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Troisième raison liée au volume de travailLe coach non-coachComme nous lavons précédemment montré, la fonction de Conseill...
3Le coach"non coach"Le Conseiller personnel arrivera-t-il àconserver suffisamment de temps àconsacrer au travail de coachi...
Les 4 arguments quiplaident pourlimpossible coachingLes propositions1. Le coach dangerPour éviter que le Conseiller / Coac...
16Bibliographie indicativeSur la SuisseDaniel Margot, Jean-Pascal Delamuraz, du cœur et du caractère, litinéraire dunsurdo...
175Lire à ce sujet louvrage de Robert Damien, Le Conseiller du prince, de Machiavel à nos jours, EditionsPresses universit...
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Coaching politique

  1. 1. Le Conseiller personnel du Ministre oulhistoire dun coaching impossible;approche de terrainpar Stéphane Haefliger1Publié dans les Actes du premier congrès national de la Société française decoaching, (28-29 janvier 2005, Paris-La Défense), Editions Le ManuscritUniversité, août 2005.Le coaching ne sadresse désormais plus uniquement auxdirigeants dentreprises privées. Le secteur public, plusconventionnel pourtant, sabandonne également peu à peu à descohortes de coachs qui accompagnent Hauts Fonctionnairescomme Ministres en exercice. Normal, pensons-nous, que lespolitiques sacrifient également à la mode du coaching : ne se sont-ils pas entourés constamment depuis des millénaires de scribes,dharuspices, de conseillers, dexperts et de consultants en toutgenre et tout domaine ?Cet article tente de circonscrire les enjeux qui sous-tendent lafonction de coach interne au sein dune organisationadministrative complexe. Ce faisant, il définit en creux les bonnespratiques du coaching et propose de revisiter les fondamentaux dela profession (dont le fameux contrat dintervention) à laune dunesituation vécue.Est-ce que certaines positions fonctionnelles dEtat-Major permettent délaborer desrelations de coaching interne avec leur supérieur hiérarchique, telle est finalement laquestion que nous traiterons dans cet article. Si -dun point de vue théorique2- cettequestion semble largement débattue par les professionnels de la discipline, il ne demeurepas moins que les expériences concrètes de terrain peuvent encore nourrir les débatsthéoriques non encore stabilisés: en effet, les pratiques de coaching interne restent trèsrécentes, semblent hétérogènes et échappent largement à lexamen scientifique de leurpertinence et de leur efficacité.Les réflexions que nous partageons ici se sourcent principalement dans lexpériencepersonnelle de lauteur qui a eu le privilège daccompagner un Ministre en tant queConseiller personnel3durant plus de deux ans. Il sagit donc dun retour dexpériencesmêlant observation participante, "vécu subjectif", empirie et réflexions critiques sur lapratique professionnelle.Le parcours proposé ne sera pas linéaire et nous avons choisi de nous fonder tout dabordsur l"expérience de terrain" pour aboutir en fin ditinéraire à des enjeux définitionnels.Dans un premier temps, et afin dexaminer si la fonction de Conseiller personnelcorrespond a priori aux exigences du métier de "coach", nous examinerons le contextesocial et professionnel de lexercice du métier: que connaît-on de cette fonction1
  2. 2. mystérieuse? (ou formulé autrement, quel est son impensé sociologique?), en quoi serapproche ou se différentie-t-elle du coaching, quels sont les critères de recrutement pourla fonction de Conseiller personnel? quels sont les facteurs internes et externes quiinfluencent sur la nature de son activité?Ensuite, dans un deuxième temps, nous décrirons le plus précisément possible lafonction en lui assignant des contenus professionnels concrets présentés, en lacirconstance, sous la forme dun tableau de bord. Nous conclurons que la postureprofessionnelle du Conseiller personnel permet une véritable activité de coaching envers leMinistre. Nous circonscrirons précisément largument contextuel central qui plaide pourcette hypothèse.Dans une troisième partie, nous nuancerons les propos précédents en identifiant etcommentant quatre arguments fondamentaux qui déterminent limpossibilité du coachinginterne dans la posture du Conseiller personnel.Enfin, dans une dernière partie, nous recommanderons trois conditions-cadres nécessairesafin que le coach interne puisse véritablement exercer son métier daccompagnant dans lecontexte complexe tel que nous lavons compris et décrit.Stéphane Haefliger, sociologue, chargé de cours MBA-HEC, shaefliger@kpmg.com, 079 742 67 81Le contexteLe cantonde Vaud• 7 ministres• 25’000 fonctionnaires• 400 communes politiques• 650’000 habitants• 40’000 entreprises2
  3. 3. Stéphane Haefliger, sociologue, chargé de cours MBA-HEC, shaefliger@kpmg.com, 079 742 67 81L’Administrationcantonale vaudoiseConseil d‘Etat (7 membres)Grand Conseil(180 députés)Dépt de la sécuritéet de l‘environnementDépt de la formationet de la jeunesseDépt des institutionset relations extérieuresDépt de la santéet des affaires socialesDépt de l‘économie Dépt des infrastructuresDépt des finances1. Le contexte social de la mystérieuse fonction de "Conseillerpersonnel"Conseiller et coach: même combat ?Quest-ce quun coach politique ou "conseiller personnel"? Et dailleurs pourquoi poserdangereusement la problématique en ces termes déquivalence? Le sens commun pourraitassez aisément distinguer les deux formes daccompagnement sans se fonder sur unethéorisation préalable. Le coach guide. Le conseiller conseille. Point final. A quoi bonpérorer plus longuement?En réalité, le fondement de cet article se source dans la perception publique de la fonctionde Conseiller personnel: il semblait très clair, pour la grande majorité de nos partenairesinternes ou externes, que nous officiions comme coach interne. Cette perception étrangenous étonnait en permanence, car jamais nous ne nous sommes autorisé à nous prétendrecoach, nétant pas au bénéfice dune formation spécifique et reconnue en ce domaine4.Cependant, par delà les questions de légitimité, une question subsistait: népousions-nouspas -malgré nous- la posture de Monsieur Jourdain, pratiquant le coaching sans le savoir?Ce questionnement est lobjet du présent article.Un vide sociologique en terme de connaissance des pratiquesQue sait-on spontanément du conseiller / coach politique? Poser la question, cesttacitement induire un embryon de réponses socialement dominantes : le coach politiqueagirait à linstar du coach de sportifs, ou du coach de dirigeants, procédant avec les mêmesméthodes, le même outillage, les mêmes finalités. En fait, rien nest moins sûr.3Nous observerons tout dabord que la problématique du coach-conseiller politique, alorsmême quelle renvoie à lune des plus anciennes pratiques professionnelles, nest pasvéritablement traitée par la littérature scientifique.
  4. 4. En effet, peu douvrages sattèlent au balisage de ces pratiques. Le tableau ci-dessousrecense cet impensé sociologique en cartographiant une vingtaine de "questions sansréponse".LimpensésociologiquethématiséLes questions sans réponse1.Les originesde lafonctionquel est le contexte historique qui a permis lémergence decette fonction?5lapparition de cette fonction est-elle en lien direct avec lacomplexification de laction publique ou répond-elle àdautres logiques démergence ?2.Le profilsociologiquedesConseillersquel est le profil sociologique et professionnel desconseillers personnels au sein des administrationspubliques ?,quel est le pourcentage de femmes et dhomme ?de quelles origines sociales se prévalent-ils?quelles sont leurs parcours de formations?, sont-ils aubénéfice dune post-formation spécifique, cas échéantlaquelle ?sont-ils politiquement affiliés ?, si oui, est-ce une exigencede la fonction; si non, quelles raisons motivent la nonaffiliation?est-ce leur premier métier? si non, quelle était leur activitéantérieure?comment le perçoivent-ils, le décrivent-ils? (en termedinfluence, de charge, de responsabilités)comment ont-ils été recrutés?,quelle est la nature exacte de leurs activités?,se considèrent-ils plutôt comme des femmes/hommes delombre ou de réseau?,3.Leurpositionau sein delEtatentretiennent-ils des liens hiérarchiques avecladministration ou se contentent-ils plutôt de relationsfonctionnelles?bénéficient-ils de privilèges (symboliques ou non) quiéchappent aux hauts fonctionnaires nommés?,quel est le statut juridique de leur fonction?,sont-ils prioritairement conseiller interne ou externe(indépendant6ou membre dun think tank), à temps partielou à temps plein?quelle durée sessayent-ils dans la profession?,pourquoi la quitte-t-elle?, choisissent-ils de la quitter ousont-ils éjectés du système par des forces tierces?,leur destin professionnel est-il intimement lié aveclévolution de la carrière politique du Ministre quilsaccompagnent ou évolue-t-il indépendamment de cettevariable?comment rebondissent-ils, une fois quils ont quitté leurposte?, restent-ils dans ladministration ou essaiment-ilsdans le privé?, développent-ils également une carrièrepolitique?74
  5. 5. Toutes ces questions -pourtant basiques- restent encore aujourdhui mystérieuses et sansréponses. Alors que lon sait tout des élus qui nous gouvernent, lon ne connaît rien deleurs plus proches collaborateurs. Certes quelques ouvrages mettent en scène quelquestémoignages8sur le ton du roman biographique9, de la confidence10, de la dénonciationmême11, voire encore de la méthode12, mais peu de recherches sérieuses objectivent danslespace politique européen les pratiques des conseillers / coachs politiques.Secret des affaires et secret dEtat: de la discrétion exigéeUn anthropologue rencontrerait dailleurs de sérieuses difficultés sil choisissait détudier latribu des conseillers personnels: nos observations montrent que lengagement desconseillers personnels répond rarement au processus habituel requis pour le recrutementdes hauts fonctionnaires (rédaction dun cahier des charges, publication de loffre demploi,assessment center organisé par le délégué Ressources humaines du département,entretiens avec le Ministre et communication publique du choix).Cest finalement une fonction à laquelle lon est "appelé", parfois à son grand étonnement.13L"appel" semble se légitimer sur des critères tacites de natures diverses. Nous endistinguons trois dans le tableau ci-dessous.Les trois critèresde recrutementdu Conseiller personnelCommentaires1. Critères sociauxréputation, image, visibilité de lapersonne,réseau, recommandations2. Critères psychologiquesaffinité élective14,"feeling", intuition,connivence naturelle ouidéologique153. Critères professionnelscompétences professionnelles etsociales, expertises, expériencesRaphaël Saborit -conseiller personnel du Ministre helvétique fédéral Pascal Couchepindurant 7 ans- explicite avec humour et sérieux le processus qui a présidé à sonengagement: "Nous nous sommes connus il y a vingt ans. Mais avant de travaillerensemble, nous nous sommes testés en montagne. Nous avons passé trois semaines sousune même tente au Népal. Nous avons eu la preuve que nous nous supportions"16De même les cahiers des charges précisant le périmètre de lactivité semblent absents: orune démarche comparative portant sur 15 conseillers personnels démontrerait aisémentquen réalité aucun ne pratique strictement le même métier et que leurs activités divergentà bien des égards.Nous posons lhypothèse, -il conviendrait de lexaminer scientifiquement par une étude adhoc- que le cœur de lactivité du Conseiller personnel est défini par trois facteurs.5
  6. 6. Les trois facteursqui influencentlactivité duConseillerCommentaires, illustrations1.La personnalitéde lélu politique,ses besoins enterme decompétencecomplémentaireet ses objectifspersonnelsLe Ministre souhaite-t-il que le Conseiller personnelo soit un collaborateur relais entre le Chef duDépartement et lAdministration? (rôle depasserelle)o soit un communicateur et gère le relations avecla presse? (rôle de communication, spindoctors17)o soit un vecteur politique et officie comme relaisentre les organes du parti, le Parlement et leChef du Département? (rôle de déléguépolitique)(les trois missions pouvant par ailleurs seconjuguer)2.Laffiliationpolitique duMinistreHistoriquement, les Verts noccupent pas lespacepublic politique avec les mêmes stratégies que lesRadicaux, les Socialistes ou les Libéraux.En Suisse romande, et de manière caricaturale,lon pourrait poser lhypothèseo que les Verts privilégient des stratégies"dintellectuels pragmatiques": ils ont régénéréle débat politique en proposant des innovationsthématiques (dont le développement durable).Le Colloque ou le Groupe de réflexion seraitleur espace symbolique politique privilégié. LeConseiller personnel pourrait endosser le rôledanimateur-facilitateur.o que les Libéraux sattachent à favoriser la libreentreprise et le moins dEtat. Le droit et lapresse seraient leurs espaces symboliquespolitiques privilégiés. Le Conseiller personnelpourrait endosser le rôle de juriste.o que les Radicaux occupent lespace politiquepar des actions de consolidation dun pouvoirétabli (actions de communication etdinformation). Le discours serait leur espacesymbolique politique privilégié. Le Conseillerpersonnel pourrait endosser le rôle decommunicateur.o que les Socialistes en tant que contre-pouvoirdéveloppent davantage le registre de lactionsyndicale. La mobilisation, la grève, lanégociation seraient leurs espaces symboliquespolitiques privilégiés. Le Conseiller personnelpourrait endosser le rôle de catalyseur.Ces hypothèses -non partagées et non validées-ne poursuivent quun objectif pédagogique: montrerque le rôle de Conseiller personnel peut êtreinfluencé par laffiliation politique du Ministre.6
  7. 7. 3.Le Départementdu Ministre etses missionsLe Département de léconomie est, par exemple,une institution-interface avec le tissu économiquerégional: les relations externes seront donc trèsdéveloppéesLe Département des finances est, de par sesmissions, garant du ménage public: il auradavantage de relations avec ladministration(planification financière de laction publique ainsiquavec les Parlementaires).Outre le processus opaque de recrutement et labsence de cahier des charges, nous avonsenfin observé que le Conseiller personnel napparaît que rarement dans lesorganigrammes officiels. En fait cette absence renvoie à la discrétion exigée par lafonction. Erik Orsenna, Conseiller du Président François Mitterrand durant 3 ans, a bel etbien circonscrit le culte du secret qui sied à la fonction: "nous appartenons à lombre et ydevons demeurer"18. Etre appelé dans le premier cercle dun Ministre présuppose donc undevoir de discrétion et de totale confidentialité19. Car les Conseillers personnels sontengagés pour faire briller et non pas pour briller. Ne rien entendre, ne rien voir, ne rien dire,tels sont tacitement les trois devoirs attendus du Conseiller politique.Stéphane Haefliger, sociologue, chargé de cours MBA-HEC, shaefliger@kpmg.com, 079 742 67 81« Nous appartenonsà l’ombre et ydevons demeurer… »Erik Orsenna,Grand Amour,Editions du Seuil,1993, p. 15En soi, ces exigences demeurent extraordinairement normales, mais en même temps trèsétranges. Car ces fonctions de lombre apparaissent dans le même temps très exposées: sile Ministre quitte sa fonction, la démission du Conseiller sera probablement attendue dansles 2 mois. Et en cela, la position du Conseiller personnel est proche de celle du coach quiimplique également le devoir de confidentialité, le secret du cabinet, le respect dune chartedéontologique et enfin, nolens volens, la volatilité du client…2. La véritable nature de lactivité du Conseiller politiquePour une construction a posteriori du cahier des charges7Brièvement, et en se fondant subjectivement sur notre propre expérience, nous souhaitons
  8. 8. démythifier la fonction de Conseiller politique et proposer un tableau de bord qui agrègeempiriquement les différentes facettes de lactivité. Cette matrice nous permettradexaminer en quoi lactivité de Conseiller politique converge ou non vers lactivité decoach. Trois activités principales rythment le quotidien du Conseiller personnel:premièrement des activités de conseil et de soutien;deuxièmement des tâches dEtat-Major;troisièmement des missions de consultances internes.Le tableau ci-dessous décrit les tâches concrètes en les commentant brièvement.Activités duConseillerpersonnelChamps TâchesAppréciationdu lien avecle coachingCommunicationRédaction de tous lesdiscours et allocutionsLiaison avec lesorganes du partipolitiqueRelations avec lesjournalistesFaibleConseil politiqueSuivi des dossierspolitiques majeursÉtablissement de notesstratégiques (aide à ladécision)Synthèse de rapports,dexpertisesGestion et animationde groupes deréflexions politique etéconomiqueFaible1.Activité deconseil etde soutienSoutienet coachingPrésence, écoute,accompagnement,soutien, guidanceDebriefingFortOrganisationConception deséminaire de formationinterneImplémentation doutilde gestion (suivi deprojet, établissementdobjectifs, aide aurecrutement, entretiendévaluation annuel,gestion des conflits)Faible2.ActivitédEtat-MajorInformationset relationsinternesLiaison entre les hauts-fonctionnaires et leMinistreImplication dans la co-rédaction duprogramme delégislatureFacilitateurRéception dequérulentsFort8
  9. 9. Audit internePilotage dauditorganisationnel interneAccompagnementFaible3.Activité deconsultanceinterne RéformesadministrativesImplication dans diversprojets liés auxréformes delAdministrationFortUne fonction résolument polysémique qui rend le coaching interneimpossibleQue retirer du précédent tableau ? Tout dabord que la fonction de Conseiller personnel estprofondément polysémique et quelle se décompose en 8 rôles bien distincts dont certainspeuvent se rapprocher des activités du coach professionnel.Les rôles TâchesAppréciationdu lien avecle coaching1. CoachSoutenir, aider, accompagner leMinistre dans la gestionquotidienne, plus particulièrementdans les phases politiques à fortsenjeuxFort2. ConseillerProposer de nouvelles idées,participer aux processusdécisionnels, développer denouveaux points de vueSassurer de la cohérence entrelaction politique, la ligne du partiet les attentes des citoyensFort3CollaborateurpersonnelRédiger les projets de discourspolitiques, de convenance,administratifFaible4. AdjointSynthétiser des documentsstratégiques, rassembler desinformations et les prioriser, mettreen perspective les points de vuescontradictoires sur un même sujetSuperviser lavancement descertains projets prioritairesFaible5. Porte-paroleCo-gérer la communication avecla classe médiatique, sassurerque les idées des discours soientcomprises et reprises par lesjournalistes20Tisser des relations de confianceavec les principaux médiasFaible6. OmbudsmanPacifier les relations entre leMinistre et lAdministrationRecevoir et soutenir des citoyensquérulents en ruptureadministrativeFaible9
  10. 10. 7.ConsultantinterneIntervenir dans le cadre dauditorganisationnel interneRelayer les réformesadministratives au sein duDépartementMoyen8.AnimateurorganisateurFaciliter, décloisonner, rapprocher,rassembler les différents acteursadministratifs comme politiquesMoyenDaniel Margot, conseiller personnel du Ministre fédéral Jean-Pascal Delamuraz, décrit avechumour et ironie la pluralité des rôles professionnels lié à sa fonction: «Je peux en effettémoigner de leur polyvalence hyperactive. Ne jouent-ils pas, en effet, des rôles aussidivers qu’astreignants qui, dans la plupart des administrations étrangères, incombentrespectivement à des chargés de missions, des aides de camp, des voyagistes, desconseillers diplomatiques ou culturels, des hommes de liaison, des « nègres », des« mulets », des secrétaires particuliers, des confidents, des « porta-borsa », voire parfoisdes chefs de cabinet. Après quelque résistance, la hiérarchie a fini par remarquablementintégrer ces non-fonctionnaires, heureusement sans les assimiler.»21Si lon examine la polysémie de la fonction de Conseiller personnel et la variabilité de sonpérimètre, à laune de la définition du métier de coach telle que préconisé par la Sociétéfrançaise de coaching, lon constate que le Conseiller personnel ne peut résolument pas seprévaloir dêtre un coach interne. "Le coaching est laccompagnement de personnes oudéquipes pour le développement de leurs potentiels et de leurs savoir-faire dans le cadredobjectifs professionnels" précise la SFC22. Il semble en effet impossible de répondre auxexigences requises par cette définition, car la fonction de Conseiller personnel, par ladiversité des rôles qui la compose, dilue les exigences du coaching dans dautres activités.Et si finalement ce contexte permettait délaborer, malgré tout, unerelation de coaching ?Nous avons tenté de démontrer dans la section ci-dessus lambiguïté polysémique de lafonction de Conseiller personnel qui empêcherait ce dernier de consacrer suffisamment detemps et dénergie à des activités de coach interne. Nous souhaitons à ce stade de laréflexion nuancer ce point de vue et introduire un élément de réflexion paradoxal enrenversant lassertion précédente.Cest finalement la richesse polysémique de cette fonction qui permet réellementdaccompagner une personne, en loccurrence le Ministre, et de participer modestement audéveloppement de son potentiel et de savoir-faire par dintense et permanente discussion.Si la fonction est éclatée, elle permet cependant une proximité intense avec le Ministrequaucune autre fonction au sein de lEtat nautorise. Au fondement de cette proximitéréside le contrat de confiance entre les deux parties.Comment expliquer la présence de cette confiance fondamentale, considérée fréquemmentcomme un préalable à la relation de coaching? La raison en est fort simple: lorsquunMinistre est désigné par le peuple lors des élections et lorsquil installe ses quartiers ausein du département qui lui échoit, de facto il hérite de toute ladministration qui est déjà enplace, soit plusieurs centaines, voire plusieurs milliers de collaborateurs.10La seule personne que le Ministre peut choisir, cest son Conseiller personnel qui de factoapparaît comme son seul allié objectif, donc le seul "tiers interne" avec qui le Ministre peutentreprendre un travail personnel sur son propre fonctionnement, la seule personne quisuffisamment proche pour aborder des questions liées à son fonctionnement personnel,lunique interlocuteur qui peut se permettre de mettre le Ministre –sil en fait la demande- entravail intérieur en laccompagnant sur des questionnements dordre extra-organisationnelsou extra-politiques.
  11. 11. Et ce contrairement à tous les autres acteurs qui gravitent autour du Ministère et que leMinistre na pas choisi, mais dont les fonctions peuvent parfois ressembler à celle deConseiller personnel: Secrétaire général, Délégué à la communication, Délégué ressourcehumaine, ou même Chef de service. Il est donc possible, mais difficile, selon notreexpérience, dêtre parfois un coach interne, malgré la polysémie dactivités inhérente à lafonction de Conseiller personnel.3. Limpossible coaching par le Conseiller personnelLa question que nous devons alors traiter est la suivante: comment occuper une posture decoach, alors même que lon est pris en otage par des activités dont la nature est éloignéede la pratique usuelle du coaching ?En réalité et après réflexions, malgré lapproche paradoxale développée ci-dessus, nousdéfendrons dans cette section lhypothèse quil est impossible de développer une véritablerelation de coaching dans la posture de Conseiller personnel, même si tout le mondesouhaite y croire, y compris parfois le Ministre, vous-même, ou encore le Cabinet, et cepour 4 raisons majeures qui lemportent sur tout autre argument.Première raison liée à lenvironnementLe coach dangerLa culture administrative helvétique reste très conservatrice et les instances de contrôle etde régulation extrêmement présentes. Cest ainsi que les procédures sont nombreuses ettendent à verrouiller tous les risques de dérapage du système. Dans cet universextrêmement balisé, le coach est perçu avant tout comme un danger par lenvironnementadministrativo-politique. On sen méfie. "A Berne, les collaborateurs personnels desMinistres sont souvent les bêtes noires des Hauts-Fonctionnaires. Cela sexplique par lefait quils ne résistent pas toujours à la griserie du pouvoir. Ils jouent aux contrôleurs oudistillent de petites phrases sur les prétendus désir du chef, ou font écran"23, précise MarioCarera, Conseiller personnel durant 8 ans de Moriz Leuenberger, ministre helvétique delenvironnement, des transports, de lénergie et de la communication (DETEC).Dans cet univers extrêmement balisé, le Conseiller personnel / coach est donc perçu avanttout par lAdministration comme un danger potentiel: premièrement, il est une figure parexcellence du "flou professionnel" à lidentité imprécise (doù vient-il? pourquoi a-t-il étéchoisi? sur quels critères, comment va-t-il agir?, lui serons-nous hiérarchiquementsubordonnés?). La relation entre le cabinet politique et le coach sopère alors, du moinsdans la phase dapprentissage, sur le registre de la méfiance (mutuelle).Deuxièmement, le coach est un "tiers hors système", mais il est fonctionnellement intégréau système administratif: il nest généralement pas du sérail, mais est administrativementun collaborateur interne de lEtat. Cette posture, si elle lui donne la possibilité délaborerdes relations de coaching et de proximité avec le Ministre (comme nous lavons vuprécédemment), est perçue comme extrêmement dangereuse par ladministration toutentière. Car le conseiller-le coach pourrait, pense-t-on, influer aisément sur le jeu subtil deséquilibres du pouvoir, patiemment constitués, au sein des équipes du cabinet et delAdministration tout entière. Du coup, il peut apparaître pour les acteurs pérennes de lEtatcomme un concurrent déloyal24.Il est ainsi frappé par le syndrome de Prométhée: le coach / Conseiller est perçu comme unvoleur de feu. Ces enjeux spécifiques ne sont pas facilitant pour élaborer une véritablerelation de coaching avec son Ministre de tutelle.11
  12. 12. Stéphane Haefliger, sociologue, chargé de cours MBA-HEC, shaefliger@kpmg.com, 079 742 67 81Le coach dangerLe coach dangerLe coach prisonnierLe coach prisonnierLe coach« non coach »Le coach« non coach »Le coach internéLe coach internéLe coaching impossible !Syndrome deProméthéeSyndrome dujumeauSyndrome deSysipheSyndrome deLa BoétieDeuxième raison liée à lintensité du lien relationnelLe coach prisionnierLes Ministres sont des personnages constamment courtisés. Au cœur des réseauxdinfluence quils influencent, ils restent malgré tout seuls, confrontés à la douloureusedifficulté de la prise de responsabilité. Le Conseiller personnel est finalement le seulcollaborateur quils peuvent choisir contractuellement. Le danger est alors fort simple: quele consultant du pouvoir abuse du pouvoir du consultant et, quil, par son influencepersonnelle, génère des liens de dépendances suffisamment élaborés pour que le coachdevienne le double du Ministre, par un subterfuge de substitution symbolique. Cette crainteest perçue très clairement par lAdministration, comme par le Parlement, par les autresMinistres, mais aussi par tous les observateurs de lEtat, journalistes en tête.Ce mécanisme est renforcé par la difficulté de laction ministérielle, par la complexité desmissions administratives, par la pression constante des médias, enfin par le volume desdossiers et des urgences25à traiter. Ces éléments tendent à rapprocher inexorablement leMinistre de son Conseiller qui rapidement na plus la distance suffisante pour intervenircomme coach.Ils ont alors tendance à se fondre dans une communauté de destin sous la pression desévénements, ils fusionnent et ont tendance à développer des liens de dépendance. Ils sesoutiennent, ils se ressemblent, ils deviennent des doubles malgré eux et sous la pressioncontextuelle, rendant impossible la bonne distance. Or en étant consciemment ou non sansdistance critique avec son Ministre, le Conseiller personnel quitte la posture du tiers pourdevenir lombre de celui quil sert. Il nest plus " à côté" ou "avec"; il est devenu "comme".26Le Conseiller personnel est alors frappé par le syndrome du jumeau et devient prisonnierdu système quil a co-construit et duquel il participe.12
  13. 13. Troisième raison liée au volume de travailLe coach non-coachComme nous lavons précédemment montré, la fonction de Conseiller personnel peutinclure une relation de coaching, mais pas uniquement. A bien des égards, le Conseillerpersonnel gère des dossiers, conduit des missions, supervise des mandats internes. Il estdonc aussi un aide de camp, mais pas uniquement, son intense relation de proximitéquotidienne lui permettant de partager des réflexions sur tous les sujets dactualité, ycompris sur le fonctionnement personnel du Ministre (sa vision, ses objectifs, sa stratégie,sa gestion des conflits, son sens de lanticipation, sa capacité à imposer des axesdactions, etc…).Mais lorsque le Conseiller personnel est en charge de la communication politique, parexemple, et quil doit rédiger 3 discours par jour, le travail sur le lien relationnel et ledéveloppement des compétences du Ministre se subordonne naturellement à la gestion duquotidien. Il ne semble donc plus véritablement en mesure de se dédier avec force sur letravail daccompagnement, la dynamique des dossiers len éloignant inexorablement dansun mouvement centripète. Du coup toutes les plages de coaching planifiées sont quasi-systématiquement déplacées au profit des dossiers plus urgents. Lespace du coaching adonc tendance au fil du temps à se rétrécir comme une peau de chagrin. Le coach devientdonc peu à peu non coach. Il devient, au mieux, chef de projet/adjoint ou, au pire, assistantministériel.Le Conseiller personnel est alors frappé par le syndrome de Sisyphe qui lui intime lamission permanente de rédiger discours et notes de synthèse dans un infini mouvementperpétuel sans autre perspective que celle du recommencement.Quatrième raison liée à lancrage organisationnel du Conseiller / coachLe coach internéLa fonction de Conseiller personnel / coach interne, telle quelle a été décrite, estconsidérée comme une position fonctionnarial: même si elle nétait pas au bénéfice dustatut juridique de fonctionnaire (contrat de droit privé), elle est assimiléeadministrativement à la cohorte des collaborateurs réguliers de lEtat. Cette posture bienparticulière nest pas sans influence sur la nature de lactivité, car le coach interne nebénéficie pas de la liberté de ton ou de parole du coach externe.Or dans certaine situation, il est peut-être plus facile dopter pour la position "déminencegrise", de consultant ou dassistant que pour la position de coach, parfois plus risquée oupérilleuse. Le coach interne devient alors le coach interné, qui nose plus, ne sautorise plusà contredire, à proposer des scénarios infractionnels, à poser des questions indicibles, brefà mordre la main qui le nourrit.Le Conseiller personnel est alors sous le joug du syndrome de la subordination volontaire,décrit par La Boétie.LimpossiblecoachingLes questionnementsLessyndromes1.Le coachdangerLe Conseiller personnel va-t-il être unécran supplémentaire entrelAdministration et le Ministre ?Prométhée2.Le coachprisonnierLe Conseiller personnel saura-t-ilgarder la bonne distance minimaleavec son Ministre pour élaborer unerelation de coaching ?Jumeau13
  14. 14. 3Le coach"non coach"Le Conseiller personnel arrivera-t-il àconserver suffisamment de temps àconsacrer au travail de coaching àlattention de son Ministre ?Sisyphe4.Le coachinternéLe Conseiller personnel sera-t-ilsuffisamment libre dans son travail decoaching intégré quil est en tant queRessource dans lappareiladministratif?La Boétie4. Les 3 conditions-cadres minimales et nécessaires audéveloppement dune relation de coaching interneQuelle morale tirer de cette histoire ? Que peut-on déduire de cette réflexion sur cettepratique professionnelle ? Comment résoudre ces 4 difficultés relayées dans le cadre de cetémoignage ? Nous tenterons, dans cette partie conclusive, dopposer à chaque difficultéidentifiée les conditions-cadre qui visent à rendre le coaching politique interne possible.Première propositionClarifier et communiquer sur les attributs et les compétences de la fonctionLa problématique du "coach danger" peut être résolue élégamment par une communicationclaire sur le cahier des charges, la fonction et les activités du Conseiller personnel. LeConseiller personnel est certes responsable de cette information, mais le Ministre etlAdministration pourraient également souhaiter, sil tels sont leurs vœux, une clarificationformelle de la fonction.Il sagit simplement de démythifier la fonction et de jouer la carte de la transparence vis-à-vis de lAdministration. Cette mesure éviterait le syndrome de Prométhée qui assimile lecoach au voleur de feu qui parasite les jeux de pouvoir.Seconde propositionElaborer sur la base du cahier des charges les termes formels du contrat decoachingLa problématique du "coach prisonnier" pourrait être solutionnée par la rédaction formelledun contrat de coaching et dintervention avec un dispositif de supervision –a prioriexterne- à lappui. Ce système permettrait de cultiver la frontière incompressible qui sépareles rôles avec déviter le piège de la fusion, du double et du jumeau.Idem pour la problématique du coach non coach: la rédaction dun contrat de coaching oudaccompagnement précisant la méthodologie, le champ et le périmètre dactions, sa duréeet les résultats escomptés permettrait de préciser les attentes et de déterminer les règlesdu jeu.Troisième propositionPrivilégier le conseil interne et favoriser le coaching externeEnfin, pour résoudre la problématique du "coach interné", il conviendrait de séparer avecforce les rôles et de bien distinguer le couple Conseil-Coaching. Manifestement, la fonctionde Conseiller peut être habitée avec bonheur en étant intégrée en tant que telle danslappareil administratif. Par contre, nous préconisons que lintervention de coaching devraitfavoriser prioritairement un mandataire externe. Cette distinction apporterait certainementdu confort pour toutes les parties, mais également un professionnalisme accru en terme deprestations de soutien et daccompagnement.14
  15. 15. Les 4 arguments quiplaident pourlimpossible coachingLes propositions1. Le coach dangerPour éviter que le Conseiller / Coach soit perçucomme un danger pour lAdministration, ilconvient de clarifier formellement sa fonction,son périmètre dintervention, puis decommuniquer largement les compétences qui luisont attribuées.2. Le coach prisonnier3 Le coach non coachSi le Ministre souhaite développer une relationde type "coaching interne" (ce qui nest pasobligatoire, ni même la règle), il convient deformaliser les termes du contrat de coachingo afin de respecter les bonnes pratiquesprofessionnelles dédiées à ce typedinterventiono et afin déviter de ménagersuffisamment de temps pour seconsacrer à cette prestation.Une supervision externe est préconisée4. Le coach internéDun point de vue général, il convient de séparerlactivité de Conseil et de Coaching, le premierpouvant être internalisé, et le second depréférence externalisé.15
  16. 16. 16Bibliographie indicativeSur la SuisseDaniel Margot, Jean-Pascal Delamuraz, du cœur et du caractère, litinéraire dunsurdoué, Ed. Favre, Lausanne-Paris, 1998, 159 p.Pascal Couchepin, Je crois en laction politique, Editions lAge dHomme, 2002,200 p.Moritz Leuenberger, Conseiller fédéral, Rêveries et ordre du jour, Editions Georg,2001, 162 p.Sur la FranceErik Orsenna, Grand amour, Editions du Seuil, 1993, 299 p.Michel Fize, Le Cabinet, Editions Arlea, 2001, 120 p.Gérard Colé, Le conseiller du Prince, Editions Michel Lafont, 1999,Philippe Roqueplo, Lurgence et le pouvoir, enquête sur le fonctionnement descabinets ministériels, disponible sur le site de lEcole de Paris du Management,(http://www.ecole.org//Vie_des_Affaires_1990_7.htm)Bruno Le Maire, Le Ministre, récit, Editions Grasset, 2004, 272 p.Dominique Chagnollaud, Les cabinets ministériels, côté cour…, EditionsLHarmattan, 1999, 124 pSur les Etats-UnisGeorge Stephanopoulos, Dans lombre de Clinton : une éducation politique, FirstEditions, 1999, 480 pagesPhilippe Boulet-Gercourt, La Machine Bush, Editions Grasset Fasquelle, 2004,261 p.Pierre Salinger, Avec Kennedy, Editions Buchet Chastel, 1995Dans une perspective historiqueRégis Debray, Le scribe - genèse du politique, Editions Grasset, 1980.Cardinal Jules Mazarin, Le bréviaire des politiciens, Arléa, 128 p.Copyright 2003 ProLitteris et Stéphane Haefliger, CH 8033 ZürichStéphane HaefligerSociologueBoulevard de Grancy 271006 LausanneTél. perso: 021 617 31 5Mobile: 079 742 67 851E-Mail: stepcom@bluewin.ch1Sociologue et chargé de cours dans le MBA-HEC ainsi quen faculté de psychologie de lUniversité deLausanne, Stéphane Haefliger est consultant pour le cabinet KPMG en Suisse romande. Il anotamment publié La Société dexcommunication (Editions Monographic, 1997, disponible sur le sitehttp://www.monographic.ch/) ainsi quun article critique sur les récentes évolutions du management(Monde diplomatique, août 2004, disponible en ligne sur http://www.monde-diplomatique.fr/).2Lire par exemple François Délivré, Le métier de coach, Editions dOrganisation, 2004, 466 p.; GillesForestier, Regards croisés sur le coaching, Editions dOrganisation, 2002, 323 p.3Il convient demblée préciser la sémantique de la fonction: lintitulé administratif de la fonction renvoie àCollaborateur personnel. Or dans les échanges quotidiens, cette fonction est évoquéesystématiquement –comme magnifiée par les échanges sociaux– sous la dénomination de Conseillerpersonnel.4Nous renvoyons à lintervention de François Délivré, "Légitimité du coach, légitimité du coaching", lorsdu 1ercolloque national de la Société Française de coaching, Paris Défense, 29 janvier 2005.
  17. 17. 175Lire à ce sujet louvrage de Robert Damien, Le Conseiller du prince, de Machiavel à nos jours, EditionsPresses universitaires de France, collection Fondement de la politique, 2003, 444 p.6Nous renvoyons à la conférence que Philippe Biéler, conseiller dEtat honoraire, a présentée à laSociété romande de coaching en date du 19 janvier 2005 dans laquelle il témoigné de son expériencede "coaché". Se référer à lurl: http://www.srcoach.ch/fr/Manifs/BielerP.html.7Pierre-Yves Maillard, conseiller personnel du Ministre socialiste Jean-Jacques Schwaab (élu en 1994 àla tête du Département de lInstruction publique et des cultes), a également accédé dix ans plus tard aurang ministériel, puisque M. Maillard a été élu Conseiller dEtat en charge du Département de la santéet de laction sociale en 2004. Roger Nordmann, conseiller personnel du même Ministre a, quant à lui,été élu Conseiller national la même année (se référer à http://www.roger-nordmann.ch/presse/24h%207.8.04.pdf).8Dominique Chagnollaud, Les cabinets ministériels, côté cour, Editions LHarmattan, 1999, 124 p.9Citons lincontournable et magnifique Erik Orsenna, Grand amour, Editions du Seuil, 1993.10George Stephanopoulos, Dans lombre de Clinton : une éducation politique, First Editions, 1999, 480 p.;Daniel Margot, Jean-Pascal Delamuraz, Editions Favre-24h00, 1998, 160 p.; Bruno Le Maire, LeMinistre, récit, Editions Grasset, 2004, 272 p.11Michel Fize, Le Cabinet, Editions Arléa, 2001, 120 p.12Cardinal Jules Mazarin, Le bréviaire des politiciens, Editions Arléa, 128 p.13Relevons que la Ministre fédérale des Affaires étrangères Micheline Calmy Rey a choisi de publier uneoffre demploi dans la presse pour repourvoir le poste de Collaborateur personnel.14"Cela fait quelques décennies que les Conseillers fédéraux ont pris pour habitude dengager descollaborateurs personnels. Personne ne conteste le fait que le choix de ces collaborateurs se base surles préférences personnelles de chaque membre du gouvernement" in http://www.udc.ch, Service depresse du 27 janvier 2003.15Raphaël Saborit, conseiller personnel du ministre fédéral helvétique Pascal Couchepin, explique:"Trèsvite, notre condamnation commune des extrêmes de droite ou de gauche, notre goût du débat didéesnous ont liés" in Ludovic Rocchi, "Le fou du roi sen va; Raphaël Saborit, les confidences de lhommede Couchepin" in Le Matin, 6 février 2005, p. 8.16Ludovic Rocchi, "Le fou du roi sen va; Raphaël Saborit, les confidences de lhomme de Couchepin" inLe Matin, 6 février 2005, p. 8 (citation aménagée).17Se référer à Jocelyn Rochat, Les spin doctors, le triomphe des manipulateurs de médias, in lHebdo, 13janvier 2000.18Erik Orsenna, Grand amour, Editions du Seuil, 1993, p. 15.19"La crise Swissair (ex-compagnie nationale helvétique daviation) représente sans doute lépisode leplus chargé de souvenirs classés confidentiels. Mais, en Suisse, la part dombre liée au pouvoir estbien plus mince quailleurs, du fait de notre système qui dilue et équilibre les pouvoirs" in LudovicRocchi, "Le fou du roi sen va; Raphaël Saborit, les confidences de lhomme de Couchepin" in Le Matin,6 février 2005, p. 8.20Sur la présence des spin doctors en Suisse, lire Catherine Bellini, "Honteux ou ludiques, ils sont aussiparmi nous" in LHebdo, 13 janvier 2000.21in Daniel Margot, Jean-Pascal Delamuraz. Du caractère et du cœur, l’itinéraire d’un surdoué, EditionsFavre, 1998, pages 58-59.22Définition proposée par la Société française de coaching sur son site http://www.sfcoach.org/23in Denis Barrelet, "Mario Carera, léminence grise (du Ministre) Leuenberger, tire sa révérence" in Le24Heures, 27-28 mars 2004, p. 7.24Lextrait de larticle de presse suivant démontre bien toute lambiguïté de la fonction: "Mario Carera avaitpour mission de suivre de près le dossier des services publics, de lénergie, de lenvironnement, de lacommunication. La-t-il bien fait ? Il ne veut pas se parer des plumes du paon. Il refuse de seconsidérer, lui et ses collègues conseillers personnels, comme des conseillers fédéraux de lombre.Mais si la Suisse romande est plutôt bien lotie dans le domaine des trains à grande vitesseinternationaux, ou si EnergieSuisse na pas complètement passé à la trappe lors du dernier exercicedéconomies, ou si les services postaux ne sont pas démantelés à un rythme plus grand encore,linfluence de Mario Carera ny est pas absolument étrangère. "Les gens ne se rendent souvent pascompte à quoi ils ont échappé, et ce que nous avons réussi à sauver leur paraît tout à fait normal",commente-t-il." in 24h00, 27-28 mars 2004, p. 7.25Lire à cet égard le texte de Philippe Roqueplo, EHESS, Lurgence et le pouvoir, enquête sur lefonctionnement des cabinets ministériels, disponible sur le site de lEcole de Paris du Management,(http://www.ecole.org//Vie_des_Affaires_1990_7.htm).26Se référer au texte dAndré Gavillet, "Réforme du gouvernement: le Conseil fédéral exhausse sontrône" in Domaine public, no 1449, 3 novembre 2000, dans lequel la position de Ministre délégué ouAlter ego (super-conseiller personnel) est évoquée.

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