1. YALIN ENSTİTÜ
PENSÉE MAIGRE
www.yalinenstitu.org.tr

2. YALIN ENSTİTÜ
• •Introduction
• •
• •Une brève histoire des systèmes de
fabrication
• •
• •Production en série
• •
• •Pensée Maigre
• •

3. YALIN ENSTİTÜ
INTRODUCTION

4. YALIN ENSTİTÜ
PROBLÈMES
Plus
d'espace
pour des
inventaire
Marges
bénéficiaire
s
décroissant
es
Coûts
élevés
Produits défectueux,
retours de client
Ventes
insuffisant
es
Concurrenc
e
Command
es en
attente
Pannes
d'équipeme
nt

5. YALIN ENSTİTÜ
Que Devrait Être fait ?
Quels étaient les systèmes idéaux dans l'évolution
industrielle ?
Qu'on est-il
le système
idéal ?
Quelle est la
manière au
système
idéal ?

6. YALIN ENSTİTÜ
Une BRÈVE HISTOIRE
Des SYSTÈMES De
FABRICATION

7. YALIN ENSTİTÜ
Une BRÈVE HISTOIRE Des SYSTÈMES De
FABRICATION
• •PRODUCTION DE MÉTIER
• –Par à l'aide des outils manuels
• –Non-répétitif (unique, unique)
• –Client et produit focalisés
• •RÉVOLUTION INDUSTRIELLE
• –Énergie de vapeur - machines
• –Le processus a orienté la disposition,
machines tout usage
• –Produits réitérés
• –Pièces interchangeables (l'entretien et la
réparation sont économiques) – "système

8. YALIN ENSTİTÜ
Une BRÈVE HISTOIRE Des SYSTÈMES De
FABRICATION
• •
• •PRODUCTION EN SÉRIE
• –
• –Frayé par Henry Ford, la production en
série ajoute le suivant aux principes de l'ère
de révolution industrielle :
• –
• •Produits standard et efficacité
opérationnelle
• •Écoulement (utilisation des convoyeurs à
l'assemblée finale)

9. YALIN ENSTİTÜ
Une BRÈVE HISTOIRE Des SYSTÈMES De
FABRICATION
• •PRODUCTION EN SÉRIE
• •Machines spéciales de but (détail de
produit)
• •Aller - aucun disparaissent les
mesures
• •Des pièces plus précises pour
l'assemblée facile
• •
• –Problèmes avec le système de Ford
• •Manque de capacité de fournir la

10. YALIN ENSTİTÜ
Une BRÈVE HISTOIRE Des SYSTÈMES De
FABRICATION
• •PRODUCTION EN SÉRIE
• –Le Point de droit Pour D'autres
• •Pour fournir pour les demandes de variété
du produit des clients
• •Par conséquent systèmes de fabrication
focalisés par processus – (long temps de
throughput/lead)
• •De plus grandes et plus rapides machines
qui réduisent des coûts par étape de
processus
• •En raison de ces plus long temps de
throughput/lead et inventaire beaucoup plus

11. YALIN ENSTİTÜ
Une BRÈVE HISTOIRE Des SYSTÈMES De
FABRICATION
• •FABRICATION MAIGRE
• –
• –TOYOTA – JAPON
• –
• •Mentalité d'éviter en raison de rebut des
périodes difficiles
• •
• •Flexibilité imposée par le marché à échelle
réduite
• •
• •Concurrence et règlements globaux

12. YALIN ENSTİTÜ
-1880 Marchés Locaux Métier Mfg.
1880 – 1920 Marché National Production en série
1920 – 1960 Économies de commerce international de
et partage du marché balance
DOMINATION DE FABRICANT
PÉRIODE

13. YALIN ENSTİTÜ
DOMINATION DE CLIENT
PÉRIODE
1960 - 1980 Marchés Saturés Vente
•
•
•
1980 – concurrence globale valeur
actuelle au
client
•
•

14. YALIN ENSTİTÜ
SYSTÈME DE
PRODUCTION EN
SÉRIE

15. YALIN ENSTİTÜ
"comme fermiers est devenu hanté avec
fabrication par lots (moissonnant une fois par
an)
et inventaire (silos de grain),
ils ont conduit la sagesse des chasseurs de
faire des choses un à l'extinction "
Taiichi Ohno
PRODUCTION EN SÉRIE

16. YALIN ENSTİTÜ
Caractéristiques de base de production en
série
• •Tailles de sort de production aussi grandes
comme possible
• •Disposition selon le type de machine
• •Longs temps de changement
• •Tenir le inventaire de sûreté pour des problèmes
de production
• •Division de travail détaillé
• •ouvriers Simple-habiles
• •Commander la qualité basée
• •Gestion basée sur la planification centrale
• •Planification de la production basée sur des
prévisions de ventes
• •Efficacités de point

17. YALIN ENSTİTÜ
Processus 2
AVEC DE PLUS PETITS SORTS
Process 1
Process 2
A B A B
A+B
A B A B
A+B A+B A+B
Production en série
A B
A+B
Processus 1
B B
B B
BB

18. YALIN ENSTİTÜ
Problèmes Avec La Production en
série
• •Longs délais de livraison
• •Faiblesse en répondant aux demandes de client
• •Augmenter dans les inventaire
• •Diminuer de la qualité
• •Augmenter en non valeur ajoutant des activités
• •Travailler devenir journalier plus complexe
• •Hiérarchie et bureaucratie croissantes
• •Coûts additionnels
• •Difficulté en s'adaptant aux variations
• •Nécessité de planification à long terme
• •Un reqirement plus capital

19. YALIN ENSTİTÜ
Niveau de
inventaire
temps
d'arrêt
approvisi
onnement
/écouleme
nt de la
matière
main-
d'oeuvreplanificati
on
install
ation
défauts/
reprise
capacité
Production en série

20. YALIN ENSTİTÜ
Source des problèmes
Continuant l'habitude de produire le nombre
maximum des produits de standart et de
souligner l'importance de l'utilisation de
capacité comme principal de
PRODUCTION EN SÉRIE
de la période de domination de fabricant !

21. YALIN ENSTİTÜ
Travaux de masse de Procution quand :
–Le produit ou la technologie de la
transformation est supérieure
•Technologies De Lucent
•
–La compagnie est le chef dans un secteur
croissant
•IBM pendant les années 80
•
–Il n'y a aucun concurrent maigre
•GM et Ford devant Toyota
Production en série

22. YALIN ENSTİTÜ
PENSÉE MAIGRE
PERTE

23. YALIN ENSTİTÜ
Quel est "maigre" ?
• •"maigre : La partie de
viande qui consiste
principalement en
muscle maigre
• (non gras)
•
• ••La pensée maigre est uneLa pensée maigre est une
approche qui vise à se débarasserapproche qui vise à se débarasser
de toutes les pertes (graisses) quide toutes les pertes (graisses) qui
apportent un fardeau au système.apportent un fardeau au système.

24. YALIN ENSTİTÜ
Pensée Maigre
• •Présentant au client la valeur parfaite
• –En termes de prix, la qualité, la livraison,
conformité avec changer exige
• •Valeur créant des processus
• –conception (concept à lancer)
• –production (ordre à la livraison)
• –service (pendant le cycle de vie de
produit)
• –
• •processus maigres Gaspiller-libres
• –

25. YALIN ENSTİTÜ
• •Dans le MIT,
• •Entre les années 1985-1990,
• •En dépensant 5 millions de dollars d'USA
• •Avec la conduite de James P. Womack, Daniel T.
Jones, Daniel Roos
• •Étude globale de repère au sujet de l'industrie
automotrice dans les secteurs de :
• –Développement de produit
• –Gestion de chaîne d'approvisionnements
• –Opérations de fabrication
• –Relations de client
• •Dans le MIT,
• •Entre les années 1985-1990,
• •En dépensant 5 millions de dollars d'USA
• •Avec la conduite de James P. Womack, Daniel T.
Jones, Daniel Roos
• •Étude globale de repère au sujet de l'industrie
automotrice dans les secteurs de :
• –Développement de produit
• –Gestion de chaîne d'approvisionnements
• –Opérations de fabrication
• –Relations de client
CONCLUSION : Les fabricants japonais sontCONCLUSION : Les fabricants japonais sont
lointains en avant dans chaque aspectlointains en avant dans chaque aspect
Programme International De Véhicules à
moteur

26. YALIN ENSTİTÜ
Recherche d'IMVP - 1989
Japanese in
Japan
Japanese in
North
America
American in
North
America
All Europe
Productivity ( hours / veh. ) 16,8 21,2 25,1 36,2
Quality (assembly defects/100 veh.) 60 65 82,3 97
Space (sq.ft/vehicle/year) 5,7 9,1 7,8 7,8
Size of Repair Area (as % of assy space) 4,1 4,9 12,9 14,4
Inventories (days for 8 sample parts) 0,2 1,6 2,9 2
Automation
Welding % 86 85 76 77
Painting % 55 41 34 38
Assembly % 1,7 1,1 1,2 3,1
Work Force
% of Work Force in Teams 69 71 17 0,6
Job Rotation ( 0 = none, 4 = frequent ) 3 2,7 0,9 1,9
Suggestions / Employee 61,9 1,4 0,4 0,4
Number of Job Classes 11,9 8,7 67,1 14,8
Training of New Production Workers (hours) 380 370 46 173
Sommaire des caractéristiques de usine d'Assemblée, volume Producers, 1989
(moyennes pour des usines dans chaque région)

27. YALIN ENSTİTÜ
Recherche d'IMVP - 1989
Japanese
Producers
American
Producers
European
Volume
Producers
European
Specialist
Producers
Avg. Engineering Hours per New
Car ( millions ) 1,7 3,1 2,9 3,1
Avg. Development Time per New
Car ( in months ) 46 60 57 60
Supplier Share of Engineering 51% 14% 37% 32%
Die Development Time ( months ) 14 25 28
Prototype Lead Time ( months ) 6 12 11
Time from Production Start to First
Sale ( months ) 1 4 2
Return to Normal Productivity After
New Model ( months ) 4 5 12
Return to Normal Quality After New
Model ( months ) 1,4 11 12

28. YALIN ENSTİTÜ
La Machine Qui A changé Le MondeLa Machine Qui A changé Le Monde
Édité en 1990Édité en 1990
Plus de 500 le 000 s'estPlus de 500 le 000 s'est
vendu dans plus de 11vendu dans plus de 11 des languesdes langues
- James P. Womack- James P. Womack
- Daniel T. Jones- Daniel T. Jones
- Daniel Roos- Daniel Roos
La Machine Qui A changé Le MondeLa Machine Qui A changé Le Monde
Édité en 1990Édité en 1990
Plus de 500 le 000 s'estPlus de 500 le 000 s'est
vendu dans plus de 11vendu dans plus de 11 des languesdes langues
- James P. Womack- James P. Womack
- Daniel T. Jones- Daniel T. Jones
- Daniel Roos- Daniel Roos
La Machine Qui A changé Le Monde

29. YALIN ENSTİTÜ
• •Entre 1992-1996,
• •50 compagnies de différentes tailles, de
différents âges (vieux-nouveaux), et actif dans
différents secteurs, Des Etats-Unis, d'Angleterre,
d'Allemagne et du Japon ont été examinées.
Ventes plus de 300.000 (l'anglais)
• Pensée MaigrePensée Maigre
•
• –Édité en 1996
• –James P. Womack
• –Daniel T. Jones
• •Entre 1992-1996,
• •50 compagnies de différentes tailles, de
différents âges (vieux-nouveaux), et actif dans
différents secteurs, Des Etats-Unis, d'Angleterre,
d'Allemagne et du Japon ont été examinées.
Ventes plus de 300.000 (l'anglais)
• Pensée MaigrePensée Maigre
•
• –Édité en 1996
• –James P. Womack
• –Daniel T. Jones
Projet "D'Entreprise Maigre"

30. YALIN ENSTİTÜ
General Motors Framingham, Etats-Unis contre Toyota Takaoka, JAPON
contre NUMMI Fremont, les Etats-Unis 1987
 Heures d'Assemblée par voiture
 Défauts d'Assemblée par 100 voitures
 L'espace d'Assemblée par voiture
 Inventaire des pièces (moyenne)
 L'espace utilisé pour la reprise
 Absentéisme
16
45
0.45
2 heures
aucun
aucun
31
130
0.75
2 semaines
15%
15%
Généralités
Moteurs
Toyota
19
45
0.65
2 jours
7%
1.5%
NUMMI
Source : Enquête De Usine D'Assemblée Du Monde d'IMVP, 1989
L'USINE de NUMMI EST Un JOINT-VENTURE EN PARTICIPATION ENTRE
GENERAL MOTORS et TOYOTA. NUMMI EST CONTRÔLÉ PAR JAPANESE
MANAGERS et OPERATED PAR AMERICAN WORKERS AUX Etats-Unis.
Universalité

31. YALIN ENSTİTÜ
Le BUT
À mesure que la concurrence augmente obtenir le
maigre est forcé
•Produisant seulement les produits exigés par le client
•Au temps exact les demandes de client
•En consommant moins de ressources
•Et se concentrant sur les activités qui créent la valeur
pour le client
DE LA PRODUCTION ENDE LA PRODUCTION EN
SÉRIESÉRIE
FABRICATION MAIGREFABRICATION MAIGRE
ÀÀ

32. YALIN ENSTİTÜ
Principaux de base de la pensée
maigre
 Valeur
 Jet De Valeur
 Écoulement
 Traction
 Perfection

33. YALIN ENSTİTÜ
Avantage présenté au client
1. Valeur
• •La pensée maigre provient de la "valeur"
• •La valeur est créée par le producteur
• •La valeur peut seulement être définie par le client
La valeur est :
•Produit et/ou service avec des caractéristiques définies,
•pour pour ce que le client est prêt à payer,
•et ce rassemblements les exigences du client dans une
période donnée,
•avec un prix défini.
Définition de valeur

34. YALIN ENSTİTÜ
Perte
inévitable
(travail
fortuit )
Valeur
ajoutant le
travail
Perte
(Muda)
ÉLIMINER
DIMINUTION
Valeur et perte
3 types d'activités3 types d'activités
dans un jet de valeur :dans un jet de valeur :
••S'ajouter De ValeurS'ajouter De Valeur
––Transformation de matière premièreTransformation de matière première
premièrepremière
au produit selon les demandes deau produit selon les demandes de
clientsclients
••S'ajouter Nécessaire De Non-ValeurS'ajouter Nécessaire De Non-Valeur
––Changement de matrice, ajustement,Changement de matrice, ajustement,
outil de get/dropoutil de get/drop

35. YALIN ENSTİTÜ
"7 grands péchés"
Pertes
• •Défauts dans le produit
• •Surproduction
• •Inventaire
• •Mouvement inutile des personnes
• •Transport excessif de matériel
• •Personnes, machines et produits d'attente
• •Traitement inadéquat

36. YALIN ENSTİTÜ
Les causes de la perte
• •Méthodes de travail insuffisantes
• •Longs changements
• •Processus insuffisants
• •Manque de formation
• •Entretien insuffisant
• •Longues distances
• •Manque de conduite

37. YALIN ENSTİTÜ
Représente les 3 tâches critiques de gestion
que un produit spécifique (des marchandises
et/ou des services) devrait passer à travers :
2. Jet De Valeur
• •Résolution des problèmes : Commençant par le
concept, continuant la conception et la
technologie et la fin détaillées avec le lancement
de la production
• •Gestion De l'Information : Commençant par
l'ordre, continuant l'établissement du programme
détaillé et la fin avec la livraison au client
• •Transformation Physique : Commençant par la
matière première première, continuant la
production et finissant avec la réalisation du
produit final.

38. YALIN ENSTİTÜ
processus
Un bon nombre de compagnies
Une Usine
processus processus processus
2. Jet De Valeur

39. YALIN ENSTİTÜ
R&d Planification Production Distribution Ventes
R&d Planification Production Distribution Ventes
Délai d'exécution
Modèle

40. YALIN ENSTİTÜ
BOKSİT
MADENİ
Haddehane
Eritme ocağı
Sıcak çekme
Soğuk çekme
Kutu imalatı
MISIR
TARLASI
Mısır stokları
Karamel tesisi
Karamel deposu
Esans tesisi
PANCAR
TARLASI
Pancar deposu
Şeker fabrikası
Şeker deposu
KÖKNAR
ORMANI Kağıt
sanayi
Karton
fabrikası
Karton
deposu
DOLUM
Dağıtım deposuMağazaEv
Avustralya
Norveç
Almanya
İsveç
İngiltere
İngiltere
Coke En boîte Par Jet De Valeur
Temps Total :
319 jours
Temps de
processus total :
3 heures
Tesco -
L'Angleterre
CHAMP DE
BETTERAV
E
ENTREPÔT DE
BETTERAVE
USINE DE
SUCRE
ENTREPÔT
DE SUCRE
CHAMP DE
MAÏS
INVENTAIRE DE
MAÏS
USINE DE
CARAMEL
INVENTAIRE DE
CARAMEL
USINE
D'EXTRAIT
MINE DE
BOXITE
L'Australi
e
LAMINOIR
La
Norvège
USINE DE
FONTE
EXTRUSION
CHAUDE
EXTRUSION
FROIDE
L'Allemag
ne
La Suède
PRODUCTION
DE BIDON
FORÊT
D'ARBRE DE
SAPIN INDUSTRI
E DE
PAPIER USINE DE
DESSIN
ANIMÉ Entrepôt
de DESSIN
ANIMÉ
USINE DE
MISE EN
BOUTEILLES
L'Anglet
erre
ENTREPÔT DE
DISTRIBUTION
L'Anglet
erre
CENTRE
COMMERCIAL
À LA MAISON

41. YALIN ENSTİTÜ
Dans Le Jet De Valeur D'Usine
MÜŞTERİTEDARİKÇİ
Sipariş
emri
Sipariş
emri
PROSES
1
PROSES
1
PROSES
1
Programme de production
PLANLAMA
MRP
minutesminutes
semainessemaines
FOURNISS
EUR
ORDRE
PLANIFICA
TION ORDRE
CLIENT
PROCESSUS PROCESSUS PROCESSUS

42. YALIN ENSTİTÜ
Délai d'exécution
conception production la livraison
Le BUT
Valeur Ajoutant L'Activité Perte (Muda)
Pour diminuer le délai d'exécutionPour diminuer le délai d'exécution
Pour Augmenter Le Temps À valeurPour Augmenter Le Temps À valeur
ajoutée %ajoutée %

43. YALIN ENSTİTÜ
Le BUT
• •Gains financiers en libérant vers le haut des
ressources
• •Production selon une vraie demande au lieu
des prévisions
• •Fournir la satisfaction de client
• •Fournir le traceability de la qualité
• •Réduction des inventaire inutiles de partie
• •Réduisant le risque d'être périmé
• •Réduisant la fluctuation due aux promotions
Quand nous diminuons le délai d'exécution par
l'élimination gaspille :

44. YALIN ENSTİTÜ
Délai d'exécution de fabrication
99 % 1%
Une compagnie de fabrication typique
Temps
Temps
90 % 10 %
Approche Maigre De Fabrication
À valeur ajoutée
Perte (Muda)
99.5 % 0.5 %
Résultats d'amélioration avec des méthodes traditionnelles
Temps

45. YALIN ENSTİTÜ
Le produit un - livrer un sans attente
3. Écoulement Continous
• •En exécutant la valeur réelle créant des étapes
consécutivement, transformer la matière
première première en produit et la fournir à
l'utilisateur
• •Perfectionner chaque étape (KAIZEN)
• –droite – capable chaque fois (SIGMA 6)
• –toujours – disponible disponible (TPM)
• –flexible – approprié et à la balance désirée
(MAIGRE)

46. YALIN ENSTİTÜ
Groupe et fabrication de poussée
Délai d'exécution : pour toutes les minutes du
sort 30 ++
Traiter A : 10 minutes Processus B : 10
minutes
Processus C : 10
minutes
Écoulement D'une seule pièce
BB B B B
Tous les processus sont de 1 minute, 3 processus consécutifs et taille de sort
(groupe) de 10
BB
B B C C
C C
B C
3 min. 12 min.
Écoulement Continous
produit un,
vrer un "
Délai d'exécution : 12
minutes

47. YALIN ENSTİTÜ
Écoulement Continous
• •Ford, 1913, T modèle
• –Écoulement continous à l'assemblée
finale
• –Disposition séquentielle des machines
• –l'épargne de ressource de 90%
• –Le même modèle pendant 19 années
• •Aujourd'hui ;
• –Demande de petits sorts
• –Écoulement continous pour tous les
produits
• –Adaptation aux fluctuations dans la

48. YALIN ENSTİTÜ
Exemple : Production en série
Matériel
Entrepôt
Fini
Marchandises
Entrepôt
Empaquetage Stockage Peint De Pièces Contact vers le haut
Semi Entrepôt De Produit fini
Pièces
Entrepôt
Couper à
longueur
Tour Soudure
Semi
fini
produit
assemblée
Final
Assemblée
Peinture

49. YALIN ENSTİTÜ
Exemple : Production
D'Écoulement
Produit Une Cellule Entra
nt
Pièce
s
Entre
pôt
Fini
March
andise
s
Entrep
ôt
P
E
I
N
T
U
R
E
L'espace gagné
pour nouveau
produits
Gains :
diminution de 50% de main d'oeuvre,
diminution de 45% de l'espace
diminution de 94% de délai d'exécutio
Cellule De B De Produit
Cellule Du Produit C
Cellule Du Produit D

50. YALIN ENSTİTÜ
Toute la demande d'étapes du précédent
4. Traction
• •Produisant ce qui les prochaines demandes de
processus (client), à la quantité désirée (pas
plus/pas moins) et au temps désiré (pas avant ou
plus tard).
• •Après tous les pas en arrière à partir de la
demande de client d'extrémité
• •Une manière simple de mettre la production
sous la commande

51. YALIN ENSTİTÜ
Tirer Le Système
CLIENT
I demand
one now
J'ai besoin d'un
plus
MATIÈRE PREMIÈRE PREM
La valeur devrait couler, lorsque,
pour les produits,
et à la vitesse,
exigé par le client.
Vous
voici
Vous
voici
Vous
voici Vous
voici
J'ai besoin d'un
plus
J'ai besoin d'un
plus

52. YALIN ENSTİTÜ
Avantages des systèmes de traction
• •Des ressources sont seulement allouées aux
produits qui sont exigés
• •Aucun inventaire n'est formé sur la séquence de
valeurs
• •Le chiffre d'affaires financier (marge brute
d'autofinancement de financement) accélère
• •Règle le jet de valeur selon le client
• •Les problèmes aiment ; Démoder le inventaire de
produits finis actuel ; la reprise ou ferrailler des
produits dus à la conception change ; les
campagnes d'escompte pour undemanded des
produits, ne surgissent pas.

53. YALIN ENSTİTÜ
… Ce qui si une machine décompose ?
… Ce qui s'il y a les pièces défectueuses parmi les produits ?
… Ce qui si les livraisons sont tardives ?
TOUS S'ARRÊTENT ! !
Assemblée
Fournisseur De la Rangée 2
Peinture
Soudure
Emboutissage
Fournisseur De la Rangée 1
Écoulement Maigre
Distributeur Principal
Revendeur

54. YALIN ENSTİTÜ
État Actuel
Futur État
Perfection (État Idéal)
État Original
Perfection

55. YALIN ENSTİTÜ
Principes de maigre pensant -
sommaire
1. VALEUR : Indiquer la valeur pour le
produit
2. JET DE VALEUR : Identifier le jet de
valeur pour chaque famille de produit
3. ÉCOULEMENT : Faire l'écoulement
identifié de valeur
4. TRACTION : Inciter le client à tirer la
valeur
5. PERFECTION : Contrôler vers la
perfection.
Pour éviter de se concentrer seulement sur le technics,our éviter de se concentrer seulement sur le technics,
répéter toujours les principes !répéter toujours les principes !

56. YALIN ENSTİTÜ
Avantages
Paramètres Gains
Délai d'exécution De Conception de produits
75% 
Délai d'exécution de fabrication 90% 
Productivité 100% 
Défauts 80% 
Inventaire 90% 
Secteur utilisé 50% 
Accidents De Travail 50% 
Nouveaux investissements Trop peu

57. YALIN ENSTİTÜ
Gains
Réduction de chute
et de reprise
Réduction de des
heures supplémentaires
Augmenter dans
l'exécution de la
livraison
Réduction des
inventaire
Augmenter dans les ventes
actuelles de produit
Apporter outsourced la
production à l'usine
Ajouter la valeur
supplémentaire aux
produits
Réduction en coûts
de département de
fonction de soutien
Amélioration de
marge brute
d'autofinancement
de financement
Réduction en coûts
de main d'oeuvre
Nouveaux produits
COURT
TERME
LIMITE
MOYENNE
À LONG
TERME
Nouvelles ventes par
l'intermédiaire d'un
meilleur service
L'utilisation de libéré
vers le haut
espacent
Réduction des
inventaire désuets

58. YALIN ENSTİTÜ
Modèle De Compagnie Maigre
JIT JIDOKA
MAIGRE
FABRICATION
SYSTÈME
CONDUITE MAIGRE
Développem
ent Maigre
De Chaîne
d'approvision
nements
Organisation
et processus
maigres
Respect pour des personnes et la confiance mutuelle

59. YALIN ENSTİTÜ
JIDOKA
ÉCOULEMENT D'UNE SEULE PI
TECHNIQUES DE FABRICATION
MAIGRES
5 S
KAIZEN
KANBAN
JIT
JOUG DE POKA
TPM
SMED
SHOJINKA
DAINE
QFD VA/VE
TAKT
TRACER DE JET DE
VALEUR
HEIJUNKA
"la clef à se pencher est dans la pensée et pas simplement
dans les outils"
James WOMACK

60. YALIN ENSTİTÜ
Décalage de paradigme
• •À qualité proportionnée
• •Mettre 'laisser l'arrêt de
production
• •Tout bien
• •BUT : Quantité de
production
• •Le inventaire est sûreté
• •Basse variété de volume
élevé
• •Responsabilité fonctionnelle
• •
• •Étant continu
• •Organisation de Hierarchial
• •Défauts zéro
• •Ne pas laisser la panne se
produire encore
• •Amélioration continous
• •BUT : Satisfaction de client
• •Le inventaire est de rebut
• •Variété élevée de bas volume
• •Responsabilité de jet de
valeur
• •Étant orientable
• •Organisation maigre