Transforming Care /Resultats: La governança en el sector Salut

La Governança del Sistema Català de la Salut.
El sector Públic a Catalunya i Espanya.
Mapa de Negoci del sector salut a Espanya.

Transforming Care
16/10/2012

Índex de la sessió

• Analitzar l‟evolució del concepte Governança al llarg del temps.

• La Governança al sector salut de Catalunya.

• Mapa del sector privat i fórmules utilitzades.

Evolució del Concepte de Governança

Els “palabros” de l’esquema evolutiu de la gestió

• Weberisme: Burocràcia.

• Nova Gestió Pública: Gerencialisme.

• Governança.

“L‟experiència tendeix a demostrar universalment que el tipus
d‟organització administrativa merament burocrática, és a
dir, la varietat monocràtica de la burocràcia, és des del punt de
vista tècnic, capaç d‟assolir el grau més alt d‟eficàcia, i en
aquest sentit és el mitjà més racional que es coneix per assolir
un control efectiu sobre els éssers humans. És superior a
qualsevol altre forma quant a precisió, estabilitat, disciplina i
operabilitat. Per tant, fa possible un alt grau en el càlcul de
resultats per als dirigents de l‟organització i per als qui tenen
relació amb aquesta.” Max Weber.

Burocràcia VS Gerencialisme
( Generalitat de Catalunya. Escola d’administració Pública 2007 )

De la burocràcia (Weber) com a paradigma de la racionalitat administrativa es va
passar a la Nova Gestió Pública i d‟aquesta s‟està transitant cap a la Governança.

Burocràcia Gerencialisme
• Estructures jeràrquiques • Estructures flexibles
• Dirigit per regles • Dirigit per objectius
• Avaluació per respecte a regles • Avaluació per resultats
• Centrat en tasques • Centrat en indicadors
• Orientat a l’“administrat” • Orientat al “client”
• Tendencialment centralitzador • Potencialment descentralitzador

¿Perquè aquesta febrada de la Governança?

• Utilització convenient del terma: Els “palabros” de moda.

Aquí a Catalunya i en especial a la sanitat perquè les limitacions a l‟autonomia de
gestió han fet recòrrer en aquest concepte per reclamar un canvi en les polítiques
actuals

• Inici en el sector privat: derivat de l‟allunyament entre els propietaris i la gestió de les empreses:
 Els directius tenen o no els mateixos interessos que les empreses o que la propietat?
 Com alinear interessos clients – propietaris - gestors?
• El sector públic sol ser un 50% (o més) del PIB de les economies avançades:
 Els seus directius tenen els mateixos interessos que els propietaris?? I que els receptors dels
serveis? I que els contribuents??
 L‟altíssima desafecció política.
 La forta interacció entre els interessos públic i privats en un mon altament globalitzat: “ la
governança de la xarxa”.
 La translació de les decisions als nodes i l‟anonimat dels decisors.
 La maduresa democràtica i social i l‟accés fàcil a informació genera una exigència sense
precedents de transparència.
• Especial atenció en sectors on no és possible la viabilitat sense la col·laboració público privada: El
sector salut als països desenvolupats creixerà en 200.000 milions de dòlars els propers 3 anys (des
d‟una base d‟1.5 B).

La Governança. Concepte i evolució recent

• Concepte:

 Estructura de relacions entre els diferents actors a través de la qual es prenen
decisions sobre els assumptes corporatius tant en el sector públic com privat.
(Joan Prat)
 Fer socialment atractiu allò que és socialment convenient. (V. Ortún)

• La governança no pretén tenir valor de racionalitat universal, coexisteix amb la
burocràcia i la gerència i té formes d‟expressió extraordinàriament plurals.

• La governança s‟ha de basar en la confiança i si és una bona governança
generarà col·laboració, cooperació i corresponsabilització entre els actors.

Tenir amo i que assumeixi les seves
En coloquial:
responsabilitats

Bases de la Governança

• Reformulació de l‟entorn:

 Globalització: les accions de govern i de les empreses influeixen, i es veuen
influïdes en territoris i mercats més enllà de les fronteres dels països.

 La naturalesa dels reptes: Avui ja no són els governs els que s‟enfronten a les
grans qüestions sociopolítiques. Temes com ara la productivitat i la
competitivitat, la cohesió social, la prevenció i gestió de riscos, la planificació i
execució d‟infraestructures, l‟educació i la salut, la seguretat ciutadana, la
immigració, la sostenibilitat ambiental i molts d‟altres, constitueixen també
desafiaments per als individus, les seves organitzacions socials i el sector privat.
( Koiman 2003).

 La connectivitat de les xarxes i els sectors.

 La complementarietat d’esforços socials: Compatibilitzar el sector públic i
privat sota els mateixos principis reguladors.

La Governança aplicada al sector públic.

• La Governança és una nova manera d‟entendre la gestió pública per bé que no
suposa l‟aparició de tècniques de gestió o direcció novadores.

Principis de bona governança ≠ Principis de bona gestió
Transparència Subsidiarietat
Participació Complementarietat
Rendició de comptes Proporcionalitat
Eficàcia Flexibilitat
Coherència Objectivitat
Autonomia

• No es contraposa a la bona gestió, sinó que la complementa.
• El seu propòsit és generar confiança als propietaris i als clients i resoldre la fractura
entre el Consell d‟administració i els òrgans executius.
• Els principis de bona Governança s‟han de veure plasmats en els instruments de
treball dels òrgans de Govern.

Aspectes clau de la Governança

Els Òrgans de Govern: Els Òrgans de
Govern Macro.
 Les funcions
 Les responsabilitats .
 La composició.
 Els instruments.

Els Òrgans de
Govern meso

Funcions dels Òrgans de Govern

• Vetllar pel compliment de la missió, visió i valors de l‟entitat.
• Definir l‟estratègia i aprovar el Pla Estratègic de l‟entitat.
• Anomenar i contractar els executius de l‟entitat.
• Establir els mecanismes de control i avaluació de l‟equip directiu (que ha d‟executar la
planificació estratègica).
• Fer seguiment dels resultats financers, assistencials i de qualitat de l‟entitat.
• Arbitrar els mecanismes adients per la gestió dels conflictes d‟interessos dels seus
membres.
• Disposar d‟un mecanisme sistemàtic de rendiment de comptes, a la propietat i a la
societat.

Responsabilitats dels Òrgans de Govern

• Règim de responsabilitat equivalent a empreses públiques o privades:

 Civil.
 Penal.
 Administrativa.
 Fiscal.

• En el cas d‟empreses públiques a més:

 Responsabilitat comptable específica derivada de la gestió de cabdals
públics.

Bona Governança = Exercici responsable

Composició Òrgans de Govern

• Quina és la grandària més escaient per al nostre Consell?.
• Quin és el perfil ideal de la composició del Consell?.
• Com afecta l‟estructura del Consell la seva actuació i les seves contribucions?.
• És convenient limitar el mandat dels Consellers?.
• Com s‟haurien d‟avaluar els Consellers?
• Com es substitueix un Conseller inadequat o incomplidor?.
• Els metges de la institució han d‟estar representats en el Consell?.
• I els sindicats??.
• De quina manera i fins a quin punt els Consells han de representar la comunitat a la
qual serveix l‟organització?.
• Com s‟hauria d‟autoavaluar el Consell, les seves Comissions delegades i els seus
membres?.

Instruments de treball dels Òrgans de Govern

• Autonomia de gestió.
• Codi de bon govern.
• Comissions específiques de seguiment i control.
• Codi ètic amb règim d‟interessos i incompatibilitats. Conflicte d‟interessos.
• Memòria Anual de Resultats.
• Memòria de Responsabilitat Corporativa (RSC). Compliment de lleis i de la legislació
aplicable en tots els àmbits (laborals, mediambientals, socials,...). Respondre a
interessos socials.
• Manual del conseller, amb els seus drets i deures, funcions i responsabilitats.
• Quadres de comandament específics amb accés a la informació precisa, rellevant i
oportuna.
• Política d‟informació i de comunicació.
• Avaluació anual de la seva tasca.
• Pòlissa de responsabilitat civil pels consellers, els seus hereus i els seus cònjuges.

El Sector Públic a Catalunya i a Espanya

El Model Sanitari de Catalunya

Diagrama General del Sistema Sanitari Català

Gestió: administrativa
Institut Català de la Titularitat: pública
Catsalut Salut
80% 20% - 80% xarxa Pública
XHUP

Centres Gestió: privada
Contractats Titularidad:
Usuaris 70% privada o pública

Institucions
Privades Institucions Gestió privada
20% Privades Titularitat privada
Doble
assegurament

Sociedad Mercantil capital
Entidad Consorcio Fundación Privada Sociedad Limitada
público

Naturaleza Pública Privada Privada Privada

Patrimonio afectado a
Carácter Asociativo Capitalista Ánimo de lucro
finalidad

Derecho
Régimen jurídico Derecho Privado Derecho Privado Derecho Privado
Administrativo

Régimen de concierto
Convenio excluido Puede quedar excluido de
con la administración L.C.A.P. L.C.A.P.
L.C.A.P. L.C.A.P.
sanitaria

Bienes y servicios
Derecho civil y mercantil
L.C.A.P.
Régimen contratación (con publicidad y Derecho civil
Resto Derecho civil y mercantil
con terceros concurrencia) + L.C.A.P. > y mercantil
Derecho
cuantías comunitarias
Privado

Régimen personal Laboral Laboral Laboral Laboral

Público (con adaptación a
Régimen contable Público Mercantil Mercantil
la legislación mercantil)

Control económico Auditoría Auditoría Auditoría Auditoría

Beneficios e incentivos Exención IS; Exención IS;
--- ---
fiscales IAE e IBI IAE e IBI

Junta General y
Junta General y Consejo
Órgano de gobierno Consejo Rector Patronato Consejo de
de Administración
Administración

La Governança aplicada al Sector Sanitari Català.

• El model sanitari català, que fins el s. XXI, ha estat fonamentat en conceptes basats
en la NGP, ha patit una reorientació cap a models més burocràtics. (document Estudi
del sector públic de la Generalitat de Catalunya. 2010).

 SEC 95: una bona excusa.

 Obsolescència d‟alguns aspectes del model:
• crisi, anquilosament.
• dificultat de mantenir la disciplina pressupostària en departaments impulsors
de despesa.
• Absència de funció de propietat.

 Han incidit sobre el sector salut en dos nivells:
• Macrogestió: desvirtuació del Contracte.
• Mesogestió: Eliminant l’autonomia de gestió dels centres.

Que és la SEC 95?

• ¿Què són les EPIC? Empreses Públiques i Consorcis.

• ¿Què és la SEC 95?:
 És un manual europeu per homogeneïtzar els sistemes comptables i la
classificació del deute dels Governs.

• ¿Què determinen les normes SEC?
 Que no és la naturalesa de la propietat o la fórmula jurídica societària la que
determina la consideració a efectes comptables de les institucions.
 Les institucions públiques es poden classificar com de mercat o NO mercat.
 Les que són institucions públiques no mercat no computen deute públic.
 Es considera que un hospital o residència pública és de NO mercat quan el 50%
de les seves despeses es financen de vendes.
 Quan aquestes vendes es fan contra tarifes iguals al sector públic que al sector
privat.

• L'ús de fórmules imaginatives per escapar de computar en deute públic.

Les previsibles reformes del Govern espanyol

Las llamadas empresas públicas no son "empresas que estén de verdad
generando servicios", sino que son "huidas del derecho administrativo y
dan lugar a todo tipo de corruptelas".
Hay que "adelgazar" el número de empresas públicas, "ese sector público
llamado empresarial e ir a criterios de transparencia en el acceso por parte
de los proveedores a esos servicios públicos y no gestionados en un
ámbito bastante oculto, extraño y anómalo de gestión de los servicios
públicos".

Cristobal Montoro a “El País” 3/03/2012.

Els efectes sobre EPIC de la legislació o normativa recent

• Imposició de la comptabilitat pressupostària sobre la financera.
• Imposició del pressupost públic com a instrument de conducció econòmica de
l‟entitat, transformant els òrgans de Govern de les Entitats en mers sancionadors del
pressupost acordat en altres àmbits.
• Impossibilitat de crear noves fórmules societàries.
• L‟anteposició de les normes de funció pública sobre acords de convenis.
• L‟eliminació d‟arribar a acords indemnitzatoris per resoldre la relació laboral.
• L‟extensió de criteris d‟incompatibilitat del funcionariat al personal laboral.
• La fixació parcial dels objectius als alts directius de les entitats i dels criteris de
valoració per les remuneracions variables.
• La sobreauditoria de les entitats: externa i Intervenció.
• La impossibilitat de contractar autònomament les mútues de treball i malalties
professionals.
• L‟absorció dels romanents de tresoreria per part d‟Economia.
• La impossibilitat d‟assolir acords d‟endeutament autònoms.
• L‟obligació d‟utilitzar la plataforma de la Generalitat per concursos + registre de
contractes + perfil del contractant (triplica la documentació).
• Etc……………………………………………..

Una bona noticia

• Llei 7 / 2011 de 27 de juliol de mesures fiscals i financeres, Capítol 5, article
68:

 S‟aprofundeix en l‟autonomia de gestió de les EPIC sempre que compleixin
l‟objectiu general pressupostari.

 Auditoria externa com a sistema de control en aquestes entitats.

 Utilització preferent de les tècniques de gestió empresarial

OCDE Directrius de l’OCDE pel Govern Corporatiu d’empreses
públiques ( 2011).

• Alguns exemples de les directrius:

Ha d‟existir una clara separació entre les funcions de propietat de l‟estat i les
demés funcions de l‟estat que poden influir sobre les condicions per a les
empreses públiques, especialment en el que es refereix a la regulació del mercat.

Els governs s‟haurien d‟esforçar en simplificar pràctiques operatives i el règim
jurídic amb el que funcionen les empreses públiques.

El Govern no hauria d‟implicar-se en la gestió quotidiana de les empreses
públiques i hauria de donar-los-hi autonomia operativa per aconseguir els seus
objectius.

L‟estat hauria de deixar els directoris de les empreses públiques exercir les seves
responsabilitats i respectar la seva independència.

Els òrgans de Govern haurien de rebre un mandat clar, així com la responsabilitat
final pels resultats de l‟empresa.

OCDE Directrius de la OCDE pel Govern Corporatiu d’empreses
públiques ( 2011).

• Les empreses públiques no s‟haurien de veure eximides de l‟aplicació de lleis i
regulacions de caràcter general.
• Les empreses públiques haurien d‟assumir condicions competitives per obtenir
finançament.
• El Govern hauria de desenvolupar i publicar una política de propietat que defineixi els
objectius generals de la propietat estatal, el paper de l‟Estat en el Govern Corporatiu
de les empreses públiques i de quina manera es durà a terme la seva política de
propietat.
• S‟hauria d‟exigir als Òrgans de Govern de les empreses públiques el
desenvolupament, aplicació i comunicació de programes de compliment de codis
ètics interns.
• Les empreses públiques haurien de mantenir un alt nivell de transparència de
conformitat amb els principis de l‟OCDE sobre Govern Corporatiu
• Les empreses públiques haurien de desenvolupar procediments interns eficients
d‟auditoria i crear una funció d‟auditoria interna que estigui monitoritzada per l‟Òrgan
de Govern i el comitè d‟auditoria.
• Les empreses públiques haurien de sotmetre‟s als mateixos estàndards de
comptabilitat i auditoria que les empreses cotitzades a borsa.

La peculiaritat de Governar la sanitat

• Les errades del mercat:
 Les asimetries en la presa de decisió requereix que el sistema prevegui algún
tipus de protecció als consumidors: la regulació.
• Les paradoxes de la gestió a la sanitat pública:
 En el moment en que s‟utilitzen els serveis:
• El que consumeix ni paga ni decideix
• El que decideix ni paga ni consumeix.
• El que paga ni decideix ni consumeix
• L‟alta intensitat d‟ús tecnològic que no substitueix altres despeses.
• L‟èxit aboca inevitablement a més cost.

•Reformes estructurals
•Capacitat de gestió àgil amb els professionals amb fórmules
de participació en la decisió i a poder ser en el risc.
•Necessitat d‟aliances tecnològiques.
•Altres necessitats d‟inversió.

La Governança i la Macrogestió: propostes

• Definir clarament les funcions del regulador.
• Separar amb claredat la propietat de les EPIC de la seva funció reguladora.

Dotar de credibilitat i robustesa al contracte del Catsalut.

• Normes del joc comuns al sector
• Canviar la LLOSC.
• Revisar les normatives i lleis limitatives de l‟autonomia de gestió de les entitats i de la
primacia del contracte front el pressupost.
• Canviar la interpretació de les normes SEC.
• Separar la gestió patrimonial de la gestió de l‟entitat. (Model austríac)
• Fer de l‟ICS una nova EPIC (o varies…).
• Articular sistemes de reassegurament.

La Governança a la mesogestió

• Separar clarament el rol polític del rol de responsabilitat en el Govern de
les entitats.

• Separar el rol de la propietat del rol gerencial.

• Recuperar l‟autonomia de gestió de les entitats.

• Promoure l‟ús i la innovació en eines de gestió empresarial.

• Desenvolupar un model efectiu de rendiment de comptes a les propietats,
als professionals i a la societat.

El Mapa del Sector Privat i Fòrmules Utilitzades

Cost de introduir un nou fàrmac al mercat.
The future of health Care in Europe. Economist Intelligence Unit. The Economist. 2011.

El volum de negoci sanitari

• Segons World Bank:

 UE (2000): despesa sanitària pública 8% del PIB.
 UE (2030): despesa sanitària pública 14 % del PIB.

 D‟acord amb l‟OCDE l‟increment de despesa a Europa els propers 3
anys serà de 200.000 M €.

 L„efecte de la crisi en les despeses de Salut als països OCDE.

L’entrada d’operadors privats al sistema

• ¿Què vol dir privat?:

• Els nivells de descentralització en un sistema (Reformas Sanitarias en Europa. Figueras,
Saltmann. 2002)

 Desconcentració.
 Delegació. • Finançament
• Assegurament
 Devolució.
• Provisió
 Privatització.

• Antecedents històrics:
 Privatització de l‟assegurament públic: Mútues laborals i d‟accidents de treball .
 MUFACE.
 Provisió privada de serveis públics: Catalunya. Resta de l‟Estat (xarxa de l'Església)
 Provisió de serveis públics amb operadors públics de gestió privada (Catalunya): SEM,
PSMar, LRC,etc....
 Àmplia implantació d‟empreses de capital privat en serveis de suport diagnòstic: CRC,
ERESA, General Lab, Echevarne, etc…

L’entrada de capital privat a la gestió de les institucions (Hospitals /
Atenció primària) a Espanya.

• Al no disposar del recurs, Consorcis i Fundacions de manera àmplia es recorre als
formats PFI I PPP.

• Que és un PFI?: Concessió administrativa per generar una estructura, habitualment
hospitalària, a canvi de cedir la gestió per un nombre determinat d‟anys dels serveis
generals de l‟hospital (“sense bates blanques”).

• Que és un PPP?: Concessió administrativa per generar una estructura, habitualment
hospitalària, a canvi de cedir la gestió per un nombre determinat d‟anys dels serveis
generals i clínics de l‟hospital (“amb bates blanques”).


C. Valenciana Any Llits Proveïdor Règim
H. Ribera 2003 301 Ribera salud/ADESLAS Concessió adiministrativa
H. Alcira 2002 301 Ribera Salud C.A.
H. Manises 2009 319 Sanitas/Ribera Salud C.A
H. Dènia 2008 222 DKV/Ribera Salud C.A.
H. Torrevieja 2006 250 ASISA/Ribera Salud C.A.
H. Vinalopó-Elche 2010 273 ASISA/Ribera Salud C.A.
H. Gandia Sense adjudicar. Parat. PFI.
H. Lliria Sense adjudicar. Parat. PFI.
H. de Xàtiva 273 Pendent adjudicar PFI + gestió personal
estatutari no assis.
H. Ontinyent 56 Pendent adjudicar PFI + gestió personal
estatutari no assis.
Resta àrees de Pendent de concurs. Diàleg competitiu (?)
salut III/2013

Adeslas: La Caixa
Ribera Salut: Bankia i Banc de Sabadell
DKV: Grup Ergo: Asseguradora Alemanya
ASISA: Cooperativa de metges.
Sanitas. Grup BUPA (British United Provident Association)
Lubasa: Present a Ribera salut: Fons familiars


C. Extremeña Any Llits Proveïdor Règim
Nou H. Càceres En construcció PFI + serveis no mèdics
Nou H. Don Benito En construcció PFI + serveis no mèdics
Clínica Virgen de Capio Concert amb el Servicio
Guadalupe Extremeño de Salud per
la radioterapia i
l’hemodinamia de l’àrea
de Cáceres.

Capio Sanidad: CVC Capital Partners. Americà ( 47% capital
són fons públics de pensions)


C. Castilla la Mancha Any Llits Proveïdor Règim
H. Almansa 2012 Capio Concessió administrativa
H. Villarrobledo 2012 Capio C.A.
H. Manzanres 2012 Capio C.A.
H. Tomelloso 2012 Capio C.A.
Nou H. Cuenca En construcció PFI
Nou H. Guadalajara Adjudicat i parat. PFI
Nou H. Toledo Adjudicat i parat. PFI
H. Puertollano SESCAM Pendent C.A.
H. Valdepeñas SESCAM Pendent C.A.
Clínica Albacete Capio Cirurgía cardíaca,
hemodinamia,
neuroradiología
intervencionista i
medicina nuclear
procedents de Castilla la
Mancha (Sescam).
Clínica Tres Cultures Capio Acord de gestió
de Toledo d’hospitalizació de
pacients aguts per l’àrea
de Toledo.


C. Galicia Any Llits Proveïdor Règim
H. de Vigo 2010 1465 Acciona i altres empreses PFI.
construcció.
Servicio Logística 2011 Servicio Móvil. Material sanitari, Concessió administrativa.
Integral SERGAS. no sanitari i arxius.

ACCIONA: BBVA, Entrecanales.


C. Murcia Any Llits Proveïdor Règim
H. Santa Lucia. 2010 667 Siemens aliat tecnològic. Concessió. Diàleg
Cartagena. competitiu.
H. Los Arcos. Mar 2010 165
Menor.

C. Castilla y León Any Llits Proveïdor Règim
H. de Burgos 2012 1063 Grup financer i grup constructor. PFI
H. de Salamanca PFI

C. Balears Any Llits Proveïdor Règim
H. Son Dureta-Son 2010 987 UTE que agrupa empreses PFI
Espases constructores: Dragados, FCC

C. Canàries Any Llits Proveïdor Règim
Complejo H. 2011 Unitat d’oncologia radioteràpica. PPP. Concessió
Universitario Insular Pendent adjudicació (?). administrativa per la
Materno Infantil construcció i gestió.


C. Madrid Any Llits Proveïdor Règim
Fundación Jiménez Díaz. 2003 550 Capio PPP.Concertat des de sempre.

H. Universitario Infanta Elena 2007 106 Capio PPP. Consessió ad.
(Valdemoro)

El Hospital Rey Juan Carlos. 2012 260 Capio Concessió administrativa.
(Móstoles)

H. Torrejón 2011 250 Ribera Salud, Asisa PPP

H. Collado Villalba
2012 140 Capio Concessió administrativa.

Laboratorio Clínico Central
UTE BR Salud (Ribera S., Balagué Center, AMS). Concessió administrativa
H. del Tajo-Aranjuez
116 PPP
H.Sureste- Arganda del Rey
PFI
H. de Henares-Coslada
PFI
H.Infanta Cristina-Parla
PPP. Sacyr.
H.Puerta de Hierro-Majadahonda ASISA PPP. Concessió
Concert. Gestiona llista d‟espera quirúrgica i
derivació d‟alta tecnología de la Comunitat de
Madrid, de la Comunitat de Castilla La Mancha i
de la Comunitat de Castilla y León
PPP. Constructora Begar.
H. Moncloa
PFI
H. Infanta Leonor (Vallecas)
PFI
H.Infanta Sofia-San Sebastián de
los reyes
C. Murcia Any Llits Proveïdor Règim
H. Santa Lucia. Cartagena. 2010 667 Siemens aliat tecnològic. Concessió. Diàleg competitiu.
H. Los Arcos. Mar Menor. 2010 165

El mon és cada cop més complexe!!!!!!!

• Hospital Torrejon ( Madrid): Ribera salut, Concesia (Gerens Hill + Caixes
varies), ASISA, FCC.

• Suecia:
– 1/3 part dels nous centres de primaria son propietat de 3 grans
corporacions:
• 2: Societats de Capital Risc.
• 1: Cooperativa de metges.
– 13% proveïdors son local o regional corporacions

Preguntes clau sobre la Governança:

• Com està canviant el sistema sanitari i com afecta a la governació de les
organitzacions?.
• Com podem promoure que l‟entorn adopti mecanismes de funcionament per enfortir
les capacitats dels Òrgans de Govern?
• ¿Quins són els stakeholders de la meva organització?
• Com afecten al meu Òrgan de Govern els stakeholders de la meva organització?
• Quins factors tenen més impacte en les actuacions i efectivitat dels Consells?.
• Com ha d‟emprar el Consell el poc temps i energia de que disposa per aconseguir el
major valor afegit a l‟organització?
• Com compleix el Consell amb l‟obligació de formular els fins, la visió i els objectius de
l‟organització?
• Com acompleix el Consell amb la seva obligació d‟assegurar la qualitat del servei?
• Com pot acomplir el Consell amb la seva obligació de garantir la millor actuació
directiva possible?.
• Com pot complir el Consell amb la seva obligació de garantir la salut financera de
l‟organització.
• Que és el que el Consell ha de fer per governar veritablement?.

Preguntes clau per la Governança

• Quin tipus de decisions hauria de prendre el nostre Consell?.
• Com hauríem de monitoritzar i avaluar l‟acompliment dels fins institucionals i la
utilització dels mitjans?.
• Quins avantatges i inconvenients tenen les diferents formes organitzatives de les
organitzacions?.
• Com es comparteixen les responsabilitats de la governació entre els consells en
sistemes “estratificats”(corporacions, holdings,etc).
• Quins tipus de Comissions delegades del Consell són aconsellables que es creïn?.

Transforming Care /Resultats: La governança en el sector Salut

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Transforming Care /Resultats: La governança en el sector Salut

Similar to Transforming Care /Resultats: La governança en el sector Salut (20)

Transforming Care /Resultats: La governança en el sector Salut