Business School
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Manelle G...
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Introduction
Un consensus semble s’être établi autour de l’intérêt des activités de veille stratégique1
pour les organis...
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1. L’étude de cas: le système de veille de l’entreprise Technotech2
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La proportion des acteurs interrogés est différente d’une catégorie à l’autre dans la me-
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2.3.2 Le sentiment de manque de légitimité pour les veilleurs formels
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On remarque également qu’un veilleur potentiel critique un outil de veille (une fiche
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Références
Amabile, S. [1999], « De la veille stratégique à une attention réticulée. Le réseau d'at-
tention interorgan...
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Giordano, Y. [2003], « Conduire un projet de recherche, une perspective qualitative»,
Editions Management et Société, P...
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March, J.G., H.A. Simon, [1958]. Organizations. New York, NY: Wiley.
Kriaa Medhaffer, S., H. LESCA[2010]. L’animation d...
17
Zara,O. [2005], « Le management des l’intelligence collective. Vers une nouvelle gou-
vernance ». M2 Editions. Paris.
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Management de l'information et veille stratégique - IPAG - Manelle Guechtouli

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Management de l'information et veille stratégique - IPAG - Manelle Guechtouli

  1. 1. Business School W O R K I N G P A P E R S E R I E S IPAG working papers are circulated for discussion and comments only. They have not been peer-reviewed and may not be reproduced without permission of the authors. Working Paper 2014-404 Management de l'information et veille stratégique: principaux freins et difficultés rencontrés sur le terrain Manelle Guechtouli http://www.ipag.fr/fr/accueil/la-recherche/publications-WP.html IPAG Business School 184, Boulevard Saint-Germain 75006 Paris France
  2. 2. 1 Management de l'information et veille stratégique: principaux freins et difficultés rencontrés sur le terrain. Manelle Guechtouli IPAG BS, 04, Bvd Carabacel. 06000. Nice. Manel.guechtouli@ipag.fr Tel : 04 93 13 39 22. Enseignant-Chercheur à l’IPAG Business School (IPAG-LAB) Chercheur associé au CERGAM (Aix en Provence) Résumé Cet article cherche à identifier les principales difficultés liées au management des in- formations de veille stratégique. Il s’appuie sur une approche inductive à travers l’étude approfondie d’un cas unique (le système de veille d’une grande entreprise du secteur industriel). Les résultats montrent plusieurs facteurs problématiques que nous classons en 3 catégories (visibilité interne du système et implication, reconnaissance des veil- leurs, adéquation des outils et besoins en veille). Les résultats sont discutés et des re- commandations managériales sont formulées. Mots clés : Veille stratégique, difficultés, management de l’information, facteurs d’échec, facteurs de succès. Business Intelligence Systems in organizations: some practical issues. The aim of our study is the help managers in identifying main issues in order to facili- tate Business intelligence system’s management, exploitation and implementation in organizations. Therefore, our paper is dealing with major issues on business intelligence systems. We study the case of a Business intelligence system in a big technological firm using an inductive approach. Results identify 3 major categories of factors that are widely discussed. Key-words: Business Intelligence, issues, information management, critical/ success/ failure factors.
  3. 3. 2 Introduction Un consensus semble s’être établi autour de l’intérêt des activités de veille stratégique1 pour les organisations. Que l’on parle de survie, d’anticipation ou d’adaptation, les au- teurs en management s’accordent à dire que les activités de veille ou de surveillance de l’environnement sont essentielles (Geretry et al. 2013). Dans le même temps, l’intérêt décrit dans la littérature dédiée contraste avec le constat que peuvent faire les cher- cheurs sur le terrain. En effet, Lesca et al. (2010) soulignent un paradoxe entre le travail des veilleurs (ou cellules de veille) et le manque d’utilisation du résultat de leur travail par les dirigeants. Aujourd’hui, les activités de veille sont décrites comme un exercice difficile (Boulifa et Mamlouk, 2009), de nombreux projets « veille » connaissent des situations d’échec en termes de délai, de coût, de bénéfice ou d’atteinte d’objectifs pour l’organisation (Lesca et Caron-Fasan, 2008). Des facteurs d’échec organisationnels, comportementaux et stra- tégiques ont ainsi été identifiés dans la littérature (Ewusi-Mensah et Przasnyski, 1991). Les recherches s’intéressant aux facteurs clés de succès et d’échec sont peu nombreuses (Caron-fasan et Lesca, 2012) et semblent principalement porter sur la phase d’implémentation/ mise en place du système de veille. Notre recherche ne s’intéresse pas spécialement à cette phase là mais cherche plutôt a comprendre de comprendre les difficultés que rencontrent les acteurs en entreprise pour le management de leurs activi- tés de veille. D’un point de vue managérial, nous cherchons à produire une connais- sance « actionnable » (Avenier, 2005) à travers des recommandations robustes au ma- nager/veilleur pour lui permettre de mieux gérer (et appréhender) ses activités de veille. Contrairement aux études recensées dans la littérature dédiée, nous avons décidé de par- tir du terrain dans une démarche inductive et exploratoire dans le but constituer une ty- pologie de facteurs émergeante (à travers un codage thématique émergeant, Miles et Huberman, 1994). Notre question de recherche pourra donc être formulée ainsi : Quelles sont les principales difficultés que rencontrent les acteurs d’un système de veille straté- gique sur le terrain? Notre préoccupation est par conséquent essentiellement managé- riale ; en d’autres termes, nous cherchons à comprendre comment les acteurs gèrent leurs activités de veille et quelles sont les problématiques qu’ils rencontrent dans ce domaine. Précisément, nous nous intéressons ici à ce que l’acteur « fait » (Orlikowski, 2002). Notre objet d’analyse sera l’activité de veille des acteurs (leurs échanges et inte- ractions) et notre unité d’analyse l’acteur du système de veille. La première partie de cet article présente le cas étudié, la méthodologie et l’analyse des données. La seconde partie présente les résultats de la recherche qui sont ensuite discu- tés et reliés aux travaux d’autres auteurs sur le sujet. La troisième et dernière partie pré- sente la conclusion et les préconisations managériales. 1 Le système de veille peut être vu comme un système d’information (N.lesca et Caron-Fasan, 2008) visant essentiel- lement à collecter et analyser et traiter des informations pouvant avoir une portée stratégique et/ou opérationnelle.
  4. 4. 3 1. L’étude de cas: le système de veille de l’entreprise Technotech2 . Les cellules de veille stratégique observées appartiennent à une grande entreprise du secteur industriel implantée dans le sud de la France. Leader sur son marché en termes de volumes et de chiffres d’affaires, l’entreprise évolue sur un marché hautement tech- nologique et fortement concurrentiel. Cela justifie en grande partie notre choix. Nous avons également choisi ce terrain au regard de nos premières interactions avec des membres du système de veille qui nous ont confirmé que l’entreprise possédait bien un système de veille organisé3 . Le recueil de données a duré 13 mois. Nous avons d’abord observé le terrain comme intervenant externe (9 mois), puis nous avons intégré l’entreprise pendant 4 mois comme analyste dans un des services veille. La méthodologie et les observations rela- tives à l’organisation du système de veille vont être exposées dans les paragraphes qui suivent. 1.1. Méthodologie de la recherche Nous avons choisi une approche qualitative afin d’étudier le système de veille de l’entreprise Technotech en profondeur (Miles et Huberman, 1991). Nous avons ainsi décidé d’observer le fonctionnement du système de veille ainsi que les interactions des acteurs qui le composent à travers l’étude d’un cas unique (Yin, 1994 ; Eisenhard, 1989). Notre but étant de privilégier une certaine flexibilité et un contact approfondi avec le terrain pour obtenir des données riches qui nous permettent de mieux appréhen- der les dynamiques présentes (Hlady Rispal, 2009). Deux types de données furent re- cueillis. Les données principales constituées d’entretiens semi directifs (30 entretiens d’une durée moyenne de 2 heures). Les données secondaires constituées essentiellement de documents internes, organigrammes, rapports annuels, comptes rendus de réunions, et informations recueillies sur l’intranet de l’entreprise. Pour identifier les acteurs à interroger, nous nous sommes d’abord concentrés sur les acteurs des cellules de veille de l’entreprise (que nous allons appeler veilleurs formels ou institutionnels). Ces acteurs sont officiellement reconnus par la hiérarchie (appa- raissent sur l’organigramme4 ) , ils ont des activités de veille à temps plein ou à temps partiel. Ils sont tenus de participer, d’alimenter et d’animer le système de veille de l’entreprise. Nous avons ainsi effectué une première vague d’entretiens avec 10 veilleurs formels (2 veilleurs temps plein, et 8 veilleurs temps partiel) 5 . Une première investigation nous a permis de comprendre le fonctionnement du réseau et ses dynamiques d’interactions. Plus précisément, nous avons observé les différents processus d’échange et de commu- nication entre les acteurs ainsi que la manière dont les informations étaient diffusées. Notre but n’était pas d’être exhaustif et de définir précisément le contour des structures et relations entre veilleurs, cela semble laborieux pour des structures dynamiques en mouvement (Angot et Josserand, 2003). Ces structures forment un réseau de liens in- 2 A la demande de l’entreprise et pour des raisons de confidentialité liées à la sensibilité des données recueillies, nous 3 Nous avons interviewé 4 responsables au tout début de l’étude pour avoir un aperçu du système de veille de l’entreprise. 4 Seul les veilleurs temps plein apparaissent comme ayant un titre de veilleur (Market intelligence) les autres ayant une double caquette sont plus difficiles à identifier. 5 Un de veilleurs temps plein était en congé maternité, nous n’avons donc pas pu l’interroger.
  5. 5. 4 terpersonnels complexe dont la force de connexion est variable (Granovetter, 2000). Considérant cet aspect, nous avons décidé, de constituer notre échantillon par homogé- néisation (Pires, 1997), en mobilisant la méthode « boule de neige » ou « snowball sample » (Miles & Huberman 1994). Nous avons ainsi demandé à chaque veilleur for- mel interrogé de nous proposer des personnes impliquées dans notre objet de recherche (Crabtree and Miller, 1992; Patton, 2002). Cela nous conduit à une deuxième vague d’interview avec un second groupe d’acteurs (11 au total), que nous appellerons « veilleurs informels ». Ces derniers ont des activi- tés de veille informelles et ponctuelles. Ce sont en quelques sortes les « correspon- dants » des veilleurs formels (leur réseau direct) avec lesquels ils sont en relation sans qu’il y ait d’obligation institutionnelle ou de lien hiérarchique établi. Ce second groupe d’acteurs nous conduit à un 3ème groupe de 9 acteurs (les veilleurs po- tentiels) qui se trouvent hors du système de veille formel de l’entreprise, mais partici- pent régulièrement à des activités de veille essentiellement liées à leur activité ou do- maines d’expertise (réunions, échanges d’information, alimentation de bases de don- nées) avec les veilleurs informels sans jamais être directement (du moins consciem- ment) en contact avec les veilleurs formels de l’entreprise. Au final, nous arrivons à 3 catégories de veilleurs, les veilleurs formels /institutionnels (10 acteurs, regroupant les veilleurs temps plein et temps partiel), les veilleurs informels (11 acteurs) et les veilleurs potentiels (9 acteurs). Catégorie d’acteurs Nombre d’acteurs interrogés Proportion Totale (%) Description « Veilleurs formels/ institu- tionnels » temps plein 2/3 0,06% Les veilleurs de la cellule de veille centrale de l’entreprise. La veille cor- respond à 100% de leur travail. Ce sont des veilleurs formels au sens où ils sont reconnus comme tels par le management et évalués sur leurs acti- vités de veille. Temps partiel 8/9 26,66% Les acteurs font de la veille de ma- nière formelle au sens où ils sont éva- lués par leurs supérieurs en partie sur ces activités-là. La veille représente en moyenne entre 25 et 50% de leur acti- vité professionnelle. Les veilleurs informels 11 36,66% Ces acteurs font partie du réseau de veille informel au sens où ils font de la veille, sont en relation avec les veil- leurs formels mais ne sont pas « con- traints » ou sollicités officiellement par leur management pour participer au système de veille.
  6. 6. 5 Les veilleurs potentiels 9 30% Ce sont des acteurs qui font de la veille sans être en contact avec le sys- tème de veille formel /veilleurs institu- tionnels de l’entreprise. Tableau 1 : Les veilleurs par catégories Les acteurs ont été essentiellement questionnés au sujet de leurs activités de veille (or- ganisation, sources d’information, etc.). Nous avons également pu observer ces activités directement dans l’entreprise. Nous avons ensuite mis en perspectives un certain nombre de difficultés ou « freins » à la veille en partant de nos observations, mais éga- lement à travers nos différentes interactions avec les acteurs sur le terrain. 2. Analyse des données et résultats A la suite de la conduite d’entretiens semi-directifs ainsi que l’analyse des données se- condaires recueillies, nous avons classé les observations par thématiques et procédé à un codage thématique émergent (Miles et Huberman, 1994), en ce sens que les catégories se révèlent au fur et à mesure de l’analyse. Notre unité d’analyse étant les échanges et les interactions entre les acteurs de l’entreprise, nous avons cherché à les représenter afin de rendre intelligible le fonctionnement du système dans sa globalité. Le codage des données s’est fait via le logiciel d’analyse de données qualitative Nvivo (version 9). 2.2 l’organisation globale du système de veille L’organisation des activités de veille chez Technotech est éclatée en plusieurs cellules de veille de taille très réduite, conformément aux cellules de veille ou d’intelligence économique observés dans d’autres recherches (Belmondo, 2008, El-Mabrouki, 2007). L’entreprise Technotech possède une cellule de veille dédiée en interne. Malgré leur statut formel, les acteurs de cette cellule semblent difficiles à identifier et à approcher car ils restent relativement discrets concernant leurs activités de veille. De même, les interactions entre cette cellule centrale et le reste de l’organisation furent difficile à identifier car extrêmement complexes. Une grande partie de ces interactions est informelle, irrégulière et emprunte différents supports (mails, réunions, téléphone, etc.). Le système de veille possède un statut formel chez Technotech. Il est officiellement or- ganisé en trois cellules de veille principales à travers l’entreprise et coordonnées par une cellule de veille centrale (en corporate). Cette cellule centrale reçoit ses directives du directeur stratégie dont elle dépend hiérarchiquement. Le système est globalement sou- tenu par le top management dont il reçoit régulièrement des requêtes directes ou indi- rectes6 . Le rôle de cette cellule centrale est de gérer toutes les informations de veille provenant des veilleurs dans l’entreprise. Cette cellule est également censée coordonner les autres cellules de veille et faire le lien entre ces derniers et la stratégie. Ainsi, la cellule coor- donne les équipes de veilleurs dans les trois principales structures de l’entreprise, à sa- voir les 3 BU (Business Unit) de l’entreprise. 6 Le top management peut solliciter les veilleurs directement ou le responsable de la cellule centrale qui fait suivre à son réseau de veilleurs.
  7. 7. 6 2.2 Les acteurs de la veille La proportion des acteurs interrogés est différente d’une catégorie à l’autre dans la me- sure où les catégories ont été construites au fur et à mesure de l’étude7 . Le diagramme suivant permet de voir le nombre d’acteurs interrogés par catégorie, en regroupant les veilleurs (temps plein et temps partiel dans une seule et même catégorie), celle des veil- leurs formels/institutionnels. Graphe1 nombre d’acteur par catégorie de veilleurs L’analyse approfondie de chaque catégorie d’acteur nous a permis de mettre en perspec- tive trois aspects problématiques soulevés par les acteurs interrogés. 2.3 Les difficultés liées aux activités de veille Le codage des données et l’analyse approfondie de chaque catégorie d’acteur a mis en perspective un certain nombre de difficultés liées aux pratiques de veille dans l’entreprise. Nous les avons classées en 3 principales catégories, elles sont définies dans les paragraphes qui suivent. 2.3.1 Le manque de visibilité des cellules de veille en interne Cette difficulté est essentiellement relevée par la catégorie « veilleurs potentiels ». Il ressort de nos entretiens que 77,7% (7/9) des veilleurs potentiels interrogés déclarent ne pas connaître les activités ou les acteurs du système de veille formel de l’entreprise (cf. tableau ci-après). Le fait de ne pas connaitre l’existence du système, son fonctionne- ment, ses procédures et ses acteurs limite fortement leur contribution et participation au système. « Oui, ca m’arrive d’avoir des informations sur les concurrents... Il n’y a pas spéciale- ment de procédure pour ça… Je les envoie à mon chef généralement, je pense que lui doit savoir quoi en faire» VP8 3 7 Voir la partie méthodologie à ce sujet. 8 VP1 : Veilleur Potentiel (voir liste des abréviations en annexe) 0" 5" 10" 15" Nombre"d’acteurs"" Veilleurs"informels" Veilleurs"poten8els" Veilleurs"Formels"
  8. 8. 7 « Il y a quelques années, il y avait une personne qui s’occupait de centraliser et diffuser les informations concurrentielles, il était en stratégie (…) Il n’existe rien de semblable aujourd’hui à ma connaissance. » VP1 Tableau 2 : manque de visibilité en interne Les veilleurs potentiels déclarent également ne pas être impliqués directement dans le système et ne pas y contribuer. Cela semble cohérent dans la mesure où ces veilleurs ne peuvent pas participer à alimenter un système dont ils ne connaissent pas l’existence. Par contre, ce qui parait paradoxal c’est que certains de ces veilleurs potentiels se trou- vent dans la liste de diffusion de la cellule de veille de l’entreprise et qu’ils reçoivent régulièrement des mails d’information provenant de cette cellule. Lorsqu’ils ont inter- rogés sur la question, ces veilleurs répondent qu’ils ne savent pas exactement de quoi il s’agit et que bien souvent, les mails sont noyés dans la quantité de mails qu’ils reçoivent au quotidien. On remarque qu’un veilleur informel souligne également le manque de visibilité des veilleurs institutionnels. Il reproche clairement à ces derniers de ne pas être assez pré- sents. « J’envoie régulièrement des infos à M. (NDLR un veilleur institutionnels temps par- tiel), on s’entend bien, j’essaie de répondre rapidement quand il me sollicite, il fait des analyses de marché, franchement, c’est pas mal ce qu’il fait. Par contre, les autres, je ne sais pas trop ce qu’ils font. Et je ne suis pas le seul. Je pense qu’ils devraient communi- quer un peu sur ce qu’ils font. Les gens seraient peut-être un peu plus ouverts pour ré- pondre à leurs sollicitations. » VI7. La problématique de « visibilité » apparaît également chez les veilleurs institutionnels mais d’une façon différente : 1 veilleur temps plein et 3 veilleurs temps partiels évo- quent le fait que les acteurs de l’entreprise ne connaissent pas leur existence ou les acti- vités qu’ils mènent. « La difficulté c'est aussi de pouvoir expliquer ce que nous faisons, plusieurs personnes ne comprennent pas forcément notre rôle. » VTPL9 1. « Les gens ne savent pas toujours qui nous sommes et pourquoi on leur demande ce genre de choses » VTpa10 7. 9 VTPL : Veilleur Temps Plein Catégories Nombre d’acteurs Acteurs % Veilleurs informels 1/11 0,03% Veilleurs potentiels 7/9 23,33% Veilleurs temps partiel 0 0% Veilleurs temps plein 0 0%
  9. 9. 8 2.3.2 Le sentiment de manque de légitimité pour les veilleurs formels Il ressort de notre étude que les veilleurs formels font référence au fait qu’ils ne sentent pas leur travail de veille comme reconnu ou valorisé. Le manque de légitimité peut éga- lement faire référence plus globalement aux activités ou système de veille de l’entreprise, ouvertement critiqués. Les résultats montrent que 100% des veilleurs temps plein et environs 43% des veilleurs mi-temps interrogés déclarent qu’ils souffrent d’un manque de reconnaissance par rapport à leurs activités de veille. « Je pense qu’en réalité les gens ne comprennent rien à ce qu’on fait. Ils nous prennent un peu pour des gigolos, tu vois », VTpa1. « Nous on est « les gens de la strat », tout le monde se demande à quoi on sert au fi- nal !», VTpl1. Tableau 3 : Manque de légitimité des veilleurs Ce « manque de légitimé » semble essentiellement lié à trois facteurs: d’abord un manque de connaissance des activités de veille, car les acteurs de l’entreprise (veilleurs informels ou potentiels dans notre étude) ne comprennent pas forcément ce qu’est la veille ou l’importance et l’utilité de cette dernière. Nos observations montrent que leur réaction se traduit soit par de l’indifférence, soit par le mépris. « Honnêtement, je ne sais pas exactement ce qu’ils font là-haut.. » Veilleur informel (faisant référence à une cellule de veille de l’entreprise). « Ah oui, la veille…j’en ai entendu parler, c’est l’intelligence économique c’est ça ? Il faudrait que l’on m’explique ce que c’est exactement ! » Veilleur potentiel. Les veilleurs doivent ainsi communiquer clairement sur leurs activités de veille et le middle-Management a également un rôle important à jouer ici (Caron-Fasan et H. Les- ca, 2012). 10 VTPa : Veilleur Temps Partiel Catégories Nombre d’acteurs /acteurs interrogés Acteurs % Veilleurs informels 0 0 Veilleurs potentiels 0 0 Veilleurs temps par- tiel 5/9 16,16% Veilleurs temps plein 2/3 0,06%
  10. 10. 9 Le second facteur est lié à la culture organisationnelle, et précisément à ce qui est du partage de l’information. Dans cette entreprise, les acteurs semblent peu enclins à parta- ger leurs informations. « (…) on fait essentiellement un travail d’analyse (…) l’équipe en corporate fait un peu le même travail que nous …On est censé travailler avec eux, leur envoyer nos informa- tions, mais en réalité chacun tire un peu la couverture de son côté » Veilleur temps- partiel. « Les correspondants en région ne sont pas toujours très coopératifs, j’ai parfois besoin de demander les informations plusieurs fois…d’insister, de les relancer tout le temps… » Veilleur temps-partiel. La difficulté liée à la culture de l’entreprise où les acteurs ne « partagent pas » l’information a été recensée comme facteur d’échec des systèmes de veille par d’autres chercheurs (N. Lesca et Caron-Fasan, 2008, Gretery et al, 2013). Le troisième facteur qui peut expliquer ce manque de légitimité perçu est lié au soutien de la direction générale. En effet, la direction générale ne se positionne pas clairement en faveur (ou en défaveur) par rapport aux activités de veille. Une problématique déjà soulevée par plusieurs auteurs en système d’information (Yeo, 2002, Kapelman et al, 2006). 2.3.3 Des outils de veille inadaptés Ici, les acteurs interrogés soulignent que les outils de veille mis en place (ou en cours de mise en place) dans l’entreprise sont particulièrement inadaptés. Difficulté qui ressort essentiellement dans le discours des veilleurs temps-partiel qui sont finalement les « destinataires » des outils mis en place dans l’entreprise. En effet, les outils de recueil d’informations déployés chez les commerciaux par exemple sont destinés à nourrir une base de données utilisée par ces veilleurs. En fait, tous les outils « veille » mis en place dans l’entreprise sont censés servir de support aux veilleurs temps partiels et temps plein. On remarque ici que les veilleurs temps plein n’ont pas de critique vis-à-vis des outils de veille, l’explication vient du fait que ces derniers sont les instigateurs, voire les concepteurs de ces outils. Critiquer l’utilité de ces outils reviendrait à critiquer leur propre travail. Tableau 4 : les outils de veille inadaptés Catégories Nombre d’acteurs % acteurs interrogés au total Veilleurs informels 2/11 0,06% Veilleurs potentiels 1/9 0,03% Veilleurs temps partiel 7/8 23,33% Veilleurs temps plein 0 0%
  11. 11. 10 On remarque également qu’un veilleur potentiel critique un outil de veille (une fiche Excel spécifique à remplir) sans pour autant savoir qu’il s’agit là d’un outil de veille. « A chaque mission on nous demande de faire des rapports, de remplir des fichiers super longs (le fichier XX par exemple), tu ne sais pas à quoi ça sert …franchement, c’est sans intérêt ! Surtout qu’on n’a pas que ça à faire quand on est sur le terrain » VP9. La difficulté qui concerne les outils de veille peut d’abord être liée à un facteur déjà mis en perspective dans notre étude : le manque de compréhension des acteurs pour ce qui est des activités de veille. En effet, les acteurs qui ne comprennent pas ce que sont les activités de veille ont du mal à comprendre à quoi peuvent servir les outils destinés à ces activités. Cela peut avoir une influence sur leur participation et mobilisation pour ce qui est des activités de veille. Le manque d’implication et de mobilisation étant identifié comme un frein dans la littérature en systèmes d’information (Kappelman et al, 2006) mais aussi pour les systèmes de veille stratégique (Guechtouli 2007, Gretry et al, 2013). De plus, les outils mis en place par le management pour les activités de veille ne tien- nent pas toujours compte de l’avis des utilisateurs. Ils ne semblent pas adaptés à leurs activités. Les différentes tentatives du management dans ce domaine ont toutes échoué. « Nous avons essayé de mettre en place plusieurs outils pour faire remonter des in- formations concurrentielles mais aucun n'a réellement fonctionné... »VMT1, Veil- leur Mi-Temps. « Nous sommes a présent revenu à un outil tout simple (une feuille Excel) avec les informations veille dont nous avons besoin…L’outil est envoyé aux personnes con- cernées pour être complété. Le taux de réponse est assez faible, nous devons relan- cer plusieurs fois certaines personnes. » VMT3, Veilleur Mi-Temps. « Les outils ne sont pas toujours adaptés. Le CRM par exemple est très lourd et prend beaucoup de temps, il est trop complexe et contre intuitif ; on doit utiliser 2% de son potentiel ! »VI2, veilleur informel. Il semblerait ici que le management se focalise sur des aspects techniques sans prendre en considérations les besoins humains et s’acharne à trouver des solutions techniques à des problèmes managériaux. Une erreur déjà mise en perspective dans la littérature SI (Flowers, 1996, Yeo, 2002). Discussion des résultats Plusieurs points sont mis en perspective par notre étude, certains viennent conforter des aspects déjà présents dans la littérature tandis que d’autres sont plutôt « émergents ». Nous proposons de discuter ces résultats selon 3 volets : l’utilité d’une veille centralisée, la légitimité des activités ou acteurs de la veille, les outils supports de la veille. 1. L’utilité d’une veille centralisée pour …une meilleure gestion de l’information ? L’organisation des activités de veille en réseau centralisé (Assens et Perrin, 2011) con- firme non seulement l’aspect nécessairement collectif de la veille, déjà suggéré par des auteurs comme Gilad et Gilad, [1983], H. Lesca [1994] mais aussi, l’aspect obligatoi- rement interactif et centralisé des activités de veille. Des auteurs comme (Medhaffer et
  12. 12. 11 Lesca, 2010) insistent sur le rôle important du coordinateur ou « animateur » du réseau de veille. Cette centralisation semble également jouer un rôle pour ce qui est de la prise de déci- sion. En effet, la personne ou structure qui centralise l’information est souvent en lien direct avec les décideurs (Guechtouli, 2012). De plus, nous pouvons noter que le lien avec les décideurs est différent d’une catégorie d’acteur à une autre (seuls les veilleurs temps plein, qui centralise l’information veille, sont en relation directe avec les décideurs dans notre étude). Le système de veille étant par essence un système d’aide à la décision, nous pouvons une nouvelle fois relativiser le lien systématique entre information et décision déjà mis en perspective par plusieurs auteurs (Feldman et March, 1991, Amabile 1999, Vidal et al 2005). 2. La légitimité des activités et des acteurs de la veille Notre étude montre que les acteurs du système de veille se plaignent autant d’un manque de visibilité que de reconnaissance dans l’entreprise. En effet, ces acteurs (ap- pelés acteurs formels dans notre analyse) ne sont pas identifiés pour leurs activités de veille par un grand nombre de leurs collègues dans l’entreprise. Ces derniers ne pou- vant vraisemblablement pas participer à un système dont ils ignorent les règles d’interaction, voire même l’existence. Les veilleurs institutionnels ne doivent pas négli- ger le volet communication (Caron-Fasan et H. Lesca, 2012) pour expliciter leurs activi- tés au sein de l’entreprise et éviter ainsi de tomber dans l’incompréhension (voire le re- jet) de la part de leurs collègues. De cette méconnaissance des acteurs et activités de veille résulte un manque de partici- pation et d’implication des acteurs. En effet, les informations de veille étant par nature disparate, et non répétitive (Reix 2002,H. Lesca et N. Lesca, 2011), il apparait difficile de savoir qui fait de la veille et qui n’en fait pas. En d’autres termes, si je n’envoie pas d’information veille tous les jours, cela veut-il dire que je ne fais pas de veille tous les jours ? Comment « quantifier » mon activité ? De plus, une organisation de type infor- melle ici semble plus difficile à analyser, une organisation formelle (structurée, prescrite par le management) peut donner une certaine visibilité au système et aux acteurs de la veille dans l’entreprise. Enfin, le rôle du management ici n’est pas négligeable, ce dernier pourrait insuffler une réelle légitimité aux acteurs et au système en les soutenant ouvertement. Dans le même temps, le management ne semble pas jouer non plus son rôle d’incitateur ici, car les veilleurs formels se disent peu ou pas du tout reconnus par ce dernier (peu ou pas de processus d’encouragement ou de récompense). Ce résultat est toutefois à relati- viser car il semble difficile d’utiliser un système classique de récompense en vue de la nature des activités de veille (Guechtouli, 2007). 3. Les outils supports de la veille Notre étude souligne l’incohérence entre les outils de veille mis en place (ou en cours de mise en place) dans l’entreprise et les besoins décrits par les utilisateurs. En effet, les veilleurs formels ont mis en place plusieurs outils pour tenter de faire remonter l’information des différents acteurs de l’entreprise en prenant en compte leurs propres besoins en information (sans pour autant prendre en compte l’avis des autres utilisa- teurs). Au final, ces derniers n’ont pas compris l’intérêt d’utiliser ces outils car pas di- rectement connectés à leurs activités. Encore une fois, ni les veilleurs formels ni le ma- nagement n’a pris le temps d’expliciter l’utilité de ces outils et du système de veille (de manière plus globale) pour la survie et la pérennité de l’entreprise.
  13. 13. 12 Ce constat vient renforcer le postulat déjà présent dans la littérature qui souligne l’importance de l’explicitation, la compréhension et la communication au sein du sys- tème pour assurer l’implication de ses acteurs (Gretery et al, 2013, Caron-Fasan et H. Lesca, 2012). Conclusion et préconisations managériales Les résultats de notre recherche ont essentiellement permis de mettre en perspective trois types « émergents » de difficultés pour les activités de veille en entreprise. D’abord, un manque de visibilité des veilleurs (ou cellules de veille) au sein de l’entreprise. Ensuite, un manque de légitimité pour ces derniers qui ne sentant pas leur travail valorisé. Et enfin un manque d’adéquation entre les outils de veille mis en place et leur utilisation et utilité perçue par leurs utilisateurs. Ces résultats nous mènent à un certains nombre de recommandations « pratiques »pour les entreprises. D’abord en termes d’organisation du système de veille, l’entreprise a intérêt à formaliser ce dernier, au moins en partie. Gretery et al (2013) proposent d’avoir une structure de veille formelle pour améliorer le processus. Notre étude montre essen- tiellement que cette formalisation permettrait de faciliter les interactions entre les ac- teurs mais aussi de faciliter l’identification de ces derniers (savoir quelles personnes contacter si l’on a besoin d’obtenir/d’envoyer une information de veille). L’entreprise doit communiquer autour de ces pratiques de manière appropriée. Par ailleurs, formaliser le système permet également d’avoir l’appui de la direction. En effet, quand l’activité est informelle, les veilleurs ont du mal à légitimer leur rôle et à persuader les acteurs de l’entreprise de collaborer. La formalisation du système permet ainsi de donner une certaine visibilité aux acteurs et aux cellules de veille. En effet, ils pourraient être intégrés à l’organigramme de l’entreprise, faire partie d’un service particulier, et être connus par leurs activités. Cette visibilité pourrait en même temps se traduire dans une forme de reconnaissance du ma- nagement qui pourrait agir sur un éventuel sentiment de frustration ou de manque de légitimité ressenti par ces acteurs. D’un autre côté, les systèmes sont souvent organisés en réseau dans un contexte de veille. Nos résultats encouragent une structure centralisée (un animateur ou un respon- sable veille), car nous avons constaté l’utilité d’avoir, au moins, une personne qui cen- tralise l’information de manière transverse dans l’entreprise (la veille ne doit pas être cantonnée à un seul service ou division comme le soulignent Calof, et Wright, 2008). Cette personne (ou structure) peut être en charge de la coordination et de l’organisation des activités au sein du système de veille. Elle peut également jouer le rôle indispen- sable d’animateur du système en organisant des réunions entre veilleurs ou en instaurant des incitations directes pour les veilleurs. Notre étude suggère également de se baser sur les pratiques qui existent déjà dans une entreprise pour éviter les phénomènes de résistance au changement. En effet, de nom- breux acteurs ont besoin de faire de la veille par rapport à leur métier (les vendeurs, les commerciaux, les ingénieurs R&D, etc.). Ces acteurs ont également des procédures pour communiquer l’information dans l’entreprise, au moins pour ce qui est de l’information opérationnelle (comme les systèmes de reporting ou les bases de données). Notre mo- dèle propose de se greffer sur un dispositif déjà existant en y ajoutant l’aspect « veille ». Il s’agit, par exemple, d’ajouter une case concurrence à un weekly ou de créer un fichier concurrence dans une base de données.
  14. 14. 13 Globalement, nos suggestions consistent à repenser le système de veille de manière glo- bale et fonctionnelle. Nous retenons que l’organisation du système dépend, de façon sensible, du management et de la manière dont ce dernier perçoit et soutient les activités de veille. La formalisation du système de veille est une question de degré et dépend es- sentiellement d’éléments contingents à l’organisation (comme la manière dont les ac- teurs communiquent, la culture organisationnelle, etc.). Finalement, notre étude de cas autour du management et du fonctionnement du système de veille stratégique de l’entreprise Technotech nous a essentiellement permis de faire certaines suggestions aux managers pour améliorer la compréhension et l’opérationnalisation de leur SIVS. L’idée étant de permettre à ces acteurs en particulier et à d’autres (décideurs ou simples intervenants) de pouvoir comprendre comment un SIVS pouvait être organisé dans une entreprise et de mettre en perspective certains des enjeux qui lui sont associés.
  15. 15. 14 Références Amabile, S. [1999], « De la veille stratégique à une attention réticulée. Le réseau d'at- tention interorganisationnel des mutuelles d'assurance automobile », Systèmes d'infor- mation et management, vol. 4, no 2. Amabile, S., J.-L. Le Moigne [2006], « Epistémologie des Systèmes d'Information», in F. Rowe (éd.), L'encyclopédie des systèmes d'information et de l'informatique, p. 211- 226, Vuibert. Avenier, M.-J. [2005], « élaborer des savoirs actionnables à partir de récits de pratiques c’est transformer de l’expérience en science avec conscience », 6ème Congrès Européen de Science des Systèmes, Paris, 19 - 22 septembre 2005. Belmondo C. [2008] « Comprendre les pratiques des acteurs de l’intelligence écono- mique : une étude des microactivités de représentation de l’environnement concurrentiel et d’organisation de la veille », Systèmes d’Information et Management, vol. 13, Issue 3, Buck J.-Y. [2003], Le management des connaissances et des compétences en pratique, 2. e. édition, Paris, Editions d’Organisation. Caron-Fansan, M.-L. [2001], « Une méthode de gestion de l’attention aux signaux faibles », Revue Système d'Information et Management, vol.6, n°4, pp.73– 89. Davenport, T. [1999], « Privilégier l'information sur la technologie », L'art du mana- gement de l'information -Les Echos. Vendredi 1er et samedi 2 octobre 1999. Drucker P. [1992], “Managing for the future: the 1990’s and beyond”. New York, Truman Tally Books/Dulton. Feldmann, M.S., G.J. March [1991], « L’information dans les organisations : un si- gnal et un symbole », in March G.J. (éd.), Décisions et organisations, chapitre 10, p. 255. Les éditions d’organisation. Forgues, B., I. Vandangeon-Derumez [1999], « Analyses longitudinales », in Ray- mond-Alain Thietart et (éd.), Méthodes de recherche en management, Paris : Dunod. Fourati, F. [2006], « Veille stratégique : de l’évaluation de l’utilisation des agents intel- ligents à la prise de décision », Thèse de doctorat en sciences de gestion. CREPA. Uni- versité Paris Dauphine. Freeman C., L. Soete [1993], “Information Technology and Employment”, University Press Frey, B., S., [1993], « Does Monitoring Increase Work Effort ? The Rivalry between Trust and Loyalty », Economic Inquiry, vol. 31, pp.663-670. Gadille M., A. d’Iribarne [2000], « La diffusion d’Internet dans les PME. Motifs d’adoption dans les réseaux et ressources mobilisées », Réseaux, vol. 18, n° 104, p. 59- 92. Gilad, B. [1989], “The Role of Organized Competitive Intelligence in Corporate Strate- gy”, COLUMBIA JOURNAL OF WORLD BUSINESS, Winter 1989. Gilad, B. [1995], “Competitive intelligence: What has gone wrong?”, Across the Board, 01471554, Oct95, Vol. 32, Edition 9. Gilad, B., T. Gilad [1986], “Business intelligence: the quiet revolution”, MIT, Sloan Management Review, 1986, pp. 53-61.
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