Résumé livre gestion des talents (c.dejoux)

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Résumé livre gestion des talents (c.dejoux)

  1. 1. 1er chapitre aborde la définition du talent.Ce dernier se mesure selon des critères dévaluation et de comparaison.Ainsi, un talent na pas la même valeur chez une personne ou une autre, il est unique. Il existe chez chacun, mais selon lusage et le développement quunepersonne en fait, il naura pas la même valeur dans le temps. Il sapparente à un héritage qui doit être cultivé pour fructifier.Le talent est la marque dune originalité, dune combinaison de compétences rares, qui est le fruit dun travail assidu et quotidien, couplé à un ensemble desavoirs, savoir faire et savoir être particuliers (ex: leadership, capacité danticipation).De même, il est mis en lumière quun potentiel initial peut devenir un talent par la mise en oeuvre régulière de leffort pour faire mûrir ce dernier. En effet, ilsentend comme une spécificité dun individu qui passe par la culture de sa créativité, son expression personnelle, dun tournemain à perfectionner sans cesse.Il y a projection et implication de lindividu dans la construction et la progression de son talent.En parallèle, il est évoqué que dans les premiers temps de la gestion des compétences, le talent qui était nécessaire à une organisation était prescrit, préétabliselon une norme attendue.La difficulté actuelle est de détecter, reconnaître, gérer et fidéliser les talents. En effet, légalité dans la reconnaissance et le traitement des salariés estprivilégiée, bien que paradoxalement la diversité des compétences soit recherchée.Le statut de talent peut créer deux situations : lune valorisante pour le talent qui est reconnu et placé dans des conditions optimisant sa progression(avantages en terme de rémunération, médiatisation, sponsoring, place de « pivot » stratégique de lentreprise); lautre discriminante pour les autres membresde lentreprise qui méritent dêtre pris en compte en tant que ressources humaines à part entière, disponibles pour la mise en oeuvre dune stratégiedentreprise, avec cette idée de synergie des compétences collectives par la cohésion dun groupe de travail, considérée comme valeur ajoutée et atoutconcurrentiel sur le marché.Le 2ème chapitre place le talent au coeur des défis à relever en matière de gestion des ressources humaines. Ils sont au nombre de cinq.Tout dabord, la démographie qui sanalyse désormais au-delà de laspect quantitatif, mais plus dans une réelle prise en compte de la diversité de lapopulation active en terme de pyramide des âges, de louverture à la mondialisation des compétences et des marchés de travail (Chine, Etats Unis), maiségalement de générations : les baby boomers, la génération Z, X et surtout Y qui apporte une remise en question des modes de fonctionnement desorganisations (quête de sens, de plaisir dans le travail, de reconnaissance et de moralité).Vient ensuite la remise en question du modèle du RH Business Partner qui pour être véritablement efficace doit prendre en compte la compétenceindividuelle et les compétences collectives dun groupe comme essentiel au développement de lorganisation.Ce qui rejoint lenjeu suivant qui est la place donnée à lindividu dans la structure par linnovation en matière de collaboration (louverture et limplicationdans un projet par exemple) ou bien le leadership collectif dune équipe, qui remet en question les modes de fonctionnement de lorganisation par des savoirsfaire techniques et une cohésion.De même, et cest le quatrième enjeu, la fonction Ressources Humaines doit reprendre les rênes des organisations pour que les compétences, les motivationset les stratégies des individus soient réellement considérées en terme de valeur ajoutée de lentreprise, et non comme un ensemble structurel figé (image delorganigramme).Dernier enjeu, la crise et la nécessité douverture de lentreprise à dautres politiques managériales, par limplication et linnovation, en considérant leffort despersonnels à résoudre des problématiques ou à générer une dynamique efficace pour parvenir à un résultat performant, performance et avantageconcurrentiel que la gestion de ces mêmes talents lui permet de développer.
  2. 2. Le 3eme chapitre étudie le talent dans le contexte de lactivité humaine en le comparant à dautres concepts comme laptitude, la classification, laqualification et la compétence.Alors que laptitude révèle ce quune personne sait faire, la classification se base sur lidée déquité de traitement en terme de rémunération qui sarticule enfonction de grilles négociées avec les partenaires sociaux. De même, on différencie le concept de qualification qui renvoie à un état définitivement acquis enterme de savoir faire de la personne à un poste donné, de celui de compétence, quon associe à une dimension évolutive de la personne, sachant quelle a unedéfinition « maison » selon chaque organisation. Le concept de compétence se construit, se mesure, est performatif et structurant, avec une notion deflexibilité de la personne (ex:développement dune autonomie, leadership) et dévolution possible de lorganisation elle-même (ex: redistribution desresponsabilités).On sattache à la compétence par sa gestion en 4 étapes: lévaluation (recrutement, intégration, entretien annuel, bilan de compétences, etc),laccompagnement (mobilité, passeport des compétences, formation), la capitalisation (identification des visages des différents savoirs faire et ceux qui enseront bénéficiaires, mise en place et pilotage dun plan de recueil de ces compétences pour les transférer), la rémunération.Le talent étant quant à lui une « combinaison rare de compétences rares », il y a prise en compte de la globalité de lindividu par son originalité et lespossibilités présentes ou futures dévolution de son potentiel sachant quil nest pas calqué en fonction dun référentiel.Selon le modèle AQCT, deux dimensions sont à prendre en compte dans la gestion des ressources humaines : – la perspective organisationnelle est centrée sur les besoins de lentreprise et ses demandes en terme dactions individuelles des individus pour arriver au résultat attendu, mettant en valeur laspect combinatoire de ces actions (le collectif) pour sa performance; – la perspective individuelle ciblant le savoir faire présent et à venir de la personne dans une démarche évolutive tant delle-même que de lorganisation.Le 4ème chapitre explicite le concept de talent en partant dune base de définition : « combinaison rare de compétences rares ».Toutefois, il convient de bien comprendre que cette dernière peut être tout à la fois issue dun « don » inné que dun acquis par leffort et le travail. Il fautbien comprendre que le talent doit se situer dans un contexte qui lui offre la possibilité de sépanouir et de saffirmer, mais aussi quil est le résultat duntravail constant et plus important que celui dautres individus, ceci dans une perspective performatrice valorisant la culture du résultat. Le leadership(motivation), les compétences émotionnelles et cognitives sont des atouts majoritaires en terme de définition dun talent.Complémentaires lun de lautre, la compétence et le talent se rejoignent dans laction (pratique), la reconnaissance par autrui et la quête du résultat par lamise en valeur de la notion de performance.Elles se distinguent par le fait que la compétence est tournée vers la prise en compte de la globalité des individus disposant de compétences individuelles oudun collectif de compétences (équipe de travail), alors que le talent cible les individus singuliers dont les compétences sinscrivent hors référentiel etapportent une valeur ajoutée à lorganisation. De même, le talent est mesuré selon un système qui valorise un haut niveau de résultat attendu, supérieur àcelui dune personne qui dispose de compétences rares. Le talent doit se distinguer par une performance exceptionnelle.Enfin le potentiel est un talent en devenir, alors que le talent est déjà dans un principe dopérationnalité au présent. De même, le talent se distingue du hautpotentiel par le fait quil est dissocié dune quelconque idée de statut hiérachique avantageux, alors même quil est un avantage concurrentiel stratégique delorganisation.Les étapes importantes à respecter en terme de gestion des talents sont : les attirer (ex: image de lentreprise), les recruter (ex:ciblage par le biais dassesmentcenters), les fidéliser (ex: conditions de travail optimisées et reconnaissance des talents constante), les développer (ex: coaching, mentoring), les reconnaître(ex: culture de la réussite, rémunération), comparer les pratiques (ex: le benchmarking).
  3. 3. Le chapitre 5 évoque ces étapes.En premier lieu, lorganisation attirera les talents par une image de marque employeur attractive (voir les serious games) et positive par ces derniers, leprocessus didentification des talents qui existent déjà au sein de lentreprise, mais quelle doit développer tout en continuant à recruter les talents en externe,selon des besoins actuels et futurs et en y associant le leadership (repérer, évaluer, intérêt porté aux résultats qui sont vecteurs déchange et de comparaisonavec la concurrence).En second lieu, le recrutement des talents, qui sappuie de plus en plus sur la spécificité de certaines générations, comme la génération Y qui est exigeante enmatière de reconnaissance, dévolution, de bien-être au travail, daccessibilité des collaborateurs etc. Il faut que lentreprise lui renvoie cette imageemployeur. Dans le même esprit, le développement doutils de recrutement innovants et ludiques peut aussi être un atout tant en terme dattractivité que destratégie de recrutement performant, car les candidats sont en situation dactivité soit par le virtuel, soit par la constitution de groupes de travail sur un projetà mettre en oeuvre.Enfin, la fidélisation des talents sattache aux motivations de ces derniers et à leur pérenisation par des techniques de mentoring (ex: liens étroits entre lagénération Y et X sur ces points) et sappuye sur une dynamique de reconnaissance, tant par la hiérarchie que par les plus proches collaborateurs. De même,de bonnes conditions de travail doivent leur être garanties (ex: lhygiène et la sécurité, la prise en compte de la pénibilité, une organisation décente dutravail).Le chapitre 6 décrit les méthodes pour développer et reconnaître les talents afin quils puissent sépanouir et continuer à progresser. Alors que les pratiquesdivergent selon les types dorganisation et les pays, le benchmarking est une valeur sûre afin dadopter la méthode la mieux adaptée et compétitive pourobtenir un avantage concurrentiel.En ce qui concerne le développement des talents, la capacité découte des désirs dévolution et létablissement dun plan dacccompagnement dans ce sens, unfeedback positif régulier et objectif sur la progression de lapprentissage et des réalisations, sont les premières étapes du développement des talents.Trois outils viennent en appui de cet accompagnement du talent: le coaching, qui aide à mettre en valeur les atouts dont dispose le talent au maximum de sespossibilités; le mentoring qui associe un collaborateur au sein de lorganisation qui est un référent expert ou sénior, manager de proximité et qui opère untransfert des compétences, ainsi que leur validation et des corrections si nécessaire; le challenging qui associe les talents à des défis au sein de lentreprise enterme de réflexion de groupes par exemple sur une problématique et qui permettra de révéler au talent son leadership, sa créativité ….Il est également mis en avant la prise en compte des compétences émotionnelles des talents, qui leur permet doeuvrer en collaboration en cas de conflit, oula mise en place de routines de travail qui assurent la performance dans une optique de valorisation des résultats par lefficacité et la méthode.Dans le cadre de la reconnaissance des talents, il est à mettre en lumière la performance individuelle, parfois exceptionnelle, dans une perspective collective,chacun bénéficiant en effet de ses retombées positives. Cela passera par la culture de la réussite qui crééera une émulation globale des collaborateurs et destalents en particuliers qui essaieront de se dépasser; de même adopter une politique qui vise à impliquer les PDG ou DG dans la large diffusion des plansdaction, ainsi que les managers de proximité dans lapplication et la mise en oeuvre des outils internes ou externes (consultants intervenants) est bénéfiquepour une véritable adhésion. Enfin, une politique de rémunération non discriminatoire et équitable, mais tenant compte des résultats particulièrementexcellents de talents doit permettre de valoriser et reconnaître cette catégorie de salariés.
  4. 4. Le Chapitre 7 aborde 3 approches différentes de la gestion des talents ou plutôt de la gestion par les talents.La première, selon le modèle développé par Ed Lawler, qui met le talent au centre de la gestion des ressources humaines en entreprise dans lobjectif dunestratégie davantage concurrentiel, dautant que lorganisation doit sadapter face à la crise. Laccent est mis sur le Capital Humain.La deuxième est abordée par John Boudreau et Peter Ramstad, mettant en valeur lidée que le talent est à considérer en tant que pivot autour duquellorganisation mettra en oeuvre sa stratégie et réévaluera ses pratiques de management par exemple (ex: pour les centres dappel, la gestion des talents pourles téléopérateurs) et non comme un ensemble de clés (compétences) .La troisième est celle de Peter Cappelli, qui pose la gestion des talents comme une science de la décision selon 4 principes: recruter en externe et développeren interne en continu les talents, créer des pools ou pépinières de talents en fonction dune spécificité de besoins technologiques par exemple (risque demanque ou alors excès en ce domaine, il sagit donc dajustement), revoir limplication du talent dans le projet de développement et daccès à un poste clefpar lorganisation (ex: le talent devra investir de son temps, durant et hors de son temps de travail, on parle de retour sur investissement).Le chapitre 8 aborde les différentes ruptures quengendre la gestion des talents dans le mode de gestion des ressources humaines: – rupture avec la compétence, dans la mise en valeur de loriginalité et lindividualité du talent, hors des référentiels mis en oeuvre lors dune gestion des compétences – rupture avec la gestion des hauts potentiels, qui est centrée sur un système daccession pour une certaine « élite » , un vivier trié sur le volet, à un niveau de fonctions fortement élevé et dans un système hiérarchisé – rupture avec le modèle de gestion bureaucratique, qui valorise les process, les organisations avant les salariés eux même, ce qui induit un effet pervers de suprématie des outils technologiques qui sont souvent sous exploités ou inefficaces – rupture avec les approches traditionnelles de léquité qui se retrouvaient dans la gestion des compétence: individualisation du traitement du salarié par son apport en terme dinvestissement et de plus value stratégique à lorganisation, spécificité de son talent. – rupture avec la responsabilité traditionnelle en matière de dévelopemment des personnes, qui devront à terme investir leurs propres temps et moyens financiers pour évoluer et faire progresser leur talent – rupture avec lapproche collective de travail: axée sur la performance, le leadership et innovation apportée à lorganisation par le talent – rupture avec la notion de mesure : il lui est préférée la mise en valeur et reconnaissance dune spécificité et originalité du talent.

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