET, éditions Aubier-Montaigne – 1976 . La sélection et le recrutement 3eme partie L’ENTRETIEN, L’ACCUEIL ET L’INTEGRATION . I L’ENTRETIEN. 1-1-Les différents types d’entretien : 1-1-1-entretien visant à apporter ou recueillir des informations ; 1-1-2-entretien d’enquête ; 1-1-3-entretien de diagnostic ; 1-1-4-entretien d’embauche ; 1-1-5-entretiens de mutation et depromotion ; 1-1-6-entretien d’appréciation ; 1-1-7-entretien de démission ; 1-1-8-entretien de résolution de cas ; 1-1-9-entretien d’aide . 1-2-Une délicate relation de face à face 1-3-Les règles à respecter . 1-4-Les dimensions du langage . 1-5-Constituer une « réserve » de candidats . 1-6-Texte d’illustrations : « Comment recruter etconserver un bon personnel » ( E.DICHTER)OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  7. 7. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques II L’ACCUEIL 2-1-Un « pays » inconnu . 2-2-L’accueilest collectif . III L’INTEGRATION 3-1- La période d’essai . 3-2- Le suivi de l’intégration . IV TEXTE DE REFLEXION : « Le loup-Cervier » de G.CROUSSYCHAPITRE II- LA FORMATION DES COLLABORATEURS INTRODUCTION I- DEFINITION II- LES TYPES DE FORMATION III- COMMENT FORMER LES COLLABORATEURS ? 3-1- Le plan de formation 3-2- Construction d’un plan de formation 3-3- Plan de formation individualisé 3-4- La formation et la législation IV- LA MESURE DE L’INVESTISSEMENT FORMATION PARTIE II- GESTION DYNAMIQUE DES EQUIPES CHAPITRE III- LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS I- LES OBJECTIFS DE LA POLITIQUE SALARIALE II- LES CONTRAINTES DE LA POLITIQUE SALARIALE III- LES MOYENS : 3-1- Construction et évolution des grilles des salaires 3-2- Adaptation de la grille des grilles aux efforts du personnel 3-3- Valorisation de la fidélité à l’unité IV- LA REMUNERATION……. SOURCE DE MOTIVATION MAIS AUSSI DE CONFLIT :OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  8. 8. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques 4-1- Quel est le niveau de variation motivant ? 4-2- Quelle forme peut prendre le variable ? 4-3- Que faire quand le variable diminue ? 4-4- Comment éviter les « primes de gueule » ? CHAPITRE IV- BESOINS ET MOTIVATIONS DE L’HOMME AU TRAVAIL-(1ère partie ) I- UNE TRIPLE DIMENSION : PHYSIOLOGIQUE,PSYCHOLOGIQUE ET SOCIALE II- TYPOLOGIE DES BESOINS 2-1-besoins somatiques ; 2-2-besoins se rapportant à la vie mentale ; 2-3-besoins relatifs aux personnes et aux groupes ; 2-3-besoins opératoires . Les critères : 1- la subjectivité ; 2- la nécessité ; 3- la plasticité ; 4- l’organisation . III-VRAIES ET FAUSSES MOTIVATIONS Texte de réflexion . Motivation des jeunes . Caractéristiques du comportementactuel . Evolution future ( Ernest DICHTER, « Motivations etcomportement humain » , 1972, éd.Publi-Union ) Texte de réflexion Jacques JULLIARD, « le Nouvel Observateur » IV-LES BESOINS DE LA VIE PROFESSIONNELLES.OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  9. 9. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques-(2ème partie ) I-LES GRILLES D’APPRECIATION DU TRAVAIL Profil d’appréciation ( JG.MANZIONE) 1-1-Les finalités de l’évaluation . 1-2-Les procédures d’évaluation : 1-2-1-le classement ; 1-2-2-les critères ; 1-2-3-l’évaluation collective ; 1-2-4-la délimitation objective . Exemple d’évaluation des hommes dans l’entreprise parl’analyse des critères caractériels . II-SATISFACTION OU INSATISFACTION . III-L INFLUENCE DU STATUT SOCIO-PROFESSIONNELSUR LA SATISFACTION . IV-L ELARGISSEMENT ET L ENRICHISSEMENT DESTACHES . V-LA PYRAMIDE DE MASLOW ET SES APPLICATIONSDANS L HOTELLERIE-RESTAURATION . 5-1-Définition de la motivation . 5-2-La pyramide de Maslow . 5-2-1-les besoins physiologiques ; 5-2-2-les besoins de sécurité ; 5-2-3-les besoins d’appartenance ; 5-2-4-les besoins de considération ; 5-2-5-les besoins de réalisation de soi . VI- LA JUSTICE, L’ATTENTE ET L ESTIME DE SOI . 6-1-La Justice ; 6-2-L’attente ; 6-3-L’estime de soi .OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  10. 10. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques CHAPITRE V- LA COMMUNICATION INTERNE I- DEFINITION II- LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION INTERNE 2-1- L’enjeu managerial : expliquer, informer 2-2- L’enjeu humain : considérer, former 2-3- L’enjeu institutionnel : associer 2-4- L’enjeu politique 2-5- L’enjeu commercial : vendre et valoriser III- COMMENT COMMUNIQUER DANS L’UNITE ? 3-1- Les formes de la communication dans l’unité 3-2- Les moyens de la communication interne IV- PROCESSUS DE MISE EN PLACE D’UNE POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNE : 4-1- Le diagnostic 4-2- La planification 4-3- La mise en place d’action 4-4- L’évaluation et le suivi CHAPITRE VI- L’APPRECIATION DES COLLABORATEURS I- DEFINITION DE LA NOTION DE L’ENTRETIEN D’APPRECIATION II- FONCTIONS DE L’ENTRETIEN D’APPRECIATION III- STYLE MANAGERIALE ET ADMINISTRATION DE L’ENTRETIEN IV- REUSSIR UN ENTRETIEN D’APPRECIATION 4-1- Canevas : Principes à suivre dans l’entretien individuel 4-2- Canevas : Grille pour l’entretien individuel périodique 4-3-Canevas : Les attitudes du responsable hiérarchique 4-4- Canevas : Les attitudes du collaborateur 4-5- Les dix commandements de L’entretien d’appréciation 4-6- Canevas : Préparation d’un entretien d’appréciationOFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  11. 11. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques V- LA COMMUNICATION NON VERBALE ET L’ENTRETIEN D’APPRECIATION : 5-1- Positionnement du problème 5-2- Les signes non verbaux 5-3- Diversité des systèmes non verbaux VI- LA PERFORMANCE, SES PREALABLES ET SONEVALUATION : 6-1- Positionnement du problème 6-2- Attentes et réalisations 6-3- Les facteurs explicatifs de la performance V- FORMALISATION DE L’APPRECIATION DES COLLABORATEURS : 5-1- Cas du collaborateur d’un service 5-2- Cas d’un chef de service CHAPITRE VII- LA GESTION DES CARRIERES PARTIE III- GESTION DES EQUIPES ET REGLEMENTATION CHAPITRE VIII- LA LEGISLATION EN MATIERE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES I- LES SOURCES JURIDIQUES REGISSANT LA RELATION EMPLOYEUR/EMPLOYE II- ELEMENTS REGISSANT LA RELATION PROFESSIONNELLE EMPLOYEUR / EMPLOYE : 2-1- Statut-type fixant les rapports entre salariés et employeurs 2-2- La relation travail employé/employeur : 1-2-1- Les conditions de louage des services 1-2-2- Les conditions de séparation Employé/Employeur III- LA CONVENTION COLLECTIVEOFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  12. 12. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques TRAVAUX PRATIQUESExercicesEtudes de cas REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUESOFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  13. 13. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux PratiquesINTRODUCTION GENERALE :Le parcours de la fonction, un peu d’histoire : La gestion des ressources humaines a évolué, de ses prémisses (1850– 1915) au management stratégique des ressources humaines (années 80-90) jusqu’à la logique de développement du potentiel humain (1993 – 2000).Quatre phases caractérisent l’évolution de la fonction « Gestion duPersonnel » : - La gestion administrative désigne le fonctionnement quotidien de l’entreprise et des tâches d’intendance et d’exécution. - La phase de gestion des relations humaines implique des compétences plus larges, dans la mesure où il s’agit de prendre en considération les relations sociales, la formation à moyen terme. - La phase du management stratégique des RH se caractérise par une logique de planification des effectifs, des emplois, ou encore des compétences. - La phase de développement du potentiel humain vise à articuler les problèmes humains ( emplois, qualification, évolution) aux autres problèmes de l’entreprise (notamment, les problèmes de compétitivité).L’administration du personnel : - La fonction personnel s’est d’abord efforcée d’adapter les salariés de l’entreprise aux emplois et à leur évolution qui découlent des choix techniques et d’organisation. La main d’œuvre employée est une variable d’adaptation dont le coût doit être minimum. Recruter, Payer Réglementer sont les seules activités confiées à cette fonction administrative. - Ce mode de gestion correspond aux principes édictés par H. Fayol. Les méthodes de management visent à trouver les moyens les plus rationnels qui permettront de commander sans hésiter. - Le mot clé est donc administrer : enregistrement, suivi et contrôle des données individuelles et collectives du personnel de l’entreprise.OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  14. 14. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques Concrètement, cela correspond à la tenue des dossiers, des fichiers de base et à la mise à jour des mouvements statistiques d’effectifs. - Ce qui conduit également à gérer la tenue des documents et registres imposés par la réglementation en vigueur et à veiller à l’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise.Les relations humaines : - L’école des relations humaines a influencé l’évolution de la fonction, en ce qu’elle a constitué entre 1930 et 1950, une réaction contre les limites de l’Organisation Scientifique du Travail (OST). Les chercheurs de cette école (Elton Mayo) ont conclu à l’importance des facteurs d’ambiance et relationnel sur le rendement. Les relations sociales, l’hygiène et la sécurité, mais aussi la formation, viennent enrichir la fonction des ressources humaines. Selon cette logique des relations humaines, l’organisation est conçue comme u système fermé vis-à-vis de son environnement, mais prenant particulièrement en compte les facteurs psychologiques. - Cette conception de la gestion du personnel dans les organisations permet d’élargir le champ de la gestion du personnel par la prise en compte de la dimension psychologique et sociale de la décision, elle permet en outre de globaliser l’approche du personnel en s’écartant du mythe de l’homo-oeconomicus.Le management stratégique des ressources humaines : La modernisation qui a suivi les chocs pétroliers, la forte concurrence et les restructurations ont exacerbé les problèmes d’emploi des hommes : suppression des postes et d’emplois, création d’emplois plus qualifiés. Les stratégies des entreprises et la recherche de l’efficacité économique ont conduit la fonction personnel à élargir son champ d’action, pour agir comme gestionnaire de ressources, prendre en charge la communication interne et développer le conseil à la hiérarchie. - Ces évolutions indiquent des orientations de la fonction RH vers à la fois plus d’autonomie et une plus grande intégration à la stratégie de l’entreprise, au sens où elle met e son service des ressourcesOFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  15. 15. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques humaines optimisées (en effectif et en qualification). On parlera progressivement de gestion stratégique. - Selon cette perspective de management, l’organisation est un ensemble rationnel, ouvert sur son environnement et plus dynamique ; la GRH développe alors une nouvelle logique d’action. - Aux Etats-Unis, la Direction par Objectifs, crée par Peter Drucker, est l’illustration la plus nette de cette approche. Elle permet une logique du sommet à la base, avec un effet réel sur le système de rémunération. Il s’agit, pour gérer des hommes, de mettre en place des procédures cohérentes avec l’organisation, telle qu’elle est à un moment donné, et d’autre part, de pratiquer une segmentation selon les différentes catégories de personnel. Aussi, la bonne marche de l’entreprise nécessiterait des règles cohérentes, clairement expérimentées et intégrées sur les processus de prise de décision, ainsi qu’une gestion différenciée.Le développement du potentiel humain : Cette approche s’est particulièrement développée en France au milieu des années 90. L’idée essentielle est celle de concept dynamique de potentiel humain qui serait une variable stratégique primordiale. Le potentiel humain désigne les ressources qu’il est possible de mobiliser telles que l’acquisition de compétences, leur mise en œuvre, la réalisation des tâches plus complexes mais qui encouragent les initiatives et la prise de responsabilité, la participation active à des actions de commercialisation, d’information,…. . Dans cette optique, les spécialistes de stratégies d’entreprises ont montré que les ressources humaines sont fondamentales car elles déterminent avec les compétences techniques, la capacité d’une entreprise à créer de la valeur. Si de tout temps la gestion du personnel a existé dans l’entreprise, elle n’a toutefois acquis son autonomie sous la forme d’un service du personnel qu’à partir de 1930. Le chef du service du personnel est alors soit un ancien militaire, soit un comptable, soit un agent de maîtrise confirmé. Le développement du droit social (en particulier l’apparition des délégués du personnel, des conventions collectives, des comités d’entreprises) et la nécessité pour l’entreprise de s’adapter à sonOFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  16. 16. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques environnement toujours plus rapidement ont entraîné la prise de conscience du fait que si le personnel est une source de coût , c’est avant tout une ressource pour l’entreprise. A l’aspect quantitatif de la gestion du personnel s’est ajoutée une dimension qualitative. Le personnel est désormais considéré comme un facteur clé de succès d’une entreprise.Les missions de la gestion des ressources humaines : La gestion du personnel est présente à tous les échelons del’entreprise, elle est partagée avec toute la hiérarchie. En effet, commedans tout groupe humain à l’intérieur de l’entreprise naissent et sedéveloppent des relations interpersonnelle (coopération, conflit, etc.) qu’ilfaut gérer là où elles existent. Les missions qu’assurent la direction des ressources humainespeuvent être regroupées autour des deux pôles qu’historiquement elle asuccessivement abordés : - Administration du personnel : Vision statique. - Gestion du personnel : Vision dynamique. C- Vision statique : Administration du personnel L’administration du personnel regroupe toutes les activités qu’impose àune entreprise l’emploi des salariés : il faut payer le personnel, planifier lescongés, gérer les absences,……….. tout en appliquant la législation envigueur. D- Vision dynamique : Gestion et Communication Il s’agit : De définir la politique sociale adaptées aux objectifs de l’entreprise (recrutement rémunération, formation,) ; D’assurer la communication avec les différentes catégories de personnel ( information et communication : journal d’entreprise, notes d’informations, réunions, etc.) ; D’assurer la communication avec les différentes catégories de personnel ( information et communication : journal d’entreprise, notes d’informations, réunions, etc.) ;OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  17. 17. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques D’accroître l’efficacité de l’entreprise en motivant et en formant le personnel et en améliorant les conditions de vie au travail ; De négocier avec les partenaires sociaux ( négociation sur les salaires et les conditions de travail, règlement des conflits) .DANS CE QUI SUIT, NOUS AURONS A TRAITER LES FONCTIONS ATTRIBUEES A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : La phase essentielle dans la composition des équipes : le recrutement des collaborateurs ; Une fois l’équipe constituée, sur la base d’un ensemble d’exigences, il est du devoir de l’unité de sauvegarder son capital cognitif en assurant la formation de ses collaborateurs ; Maintenir le niveau du capital cognitif, assurer un climat social favorable……………….. faire de son unité un espace démocratique, tels sont les objectifs du système d’appréciation des collaborateurs ; Permettre à l’unité de se développer, d’être à l’écoute de son marché, d’apporter les réponses adéquates…………………c’est là les apports de l’ensemble des membres de son équipe. Leur motivation est le carburant nécessaire pour assurer le voyage de l’unité dans un espace caractérisé par des traits tels que : l’incertain, la concurrence,…………….. ; Si les collaborateurs sont disposés à mettre au service de l’unité leurs aptitudes et capacités, il appartient à celle-ci de leur assurer une contre partie financière (la rémunération) à la hauteur de leurs ambitions et attentes ;OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  18. 18. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques Les règles de jeu (la législation du travail) sont nécessaires pour pouvoir collaborer dans un climat de transparence et de clarté, pour pouvoir connaître ses droits et ses obligations . PARTIE I- CONSTRUCTION DES EQUIPESCHAPITRE I- LE RECRUTEMENTCHAPITRE II- LA FORMATION DES COLLABORATEURSOFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  19. 19. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques CHAPITRE I- LA SELECTION ET LE RECRUTEMENT La personne chargé du processus de l’entretien du recrutementdevra accorder une attention particulière aux aspects suivants : LE VISUEL LA TENUE CORPORELLE VESTIMENTAIRE Le sourire Vêtements adaptés à la Se tenir droit fonction et au style de Etre attentif et létablissement ; réceptif fonctionnels, agréables Montrer du plaisir à porter et à regarder Etre disponible Aller au devant du désir Etre attentif au comportement du client Etre présent et efficaceOFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  20. 20. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux PratiquesLa tenue vestimentaire comprend les éléments suivants : Les mains et les ongles ( propres et soignés) Les bijoux ( agréables et pas trop voyants) La coiffure (en harmonie avec le visage et le style de l’entreprise.) Le maquillage (peut être discret, mettant en valeur la personne) Vestes, Chemisier, Chaussures Jambes Parfum PantalonUsées Epilées Poches pas trop Pas trop fortNon cirée Collant discret, pleinesCouleur en non filé Pas daccrocharmonie avec la BoutonstenueInconfortabilitéVOTRE ATTITUDE EN TANT QUE RECRUTEUR : Eliminez vos préjugés ; Evitez les comportements autoritaires ; Ne parlez pas à la place du candidat ; Ne lui faites pas réciter à nouveau son C.V ; Sachez écouter ; Observez le non verbal, ses attitudes, ses gestes ; Prenez des notes ; Consacrez au moins 45 minutes a l’entretien ; Remerciez le de sa participation à l’entretien.OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  21. 21. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques Construire et entretenir une organisation de la fonction humaine de l’entreprise requiert d’abord une large pratique des problèmes humains et des capacités conjugués de management d’une organisation. Mais cette pratique et ses capacités risquent de ne plus suffire dans une situation complexe et lorsqu’il faut atteindre un haut niveau de performance avec des moyens limités. Le savoir joue alors son rôle, un double rôle : - l’apport d’un regard critique sur ce que l’on fait, sur la situation, sur les habitudes, sur les solutions à trouver…… , - l’apport d’un support de communication entre acteurs ayant des enjeux différents, pour déboucher sur une meilleure rationalité et sur un plus grand pragmatisme dans l’action. Le savoir met l’expérience sous contrôle, pour mieux la valoriser . Robert BOSQUET Consultant en Gestion des Ressources HumainesOFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  22. 22. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques CHAPITRE II- LA FORMATION DES COLLABORATEURSINTRODUCTION : En matière de formation, l’enjeu pour les unités hôtelières est defaire coïncider leurs obligations avec les intérêts économiques. Il ne s’agitpas seulement de satisfaire à une demande d’ordre social. Car la formationest sortie du champ social pour entrer dans le champ économique. Pourtrois raisons importantes : 1° La masse financière à y consacrer. 2° Transformation économique des structures d’unités (déclin du système Taylorien et interpellation des nouvelles techniques et méthodes de production et de management). 3° Le poids de la concurrence locale, régionale et continentale.I- DEFINITION : LA FORMATION A POUR BUT DE DISPOSER EN EFFECTIFS SUFFISANTS ET EN PERMANENCE DE PERSONNES COMPETENTES ET MOTIVEES EN LES METTANT ENOFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  23. 23. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques SITUATION DE PERFORMANCE ET DE QUALITE A UN COUT SALARIAL COMPATIBLE AVEC LES OBJECTIFS ECONOMIQUES, ET DANS UN CLIMAT SOCIAL LE PLUS FAVORABLE POSSIBLE. . Une lecture analytique de ladite définition permet de dégager deuxaxes essentiels, à savoir : - Le formation est un investissement, c’est le seul moyen d’adapter le personnel aux mutations de tout ordre. Elle renforce entre autres, la compétitivité de l’unité. - La formation permet de moderniser sans exclure, c’est-à-dire : Pour l’unité, de favoriser son développement et d’avoir une main-d’œuvre qualifiée correspondant à ses besoins. Pour le salarié, d’améliorer ses connaissances et donc sa qualification et de progresser dans son unité ou d’enrichir sa culture générale. Tout système de formation peut avoir à remplir l’une de ces troisfonctions : Une fonction économique qui consiste à adapter le profil des collaborateurs aux besoins de l’appareil productif ; Une fonction sociale, parce que la formation acquise élève le niveau de qualification et modifie la statut social du collaborateur. Elle est un support tangible à la promotion professionnelle sociale ; Une fonction culturelle et idéologique, parce que la formation a une fonction de socialisation et contribue à adapter les collaborateurs à la culture de l’unité.II- LES TYPES DE FORMATION : Types Objet des actions Les actions Faciliter l’accès des collaborateurs à un premier d’adaptation emploi ou à un nouvel emploi. Les actions de Permettre aux collaborateurs d’acquérir une promotion qualification plus élevée. Les actions de Réduire les risques d’inadaptation de qualificationOFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  24. 24. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques prévention à l’évolution des techniques et des structures des unités hôtelières. Les actions de Permettre aux travailleurs de pouvoir se conversion réorienter vers d’autres activités.(un nouvel repositionnement). Les actions Entretenir, maintenir ou parfaire les d’acquisition connaissances des collaborateurs pour pouvoir assumer plus de responsabilités dans la vie professionnelle.LA FORMATION DEVRA DONC ETRE CONÇUE EN FONCTION DES BESOINS DE L’HOMME ET DE L’UNITE : Au niveau de l’unité : Elle doit être orientée vers la satisfaction des besoins de cette unité, c’est-à-dire qu’elle doit permettre de pourvoir chaque activité mieux qu’auparavant et cela tant au niveau du management, que de la gestion et de la production. Sur le plan humain : La formation doit tendre à favoriser la promotion du collaborateur, lui offrir la possibilité de se développer, de s’épanouir, de vivre dans son milieu de travail avec le maximum d’équilibre.III- COMMENT FORMER LES COLLABORATEURS ?: La formation peut être réalisé : En interne, c’est-à-dire par l’unité elle-même : certains collaborateurs peuvent remplir les missions des formateurs. En externe, l’unité fait appel aux services d’un organisme de formation. Il peut alors s’agir d’un stage intra-entreprise (dans lequel tous les stagiaires sont membres de la même unité), ou d’un stage inter-entreprise (dans lequel les stagiaires appartiennent à des unités différentes). 3-1- Le plan de formation : Le plan de formation répond aux besoins : Exprimés par les collaborateurs ;OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  25. 25. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources Humaines Guide de Travaux Pratiques Détectés par l’analyse de l’évolution prévisible des postes de travail, par la prise en compte des mutations de l’environnement et par l’étude de l’offre de formation des cabinets ou organismes spécialisés. Le plan de formation regroupe l’ensemble des actions de formation initiées par l’unité hôtelière ou prises sous sa responsabilité et dont bénéficier les collaborateurs de celle-ci. Ce plan peut contenir des formations proposées par la hiérarchie et des formations faisant l’objet de demandes individuelles intégrées par la hiérarchie dans le plan. Le plan de formation est un document qui regroupe les actions de formation retenues par l’unité pour atteindre ses buts et ses objectifs, décrivant les modalités de mise en œuvre (coût, durée, pédagogie…. .) et précisant le public concerné. 3-2- Construction d’un plan de formation : Dans le plan de formation, le chargé de formation traduit les orientations de la politique en actions de formation. Mieux elles seront définies, mieux il pourra les mettre en œuvre, mieux il en informera, mieux il saura négocier avec les organismes fournisseurs de formation. Quels sont donc les grands descripteurs d’une action de formation ? : 1° Objet - Qu’auront les collaborateurs à faire de cette d’application formation en situation de travail ?Pourquoi - Quelles en seront les conditions d’insertion ?. 2° Objectif - Que sera-t-on capable de faire à l’issue de l’action de pédagogique formation ?. 3° Qui forme ? -Quels concepteurs, animateurs, organismes, intervenants, etc. 4° Population cible - A qui est destinée l’action de formation ?.Qui 5° Niveau par - Quels sont les prérequis, c’est-à-dire que faut-il rapport à maîtriser avant de suivre l’action de formation ?. l’objectif assigné 6° Contenu de - Quelles notions sont importantes ?. l’action - Quelles notions sont inutiles ?.Quoi 7° Niveau par -S’agit-il d’initier, de perfectionner, de spécialiser ?. rapport au contenu OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  26. 26. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources Humaines Guide de Travaux Pratiques 8° Mode éducatif - Lequel est le plus approprié à la situation : sessions, cours, stages, etc. ?.Comment 9° Approche - Dans quel ordre préciser les notions, quelles activités pédagogique faire faire aux destinataires, quels supports utiliser ?.Où 10° Lieu de l’action - Sur le lieu de travail, en résidentiel, etc. ?. 11° Date et durée - Faut-il une formation courte ou longue, en une ouQuand plusieurs fois, est-ce urgent ?. Les stades de la préparation et de la réalisation d’une intervention de formation : 1° Identification des objectifs opérationnels de l’action ; 2° Identification des spécificités de l’environnement ; 3° Elaboration de la stratégie d’application de la formation ; 4° Construction d’un itinéraire pédagogique approprié ; 5° Choix et préparation des matériels pédagogiques ; 6° Composition des groupes ; 7° Conduite propre du séminaire ; 8° Suivi et évaluation de l’action. L’entretien annuel d’évaluation permet, à partir d’un bilan approfondi, de mettre en évidence l’écart qui peut exister entre la performance actuelle d’un collaborateur et celle qui est attendue de lui dans un proche avenir (à court et moyen terme). Cet entretien annuel est l’occasion d’une définition en commun des objectifs à atteindre et donc du type d’efforts à fournir. L’entretien permet de connaître les principales activités assurées par les collaborateurs ainsi que les situations qui leur posaient problème pour quelques raisons que ce soit ( manque de connaissances techniques, difficultés à gérer l’information, etc.). A partir de ce premier recueil d’information, il serait facile de repérer des situations-seuil, c’est-à-dire des situations devant lesquelles certains butaient et faisaient appel soit à la hiérarchie, soit à un collègue moins démuni. Les situations-seuil vont servir de références pour l’élaboration des contenus. Ce qui conduira, à coup sûr, à déterminer les principaux objectifs à assigner aux actions de formation. 3-3- Plan de formation individualisé : OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  27. 27. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques L’individu a lui-même ses objectifs, ses attentes, ses enjeux, sesbesoins. Pourquoi n’aurait-il pas lui aussi un plan de formation, qui traduiraitses besoins en objectifs et indiquerait les voies et moyens choisis pour lessatisfaire ?. Le problème est de l’aider à élaborer un plan individuel demanière réaliste, en lui permettant de transformer des attentes plus aumoins claires en objectifs, en lui donnant les moyens de les exprimer etsurtout de les négocier avec les autres acteurs. Le plan individuel de formation renvoie à deux concepts qui ont la vieaussi dure l’un que l’autre : - celui de besoin individuel de formation, - et celui de « stagification » aussi appelée « formation catalogue ». Le retour après stage est un moment essentiel. On sait qu’un grandnombre de collaborateurs, de retour de formation, ne trouvent pas lesmoyens de valoriser réellement ce qu’ils ont appris, ce qui est l’une descauses majeures de gaspillage d’argent, d’énergie, et de motivation. Lanégociation des conditions de réussite, après et avant, est l’une des clésnécessaires. 3-4- La formation et la législation: L’Etat encourage les entreprises à investir en formation de leurcapital humain. Le Décret n° 2-73-633 29 rebia II 1394, portant créationde la taxe de formation professionnelle, fixant le aux et les conditions derecouvrement de la dite taxe et déterminant les conditions relatives à laconclusion des contrats pour la réalisation de programmes spéciaux deformation professionnelle, dans son titre III définit les termeslégislatifs :Article 7 : Les employeurs visés à l’article 2 du présent décret qui organisent une formation professionnelle au sein de leur entreprise, epuvent, sur leur demande, conclure avec l’office des contrats pour la réalisation de programmes spéciaux de formation professionnelle.OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  28. 28. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux PratiquesArticle 8 : La demande relative à la conclusion d’un contrat doit être adressé au directeur de l’office. Elle doit indiquer, outre la désignation et l’adresse de l’entreprise : Le montant annuel des salaires payés, tels qu’ils sont définis à l’article 4 du présent décret ; Le montant annuel de la taxe de formation professionnelle incombant à l’employeur ; Le montant annuel des dépenses effectivement consenties pour l’organisation de la formation professionnelle ; La répartition de ces dépenses selon les catégories suivantes : Dépenses de fonctionnement de la formation professionnelle (frais de personnel, fournitures et matières d’œuvre ; Dépenses d’équipement en matériel. Le nombre de salariés de l’entreprise ; Le nombre de travailleurs ayant bénéficié d’une formation professionnelle au cours de l’année avec la répartition de ces travailleurs par sexe et par catégorie d’emploi ; Tous autres renseignements jugés utiles.Article 9 : Les contrats sont conclu avec le comité de gestion institué par l’article 5 du Dahir portant loi précité n° 1-72-183 du 28 rébia II 1394 ( 21 mai 1972).Article 10 : Des agents commissionnés par le ministre chargé du travail sont chargés d’exercer le contrôle de l’exécution des clauses contractuelles et notamment de celles se rapportant aux engagements financiers souscrits par l’employeur pour l’organisation de la formation professionnelle dans l’entreprise.Article 11 : Les employeurs sont tenus de présenter auxdits agents tous documents et pièces de nature à justifier la réalisation des programmes de formation fixés par les contrats conclu avec l’office.OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  29. 29. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux PratiquesArticle 11 : Les agents visés à l’article 10 du présent décret sont tenus de ne point révéler les secrets de fabrication et, en général, les procédés d’exploitation dont ils pourraient prendre connaissance dans l’exercice de leurs fonctions.OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  30. 30. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques PARTIE II- GESTION DYNAMIQUE DES EQUIPES CHAPITRE III- LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS CHAPITRE III- LA POLITIQUE DES REMUNERATIONSCHAPITRE IV- LA MOTIVATION DU PERSONNELCHAPITRE V- LA COMMUNICATION INTERNECHAPITRE VI- L’APPRECIATION DES COLLABORATEURSCHAPITRE VII- LA GESTION DES CARRIERES CHAPITRE III- LA POLITIQUE DES REMUNERATIONSINTRODUCTION :LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS ( OU LA POLITIQUE SALARIALE) CONCERNE : Le choix du mode de fixation des rémunérations ; Le choix du niveau des rémunérations ; Le choix des composantes de la rémunération et de leur importance relativeOFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  31. 31. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux PratiquesI- UNE POLITIQUE DE LA REMUNERATION L’ un des postes d’ investissement les plus importants desentreprises est aussi l’ un des moins bien connus : la question de larémunération est bien souvent circonscrite à une question – nécessaire etimportante – mais réductrice : combien ?. Plus souvent (inconsciemment)considérée par les dirigeants comme un coût qu’ un investissement, larémunération est pourtant l’ un des plus puissants vecteurs decommunication des valeurs de l’ entreprise. Accorder une réflexion plusprofonde à la définition d’une politique de rémunération est à l’ évidenceplus qu’ une nécessité, c’ est un facteur de compétitivité et depérennité. Dans cet esprit, trois éclairages nous semblent importants : 1°. Le thème de la rémunération ne saurait se limiter à la simple notion de rémunération versées en espèces (salaire fixe, primes variables etc.). Le champ de réflexion doit privilégier le concept de « rémunération globale » c’ est à dire intégrer l’ ensemble des éléments qui constituent un coût pour l’ entreprise et une valeur pour le collaborateur : rémunération différée, avantages en nature, retraite et prévoyance, etc. ; 2°. La définition d’ une politique en la matière impose un effort de partage sur le vocabulaire (performance cela veut dire quoi ? etc.) et sur la cohérence et les liens logiques qui unissent les concepts employés (quel lien entre compétence et potentiel par exemple) ; 3°. Une politique de rémunération doit comprendre plusieurs thèmes : - Pourquoi ? les valeurs pérennes que doivent véhiculer la rémunération; - Quoi ? les facteurs qui expliquent les différences de rétribution entre collaborateurs (compétences, responsabilités, performances etc.) ; - Comment ? les arbitrages entre les véhicules qui répondent au mieux aux objectifs visés (répartition sécurité/risque, immédiat/différé, fréquence des versements etc.) ;OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  32. 32. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques - Combien ? équité interne et compétitivité externe. 1-1- Le concept de rémunération globale : La rémunération globale est un concept selon lequel la rémunérationdes collaborateurs nest pas appréhendée par les seuls éléments desalaires payés en espèces mais en tenant compte de lensemble deséléments qui représentent un coût pour lentreprise et une valeur pour lecollaborateur : intéressement légal, abondement au plan dépargneentreprise, stock-options, retraite & prévoyance, avantages en nature, etc. Généralement, lusage de ce concept impose de traduire chacun deséléments analysés en « équivalent salaire brut annuel » (soit un équivalent"haut de fiche de paie") en procédant à un calcul à rebours (impôts,charges).L’ analyse en « équivalent salaire » facilite naturellement les comparaisons.Pour ce faire, la valeur "marchande" de lélément est déterminée selonplusieurs approches (estimation de la valeur sur le marché en fonctiondhypothèses moyennes ou individuelles etc.) puis léquivalent salaire est lemontant de salaire brut qui permettrait au collaborateur dacquérir cetélément à la valeur de marché calculée. Cette méthodologie a été initiée vers la fin des années 80,essentiellement sous limpulsion des sociétés informatiques nord-américaines et de cabinets de conseil spécialisés en rémunération commeWilliam M Mercer, Towers Perrin et Hewitt Associates. Le tableausuivant indique les grands catégories d’éléments de rémunération quicomposent la rémunération globale. La rémunération globale se compose des différents élémentssuivants :La rémunération "espèces" :OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  33. 33. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques - Fixe - Variable ; - Intéressement.La rémunération "différée" : - Participation ; - Plan dEpargne Entreprise ; - Abondement au Plan dEpargne Entreprise ; - Plans dachat daction ; - Stock options.Les avantages en nature : - Véhicule de statut ; - Appartement de fonction ; - Avantages repas ; - Prêts au personnel ; - Achat des produits de lentreprise à prix préférentiels ;La couverture médicale : "mutuelle"La prévoyance : - capital décès ; - incapacité ; - invaliditéLa retraite : - Complémentaire ; - sur complémentaire"Le temps libre"II- OBJECTIFS ET CONTRAINTES DE LA POLITIQUE SALARIALE : 2-1- les objectifs de la politique salariale : La politique salariale a pour objectif, en plus de rémunérer les effortsdes collaborateurs, de les : Mobiliser; Motiver ; Fidéliser ; et d’attirer de nouveaux collaborateurs ;OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  34. 34. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques Pour cela, la politique salariale doit être équitable, compétitive,stimulante et flexible. 2-2- Les contraintes de la politique salariale :La politique salariale doit tenir compte : De la législation du travail ; Des accords professionnels ; Des conditions du marché de l’emploi ; De l’impact des décisions sur la masse salariale et aussi sur le climat social ( des différences inexplicables de traitement entre deux salariés sont sources de revendication et de démotivation).III- LES MOYENS A METTRE EN ŒUVRE : 3-1-Construction et évolution des grilles des salaires : la définition de l’éventail des salaires, de leur hiérarchie et durythme de leur évolution est fonction des possibilités de l’unité, de lalégislation et des négociations avec les syndicats. Les augmentations (ou les réductions), de salaires sont négociéesavec les représentants du personnel. Les salaires peuvent évoluerindividuellement ou collectivement. Si l’unité a un niveau de rémunérationcompétitif par rapport au marché, elle retient ses collaborateurs et enattire de nouveaux. Dans le cas contraire, elle risque de perdre de bonscollaborateurs et de connaître des difficultés pour en recruter denouveaux. 3-2-Adaptation de la grille des grilles aux efforts du personnel : Depuis quelques années, les unités cherchent à développer laperformance individuelle, c’est-à-dire celle qui est liée à l’actionpersonnelle du collaborateur. L’individualisation des salaires ( le salire aumérite) vise à rémunérer les résultats de chacun en fonction de son travail,et donc à le motiver.OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  35. 35. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques Parallèlement à l’individualisation, la performance collective qui estliée aux résultats de l’unité tout entière ou à ceux de l’unité à laquelleappartient le collaborateurs( service,….) est aussi prise en compte dans lesystème de rémunération ( intéressement, participation, etc.) 3-3-Valorisation de la fidélité à l’unité : Traditionnellement la fidélité, l’attachement à l’unité étaient pris encompte à travers la prime d’ancienneté ; actuellement cette politique estremise en cause dans certaines unités qui lui reproche d’être un frein à lamobilité.IV- LA REMUNERATION……. SOURCE DE MOTIVATION MAIS AUSSI DE CONFLIT : Dans le contexte actuel, le système de rémunération repose sur laprogression de la part variable. Le salaire fixe évolue peu. Du coup, ladirection des Ressources Humaines devra mieux expliquer les règles du jeuet convaincre les salariés de leur souci d’équité. La modestie des coups depouce a une conséquence : elle donne aux salariés l’impression que leursefforts ne sont pas récompensés. Conscients du problème, mais toujours soucieux de ne pas tropalourdir leurs charges, les entreprises sont de plus en plus nombreuses àmettre en place des systèmes de rémunération variable avec primes oubonus. Une individualisation de la rémunération. Oui. Mais cetteindividualisation croissante impose des devoirs. Plus que jamais les DRHdoivent faire preuve de pédagogie, expliquer les critères qui conduisent àaugmenter ou à ne pas le faire et mettre en place des garde-fous pouréviter le Favoritisme. En clair, rendre leur politique de rémunération la pluséquitable possible. 4-1- Quel est le niveau de variation motivant ? : Dans une entreprise qui se lance pour la première fois dans la miseen place de la rémunération variable, la partie susceptible de bouger doitreprésenter 10 à 15% du fixe pour que le système soit motivant. La partvariable doit rester significative car les effets de yo-yo que suppose ledispositif peuvent devenir insupportables. Surtout si la mise en œuvre dusystème s’accompagne de la suppression d’un élément fixe du salaire (treizième mois, prime d’ancienneté,… ).OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  36. 36. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques 4-2- Quelle forme peut prendre le variable ? : Qui dit rémunération individualisée dit prise en compte desperformances. Les moyens classiques pour les récompenser sont, bien sûr,l’augmentation de salaire, voire une promotion. Efficace, mais limité.L’adoption de la politique de la variabilité du salire apporte des solutionsaux dirigeants soucieux du maintien du niveau des performances de leurscollaborateurs. La variabilité oui, mais sur quels éléments jouer ? .D’abord, la simple prime individuelle (bonus) calculée sur la base de laréalisation des missions confiées. La prime collective fonctionne sur lemême modèle, mais dans le cadre d’une équipe. L’intéressement peut lui aussi rémunérer la performance, à conditionque les critères retenus pour son calcul soient proches des employés (aménagement de la qualité, de la productivité, baisse des accidents dutravail, etc) et non pas fondés sur le seul résultat de l’entreprise, comme laparticipation. 4-3- Que faire quand le variable diminue ? : D’accord, les systèmes de rémunération variable sont conçus pourmotiver les salariés. Mais que faire lorsque, malgré leurs efforts, cettepart du salaire s’effondre, par exemple, sous l’effet d’un retournement dumarché ? Que devient la motivation ? . Pour certaines, la réponse est radicale : s’il n’y a rien dans la caisse,on ne paie pas. Pour d’autres, un altruisme est plus que souhaité de la partdes performants. Une intention qui s’inscrit dans l’esprit de la fidélisationde l’équipe. Chez d’autres, on détermine, dès la mise en place du dispositif,la part de variable qui relève de la rétribution de l’effort individuel et cellequi correspond aux résultats globaux de l’entreprise. Pour la première,deux types d’objectifs sont alors retenus : quantitatifs et qualitatifs. Pointdélicat. Plus le système est individualisé, plus il exige de la précision. 4-4- Comment éviter les « primes de gueule » ? : Adopter un discours transparent et clair dès la mise en place dusystème sans omettre de faire signer les documents relatant les donnéesde base quant au calcul de la part de variable. La contestation des primestrouve source dans le style du comportement des dirigeants.OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  37. 37. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques CHAPITRE IV- LA MOTIVATION DU PERSONNELINTRODUCTION : La prise en compte des aspirations et des attentes du personnel estaujourd’hui nécessaire à l’existence de rapports harmonieux dans l’unité.Dans une économie de plus en plus concurrentielle, seules les entreprisesqui auront su motiver leur personnel pourront rester compétitives. Lamotivation ne se décrète pas : elle doit être suscitée, entretenue etdéveloppée. Il s’agit d’un des rôles essentiels de l’encadrement. Pour motiver le personnel, on peut utiliser des outils financiers et/ounon financiers.- Les motivations financières : Pour améliorer la motivation de leurs collaborateurs, les entreprisepeuvent agir sur : - Le niveau de leurs rémunérations par l’individualisation des salaires, l’intéressement, etc. - Leur plan de carrière par le biais de promotion ou de stages de formation.- Les motivations non financières : - Le chèque cadeau, - Le voyage, - Les récompenses honorifiques ( médailles, diplôme, oscar, trophée), - Le projet d’entreprise. La motivation des collaborateurs est une démarche dont l’objectif estde répondre aux mieux à leurs besoins : le respect de la pyramide deMaslow. Le tableau suivant donne certaines indications à ce propos :OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  38. 38. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques Liberté pour organiser mon travailBesoin d’estime Faire son œuvre Possibilité de prendre des risques et des initiatives hef qui tienne compte de mes avis au sujet de mon travail Etre salué par mon chef tous les matins Bénéficier de promotions internes Besoin entreprise qui se préoccupe de l’accueil des Estime etd’indépendance nouveaux considérationet d’autonomie érir un certain prestige dans l’entreprise, un statut Un chef qui ne se préoccupe pas de moi uniquement lorsque j’ai fait du mauvais travail Expression Assister à des réunions oir choisir la date de mes congés partie de l’équipe de football de l’entreprise oir faire des stages de perfectionnement de Information mes connaissances informé de ce qui se passe dansBesoins sociaux l’entreprise Appartenance aître le système de notation du personnel avant tout une bonne entente avec mes collègues estaurant et des vestiaires propres et bien tenus Entre membre du comité d’entreprise Psychologique Avoir un chef compétent Economique Un salaire proportionnel à mes collègues Un logement proche de mon lieu de travail Bénéficier d’avantages en nature Une bonne retraite et des avantages Besoins de sociaux sécurité physique Stabilité et sécurité d’emploi Avoir des horaires satisfaisants nombreux systèmes de protection sur les machines Travailler dans un endroit peu bruyant Besoins Des repas consistants dans l’entreprise physiologiquesOFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  39. 39. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques CHAPITRE V- LA COMMUNICATION INTERNEINTRODUCTION : Nécessités vitales dans l’hôtellerie, la communication et l’informationconcerne l’ensemble des activités et des services, la totalité descollaborateurs, depuis les simples exécutants jusqu’aux cadres etdirigeants. Elles sont à la fois horizontales (entre collègues) et verticales(communication hiérarchique), ascendantes ( du haut vers le bas del’organisation) et descendantes (du bas vers le haut)I- DEFINITION : La communication interne regroupe l’ensemble des actes d’échanges d’informations au sein de l’unité . La communication interne est une des trois composantes de lacommunication globale de l’unité, avec la communication commerciale (qui apour but de vendre des produits et des prestations) et la communicationinstitutionnelle (qui vise à développer l’image de l’unité).II- LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION INTERNE : Pourquoi mettre en place une politique de communication interne ? .Une telle décision résulte de motivations variées, en fonction de la cultureet du management de l’unité hôtelière, en fonction aussi de la personnalitédes dirigeants et de la perception qu’ils ont de leur environnement et deleur unité. Les enjeux d’une telle politique peuvent être de l’ordre de cinq : 2-1- L’enjeu managerial : expliquer, informer L’unité y est considérée tout comme une entité économique à laquellele collaborateur se doit d’apporter le maximum d’efficacité. Lacommunication interne apparaît comme un outil de management : elle a pourobjectif de favoriser la circulation de l’information montante, descendanteet latérale, mais aussi de dynamiser le personnel à des foins de meilleurfonctionnement de l’unité.OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  40. 40. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques 2-2- L’enjeu humain : considérer, former Ce courant part de l’hypothèse qu’un individu frustré ne saurait faireun collaborateur épanoui. Pour donner le meilleur de lui-même, lecollaborateur doit recevoir un minimum de considération. 2-3- L’enjeu institutionnel : associer L’unité est considérée comme une institution, un corps social, aumême titre que l’école, l’armée,…… L’individu est en droit de recevoir uneinformation sur la vie de cette institution, de telle sorte qu’il puisse yparticiper pleinement et être associé à la prise de décision. Lorsqu’unévénement important survient, il est essentiel que le personnel soit informéen priorité, avant la presse et le grand public. 2-4- L’enjeu politique : La communication interne est un élément de stratégie sociale auservice d’une unité perçue comme lieu de conflit et d’occuper le terrainsocial avant que d’autres n’aient fait circuler de fausses rumeurs oumonopolisé les sources d’information. 2-5- L’enjeu commercial : vendre et valoriser Si, de tout temps, les unités ont émis des messages à l’intention descomposantes de son environnement global, pour quelle raison lacommunication externe prend-t-elle aujourd’hui une dimension stratégique ;et vient-elle au premier rang des préoccupations des dirigeants ?.L’évolution de l’environnement au cours de ces dernières années estcertainement un des facteurs dominants. Malheureusement dans la plupartdes cas, l’information interne est en retard sur la communication externeou ne se développe pas au même rythme. Tout le problème consiste donc àharmoniser les deux et à parler le même langage avec la même conviction,tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’unité, sous peine de gravesmécomptes.III- COMMENT COMMUNIQUER DANS L’UNITE ? : 3-1- Les formes de la communication dans l’unité :OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  41. 41. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques Les formes de la communication dans l’unité sont de trois nature : La communication descendante (communication hiérarchique) : prend source de la hiérarchie vers la base. Elle transmet les informations opérationnelles et est utilisée pour diriger le personnel et l’informer. La communication ascendante suit le chemin inverse en remontant la hiérarchie de l’unité. Elle permet aux collaborateurs de faire part de leurs besoins, d’exprimer leurs difficultés, de poser des question, etc. La communication ascendante se fait par l’intermédiaire des représentants du personnel, des syndicats, etc. ; ou par expression directe des collaborateurs, ou encore à l’initiative de la direction par des boites à idées, des sondages, des réunions, etc. La communication transversale ou latérale que s’établit entre des personnes de même niveau hiérarchique à l’intérieur d’un service, ou entre des services ou des établissements différents. Elle décloisonne les grandes directions de l’unité et participe à la coordination de leurs actions. 3-2- Les moyens de la communication interne : Dans une unité, la communication peut se faire selon deux canaux : - La communication écrite. - La communication orale. La communication interne écrite : c’est le moyen de communication leplus traditionnel et le plus répandu pour diffuser des idées, quelle que soitla taille de l’unité. Un document écrit est facile à reproduire et peut doncconcerner un grand nombre de destinataires, il peut se conserver et êtreconsulté à tout moment. Certains supports sont les moyens privilégiés de la communicationdescendante : Note d’information : Caractérisée par sa concision, elle a pour but de fournir une précision ou une information sur unOFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  42. 42. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques point de détail ne nécessitant aucune explication particulière. Note de service : Peut être assez longue, dans la mesure où la stricte information ne suffit pas toujours et exige des explications ou justifications. On trouve aussi : journal d’entreprise, compte rendu, revue depresse, livre d’accueil, plaquette de présentation de l’unité. D’autresconcernent plus spécifiquement la communication ascendante : traitssyndicaux, boite à idées, sondage, etc. - La communication interne orale : elle se fait de manière : Informelle : échanges de propos dans l’ascenseur, à la cantine, à la photocopie, etc. Elle prend souvent la forme de rumeurs. Formelle : réunion, séminaire, conférence, entretien, intranet, etc.IV- PROCESSUS DE MISE EN PLACE D’UNE POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNE : Il s’agit d’adopter une démarche rigoureuse, et de se poser lesquestions qui s’imposent à chaque phase du processus de communication. Onpeut compter quatre étapes : le diagnostic, la planification, la mise ne place,et l’évaluation. Ce ne sont pas nécessairement des étapes au sens strict.Des opérations peuvent être menées en parallèle et des allers et retourssur certains points-clés sont souvent nécessaires. 4-1- Le diagnostic :DES PROJETS DE POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNE S’ENLISENT PARFOIS, FAUTE D’UN DIAGNOSTIC PREALABLE SUFFISAMMENT ORGANISE. UN AUDIT COMPLET DE LA COMMUNICATION INTERNE PEUT S’AVERER UTILE, MAIS IL N’EST PAS TOUJOURS INDISPENSABLE. IL SUFFIT LE PLUS SOUVENT DE DRESSER UN ETAT DE L’EXISTANT EN S’EFFORÇANT DE DECRIRE LE PLUS OBJECTIVEMENT POSSIBLE LES PRATIQUES ACTUELLES DE COMMUNICATION DE L’UNITE ET LEURS EFFETS REPERABLES :OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  43. 43. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques - Quelles sont nos pratiques de communication ? - Quels effets produisent-elles ? - Ces effets sont-ils conformes à ce que nous attendons ? Si non, pourquoi ? - Faut-il améliorer les pratiques existantes ou en créer de nouvelles ? - Y-a-t-il des difficultés de communication, des blocages ? Comment se manifestent-ils ? 4-2- La planification :CETTE PHASE CONSISTE, A PARTIR DU DIAGNOSTIC DE SITUATION, A DEFINIR LES ACTIONS APPROPRIEES POUR PARVENIR A DES OBJECTIFS EXPLICITES. ELLE SOULEVE PRINCIPALEMENT DES QUESTIONS SUR LES OBJECTIFS, LES METHODES ET LES MOYENS D’ACTION : - Quels objectifs souhaitons-nous donner à la communication interne ? Quel est l’axe que nous privilégierons ? - Quelle méthode et quels moyens d’action nous donnons-nous ? - Les méthodes et les moyens d’action sont-ils en cohérence avec la culture de l’unité ? - Les moyens d’action sont-ils articulés entre eux ? ( définition du programme et échéancier). 4-3- La mise en place d’action : Cette phase pose à la fois des questions relatives à la mobilisation desénergies et des questions d’ordre tactique : - Comment mobiliser la hiérarchie sur la politique de communication interne ? - Chacun a-t-il conscience de l’importance de l’enjeu ? - Les moyens mis en œuvre sont-ils suffisants ? - Quel est le montant le plus opportun pour démarrer telle ou telle des actions prévues ?, etc. 4-4- L’évaluation et le suivi :OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  44. 44. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux PratiquesLES ACTIONS DE COMMUNICATION MISES EN PLACE, IL S’AGIT DE SAVOIR SI METHODES ET MOYENS ONT PERMIS D’ATTEINDRE LES OBJECTIFS QUE L’ON S’EST DONNE ET, SI BESOIN EST, D’ADAPTER CEUX-CI AUX REALITES RENCONTREES. UN BILAN DE TYPE AVANT/APRES EST UTILE MAIS INSUFFISANT ; IL CONVIENT AUSSI D’INSTALLER UN SYSTEME D’EVALUATION PERMANENT : - Quel est l’écho des actions engagées auprès des collaborateurs ? Sont-elles comprises de tous ? Y a-t-il des réactions différenciées et, si oui, pourquoi ? . - Estimons nous que les objectifs visés ont été atteints ? - Faut-il mettre en œuvre des moyens complémentaires ? - La tactique de mise en place était-elle satisfaisante ? Quel enseignement peut-on en tirer pour l’avenir ?OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  45. 45. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques CHAPITRE VI- L’APPRECIATION DES COLLABORATEURSINTRODUCTION : L’appréciation des collaborateurs est un des éléments importants dela politique de gestion des ressources humaines. Comment peut-onvalablement procéder à une affectation, donner une promotion, faire suivreune formation, faire de la gestion prévisionnelle, sans posséder au préalablecertaines informations : les compétences et les aptitudes de chaquecollaborateur, les résultats obtenus dans le travail, etc.I- DEFINITION DE LA NOTION DE L’ENTRETIEND’APPRECIATION : Un processus interactif dans une situation de face-à-face où l’on porteen commun une appréciation sur l’activité professionnelle de chaquecollaborateur vue à travers des médiations objectives (des faitssignificatifs, une mission explicitée et des objectifs individuels) pour aiderses collaborateurs à évoluer : - améliorer leurs résultats, - développer leurs compétences professionnelles, - stimuler leurs motivations, - et enrichir et diversifier leurs missions.OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  46. 46. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux PratiquesII- FONCTIONS DE L’ENTRETIEN D’APPRECIATION : Fonctions OBJECTIF ELEMENTS DE SCENARIO DE CONDUITE Fonction d’appréciation des a- Prendre l’initiative de conduire cette partie de données de l’année écoulée l’entretien : (résultats réalisés) et fixer Rappeler les impératifs, Fonction Rappeler les contraintes. de nouveaux objectifs n° 1 b- Se focaliser sur les résultats : Ne pas attaquer la personne, Ne pas juger. Fonction d’aide de et de a- Reprendre les difficultés, problèmes, demandes conseil d’aide apparues au cours de la première partie de l’entretien : Aider le collaborateur à voir clair en utilisant la technique de la reformulation1 et la formulation des question neutres, Fonction Ne pas prendre pour soi l’agressivité manifestée n° 2 par le collaborateur. b- Adopter une attitude de retrait : LAISSER L’INITIATIVE AU COLLABORATEUR, Pas de conseils trop simplistes, de minimisation des problèmes, etc. Fonction d’orientation : Le but étant d’aboutir à un enracinement plus grand formation, carrière dans le réalisme : Aider le collaborateur à recenser ses points forts et Fonction ses points faibles, n° 3 Le mettre au courant des exigences de tel ou tel poste, L’aider à penser à des alternatives.OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  47. 47. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques1- La technique de reformulation :Reformuler n’est pas tout répéter : C’est résumer en retenant l’essentiel pour l’autre, C’est reprendre le sens des faits, des opinions, des sentiments qui sont exprimésOn distingue trois types de reformulation :Réitération : C’est une simple reprise, généralement brève, de ce que vient de dire l’interlocuteur. Elle résume ou répète textuellement les derniers mots prononcés.Restructuration : La reprise fait apparaître des éléments qui, bien que présents dans ce que dit l’interviewé, sont latents, non dits.Elucidation : Ce type de reprise est un approfondissement de la restructuration. Il s’agit de reformuler non ce qui a été dit, mais le sens de ce qui a été dit. D’une façon générale, l’entretien de bilan gagne à comporte troisgrands thèmes : le passé, le présent et le futur.Le premier thème permet de faire l’analyse des résultats par rapport aux objectifs fixés pour la période précédente.Le deuxième thème permet à chaque partenaire d’évoquer des points qui sont pour lui importants et qu’il souhaite exprimer à son interlocuteur, ou dont il souhaite débattre avec lui. Cette phase de l’entretien est un échange, voire le démarrage d’une démarche de résolution de problèmes en commun. L’entretien devient ainsi une véritable situation de régulation de travail : élimination des incompréhensions ou des difficultés de communication, règlement de problèmes latents, ajustement des perceptions ou des priorités, etc.Le troisième thème vise à rendre l’entretien positif et constructif. Tout ce qui a été échangé sur le passé et le présent doit déboucher sur la préparation de l’avenir ( fixation des objectifs possibilités d’évolution professionnelle, etc.III- STYLE MANAGERIALE ET ADMINISTRATION DEL’ENTRETIEN : La dichotomie Résultats-Relations rappelle néanmoins deuxtendances qui habitent chaque manager. Tout manager est préoccupé, d’unepart, par l’accomplissement des tâches, l’efficacité, la rentabilité, lesOFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  48. 48. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiquesrésultats, et, d’autre part, par le maintien et le développement du climat àl’intérieur d’une équipe et de la qualité de la relation manager-managé.CES DEUX AXES CONDUISENT A L’ADOPTION DE L’UN DES CINQ STYLES DE LA TYPOLOGIE D’ATTITUDES D’UN MANAGER A L’ENTRETIEN PERIODIQUE, SEMESTRIEL OU ANNUEL, QU’IL MENE AVEC CHACUN DE SES COLLABORATEURS DIRECTS : Style de Attitudes adoptées comportement Les formulaires utilisés pour l’appréciation des collaborateurs deviennent Le un moyen de vider l’entretien de son sens. Le but d’un tel manager : remplir la feuille car l’entretien fait partie de ses obligations scribouillard managériales. La paperasse, quoi !. Ce manager profite de l’entretien pour montrer à chacun ce qui ne va pas dans son travail, et pour exiger une amélioration des résultats sous peine Le de sanction plus ou moins ouvertement affichés. presse-citron Les états d’âme du collaborateur, les difficultés conjoncturelles, les prétextes divers ne l’intéressent point. On est là pour produire, non pas pour faire des relations humaines . L’entretien, formalisé avec des objectifs, évaluation et notation, dans le contexte d’un face-à-face potentiellement explosif, est à mener avec des Le gants de velours. L’essentiel, c’est que l’on évite des confrontations, des convivialiste questions difficiles, des demandes impossibles et des rouspétances de toutes sortes. Vaudrait mieux calmer le jeu, entretenir la convivialité, soigner chacun pour que ça baigne . L’entretien est un devoir pour le manager et un droit pour le managé. Il L’échange offre au manager l’opportunité de s’assurer que tout le monde est bien dans son poste et, si possible, dans sa peau, que le travail est bien fait et professionnel que chacun contribue à l’atteinte des objectifs de l’ensemble. Le L’entretien est un moment privilégié d’un management personnalisé. Chaque collaborateur sera invité à préparer l’entretien, dont la triple finalité dialogue (évaluation, aide, orientation) a été clairement expliquée à tous. Il y aura constructif échange loyal de perceptions –parfois différentes- de la qualité et desOFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  49. 49. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques conditions de travail. Le manager ne pratique ni l’évitement ni la langue de bois ni l’inquisition ni le jugement unilatéral. L’entretien pour un tel manager n’est pas une imposition mais un outil indispensable dans le management et dans la mobilisation de son équipe. Bien sûr, la réalité est que de nombreux managers, fidèles à leurstyle quotidien de management, oscillent, dans leurs entretiens, entre lePresse-citron, le Convivialiste et le Scribouillard. Beaucoup ne croient toutsimplement pas à l’entretien. Certains en ont même peur. Ils ont peur ,comme nous l’avons déjà vu chez le Convivialiste, du face-à-face et dessituations inconfortables voire incontrôlables qu’ils risquent de créer. S’il y a des techniques pour maîtriser l’outil de management qu’estl’entretien, le management des personnes n’est pas un ensemble detechniques mais un art. Chaque manager se doit de rencontrer ses atouts,ses carences, ses craintes et son style dominant de management. Il doits’entraîner à pratiquer le style qui convient à chaque collaborateur dans unesituation donnée. L’entretien individuel mérite une attention particulière àcette personnalisation dans l’art du management. Son succès dépendprincipalement du respect de trois conditions : 1° L’entretien d’appréciation ne devra pas se limiter à sa triple finalité classique (objectifs, évaluation et notation). Au cœur de l’entretien il y a l’écoute mutuelle, l’échange et le dialogue. Tout cela implique que dans l’entretien le manager pose des questions, qu’il écoute et qu’il tienne compte des réponses. Mais cela implique aussi qu’une telle attitude ne soit pas limitée à l’entretien mais qu’elle imprègne son management quotidien. 2° La pratique de l’entretien exige une certaine rigueur. L’entretien ne s’improvise pas ; il se prépare, il se structure. L’art dans sa conduite consiste à procéder d’une façon semi-directive, sans excès de rigidité ni de camaraderie, pour s’assurer que les deux interlocuteurs expriment ce que l’on voulait exprimer tout en favorisant les découvertes qui font la richesse d’un véritable dialogue. 3° Il faut reconnaître que l’utilisation des formulaires d’appréciation peuvent poser problèmes aux managers. Parfois le formulaire est mal fait, ou, au moins, sa construction ne cadre pas avec le style de conduite du manager. Mais même si le formulaire est un bon instrumentOFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  50. 50. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques pour formaliser les objectifs, l’évaluations et les diverses décisions de l’entretien, il vaudrait mieux ne pas le laisser déterminer le déroulement de l’entretien et en devenir le centre d’attention. C’est dire que le support ne doit pas constituer un formulaire-béquille pour s’entretenir avec les collaborateurs.IV- REUSSIR UN ENTRETIEN D’APPRECIATION : 4-1- Canevas : Principes à suivre dans l’entretien individuel : 1° Ecouter attentivement ce que pense le collaborateur de son travail et des conditions de travail : L’encourager à s’exprimer le plus librement et le plus authentiquement possible Reformuler périodiquement ses propos 2° Comprendre les problèmes non seulement tels qu ‘ils se posent objectivement, mais du point de vue du collaborateur : Respecter l’homme et manifester pour son point de vue une considération réelle 3° Expliquer nos propres idées en nous référant aux résultats objectifs de l’intéressé : Evaluer les résultats par rapport aux exigences du poste et aux moyens fournis et enfin aux délais assignés Ne pas chercher à avoir raison conter l’intéresse, mais l’aider à y voir lui-même le plus clair possible 4° Conseiller le collaborateur sur les moyens à mettre en œuvre pour : Se placer dans une perspective du développement personnel de l’intéressé : - Améliorer ses résultats - Développer ses aptitudes ou capacités - Combler ses lacunesOFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
  51. 51. Résumé Théorique et Module : Gestion des Ressources HumainesGuide de Travaux Pratiques 5° Prévoir que les circonstances et les conditions matérielles de l’entretien seront favorables 4-2- Canevas : Grille pour l’entretien individuel périodique :1° Mettre l’intéressé à l’aise : Définir le but, l’esprit et le cadre de l’entretien, Faire le bilan d’une année de travail, Prendre ensemble des décisions de progrès.2° Faire le point de la situation : Demander d’abord au collaborateur comment il l’apprécie, Exprimer sa propre appréciation : - en commençant par ce qu’il y a de positif, - en se gardant de tout jugement de valeur sur la personne, - en restant au niveau des faits. Faire s’exprimer le collaborateur sur ce qu’il pense des appréciations le concernant, L’inviter à formuler : - ses souhaits éventuels de développement de carrière, - les problèmes qu’il peut avoir dans sa vie personnelle ou professionnelle.3° Définir un projet de progrès : Le discuter avec l’intéressé, Déterminer avec lui les décisions à prendre touchant : - son évolution personnelle (attitudes et comportement), - sa formation (objectifs et contenus), - l’organisation et les méthodes de travailTout au long de l’entretien : Créer un climat d’écoute et de compréhension mutuelle, Susciter chez le collaborateur une réelle volonté de progrès.OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR

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