MBA (GEP)

Gestão Estratégica de Projectos
MBA 2010 / 2011

GRUPO – Bruno Branco, Lourenço Campos, Nelson Moreira, Rui Ramos


MATERIALI
MATERIAIS
AUSILIARI
AUXILIARES
PER
PARA A
EDILIZIA E
CONSTRUÇÃO E
INDUSTRIA
INDUSTRIA

GRUPO I – Bruno Branco, Leonor Santos, Lourenço Campos, Nelson Moreira, Rui Ramos


História
A história da Mapei é a história de uma família de empresários
de Milão – a família Squinzi – que em 1937 fundou uma pequena
empresa de produção de tintas, rebocos coloridos e adesivos
para cerâmica e levou a empresa ao sucesso, transformando-a
no maior produtor mundial de adesivos, impermeabilizantes e
produtos químicos para a construção.

Apostando na investigação científica, na especialização dos produtos e na
internacionalização, Giorgio Squinzi, à frente do grupo desde 1984, tem
continuado a expansão da Mapei, impondo no mundo inteiro novos standards
qualitativos nos produtos para construção.


 Facturação: 2.000 M€
 Nº Colaboradores: 7.000

 Nº Centros de I&D: 10


Investimento I&D: 100 M€



Nº Colaboradores I&D: 840


Missão e Visão
MISSÃO
Melhorar

continuamente

a

qualidade

da

cons-

trução, através da criação de soluções inovadoras e
compromisso com a qualidade.

VISÃO
Reconhecimento na posição de líder mundial do
sector dos químicos para a construção, com forte
empenho na área de I&D e na formação e
envolvimento contínuo dos seus recursos humanos
através de uma filosofia orientada para a qualidade e
melhorias constantes "Spirito Blue“.

Gestão estratégica de projectos

Valores
1. Ser o melhor fornecedor dos nossos clientes.
2. Construir uma relação de parceria com os nossos
fornecedores estratégicos.
3. Estar sempre um passo à frente.
4. Manter sólidas fundações financeiras.
5. Inovar constantemente.
6. Aperfeiçoar todos os nossos procedimentos por
meio de controlo de qualidade.
7. Construir uma equipa ganhadora e comprometida.
8. Estar à frente em termos de segurança ambiental e
de saúde.
9. Estar determinados em alcançar a excelência.

10. Comunicar sempre a verdade.


Concorrência e Competitividade
Concorrência – “rivalidade” existente entre os vários agentes económicos,
.
onde deverá ser garantida a independência e a liberdade de acção para os
intervenientes.
Numa lógica de mercado concorrencial, as empresas funcionam em
ambiente de estabilidade, de cooperação e de concorrência. Sempre que
a estabilidade desse mercado se torna incerta várias acções podem ser
tomadas. São elas:
-

A fusão

-

A cooperação

-

A liderança e orientação dos concorrentes

-

A internacionalização / Globalização


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“ADJUVANTES”

“RESILIENTES”

“CERÂMICA”

MARKET SHARE (%)

MARKET SHARE (%)


“CONSTRUÇÃO”

“ADJUVANTES BETÃO”
.

MARKET SHARE (%)

Principais concorrentes por linha de negócio
Cerâmica

Construção

Resilientes

Adjuvantes
para betão

Adjuvantes
para cimento

Obras subt.

GRUPO I – Gestão estratégica de projectos
Modelo dos Elementos da Gestão Estratégica

Análise

- Baseada nos SBU's
- Baseada em BCG
- Dimensão de mercado
- Inovação e
Desenvolvimento

Escolha da
Estratégia

Análise Formal:
Análise PEST
PORTER
SWOT
SBU
BCG

Implemen
tação

- Aposta na diferenciação do
produto Resilientes
- Novo elemento na equipa
comercial
- Maior cobertura no mercado
(novos instaladores)

Análise PEST

CONTEXTO
POLÍTICOLEGAL

TENDÊNCIAS

IMPACTO
POSITIVO

IMPACTO
NEUTRO

Eleições legislativas em
2011

Efeito pouco
pronunciado

Instabilidade política
(destituição do parlamento)
.

IMPACTO
NEGATIVO

Efeito pouco
pronunciado

PIB - A economia
portuguesa decresceu
0,1% no primeiro trimestre,
face ao periodo anterior
Alta taxa de endividamento
das autarquias e do estado

ECONÓMICO

SOCIO
CULTURAL

Menor nível de
investimento e
consumo privado
Redução de
investimentos para
as obras públicas

Redução dos vencimentos
dos funcionários públicos e
actualização dos restantes
vencimentos inferior à taxa
de inflação
Adiamento das grandes
obras públicas (Aeroporto
de Lisboa, TGV, novas
concessões rodoviárias,
,...)
Presença institucional nos
seminários, feiras e órgãos
de informação regional e
nacional

Redução do poder
de compra
Diminuição da
procura nos
produtos da
construção e
adjuvantes
Imagem
Por enquanto,
efeito pouco
pronunciado

Impactos Ambientais

TECNOLÓGICO

Introdução no mercado da
nova geração dos
adjuvantes

Importante
fonte de
diferenciação


Grau de Atractividade
Pág. 2 / 17

Factor
ALTA

Análise Global do Sector de
Barreiras de Entrada /
Economias de Escala

Entrada de novos concorrentes

Acesso aos canais de
Distribuição

Não existem barreiras significativas.

São acessíveis

Custos de Mudança
de fornecedor

Não são
significativos

Política
Governamental

FRACA

Não existem
barreiras
significativas de
entrada, e os
principais
concorrentes são
empresas com
escala

Não existem
restrições
significativas

Actividade – 5 Forças de Porter
.

MEDIA

Posicionamento do
produto

Desvantagens em
custos

Os produtos
existentes já
são
semelhantes
Preços de
transferência
determinam
política de
custos/margens


Pág. 2 / 17
Factor
ALTA

MEDIA

Grau de substituição

Existem produtos na
industria química que
podem evoluir para
utilização nesta
industria

Relação
qualidade/preço de
possíveis substitutos

Se a tecnologia
permitir o
desenvolvimento a
um custo razoável

Hábitos e apetências
dos clientes /
consumidores

Não tem influência

.

Entrada de Novos Produtos
Considerados sobre o ponto de vista do
cliente, não existem também barreiras
significativas
produtos.

de

No

entrada
entanto,

para

novos

também

os

elevados investimentos na investigação
necessários para o desenvolvimento e
produção

destes

produtos,

mercado pouco acessível.

tornam

o

Grau de obsolescência
tecnológica

Os concorrentes da
indústria
apresentam um
bom
desenvolvimento

FRACA


Grau Pág. 2 / 17
de Atractividade

Factor
ALTA


Representam
grandes volumes de
compra


FRACA

Não existem
distribuidores com
poder significativo

Condições
economicas
condicionam a
compra – poder para
obrigar a baixar
preços

MEDIA

O preço é
actualmente o driver
de decisão de
compra dos clientes
na cadeia de valor

.

Poder Negocial dos Clientes
O custo de mudança de fornecedores

não é elevado nem restritivo. O nível de
concorrência actual entre vários players

Preço relativo dos
produtos nos custos
do cliente

É equilibrado

Standardização dos
produtos

É constante na
industri mas requer
inovação.

Grupos compradores
pertencem a um
sector de lucros
baixos

As margens são
razoaveis mas não
demasiado atractivas

mundiais constitui um factor de pouca
atractividade, bem como a elevada
standardização dos produtos. O poder
crescente

dos

clientes

para

a

definição/imposição de preços é um
factor restritivo.

Existe possibilidade
de integração a
montante

Os investimentos
são demasiado
elevados para os
distribuidores
integrarem a
produção


GrauPág. 2 / 17
de Atractividade
Factor
ALTA

MEDIA

FRACA


Poder Negocial dos Fornecedores

Produto vendido
pelos fornecedores é
decisivo para os
. negocios do sector

Custos das mudança
de fornecedor são
elevados para as
empresas clientes

Sim, porque
normalmente estão
integrados

Não, existem
suficientes
alternativas

O maior poder negocial dos fornecedores
centra-se nas matérias primas e na
logística

Fornecedores
concorrem com
produtos substitutos

Os principais
fornecedores são
grupos internacionais

Fornecedores
representam uma
ameaça de
integração a jusante

Não, porque os
investimentos
necessários são
demasiado
elevados

Dominados por muito
poucas empresas

São normalmente
grandes grupos
internacionais que
fornecem.


Pág. 2 / 17

Factor
ALTA


MEDIA

Novo ciclo político
com restrições no
investimento.

Crescimento da
industria


FRACA

.
Barreira à saída

Rivalidade na industria
A rivalidade na industria é muito elevada e

Não existem
barreiras à saída do
mercado

Sazonalidade e sobre
capacidade
intermitente

Não existem factores
de sazonalidade a
influenciar a
actividade

Diferenciação de
produtos

Grau de
standardização
elevado

Grau de
concentração e
equilibrio

Existe actualmente
mas a concentração
internacional é uma
hipotese

podemos considerar que é pouco atractiva
para novos concorrentes.

Despesas
irreversíveis de
investimento

Os investimentos
são demasiado
elevados
principalmente na
produção (fabricas)

Tesouraria /
necessidades de
fundo maneio

Muito significativos
pelos elevados
prazos de
pagamento.

Análise SWOT
Fraquezas

Forças

Estilo de Dirección

.

Cultura de empresa
Habilidades y Capacidades
Imagen corporativa
Recursos Humanos
Tratamiento de la información
Gestión financiera
Capacidad financiera
Márgenes y Rentabilidad
Capacidad de atracción de socios y capital
Sistema de control de la calidad
Innovación
Grado de flexibilidad del proceso de ventas
Gestión de Compras
Orientación al Marketing
Sistemas de información de mercado
Público Objetivo
Segmentación del mercado
Posicionamiento y diferenciación
La Oferta al Mercado Internacional
Política de productos/servicios
Política de precios
Canal de Distribución
Política de comunicación y promoción
Política de fidelización
Fuerza de ventas

-6

-4

-2

0

2

4

6

8

10

Gestão estratregica de projectos
Análise SWOT

.

Gestão Estr. de Projectos

Pág. 2 / 17

SBU´s

.

Analise das SBU’s
Com a análise da matriz pretendemos
estabelecer uma correlação entre as
gamas de produtos e os respectivos
clientes, face ao seu posicionamento
e

crescimento

produtos

no

para

a

mercado

de

construção.

Identificamos o peso no volume de
negócios

bem

como

recente do mercado.

a

evolução

Análise BCG
Para a construção desta matriz utilizamos no eixo
horizontal o peso relativo de cada SBU no volume de

.

negócios da empresa e não a quota relativa de
mercado já que a MAPEI, em Portugal, não é líder
em nenhuma das suas gamas.
Consideramos pertinente focar a nossa atenção
na SBU 5 (Resilientes - Instaladores), encaixa-se na
matriz BCG como incógnita (oportunidade),pois irá
operar em mercados de alta taxa de crescimento mas
com baixas participações relativas no mercado.

Trata-se de uma gama de produtos muito evoluídos
tecnicamente que requerem elevados graus de
controlo de qualidade e inovação, e com este plano
pretendemos

apoiar

e

reforçar

para

que

transforme num produto estrela da Lusomapei.

se

Justificação da escolha da SBU 5:
SBU - Mercado com potencial de crescimento
BCG - Potencial de passar a produto estrela
Integra a inovação e sofisticação tecnológica, como factor diferenciador,
alinhado com o posicionamento de mercado e filosofia MAPEI.

Objectivos / Sugestões

a)

Representar

10%

das

vendas

.

da

Lusomapei (= 1.000.000 euros).

b) Crescimento de 47% sobre o volume total
de negócios (+ 500.000 euros).
Existe

um

trabalho

desenvolvido;

a

conquista

novos

de

significativo

estratégia

a

centra-se

instaladores

para

ser
na
a

empresa. Muitos destes potenciais clientes estão
presentemente a comprar os produtos desta
gama a um dos concorrentes (Kerakoll) e a

produtores locais focados no preço.

GRUPO I – Gestão estratégica de projectos
Estratégia para o futuro

Em 2011,
Brasil?
Panamá?
Índia?
Japão?

Coreia do Sul?

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