1. Make it real!
Workshop com a Osborne, Rio de Janeiro
Para onde vamos?
Como evoluir a Osborne,
em tempos de crescimento?
[ Niels Pflaeging ] [ Valérya Carvalho ]
BetaCodex Network & BetaCodex Network &
MetaManagement Group BetaLeadership Advisory

2. 2 © BBTN – All rights reserved

4. Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de
uma organização – como a organização “pós-taylorista“
pode nascer
Aprofundamento
Fase de do modelo
Integração descentralizado,
alinhado com o ambiente
Sustentação da cultura
de empowerment e Transformação
confiança a través de devolução radical e
a pesar do crescimento dramático, descentralização
baseado em valores e cultura fortes impulsionado por crise, pressão de mercados,
novos valores e princípios
Fase de Estagnação
Diferenciação no modelo taylorista
Burocratização Baixo grau de descentralização/
e diferenciação funcional Empowerment.
devido ao crescimento e a aplicação
Fase de de princípios “tayloristas“
Pioneirismo
Alto grau de descentralização/
Empowerment.
Fundação Escala de tempo – idade crescente da organização Várias décadas de idade
Fonte: Niels Pfläging
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 4

6. O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos
de sucesso da atualidade.
alta
A era industrial está terminando: A economia do conhecimento avança:
”Fornecedores estão no poder“, ”Clientes estão no poder“,
Evolução dos mercados de massa: concorrência forte, demanda individualizada:
Modelo de comando e controle é superior Modelo descentralizado e adaptável é superior!
Todos são
importantes hoje em
dia!
Fatores críticos
Características de sucesso (FCS)
Dinâmica
e Aqui, eficiência era 1. Mudança descontinuada - Respostas rápidas
complexidade todo que interessava! 2. Ciclos de vida curtos - Inovação
3. Preços em declínio - Excelência operacional
Características 4. Clientes desleais - Intimidade com clientes
• Mudança incremental 5. Funcionários exigentes - Melhor lugar p/trabalh.
• Ciclos de vida longos 6. Transparência, - Governança efetiva
• Preços estáveis pressão da sociedade comportamento ético
• Clientes fieis  Expectativas - Criação sustentada
• Empregadores exigentes financeiras altas de valor superior
baixa • Resultados “gerenciados”
A maior parte das organizações aplica um „modelo de gestão‟ que foi
1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030
desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a
complexidade!
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 6

7. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 7

8. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 8

9. Descrevendo o modelo da „era industrial‟ e seus
problemas
“comando e controle“
• Centralizado demais
• Hierárquico demais
• Funcionalmente dividido demais
• Burocrático demais
• Focado demais em controle
• Voltado para dentro demais
• Lento demais
• Desmotivador demais
• ...
From the film „Modern Times‟ with Charlie Chaplin, 1936
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 9

11. Na realidade, organizações funcionam
de forma totalmente diferente
Periferia
Centro
Informação Decisão
Comando
“Gestão“
Impulso centralizadora
Reação
desmorona
em ambientes cada vez
mais dinâmicos.
Source: Gerhard Wohland
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 11

12. Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e
conselhos sobre liderança não são mais do que balela.
“É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou
desenhar processo de gestão decentes, se não esclarecemos
antes como são
as pessoas nas nossas organizações.
Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da
natureza humana e sobre como a natureza humana influencia
nossas organizações.”
Liderando com Metas Flexíveis
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 12

13. Teoria X
vs.
Teoria
Douglas McGregor

14. O modelo de gestão da era industrial está falido, porque esta
desalinhado com a natureza humana.
Teoria X (0%) Teoria Y (100%)
Atitude
As pessoas não gostam de trabalhar, As pessoas precisam trabalhar e
consideram o trabalho chato e o evitarão querem se interessar pelo trabalho. Nas
dentro do possível. condições certas desfrutam o trabalho.
. Direção
As pessoas precisam ser forçadas ou As pessoas se auto-direcionam frente a
subor-nadas para desenvolver o devido um objetivo que aceitam.
esforço.
Responsabilidade
As pessoas preferem ser direcionadas, As pessoas buscarão e aceitarão
em vez de aceitar respon-sabilidade – responsabilidade, sob as circunstancias
que evitam dentro do possível. certas.
Motivação
As pessoas são motivadas Nas condiciones certas, as pessoas são
principalmente pelo dinheiro e tem medo motivadas pelo desejo de realizar o seu
referente á segurança do seu trabalho. próprio potencial.
Criatividade
A maioria das pessoas tem pouca Criatividade e capacidade de inovar são
criatividade – exceto quando se trata de amplamente distribuídas e muito pouco
evitar ou circunavegar regras de gestão. aproveitadas.
Baseado em Douglas McGregor, „The Human Side of Enterprise‟, 1960
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 14

17. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 17

20. Peter Drucker

21. O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática
Ciências: Prática:
Pensadores lideres Stafford Beer Líderes de industrias
Margareth Wheatley
(selecionados) Niklas Luhmann (selecionados)
W. Edwards Deming
Kevin Kelly
Ross Ashby
Joseph Bragdon
Douglas McGregor …
Chris Argyris Teorias de
Jeffrey Pfeffer Indústria
Reinhard Sprenger complexidade
Stephen Covey
Howard Gardner Ciências
Viktor Frankl sociais & RH Varejo
…
Peter Drucker
Tom Peters
Liderança & Serviços
Charles Handy Mudança
John Kotter
Peter Senge Estratégia &
Thomas Davenport Governo
Gestão de
Peter Block
Desempenho & ONGs
…
Henry Mintzberg
Gary Hamel
Jeremy Hope
Michael Hammer
Thomas Johnson
Charles Horngren
…
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 21

22. O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática
Prática:
Lideres de industrias
(selecionados)
Industria
Varejo
Serviços
Governo
& ONGs
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 22

23. Beta: Uma outra
forma
.
de pensar
12 princípios

24. A nossa viagem desde 1998,
no movimento internacional de “Código Beta”
Além dos orçamentos (1998-2002)
Além do comando e controle (2003-2007)
Além da mudança incremental (2008-)
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 24

25. Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam
um conjunto que permite desenhar a organização do novo
tipo
Princípios Faça isso! Não isso!
Clientes e Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes Relacionamentos verticais
responsabilidadeCriar rede de equipes responsáveis por resultados Hierarquias centralizadas
Liderança
Desempenho Promover sucesso como vencer no mercado Approach contratual
e liberdade
6 princípios de
Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir Aderência aos planos fixos
liderança „devolvida“
Governança e Basear governança em metas claras, valores e barreiras Regras detalhadas/orçam.
transparência Promover informação aberta e compartilhada Restrita aos que devem saber
Metas e Definir metas aspiracionais para melhoria contínua Metas anualmente fixadas
recompensa Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo
Atingir metas fixas
Processos
6 princípios de
Planejamento Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo
Eventual anual, top-down
processos adaptáveis
e controles Basear controles em tendências de gestão de desempenho
e indic.relat. Variações versus plano fixo
Recursos Tornar recursos disponíveis conforme necessário Alocações anuais orçament.
e coordenação Coordenar interações dinamicamente Ciclos anuais de planejam.
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 25

26. Aprender a distinguir entre “Alpha” e “Beta”
Modelo tradicional (apóia eficiência) Modelo novo (apóia complexidade)
Hierarquia Rede de-
centralizada, scentralizada,
“comando e “sentir e
controle“ responder“
O modelo antigo nao
está alinhado com os
FCS de hoje e ele não
apoia „Teoria Y‟.
> Precisamos de um Contratos
estratégia novo modelo para lidar
relativos de
com a complexidade desempenho
Contratos
> Precisamos mudar
fixos de o modelo inteiro!
desempenh Coordenação
o dinamica
Processos Processos
fixos dinâmicos
controle
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 26

27. O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” –
a devolução do poder de tomada de decisão para a
periferia!
Modelo tradicional Modelo novo
(hierarquia funcional, centralizada) (rede de liderança descentralizada)
Mudando
liderança e
estrutura
organizacional
• “Chefes” mandam! • “O mercado” manda!
• De cima para baixo • De fora para dentro,
“comando e controle” “sentir e responder”
• Altos executivos • Equipes na interface com
está sempre no poder o cliente estão no poder
• Liderança centralizada • “Liderança devolvida”
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 27

28. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 28

29. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 29

30. Um case de uma organização descentralizada:
Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.
A mais importante meta no
Grupo Handelsbanken:
“Return on equity maior
que a média dos bancos
comparáveis da região
nórdica”
Realizado através de:
• Descentralização radical,
que por sua vez causa…
• Melhor serviço ao cliente
Alexander V Dokukin
• Mais baixo custo
 Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na
Europa, medido em todos os indicadores de desempenho
(ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes)
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 30

31. Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na
estrutura organizacional e tomada de decisão, no
Handelsbanken
Princípios Clientes
Responsividade ao cliente
Uma grande rede de equipes auto-
gerenciadas, com responsabilidade
600 gerentes de
completa por resultados dos clientes filiais
(Profit Centers)
Liberdade e
Sistemas de
capacidade de agir 12 gerentes informação
Cultura de “vencer”, combinada regionais gerencial
como liberdade e capacidade de (Invest Centers)
agir rápidos
e abertos
Governança e
transparência CEO
Empresas de
Moldagem para a tomada de produtos,
decisão dentro de valores e Tesouraria, TI etc.
limites claramente definidos +
transparência
Resultando num alto grau de satisfação dos clientes!
Source: BBRT
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 31

32. Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“
(rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna
“Cascata estratégica”
Banco com banco
Return on Equity Região com região
Princípios (RoE) Return on
1. Banco D 31% Assets(RoA)etc. Filial com filial
2. Banco J 24%1. Região A 38% Custo/receita etc.
Metas e
3. Banco I 20%2. Região C 27% 1. Filial J 28%
recompensas
4. Banco B 18%3. Região H 20% 2. Filial D 32%
relativas
5. Banco E 15%4. Região B 17% 3. Filial E 37%
Planejamento e
6. Banco F 13%5. Região F 15% 4. Filial A 39%
controle contínuo
7. Banco C 12%6. Região E 12% 5. Filial I 41%
8. Banco H 10%7. Região J 10% 6. Filial F 45%
Recursos conforme 9. Banco G 8% 8. Região I 7% 7. Filial C 54%
de- 10. Banco A (2%) 9. Região G 6% 8. Filial G 65%
manda/coordenação 10. Região D (5%) 9. Filial H 72%
dinâmica 10. Filial B 87%
Contribuição de valor
Resultando em baixo custo operacional!
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 32

33. Coordenação flexível de recursos “conforme a
demanda“ -
em vez de alocações e orçamentos
Matriz/Região
Filial compra serviços
através de mercado
interno
Recursos Demanda do
Filial
(RH, TI, etc.) cliente
Filial decide Filial Filial
sobre nível responsabilizada monitora
necessário pelo uso eficiente de demanda
de recursos recursos dos clientes
Resultando em redução e eliminação de desperdício!
Source: BBRT
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 33

35. Exemplo de uma organização “radicalmente
descentralizada“: W.L.Gore – uma filosofia incomum de
liderança
• Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos
• “Empresa mais inovadora dos EUA“
(Fast Company)
• No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores
empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor
empregador de porte médio). Melhor empregador da
Inglaterra pelo 3o ano consecutivo, entre os melhores da UE
• e da Alemanha, entre outros.
Todos os funcionários participam do sucesso da empresa
e se tornam “acionistas virtuais“
• Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem
descrições de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“)
• Equipes altamente “empowered“
• “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez
disso num ambiente baseado em equipes, que promove a iniciativa individual,
estimula a inovação e provoca a comunicação entre os nossos Associados.”
• “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas
habilidades continua sendo a chave para nosso sucesso.“
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 35

36. Peter Drucker

37. O exercício
do
museu

38. O exercício do muse
…é sobre práticas, processos, ferramentas, rituais e habilidades de gestã
10%
90% ?
“manter
“ao museu“ “a criar“
e reforçar“
“já existentes“ “do futuro“

39. 1º exercício de Museu na Osborne
- 25 min.: Gerar idéias em cada grupo – maior quantida
possível, mais diversidade possível
- “Ao museu” – práticas que devem ir para o mus
- “Manter e reforçar” - práticas a serem reforçada
- “A criar” – práticas que a serem criadas
- Conclusões em grupo grande

40. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 40

41. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 41

42. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 42

43. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 43

45. Empresas.
Não.
De. Precisam.
Planejamento
Ponto

46. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 46

47. Processos tradicionais de gestão inibem o pensamento
estratégico e impulsionam comportamento contra
produtivo
Problemas financeiros
• Demora demais
Visão • Rapidamente
desatualizado
• Agrega pouco valor
Metas e
“guidelines” estratégicos Problemas estratégicos
Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe
600
500
• Definir metas 400
• Alinhar incentivos 300
• Concordar sobre ações 200
“ficar no • Alocar recursos 100
caminho” • Coordenar planos 0
1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000
Source: Chem Systems
Orçamento Problemas
comportamentais
Controlar desempenho
Incentivos (vs orçamento)
Fonte: BBRT
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 47

48. Processos tradicionais de gestão da era de comando e
controle são „camisas de força‟.
Estratégia Contrato “fixo” de
desempenho
Ciclo de
aprendizagem • Período [fixo]
estratégico • Metas [fixo]
Contratos
Plano anual • Recompensa [fixo]
fixos
de • Plano [fixo]
desempenho
Orçamento • Recursos [fixo]
• Coordenação [fixo]
Ciclo de controle • Controle [fixo]
gerencial • Acordo através de
[negociação]
Controle • Assinado por: [gerente/diretor]
Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e
burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de
WorkshopBBRT
Source: Osborne – Rio de Janeiiro desempenho
48
48

49. Organizações precisam de uma forma diferente de pensar
sobre o futuro, baseada em confiança, não de
planejamento excessivo!
“O segredo do sucesso não é prever o futuro.
E sim criar uma organização capaz de prosperar num
futuro que não pode ser previsto.”
Michael Hammer
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 49

50. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 50

51. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 51

52. Como a definição tradicional de metas omite a realidade:
Perdemos o controle muito tempo atrás…
Metas absolutas Metas relativas, adaptáveis
Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%) Meta: ROCE relativo em % (ao mercado)
Plano Realizado Meta Realizado
Comparação:
Mercado-Realizado
Comparação: Compe- Compe-
Target: „ROCE
Plano-Realizado tidor tidor
in % better
mais than market mais
Mercado Mercado
impor- average” impor-
Real (25%) Real (25%)
tante tante
Plano (21%) (21%)
(28%) (28%)
(15%) [independente
[média de mercado da média
esperada: 13%] esperada de mercado]
• Leitura na comparação Plano-Real: • Leitura na comparação Meta-Real:
Plano superado em 6%! > avaliação Desempenho 4% abaixo do mercado! >
positiva avaliação negativa
• ROCE da média do mercado e do • Premissas absolutas no momento do
competidor superiores ao próprio planejamento não importam
desempenho ficam desconsiderados! • Metas sempre ficam atuais e relevantes!
WorkshopNiels Pfläging de Janeiiro
Fonte: Osborne – Rio 52

53. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 53

54. O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional
força as pessoas a enganar sistematicamente...
Limite de Área Limite de
Prática comum: bônus variável bônus “Teto”
Perfil típico de
remuneração Salário/ “diminuir “Antecipar “transferir
por desempenho bônus resultado mais resultados
resultado do
com meta fixa ainda” próximo período” adicionais para
Em qualquer situação próximo período”
cria incentivos para Salário base
manipular o sistema!
80% 100%: 120% Desemp. como %
da meta meta da meta da meta realizada
Curva linear de recompensa, sem
Um modelo melhor: quebras: Remuneração variável se
Perfil de remuneração torna desvinculada das metas fixas
por resultado com Sem incentivos com
Salário/
metas relativas intuito de influenciar
bônus
Sem incentivo para a comportamento
manipulação.
Resultado Resultado Resultado Desempenho na
Fonte: Michael Jensen
real #1 real #2 real #3 avaliação relativa
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 54

55. Pague a pessoa. Não a
posição.
Sempre.
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 55

56. Sempre desconecte a remuneração das
metas!
Sempre.
Organizações podem se liberar
das formas convencionais de
“pay for performance”,
através de sistemas mais
simples e mais transparentes de
Todas as pessoas devem ter remuneração
uma participação nos
resultados financeiros.
Resista da idéia de “motivar“
as pessoas!
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 56

57. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 57

58. Dos processos fixos de desempenho aos processos
ágeis e verdadeiramente dinâmicos.
Modelo tradicional Modelo novo
(contratos fixos de desempenho, (contratos “relativos” de desempenho,
negociados antecipadamente) avaliados em retrospectiva)
Contratos
estratégia relativos
de desempenho
Mudando
contratos processos
fixos de
desempenh de gestão Coordenação
o dinâmica
controle
• Processos fixos, anuais • Processos dinâmicos e contínuos
• Metas e incentivos fixos • Metas e recompensa relativas
• Avaliação hierárquica de pessoas, • Comparação entre equipes,
procurar culpados procurar razoes sistêmicas,
• Controle centralizado e burocrático melhoria continua
• Transparência radical,
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 58
autocontrole, e pressão entre os

59. Será que é possivel?
“Não sei se é possível.
O que eu sei: É necessário.“
Tom Peters
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 59

60. Coerência é o ponto critico
Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 60

61. estamo
esperando
“Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo:
A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.”
Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C.
61

62. Make it real!
www.betacodex.org
Niels Pfläging Valérya Carvalho
MetaManagement Group BetaLeadership
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BR - SãoPaulo BR - São Paulo
niels@bbtn.org mvaleriacarv@gmail.com
Skype: npflaeging Skype: Valerya Carvalho
nielspflaeging.com betaleadership.com.br
Workshop com Osborne, Rio de Janeiro, 21./22.05.2010