La croissance exerne: Les fusions acquisition

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diapositive sous le thème la croissance externe de l'entreprise quand il s'agit des fusions-acquisitions.

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  • Car une stratégie de croissance externe; Les fusions et acquisitions (OFA) se trouvent au cœur des décisions stratégiques les plus importantes que doit prendre une entreprise. Ces opérations changent l'envergure des opérations d'une entreprise et souvent la structure et le niveau de concentration de l'industrie en question.
  • La croissance exerne: Les fusions acquisition

    1. 1. Réaliser par Mlle Bouchra BETTICH Encadrer par Mr RAJAA
    2. 2. Introduction Pour croître, une firme peut choisir entre deux modes de croissance, soit la croissance interne qui s'articule autour de la création de nouvelles capacités de production et distribution afin d’augmenter leur chiffre d’affaires sur le même périmètre, ou la croissance externe, basée sur l'acquisition des capacités de production, Distribution disponibles chez d'autres firmes dans le but d’accroître leurs activités économiques et d’augmenter leur profit.
    3. 3.  Introduction  Qu’est ce qu’une fusion-acquisition ?  Définition de la fusion acquisition  les aspects juridiques des fusions-acquisitions  Les différents types de fusions-acquisitions  pourquoi les entreprises fusionnent-elles ?  Les motivations des fusions et acquisitions  Les difficultés des fusion acquisition  Mettre en œuvre les fusions acquisitions:  Le processus d’acquisition  conclusion
    4. 4.  Définition: les fusions-acquisition engagent au minimum deux entreprises, qui mettent en commun leurs ressources pour ne plus former qu'une seule entreprise a la suite de l’opération. La « nouvelle » entreprise ainsi constitué peut adopter la raison sociale de l’une des entreprises d’origine ou décider d’utiliser une nouvelle raison sociale.
    5. 5.  les aspects juridiques des fusions-acquisitions: Par exemple en France, la fusion est le mode de prise de contrôle le moins utilisé (moins de 10 p. 100 des cas), la plupart des opérations prenant plutôt la forme d'acquisition. parmi les opérations d’acquisition , il convient de distinguer celles qui concernent les entreprises cotées et les entreprises non cotée. L’acquisition d’une entreprise cotée peut être réalisées sous forme d’OPA (offre public d’achat), consiste à proposer aux actionnaires d'une société cotée l'acquisition de la totalité des titres pendant une période donnée et pour un prix fixé et versé en espèces, ou sous forme d’OPE (offre publique d’échange) propose d'acquérir les titres de la société cible en échange des titres de la société initiatrice.
    6. 6. Les OPA et OPE sont considérées « amicales » ou « hostiles » selon qu'il y ait accord ou non entre le groupe acquérant et la société visée. L’acquisition d’entreprises non cotées repose sur une négociation d’un contrat d’acquisition de gré a gré entre les entreprises concernées
    7. 7.  Les types de fusion-acquisition: Habituellement on distingue entre la fusion horizontale, verticale et conglomérale.
    8. 8. Pour mieux rendre compte des différents logiques qui sous-tendent les acquisitions stratégiques je vous propose une typologie un peut différentes si on peut dire récente.  l’acquisition d’assainissement :visent, dans un contexte de sur capacité, à assurer la survie des acteurs concernés grâce a une rationalisation des capacités et des moyens. Ainsi le rachat d’Arcelo par Mittal relève d’une volonté d’assainissement des capacités disponible sur le marche de la sidérurgie, d’accroisement de l’efficience opérationnelle et d’augmentation du poids de Mittal.  Les acquisitions de consolidation géographique : visent à regrouper des acteurs opérant sur des marchés géographiques distincts afin de réduire les couts et d’améliorer l’offre pour les clients.la rachat de la division biscuit LU de DANONE par kraftt foods a permis au groupe américain de renforcer sa présence a l’international dans son chiffre d’affaire de 33 a 40% .
    9. 9.  Les acquisitions d’extension produit ou marché : Ces acquittions ont pour but d’étendre le champ couvert par l’entreprise, Elles sont souvent qualifiées d’acquisitions de diversification. Leur réussite dépend notamment de l’entreprise acquise et de la capacité de l’acquéreur à gérer le processus d’acquisition.par exemple, le groupe pinault- printemps-redoute a été constitué au cours des années 1990 par ces acquisitions successives d’enseignes telle que Conforama, la redoute et le printemps, et la Fnac essentiellement de textile.
    10. 10.  Les acquisitions comme substitut à la recherche et développement : Visent accéder a des nouvelles compétences a accroitre la vitesse de mise sur le marché de nouveaux produits. ainsi Cisco a-t-il rachetée plusieurs dizaines de petites entreprises innovantes, ce qui lui a permis d’acquérir rapidement les compétences nécessaires pour maintenir ou accroitre sa position concurrentielle dans le secteur des équipements de communication et des serveur internet.  Acquisition verticale : Il s'agit de prendre le contrôle d'entreprises au sein de la même filière économique, en amont ou en aval. A titre d’exemple, l’activité coca-cola, leader mondial des soft drinks, se limite traditionnellement à vendre son sirop de base et son savoir-faire à des embouteilleurs indépendantes, en se contenant de leur licencier la marque.
    11. 11.  Les motivations des fusions-acquisitions: Les entreprises ce lance dans des fusions-acquisitions pour deux grand motivation principales ,qui sont: la Création de la valeur via Les synergies de coûts et les synergies de revenues Dès lors, faire une acquisition constitue un moyen rapide de faire jouer les économies d’échelle, En augmentant leur taille et leur volume de production, les entreprises ont la capacité de diminuer leurs coûts.
    12. 12. De plus, l’augmentation des quantités traitées donne aux entrepreneurs un pouvoir de négociation renforcé auprès de leurs fournisseurs pour baisser leurs coûts d’approvisionnement. Les fusion-acquisition permettent à l’entreprise de gagner des parts de marché et lui donnent les moyens d’accéder à de nouveaux marchés. Comme elles permettent d’acquérir certains ressources complémentaire ou compétences qu’il serait trop coûteuse ou trop long de développer en interne de l’entreprise.
    13. 13. L’extraction de la valeur d’une acquisition en utilisant: Les diminutions d'impôt par exemple lors d’une société quia accumule des pertes reportables fusionne avec une société profitable, la consolidation fiscale des deux entreprises peut permettre de créer un avantage fiscal important. En effet suite a la fusion, les pertes de la premier société viendront chaque année compenser les profits de la seconde, ce qui rend le groupe fusionné non imposable jusqu’à épuisement des pertes reportables.
    14. 14. La Revalorisation de l’entreprise cible: Le l’objectifs de l’acquisition est alors de réaliser des Plus-values à court terme en revendant la cible en l’état ou par « morceau » L’amélioration de la gestion de la cible: Les acquéreurs savent améliorer la productivité de leurs cibles en appliquant des méthodes de gestion éprouvées et particulièrement efficaces, tant d’un point de vue opérationnelle que stratégique
    15. 15. les difficultés des fusions-acquisitions: Les difficultés rencontrées lors des fusion acquisition sont dues a deux grands types : Les surcroits des opérations de croissance externe : La transaction d’acquisition suppose le paiement d’une prime de contrôle qui augmente le prix par rapport a la valeur objective de la cible. les difficultés a tiré pleinement parti des actifs acquis : Un processus souvent couteux et lourd : La réalisation de synergie entre l’acquéreur et la cible suppose une intégration des activités le plus souvent accompagnée de restructuration, réorganisations et autres cessions d’actifs ou rationalisations.
    16. 16.  Des actifs moins intéressants que prévu : Au sein du processus d’intégration, nombre d’acquisitions se révèlent moins intéressantes que prévu en raison de la perte de certains ressources clés.
    17. 17.  Le processus d’acquisition: Le Processus de mise en œuvre des fusions-acquisitions sont différents phases: Formulation de la stratégie d’acquisition Arbitrage en différents modes Définition des critères d’évaluation Analyse les cibles potentiel Evaluation financières des cibles sélectionnées Négociation de prix Gestion de l’entreprise acquise
    18. 18. La formulation d’une stratégie d’acquisition: les dirigeants faites une analyse stratégique classique pour déterminer la faisabilité et la pertinence d’une acquisition par comparaison aux autres voies possible. La définition des critères de l’acquisition: Permettant d’opérer une première sélection des cibles intéressantes pour l’entreprise.
    19. 19.  l’analyse des cibles potentielles: Du point de vue de leur attractivité qui se limite dans la plupart des cas a l’analyse financière classique, et de leur disponibilité dont l’acquéreur assure qu’il est réellement possible de prendre le contrôle de l’entreprise cible.  La Valorisation des cibles sélectionnées:  C’est-à-dire évaluer leur valeur intrinsèque ,soit par des méthodes comptable (évalue l’entreprises en fonction de ces actifs) , ou des méthodes financières ( évalue l’entreprise a partir de sa rentabilité qu’elle sera générer suite au rachat). et leur valeur relative qui permet d'estimer les potentiel de la création de la valeur futur, et notamment les synergies crées.
    20. 20.  La négociation de prix d’acquisition: le prix d’acquisition doit en principe se situer entre la valeur intrinsèque de l’entreprise et la valeur relative.  Intégration de l’entreprise acquise: Le choix de l’intégration dépend des objectifs poursuivre par les acquéreurs. interdépendance stratégique faible forte Autonomie organisationnelle forte faible Préservation Symbiose holding absorption
    21. 21.  L’absorption est préférable lorsque l’interdépendance stratégique est forte et que le besoin d’autonomie organisationnelle est faible. L’absorption implique un alignement rapide des stratégies de la cible avec celles de l’acquéreur et les changements correspondants dans sa culture et ses systèmes.  La préservation est appropriée lorsque l’interdépendance stratégique est limitée et que le besoin d’autonomie organisationnelle est fort, comme c’est notamment le cas dans un conglomérat. La préservation permet aux stratégies établies, aux cultures et aux systèmes de se maintenir, les changements étant confinés au strict minimum, notamment les règles d’information financière nécessaires au contrôle des activités.
    22. 22.  La symbiose est indiquée lorsque l’interdépendance stratégique est forte et que le besoin d’autonomie organisationnelle est élevé, comme c’est notamment le cas dans des entreprises de services qui dépendent de la compétence et de la créativité de leurs membres. La symbiose implique que la cible et l’acquéreur apprennent l’un de l’autre et partagent leurs qualités. Ce processus est long et c’est le mode d’intégration le plus complexe.  La holding est une situation dans laquelle l’interdépendance stratégique et le besoin d’autonomie organisationnelle sont faibles. Le besoin d’intégration est donc très limité et on peut supposer que la cible n’est détenue que temporairement, avant d’être revendue à un autre acheteur. Dans cette situation, mieux vaut laisser la cible autonome.
    23. 23. Conclusion Les fusions et acquisitions constituent donc une modalité de développement stratégique courante. Elles sont cependant complexes à mener et parfois choisies pour de mauvaises raisons. Il est donc important de considérer d’autres modalités de croissance externe : les alliances et les partenariats.

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