GERENCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SECTOR PUBLICO COLOMBIANO

REPUBLICA DE COLOMBIA
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL SERVICIO CIVIL
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••
•••
(sae
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACION PUBLICA•
Gerencia del mejoramiento continuo
en el Sector Pablico Colombiano
POR: JORGE HERNAN CARDENAS S.*
Director Ejecutivo, Asociaci6n Colombiana para la Modernizaci6n del Estado, Apartado
Aare° 875, Bogota D.C.

TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACION 9
INTRODUCCION 11
CONTROL TOTAL DE CALIDAD 13
1.1 Empecemos por definir Calidad 13
1.2 La perspective histOrica del control total de
calidad (CTC) 15
1.3 Algunos criterios o principios del CTC 17
II. EL CTC Y EL SECTOR PUBLICO 25
2.1 Aspectos criticos para adoptar el CTC en el
sector pUblico 25
2.2 Un diagnOstico sobre Ia organizaciOn, Ia culture
y el estilo gerencial en Ia empresa 27
2.3 Algunas sugerencias para adopter el enfoque del
CTC en entidades pbblicas 29
2.4 Auditorias de calidad 37
2.5 Un comentario sobre el papel del lider 40
III. ALGUNAS ESTRATEGIAS NACIONALES PARA PROMOVER
EL CTC EN EL SECTOR PUBLICO 43
3.1 Desarrollar e implementer el enfoque gerencial
del CTC en el sector pUblico 44
3.2 Garantizar avances en Ia calidad 45
3.3 Ofrecer esquemas de educaciOn 46
3.4 Realizar el debido reconocimiento de las empresas
y los funcionarios que alcancen los mayores
I og ros 48
3.5 Generar demanda al Control Total de Calidad en
el sector pUblico 49
3.6 Fortalecer el Premio Nacional de Ia Calidad y su
papel en el sector ptIblico 51

3.7 Reinstitucionalizar Ia Semana Nacional de la
Cal idad 53
3.8 cConviene instituir un programa nacional de
promociOn del CTC y de la filosofia del mejora-
miento continuo en Ia administraciOn pUblica? . . 55
BIBLIOGRAFIA ADICIONAL RECOMENDADA 59
ANEXOS
Anexo 1 i,Quó es y que no es el CTC? 63
Anexo 2 Construyendo una cultura de la calidad 64
Anexo 3 Falacias y riesgos comunes que no permiten
ejecutar cabalmente Ia filosofia de la calidad . . . 66
Anexo 4 Modelo hipOtetico para adoptar un plan de calidad
en el sector pUblico 68
Anexo 5 Algunos ejemplos del trabajo de los grupos de
mejoramiento en entidades pUblicas 72
Anexo 6 Posibles proyectos hipOteticos de trabajo para
grupos de mejoramiento en entidades
colombianas 74
Anexo 7 Algunas caracteristicas de los grupos de
mejoramiento en las entidades pUblicas 76
Anexo 8 Ejemplos de posibles auditorias de calidad en
entidades de servicios 78
Anexo 9 Auditoria de calidad en empresas de servicios
pUblicos y privados, segim Ia norma ICONTEC-ISO
10004 79
Anexo 10 Criterios del premio presidencial de EEUU para
el mejoramiento de la calidad y el crecimiento de
la productividad en el sector pUblico 83
Anexo 11 Ejemplos de indicadores operacionales de calidad
del servicio pUblico 93
Anexo 12 Sintesis de un Contrato-Plan: el caso de
Sonatel 95

FIGURAS
FIGURA 1 El Ciclo PHVA como herramienta de mejoramiento
continuo 19
FIGURA 2 Vision amplia del CTC en Ia concepciOn de la
estrategia, Ia tactica y la operaciOn de la entidad . 20
FIGURA 3 Modelo b,asico para el desarrollo de un plan de
calidad en una entidad 31
FIGURA 4 Dos ejemplos de como estructurar esfuerzos del
CTC en las organizaciones 33
FIGURA 5 Aspectos distintivos del proceso de adopci6n
del CTC 35
FIGURA 6 Ciclo de mejoramiento continuo en Ia
organizaciOn 36
FIGURA 7 El proceso de trabajo de un grupo de
mejoramiento 38

PRESENTACION
Los japoneses han instituido la palabra "Kaisen" que significa mejoramiento
continuo y que aplicado a las organizaciones significa su permanente
mejoramiento en todos los ambitos, paso a paso, sin punto final.
En el sector pUblico esta nueva filosofia gerencial no es muy conocida y en
consecuencia su potencial se ha subestimado y desaprovechado. De ahi
que el primer paso es difundir sus fundamentos y consideraciones basicas
entre todas las personas interesadas. A este evento se ha asociado Ia
Escuela Superior de AdministraciOn PUblica, su anterior Director, Doctor
Marino Tadeo Henao, asi Como su actual Director, Doctor Julio Roballo
Lozano a quienes agradezco el interês con el cual recibieron la idea de sacar
adelante esta publicaciOn.
El trabajo responde de alguna manera al interes que tuvieron en 1990 el
Departamento Nacional de PlaneaciOn y el Fondo Nacional de Proyectos de
Desarrollo FONADE, de contar con un documento donde se explorase el
alcance del enfoque gerencial de Ia calidad y del mejoramiento continuo en
entidades y empresas pUblicas nacionales. En este sentido el trabajo no
tiene los visos de un trabajo acadernico. Es ante todo un esfuerzo por
mejorar la difusiOn y estimular la discusiOn de este tema en el sector pUblico
colombiano. El tamano bastante reducido de este libro facilita el que pueda
ser leido muy repidamente, es decir, "es un libro de una sofa sentada".
Tengo Ia ferrea convicciOn que lo escrito aqui, que es tan solo una breve
introducciOn de la ideas y conceptos basicos del mejoramiento continuo,
cumplire plenamente su propOsito si logra orientar el talento de un grupo
amplio de ejecutivos pUblicos y funcionarios del nivel nacional,
departamental y municipal hacia esta filosofia.
La preparaciOn de este trabajo se hizo inicialmente en el Centro de
Investigaciones para el Desarrollo CID de la Universidad Nacional de
Colombia. Agradezco al CID y a Sandra Patricia Pinilla el apoyo para su
realizaciOn. Posteriormente, el trabajo se continuo y concluy6 en Ia
AsociaciOn Colombiana pare la ModernizaciOn del Estado.
9

Deseo agradecer a Martha Cecilia Bernal de Arrieta, quien me animO
inicialmente a escribir un documento preliminar y persona que me transmitiO
su interes y entusiasmo en el tema. Marcela Cardenas me apoy6 durante las
apretadas jornadas en las que se escribi6 el documento y revisO varias veces
el original. Diana Molina, anterior directora del FONADE, y Francisco Azuero
ex-asesor del CONFIS, apoyaron el trabajo a traves de varias charlas y
discusiones.
Se agradece Ia autorizaciOn expresa de FONADE para permitir Ia
publicaciOn del trabajo, el cual contiene bastantes modificaciones y
ampliaciones frente a la version preliminar.
Finalmente, una nota de agradecimiento para John Brian Cubaque por Ia
caratula del documento, que con una imagen grafica sintetiza Ia idea del
mejoramiento continuo.
JORGE HERNAN CARDENAS S.
Director Ejecutivo
AsociaciOn Colombiana para Ia ModernizaciOn del Estado
Febrero de 1992.
10

INTRODUCCION
Las organizaciones pUblicas y privadas ofrecen a Ia sociedad bienes y
servicios tangibles e intangibles, obtenidos como resultado de procesos de
trabajo y de gerencia para la transformaciOn de insumos econOrnicos,
financieros y fundamentalmente laborales y de trabajo intelectual en
productos de mayor valor y significado para Ia sociedad.
En el mundo contemporaneo, las organizaciones pUblicas y privadas
enfrentan grandes retos que demandan cambios y mejoramiento
permanente. Las primeras deben ajustarse a los procesos sociales,
econOmicos y politicos para no perder su legitimidad. Las segundas deben
adaptarse para sobrevivir en un mundo cada vez mas integrado y
competido. En general, tanto las organizaciones pUblicas como las privadas
encuentran un entorno muy dinamico que ofrece oportunidades y
amenazas.
Cuando las organizaciones sociales enfrentan el reto que impone Ia
sociedad, mejorando la calidad de sus productos o servicios, utilizando un
enfoque gerencial estructurado para priorizar y resolver problemas, una
filosofia empresarial que enfatiza el desarrollo de una culture de Ia calidad,
unos principios sabios y generales orientadores del trabajo diario, y unas
tecnicas estadisticas y administrativas que apoyan este proceso
permanente de mejoramiento total, en el que participan todos los miembros
de la organizaciOn, puede decirse que estas han adoptado un enfoque
gerencial de la calidad o del Control Total de Ia Calidad, CTC, base del
mejoramiento continua
El desarrollo del CTC en el sector privado es una valiosa experiencia,
suficientemente reconocida por distintas empresas, que han setialado
insistentemente Ia bondad de este enfoque en este sector y sus amplias
posibilidades de desarrollo y aplicaciOn.
En el sector pUblico, por su parte, las experiencias y ejcmplos sobre Ia
utilizaciOn del CTC no abundan, mientras que los eternos criticos de
cualquier intento de mejoramiento estatal estan listos a explicar por que
11

este enfoque gerencial no puede funcionar allf, est° sin antes siquiera
haberlo examinado con rigor y sobre todo creatividad.
Asi las cosas, los objetivos especificos de este trabajo son: precisar el
concepto del CTC, tanto desde una perspectiva histOrica, como recordando
los principios y criterios que propone; discutir en que condiciones se puede
desarrollar este enfoque en entidades del sector pbblico y dar algunas
sugerencias para evitar que fracase un esfuerzo de esta naturaleza.
Asimismo, con base en una experiencia internacional, se propone un
esquema para adoptarlo en entidades pOblicas; finalmente, se discuten
unas estrategias o recomendaciones para promover en forma mas amplia
este enfoque en el sector pUblico colombiano.
Este trabajo le interesare a aquelias personas preocupadas por los
problemas de gestiOn de las entidades pithiicas y que edemas creen que
una de las principales limitaciones para el mejoramiento y calidad del sector
pCiblico es la falta de buena gerencia y de imaginaciOn. Los argumentos
usualmente citados como obstaculos a una moderna gestiOn, como el
proceso presupuestal, el de contrataciOn administrativa, el control fiscal,
etc., si bien, introducen rigideces, de ninguna manera acaban con las
posibilidades del mejoramiento continuo.
12

I. EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD
1.1 Empecemos por definir calidad
La calidad es sencillamente darle satisfacciOn a las necesidades y
expectativas de los clientes (tanto internos como externos). La buena
calidad esta dada en funciOn de los requerimientos o necesidades de los
clientes. El control total de calidad es garantizar el sostenimiento de la
calidad actual y su mejoramiento gradual y permanente.
Alta calidad significa satisfacer cabalmente los requerimientos de los
consumidores, no solo evitandole molestias, sino garantizando que el
producto o servicio es muy apropiado para su uso.
Algunas personas entienden Ia calidad como el grado en el cual un producto
o servicio se ofrece conforme a un conjunto de estandares relacionados
con sus caracteristicas que determinan su valor en el mercado y el
desemperio de Ia funciOn para Ia cual el producto o servicio ha sido
diseriado.
Una alternativa para hacer mas operativo el concepto de calidad consiste
en definir las principales dimensiones de Ia calidad de un producto. El reto
de los gerentes y administradores esta en saber seleccionar cuales
dimensiones deben prevalecer en cada caso particular.
Una lista no excluyente y mas bien complementaria de criterios es la
siguiente:
1. Desempeno. Se refiere a las caracteristicas operativas u operacionales
del bien o servicio. Esta dimension de Ia calidad usualmente involucra
el analisis y medici6n de atributos bastante precisos. (Es el caso de un
televisor, Ia calidad de la imagen y del sonido).
2. Rasgos especiales. Se refiere al conjunto de caracteristicas
adicionales o suplementarias del bien o servicio que se ofrecen adernas
13

de las estrictamente necesarias para su normal funcionamiento. Estos
rasgos especiales pueden ofrecerse de manera opcional segOn el
interes del cliente.
3. Confiabilidad. Esta dimension establece Ia probabilidad de que el
producto deje de funcionar correctamente en algOn momento del
tiempo. La medida mas popular es Ia del tiempo transcurrido hasta el
primer dafio del producto.
4. Conformidad. Hace relaciOn a cOmo el producto o servicio involucra
especificaciones de algOn tipo. Es el grado mediante el cual el disetio
del producto y sus caracteristicas del proceso de producciOn o
prestaci6n y su posterior operaciOn cumplen con estandares
preestablecidos. (Como ejemplos de criterios de conformidad en el
diserio, cabe resaltar, en la producciOn de un electrodomestico, Ia
escogencia de las panes elactricas que lo componen pueden integrarse
y disenarse de conformidad con unos criterios aceptados en el campo
de los especialistas y un conjunto de normas tecnicas).
5. Durabilidad. Aborda eI problema del analisis de Ia vida del producto y
cuanto puede aprovecharse antes de enfrentar su deterioro.
6. Servicio y relaci6n de Ia empresa con el cliente. Se concentra en el
analisis de Ia cortesia, velocidad, habilidad en la atenciOn y sistemas de
relaciOn post-yenta entre Ia empresa y el cliente.
7. Aspectos esteticos. Considera cOmo es el producto fisicamente, cOmo
suena, c6mo sabe, cOmo se siente o cOmo huele. Se relaciona con
consideraciones subjetivas y juicios personales que reflejan las
preferencias individuales.
8. Calidad percibida. Pretende caracterizar Ia vision intuitiva del cliente
sobre eI producto y su reputaciOn.
Aunque las anteriores dimensiones abordan fundamentalmente y de
manera general el problema de la calidad de un producto, posteriormente,
a lo largo del trabajo, se mostraran formas para considerar con detalle el
14

problema de Ia calidad de un servicio en general y de los servicios pUblicos
en particular. Lo importante a este punto es entender el concepto de calidad
como un concepto amplio que integra diferentes dimensiones de Ia
naturaleza de un bien o servicio. Wuales dimensiones deben privilegiarse
en cada caso? ciertamente esta es una consideraciOn estrategica que le
corresponde a cada gerente definir.
1.2 La perspectiva hist6rica del control total de calidad (CTC).
El CTC es un enfoque de gerencia que tiene como finalidad satisfacer las
necesidades de los clientes de Ia organizaciOn (sea esta pUblica o privada).
Los clientes pueden ser internos o externos. Los clientes externos son los
que reciben los productos o servicios de Ia organizaci6n en cuestiOn, y los
internos quienes tienen Ia responsabilidad de !lever a cabo el trabajo de la
entidad.
Para una cabal asimilaciOn del enfoque del Control Total de Calidad, tal
como se le conoce hoy, este se debe entender como la sintesis de visiones
distintas prevalecientes en diferentes momentos de la historia del control
de calidad.
La historia del movimiento de Ia calidad ha tenido tres epocas bien distintas,
cada una de las cuales ha arrojado grandes ensetianzas:
La primera, aquella en Ia que los expertos en calidad defendian
exclusivamente el control estadistico de calidad. En esta epoca los
procesos se estudiaban con un claro enfasis estadistico y se controlaban
las causas o factores que incidian en su variabilidad. Este mótodo dependia
mucho de las inspecciones de lotes, el analisis de datos, Ia evaluaciOn
ex-post, y exigla el rechazo de lotes de producciOn o el reprocesamiento,
etc, y perdiO parcialmente su enorme popularidad inicial gracias a nuevos
conceptos gerenciales, nuevas tecnologlas de administraciOn y de
producciOn, el use de los computadores, etc. De este enfoque se resalta Ia
preocupaciOn de "gobernar los procesos productivos", controlarlos,
manejarlos, evitar que se comporten erraticamente.
15

Posteriormente, en una segunda etapa, vino un period° de la administraciOn
de sistemas de calidad, donde se advertia que Ia calidad no podria mejorar
sino se tenian sistemas gerenciales adecuados de manejo, que Ia
garantizaran desde un comienzo. Es decir, un "vehiculo
gerencial-administrativo de la calidad" en Ia empresa, que aplicaba los
siguientes conceptos: planes de calidad, sistemas de calidad, estrategias
de calidad, comites de calidad, grupos de participacidn, circulos de calidad,
etc.
Recientemente, en lo que podriamos considerar Ia tercer etapa, que solo
tiene unos pocos arios de existencia, los expertos en calidad son mas bien
vendedores del concepto de conciencia y responsabilidad por Ia calidad.
El enfasis recae ahora en como cambiar la cultura organizacional y generar
un ambiente laboral que garantice un decidido compromiso con Ia calidad
del trabajo de toda la organizacidn, con Ia calidad del trabajo de cada
persona y del trabajo de grupo. Es decir, en Ia tercer etapa entendemos Ia
calidad como cultura de Ia organizaciOn.
Expertos en el CTC serialan que en Ia actualidad es necesario lograr un
balance entre estas visiones de la calidad: (i) La calidad como tecnologia y
como tecnica estadistica al servicio del mejoramiento de los procesos
productivos, (ii) La calidad como sistema gerencial y de manejo del trabajo
y (iii) La calidad como filosofia y cultura gerencial y del trabajo diariol.
Kaouro Ishikawa seriala que: "en su interpretaciOn mas estrecha, calidad
significa calidad del producto. En su interpretaciOn mas amplia, calidad
significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de Ia informacidn,
calidad del proceso, calidad de la division, calidad de las personas,
inciuyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad
del sistema, calidad de Ia empresa, calidad de los objetivos, etc. Nuestro
enfoque bAsico es controlar Ia calidad en todas sus manifestaciones"2.
Es decir, como lo dice Marino, calidad total "... es desde la oportuna
1 Ver a Donald W. Marguardt, "Meeting the World Wide Challenge, en Quality Progress.
Agosto, 1988.
2 KAORU ISHIKAWA. "6Qua es el Control Total de Calidad? La modalidad japonesa",
Bogota, Editorial Norma, 1989. El subrayado es nuestro.
16

atenciOn de una Ilamada telefOnica, hasta el establecimiento de una politica
corporativa"3.
El Control de Calidad Total se entiende entonces como un sistema integral
de manejo organizacional en el cual todos los empleados estân envueltos
en un esfuerzo bien planeado y bien dirigido de mejoramiento continuo en
todos los sistemas y procesos y por supuesto fundamentalmente orientado
al cliente.
Asi las cosas, los gerentes de las organizaciones pUblicas o privadas
interesadas en promover un enfoque gerencial del CTC deben alcanzar dos
objetivos fundamentales:
El primero, crear una cultura a lo largo de Ia organizaciOn de tal forma que
todos los empleados se encuentren orientados a satisfacer las necesidades
del cliente mediante la realizaciOn de aquellas actividades o servicios que
garantizan desde la primera vez, y siempre mejor, el cumplimiento de esas
exigencias de los clientes.
El segundo objetivo de la gerencia es poner en operaciOn un mecanismo o
instrumento mediante el cual esa nueva actitud se pueda planear, ordenar
y orientar en forma lOgica y con herramientas de trabajo apropiadas,
enfocàndola al logro de resultados empresariales u organizacionales
evaluables. Es decir, un mecanismo que permita que los empleados
participen activamente en un proceso formal y continuo de mejoramiento.
1.3 Algunos criterios o principios del CTC
El Anexo 1 sintetiza lo que entendemos es y no es el control total de calidad.
Varios criterios o principios son utilizados por el enfoque del CTC y como
veremos estos son aplicables tanto al sector privado como al sector pUblico:
(i) El objetivo del Control Total de Calidad es Ia satisfacciOn total del
cliente, tanto interno como externo.
3 Hernando Marino, "Control Total de Calidad". Bogota, Tercer Mundo Editores, 1989.
17

(ii) La filosoffa del CTC solo podria funcionar cuando se define
explicitamente y se acepta en forma generalizada que Ia calidad es Ia
prioridad institucional.
(iii) El CTC es un enfoque gerencial de mejoramiento continuo, en todos
los contextos de Ia organizaciOn, orientado a Ia satisfacciOn total del
cliente, paso a paso, sin punto final.
(iv) El control de trabajo, bajo los conceptos de CTC, se basa en una
actividad continuada de cuatro pasos que los japoneses denominan
circulo de control: planear en funciOn de las necesidades y
expectativas del cliente, implementar lo planeado, verificar lo ejecutado,
actuar sobre lo verificado. En Ia Figura 1 se detalla graficamente el
circulo del control. Cabe destacar que el proceso de planear no solo
exige identificar un conjunto de metas validas, sino que ademas debe
indicarse lo que los empleados necesitan saber para alcanzar las metas.
Planear significa, entonces, conocer el cOmo. Es decir, saber que se
debe hacer hoy para Ilegar mariana a las metas previstas.
(v) Se debe verificar que cads una de las etapas del proceso productivo o
de servicio garantice la calidad que requiere el cliente. (i.e: a) Mejorar la
calidad en el diserio y su respuesta a las cambiantes necesidades del
cliente; b) mejorar la calidad en el proceso de producciOn; c) mejorar la
calidad del proceso de compras de Ia empresa, yenta y de servicio
despuès de yenta; d) recoger permanenternente las observaciones de
sus clientes, e) fortalecer el esfuerzo de investigaciOn, desarrollo y
generaci6n de nuevos productos, y f) mejorar Ia calidad de Ia gerencia
y la capacidad de planear a largo plazo (Ver Figura 2).
(vi) El CTC demanda un cambio cultural de Ia organizaciOn, que ademas
exige un permanente esfuerzo de educaciOn a todo nivel, desde Ia alta
gerencia, la gerencia media y el nivel operario.
(vii) En el contexto de una division o departamento de una empresa, se
considera que el siguiente paso en el proceso productivo o de
servicios de Ia division o departamento es justamente su cliente. En
otras palabras, el CTC busca acabar con las rivalidades y el
18

4 1
Fiedefifilr
el Proceso
AJUSTAR
kilc,didas
CorrectKas
Polfticas
Explicitas
a largo Objetivos
plazo Cuantificables
FIGURA 1
EL CICLO PHVA COMO HERRAMIENTA DE
MEJORAMIENTO CONTINUO
Tornado de "Como gerenciar el Mejoramiento Continuo: Sistema de Gerencia
para el logro de la Calidad Integral". Alborada 2.000, Organizaci6n CORONA,
Bogota, 1989.

FIGURA 2
VISION AMPLIA DEL CTC EN LA CONCEPCION DE LA
ESTRATEGIA, LA TACTICA Y LA OPERACION DE LA
ENTIDAD*
C
PLANEACION A LARGO PLAZO
---)
—> ESTRATEGIA
E
R
E
N
CALIDAD DE LA GERENCIA, LA INVES-
TIGACION Y DESARROLLO Y EL
AVANCE EN EL DESARROLLO DE
NUEVOS PRODUCTOS.
PLANEACION DE MEDIANO PLAZO
C
T
C
TACTICA
CALIDAD DE DISEIsIO, EVALUACION
DE NUEVOS PRODUCTOS.
PLANEACION ANUAL
OPERACION
CALIDAD DE PRODUCCION, CALIDAD
DEL PROCESO DE COMPRA DE IN-
SUMOS, VENTA DE PRODUCTOS, Y
SERVICIOS.
Tornado de Ichiro Miyauchi, 'Total Quality Control in Japanese Concept',
Uni6n Japonesa de Cientfficos e Ingenieros (JUSE), Octubre, 1989
-,

seccionalismo de las diferentes areas y divisiones de Ia empresa. En
este orden de ideas, el departamento de contabilidad debe ver en la
gerencia financiera un cliente que tiene sus propias necesidades y
expectativas.
(viii) Para entender efectivamente el concepto de calidad es necesario
ponerse permanentemente en el lugar del cliente, sea este el cliente
externo (el usuario de servicios pUblicos o servicios sociales, o el
ciudadano que aplica para la obtenciOn de un subsidio, o Ia consecuci6n
de una licencia o permiso) o el cliente interno, y entender asf las
exigencias y responsabilidades del producto o servicio de Ia empresa o
del servicio del departamento o division. Esta es una forma muy util para
poder cumplir en la organizaciOn aquella famosa frase que dice "actuar
localmente pero pensar globalmente", edemas de ser una magnifica
forma para zanjar diferencias y dirimir tensiones innecesarias entre
grupos y secciones de las organizaciones.
(ix) En el CTC esta implicito -como filosoffa gerencial- un respeto por el
individuo y por Ia totalidad de sus capacidades humanas y
laborales. Los trabajadores deben sentirse cOmodos y a gusto en la
empresa, lo que exige respetar su autonomia y espontaneidad. De ahf
que el CTC promueve principios tales como: a) los gerentes de nivel
intermedio deben delegar en sus empleados tanta autoridad como sea
posible; b) el CTC construye un sistema de administraciOn donde
participan todos los empleados; c) el trabajo debe ser estimulante; d)
incluso en el nivel de operario se concibe a los empleados como lfderes
y jefes de si mismos, con plena participaciOn de Ia labor de la empresa.
(x) El CTC implica un cambio de actitud a todo nivel, que pretende o fomenta
el trabajo que se da con hechos y datos y no con supuestos y
vaguedades. En otras palabras, el CTC se propone evitar el usar
institucionalmente palabras y frases tan comunes, coma: "creo que sr,
"ahf vamos", "yo opino", ' ya casi", "mas o menos" o medir con unidades
tales como "jurgo", "enorme", "diminuto", "poquito" etc. El CTC objeta
los procesos decisorios que saltan a conclusiones sin suficiente
informaciOn y analisis. El CTC exige entonces de un mayor rigor en el
contenido y en la naturaleza de Ia comunicaciOn organizacional.
21

(xi) En el enfoque de CTC, el tiempo de las personas y los recursos
institucionales se dedican prioritariamente alas pocas cosas importantes
y no a las muchas triviales. En este sentido el CTC implica identificar
permanentemente y en forma dinamica la situaciOn actual, la situaciOn a
donde se quiere Ilegar (en funci6n de la empresa y el cliente) y el camino
para lograrlo, asi como los problemas mas criticos que deben sortearse
con exito. En este sentido hay que saber asignarle el tiempo
principalmente a aquellos pocos asuntos cruciales y no dispersarse
innecesariamente en muchas actividades irrelevantes.
(xii) La construcciOn de una cultura de la calidad expresada tambien en la
alta significaciOn del trabajo diario y el papel de las cosas pequerias.
Asi, se promueve el cuidado y debido manejo de asuntos muy
importantes a veces considerados intrascendentes por rutinarios, y una
cultura del trabajo personal que le exige a cada persona que se
concentre mas en lo que sale de su oficina o de su escritorio que en lo
que Ilega o se concentra allf.
En sintesis, el CTC es un esfuerzo por hacer las cosas correctamente,
desde la primera vez y siempre mejor, mediante el mejoramiento
continuo, paso a paso. El CTC se propone ademas, elevar la calidad de la
vida en la empresa y del trabajo y el bienestar de sus empleados. El CTC
demanda un claro compromiso y liderazgo gerencial, y un proceso
administrativo y de cambio cultural concomitante, de largo plazo.
Conviene resaltar por qua insistimos en hacer las cosas correctamente
desde la primera vez, para lo cual se podrian intentar varias justificaciones.
La mejor es aquella que hace notar que en la mayoria de tareas y servicios
pUblicos no parece haber una separaciOn nitida entre producci6n y
consumo; es decir, cuando se recibe un servicio publico domiciliario o se
diligencia una licencia o un permiso en la administraciOn ptiblica, la relaciOn
entre el cliente y la instituciOn se da simultaneamente con el proceso de
producciOn del bien o servicio. Luego, no hay lugar para las inspecciones
y desechos de producciOn defectuosa o los reprocesos que eventualmente
pod rian ocurrir con los lotes de producciOn industrial. Es decir, no hay lugar
para equivocaciones o errores porque inmediatamente generaran
traumatismos con los clientes y en la instituciOn.
22

Construir una cultura de Ia calidad es una tarea encomiable e intensa y de
varios atios. En el Anexo 2 se detallan varios de los componentes de una
verdadera cultura de Ia calidad, tales como:
(i) conocer a cabalidad las necesidades del cliente interno y externo y
cuantificar o tener conciencia de los costos y efectos de la mala calidad; (ii)
concebir y manejar los procesos productivos y servicios como sujetos al
mejoramiento permanente; (iii) construir procesos deliberativos y decisorios
sOlidos, con participaciOn de todas las personas involucradas; (iv) propiciar
esquemas y formas de trabajb y de organizaciOn que desarrollen todo el
potencial creador y de participaciOn de cada miembro de Ia organizaciOn;
(v) promover permahentemente y concretar la feliz real izaciOn de diferentes
proyectos de mejoramiento de Ia calidad en diferentes contextos de la
organizaciOn, donde se exprese efectivamente el compromiso con Ia calidad
de los miembros de Ia organizaciOn; (vi) lograr la unanime aceptaciOn de la
calidad como norma fundamental del trabajo de la organización y del trabajo
diario de cada colaborador y (vii) propiciar en la organizaciOn una actitud
irremediablemente constructiva, que garantice una orientaciOn hacia la
permanente bUsqueda de soluciones a todo nivel en la organizaci6n y
desarrollar o propiciar una mayor motivaciOn individual y de grupo basada
en el logro.
23

II. EL CTC Y EL SECTOR PUBLICO
2.1 Aspectos criticos para adoptar el CTC en el sector piiblico
Los principios mencionados anteriormente son en lo fundamental aplicables
a un segmento del sector pUblico y con mayor razOn al universo de las
empresas pUblicas nacionales o locales. Sin embargo, hay requisitos y
condiciones precisas que limitan su amplia utilizaciOn en el sector pi:iblico,
entre las cuales cabe mencionar4:
(i) Como el CTC propone un cambio en Ia culture de la organizaciOn, se
trata de un esfuerzo gerencial de largo plazo, de varios atios, que
demanda enorme continuidad, claridad y liderazgo. Asi las cosas,
entidades pUblicas que no tengan una minima estabilidad gerencial,
especialmente en Ia gerencia media, tendrian gran dificultad para
adoptar este enfoque. De otro lado, el CTC no se puede desarrollar en
entidades donde es imposible definir con alguna certeza o cierta claridad
la agenda de trabajo del proximo mes.
(ii) El CTC requiere liderazgo y un esfuerzo sisternatico para comprometer
a toda la organizaciOn. El desarrollo del CTC es un esfuerzo
indelegable del propio gerente, que no se puede confiar
exclusivamente a una division de Ia entidad. De ahl que entidades
pUblicas donde el gerente y la alta gerencia no tengan el tiempo
necesario para apropiar y desarrollar adecuadamente el enfoque no
pod hen proceder exitosamente con el.
(iii) La orientacibn hacia el cliente (interno y externo) es definitiva para
desarrollar el CTC con exit° en Ia empresa lo cual exige conocer
las necesidades del cliente interno y externo, y su grado de satisfacci6n
con el servicio, como informaciOn clave para definir los esfuerzos de
mejoramiento institucional. En consecuencia, entidades pUblicas que
no logran Ilegar a un consenso sobre quien es su cliente y como lo
4 Algunas de estas ideas las sugirieren Carolyn Burstein y Katheleen Sedlek, "The Federal
Quality and Productinity Effort, en Quality Progress, octubre 1988.
25

pueden servir, tienen evidentemente dificultades para adoptar el
enfoque.
(iv) El CTC exige se provea una adecuada capacitaciOn y entrenamiento
en gerencia y manejo de calidad a todo el personal de Ia empresa.
Entidades pUblicas que no puedan convocar y capacitar a todos sus
empleados, tendran dificultades con el enfoque.
(v) El CTC demanda sistemas de reconocimiento e incentivo creados a
todo lo largo de Ia empresa y en funciOn de los esfuerzos de
mejoramiento del producto o servicio. Entidades piblicas con rigidez
en esta materia no podran adoptar cabalmente este enfoque gerencial.
En sintesis, Ia viabilidad de adoptar el enfoque del CTC en el sector pCiblico
depende de las repuestas a estas preguntas:
1. tLa entidad por su tradici6n y madurez gerencial puede manejar con
exit° programas de mediano y largo plazo, sin abandonarlos o
descuidarlos en el corto plazo?
2. i,La entidad tiene recursos econOmicos y logisticos para apoyar esta
estrategia?
3. gerente tiene clara conciencia de Ia importancia del concepto de Ia
calidad y de su expresiOn particular en Ia instituciOn que lidera?, tiene
tiempo para invertirle a la estrategia de Ia calidad y esta dispuesto a
liderar el proceso?
4. tLa entidad tiene un cliente o varios clientes que son fãcilmente
definibles?
5. i.Es posible comprometer y motivar a los funcionarios para establecer
programas de mejoramiento y calidad, con metas claras de
mejoramiento?
6. tUna vez establecido el entrenamiento, capacitaciOn, sistemas de
reconocimiento, grupos de participaciOn, etc., los funcionarios se
comprometeran sisternaticamente con este esfuerzo?
26

Todo esto permite esperar que muchas entidades pOblicas podrian sentirse
atraidas por el esquema gerencial del CTC. Los principios son sencillos y
sabios y las posibilidades de desarrollo sinórgico de Ia organizaciOn y Ia
integraciOn institucional utilizando este enfoque pueden ser grandes. Sin
embargo, cabe advertir que no solo superando las seis preguntas anteriores
se tiene exito con el CTC. Esta filosof fa presenta claras exigencias, que el
gerente no debe desconocer. El Anexo 3 ilustra posibles riesgos en el
desarrollo del CTC.
2.2 Un diagn6stico sobre Ia organizacidn, Ia cultura y el estilo gerencial
en Ia empresa
Como paso previo al desarrollo de una estrategia para el mejoramiento
continuo, muchas empresas y entidades del sector pOblico que adoptan el
enfoque gerencial de Ia calidad realizan previamente evaluaciones sobre
Ia organizacion. El objetivo no es otro que conocer Ia cultura y el estilo
gerencial pre-existente, asi como identificar aquellos procesos y acciones
vitales donde deben centrarse los principales esfuerzos en el proceso de
mejoramiento.
El tipo de consideraciones que usualmente deben contemplarse en estas
evaluaciones son las siguientes5:
- i,Cu61 es Ia misiOn de la empresa, de Ia entidad o establecimiento
pbblico? 60uó productos o servicios se ofrecen?
- 6Quienes son los clientes internos y externos?
.Mide Ia empresa o entidad su exito en terminos de Ia identificaciOn y la
satisfacciOn de las exigencias y expectativas de los clientes? 6Tiene Ia
empresa sistemas agiles de evaluaciOn de la satisfacciOn de sus clientes?
6COmo se comunica Ia empresa con sus clientes, y coma con los
proveedores?.
5 Estas preguntas se toman principalmente aunque con ajustes de: "How to get started:
Implementing Total Quality Management", Washington: Federal Quality Institute, 1990.
27

- e:,Que tanto enfasis se pone en Ia prevenciOn y en la planeaciOn en
contraposiciOn al control de incendios?
- ,Como se generan en Ia empresa las innovaciones y en general todas
las ideas para mejorar?
tTiene Ia empresa algim sistema institucional para estimular, estudiar y
canalizar todas las sugerencias de sus colaboradores o de Ia propia
comunidad? ,Que tan efectivo es?
- i,Que premia o que reconoce y valora la empresa?
i,Hasta que punto se emplea, se .,a y estimula el trabajo en equipo?
i,Cómo son las relaciones de la gerencia con el sindicato?
,Que tanto colaboran las unidades funcionales? ,Hay conflictos
permanentes?
- i,Goza la dirigencia ejecutiva de credibilidad ante los gerentes
intermedios y de linea o de area? tAnte los trabajadores?
e,Que tipo de gerencia se practica? t.Es autocritica o es participativa?
i,Que tanta autoridad y discreciOn tienen los empleados para Ia toma de
decisiones? tSe delega la autoridad hasta los niveles mAs bajos
posibles?
i,Cual es Ia actitud hacia el entrenamiento, educaciOn y capacitaciOn en
Ia organizaciOn?
,Cual es Ia actitud hacia el trabajo con calidad? enfatiza Ia calidad
del producto terminado o Ia calidad del proceso?
'6Estan los valores, fines, objetivos, politicas y procedimientos de la
empresa claramente definidos y ampiiamente divulgados?
28

6Tiene la empresa abundancia de prioridades, o se han definido y
expresado las primordiales?
2.3 Algunas sugerencias para adoptar el enfoque del CTC en entidades
pUblicas
Para comenzar, es necesario que en el sistema de Ia evaluaciOn de
desempeno de los gerentes se introduzca una mayor responsabilidad en el
desarrollo de la calidad y fomento de Ia productividad de la empresa. Esto
implicaria, por ejemplo, que el Presidente de Ia Republica se comprometiese
formalmente con una politica de mejoramiento de la calidad y elevamiento
de la productividad del sector pUblico.
Igualmente, demandaria que los gerentes se hicieran cada vez mas
conscientes de Ia importancia de la calidad y asimismo que Ia comunidad,
que recibe los servicios y productos pUblicos, cuente con procedimientos
para evaluar y demandar que Ia calidad de los productos pUblicos sea
satisfactoria.
Ahora bien, el CTC puede aplicarse en el sector pUblico de diferentes
maneras, ajustado a las caracteristicas y necesidades de cada entidad. Sin
embargo, algunas ideas generales pueden ayudar a definir como realizar
este proceso que sera critico para el exito del mismo.
En primer lugar, cabe serialar un modelo basico o una gula general para
construir un plan de mejoramiento de la calidad: para arrancar se necesita
el compromiso de la alta gerencia, Ia cual debe establecer Ia vision de la
entidad en materia de calidad. Aqui el compromiso es producir un
enunciado escrito muy claro, de unas 10 a 20 lineas, que sea viable, creible
y suficientemente amplio y generico y fundamentalmente que cumpliendolo
o recordandolo dia a dia permita Ilegar o acercarse a la calidad. Antes de
establecer esta vision es necesario que ademas de tener claro el diagnOstico
de calidad de su empresa, los ejecutivos pUblicos conozcan los conceptos,
tecnicas y la filosofia de Ia gerencia de la calidad, y ojala entren en contacto
y visiten otras organizaciones avanzadas o maduras en el desarrollo del
CTC.
29

Posteriormente, se puede conformar un Comae de Ia Calidad en Ia
empresa, escogiendo personas con conocimiento en el tema, liderazgo y
reconocimiento que garanticen cierta representaciOn. A continuaciOn viene
una declaraciOn de estrategia o que otros Ilaman declaraciOn de politicas,
donde se esfuerza por dar direcciones alas que instrucciones, dar
indicaciones universales y efectivas aplicables para todo momento y que
permitan que nuevas politicas especificas de calidad se desarrollen en
niveles inferiores de Ia organizaci6n. Algunas organizaciones sefialan que
una vez escrita y aprobada Ia politica, asta debe ser firmada por Ia alta
gerencia, para resaltar su compromiso.
Luego, se debe emprender un vigoroso proceso de educaci6n,
entrenamiento y capacitaciOn para los trabajadores que les permita cumplir
con el plan de mejoramiento de Ia calidad. Ademas, el personal seria
constantemente estimulado para entender su responsabilidad en el proceso
de mejorar Ia calidad y Ia productividad de Ia empresa y la forma de
promover Ia calidad. Esto incluye sistemas âgiles de docunnentaciOn y
comunicaciOn, asi como talleres, circulares, boletines, mecanismos de
inducciOn y promociOn, entrenamiento, etc. La empresa o entidad debe
estar dispuesta a invertir recursos y apoyar este proceso, con ayuda de
asesores externos si es necesario. Como se repite con frecuencia, el CTC
comienza y termina con Ia educaciOn.
Una vez se avanza en el proceso de capacitaciOn, es posible escoger
objetivos concretos de mejoramiento, con metas especificas
(cuantificables). Posteriormente, se identifican los programas y proyectos,
se disefia el proceso de adopciOn y desarrollo de los proyectos, el esquema
de participaciOn y evaluaciOn. La Figura 3 ilustra como el proceso debe
ampliarse y desarrollarse, hasta adquirir su verdadera magnitud a medida
que se Ilega a Ia base de Ia organizaciOn.
En el CTC el trabajo en equipo y la gerencia interfuncional a todos los niveles
es visto como un mecanismo importante para mejorar los procesos y
servicios. En consecuencia, Ia gerencia y la gerencia-media deben estar
dispuestas a trabajar con una estructura mas participativa.
30

VISION
FASE
DE POLITICAS
CONCEPTUALIZACION
OBJETIVOS
METAS DE MEJORAMIENTO
(Indicadores Cuantitativos) PLAN
1FASE
TACTICA
NI,
DESARROLLO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS
DESARROLLO DE CIRCULOS
PROCESO DE EVALUACION
FIGURA 3
MODELO BASICO PARA EL DESARROLLO DE UN
PLAN DE CALIDAD EN UNA ENTIDAD 1/
1/ Tornado de J. Stephen Sarazen "El Desarrollo del Plan de Calidad: Un
asunto clave en el interes en el cliente'', en Quality Progress, octubre de
1988.

El Centro para Mejoramiento de Ia Productividad en el Sector PUblico de los
Estados Unidos ha precisado aun mas los pasos generales, necesarios para
adoptar el enfoque (Anexo 4) 6. Aqui cabe resaltar que tanto en el sector
pUblico como en el sector privado es necesario seguir un proceso de
conscientizaciOn sobre el CTC y luego de un proceso de organizaciOn y
planeaciOn, que debe Ilevar al diseilo de una estrategia y una clara reflexiOn
de como enfocarla. Es usual que las entidades seleccionen unas areas
criticas o unos proyectos piloto, antes de proponer la expansion del
enfoque del CTC.
Una experiencia gradual no solo es lOgica y conveniente desde el punto de
vista operativo sino que permite que Ia entidad pueda Ilegar eficientemente
a una expansion sOlida, a un proceso de madurez continuo y al necesario
desarrollo de estos conceptos enmarcados en el contexto y caracteristicas
de la entidad. La entidad tiene derecho a equivocarse desarrollando su
programa de CTC y aprender como debe desarrollarlo. Una o varies
experiencias piloto seguramente haran este proceso menos traumatico y
mas provechoso.
Existen muchas formas organizacionales para estructurar los esfuerzos
del CTC en las organizaciones. Un par de ejemplos puede ayudar a ver
algunas posibilidades (Ver Figura 4). Alli se observa como los nombres y
conceptos pueden varier ligeramente segt:in el caso, para permitir una mayor
o menor participaciOn por areas, por regiones, por funciones o por arreglos
interfuncionales en Ia organizaciOn y segOn la naturaleza del trabajo que se
confia a los equipos de acciOn o equipos de mejoramiento.
En sintesis, el esquema de "gobierno" y manejo de Ia idea del CTC debe
ajustarse a Ia naturaleza, caracteristicas e intereses de cada organizaciOn.
De forma tal que la entidad debe desarrollar su propia estrategia de adopci6n
del CTC en clara concordancia con sus necesidades y posibilidades.
6 Conviene destacar que en febrero de 1986 una directiva Presidencial del gobierno de ese
pals instruia sobre la necesidad de incremental la productividad de la rama ejecutiva antes
de 1992. Hoy en dia este programa incluye un claro Onfasis en la calidad.
32

FIGURA 4
EJEMPLOS DE COMO ESTRUCTURAR ESFUERZOS DEL CTC EN
LAS ORGANIZACIONES
EJEMPLO A:
CONSEJO EQUIPO
DE LA COORDINADOR
CALIDAD V DE APOYO
SUBCONSEJO
DE LA
CALIDAD PARA
EL AREA
CONSEJOS
INTERFUN-
CIONALES DE
MEJORAM IENTO
DE LA CALIDAD
CONSEJOS
INTERFUN-
CIONALES DE
M EJO R AM IENTO
DE LA CALIDAD
SUBCONSEJO
DE LA
CALIDAD PARA
EL AREA
EQUIPOS
LIDERES
DE LAS
DIV ISIONES
DEL AREA
EQUIPOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO
(FUNCIONALES; INTERFUNCIONALES;
ORIENTADOS A PROPOSITO DEFINIDO)
EQUIPOS
LIDERES
DE LAS
DIVISION ES
DEL AREA
EQUIPOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO
(FUNCIONALES; INTERFUNCIONALES;
ORIENTADOS A PROPOSITO DEFINIDO)
EJEMPLO B:
CGP
COP COMITE GUIA DEL PROCESO DE
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
CGC -COMITE DE GESTION DE CALIDAD
EAP - EQUIPOS DE ACCION Y PROCESO
CGC CGC EAP
I
CGC CGC CGC CGC
EAP EAP EAP EAP

Para entender el proceso de adopciOn del CTC en forma dinàmica se tiene
la Figura 5, que ilustra la secuencia de las principales acciones de un
proceso de adopciOn del CTC. Esta figura se complementa con Ia Figura
6, que ilustra el proceso del ciclo de mejoramiento continuo.
Para el iogro de metas especificas de mejoramiento y proyectos
especificos se deben promover en la medida de lo posible los grupos de
participaciOri o grupos de mejoramiento continuo. Estos equipos se
utilizan cuando es deseable y màs eficiente comprometer un grupo y no
dejar la responsabiliciad en manos de un solo individuo. Los grupos
realizan tareas diversas, tales como: establecer metas de mejoramiento,
analisis de un proceso, tomar una acciOn correctiva, coordinar trabajo
interfuncional y el mejoramiento de la calidad integral.
Los grupos naturales son aquellos integrados por el jefe y sus
colaboradores y trabajan en tareas propias de su misiOn. Un grupo
primario, por el contrario, lo conforman equipos interfuncionales, que
trabajan en proyectos de mejoramiento, y se desintegran cuando se logra
el objetivo.
Los circulos de calidad, otro tipo bastante especial de equipos de
mejoramiento, se generan mediante la participaciOn enteramente
voluntaria de sus miembros, tienen gran autonomia, son grupos pequenos,
se concentran en un tema o problema de interes corn& que los convoca,
buscan su soluciOn o desarrollo y propenden por el desarrollo mutuo y el
autodesarrollo de sus miembros.
Cabe destacar que los grupos naturales, los grupos primarios y los circulos
de calidad responden a diferentes conceptos y necesidades. Estos
diferentes tipos de grupo deben recibir preparaciOn en las tècnicas del CTC
y en ei propio manejo de grupos, en las tecnicas de estructuraciOn y
soluciOn de problemas y las siete herramientas estadisticas aplicadas al
mejoramiento. Son bienvenidas all( las metodologias para despertar Ia
creatividad en un grupo de trabajo y para generar una mejor
caracterizaciOn de un problema y obtener una exhaustiva lista de ideas y
34

Trabaje con clien-
tes y proveedores
para mejorar la
calidad.
Integre los ob-
jetivos de mejo-
ramiento al plan
estrategico y ope-
rativo de la Entidad.
Forme grupos de la
gerencia media y
busque compro-
meterlos con is
estrategia.
Promocione circu-
los de calidad o
grupos de trabajo
especifico.
Desarrolle los Pro-
yectos Especificos.
•
Conozca y estudie
experiencias exito-
sas y programas de
otras organizacio-
nes.
Desarrolle y anun-
cie los objetivos y
politicas de calidad
de la alta gerencia.
Eva10e la disposi-
tion de la Entidad a
asumir el CTC, de-
sarrolle criterios de
evaluation.
Desarrolle el sopor-
te (Comite de Ca-
lidad, Facilitadores,
Asesores).
Desarrolle la estra-
tegia de CTC.
FIGURA 5
ASPECTOS DISTINTIVOS DEL PROCESO DE
ADOPCION DEL CTC 11
Construya e
integre el
mejoramiento
continuo
en todos los
sistemas
de la
organization,
por ejemplo:
a) En la selecciOn e
induction de
personal.
b) En el proceso
de presupues-
taciOn.
c) En el sistema de
promociones
institucionales y
reconocimien-
tos.
d) En los sistemas
de information
gerencial.
MONITOREE, EVALUE, REDISENE
11 Tornado, aunque con algunos ajustes, de Lloyd S. Baird, Richard W. Beatty, y Craiz E.
Schder, "Lo quo puede hater el gerente orientando a ,esultados pare el mejoramiento
de la candad" en Duality Progress, rnarzo de 1988.

FIGURA 6
CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA
ORGANIZACION 1/
GRAN PROPOSITO
(Principios y Misi6n)
SISTEMAS DE CONTROL
(Auditoria) /
PRACTICAS
CLAVES
GRUPOS DE
MEJORAMIENTO
OBJETIVOS DE
MEJORAMIENTO
METAS DE
MEJORAMIENTO
PROCESOS
CRITICOS
SISTEMA DE
MEDICION
ti Tornado de "Como Gerenciar el Mejoramento Continuo, Sistema de Gerencia para el Logro de la Calidad Integral" alborada 2.000
Organizaci6n CORONA. Bogota, 1988

soluciones a un problema7. Ademas, requieren lideres que provengarr del
mismo grupo, facilitadores que asesoren y faciliten el trabajo del grupo y
personas de contacto con la organizaciOn que garanticen que las ideas del
grupo se articulen, de alguna forma, a Ia organizaciOn.
La experiencia internacional sobre Ia aplicaciOn de los grupos de
mejoramiento continuo, grupos naturales y circulos, en entidades pUblicas
tiene varios ejemplos meritorios. En el Anexo 5 se ilustran algunos
proyectos adelantados por estos grupos de participaciOn.
Las posibilidades de extender la filosoffa del CTC a entidades pUblicas
nacionales es ilimitada; solo esta restringida en su alcance por nuestra
imaginaciOn. La efectividad de un programa de esta naturaleza depende
criticamente, eso si, de que Ia entidad desarrolle y madure en su propio
contexto el concepto del CTC, y que haya adoptado coherentemente y con
el debido apoyo y espacio institucional una estrategia de mejoramiento de
Ia calidad.
Al respecto y, solo para efectos de sugerir el amplio alcance de esta
iniciativa, se proponen varios ejemplos de proyectos de mejoramiento de
calidad en instituciones pCrblicas (Anexo 6). Esta lista ayuda a visualizar
posibles proyectos de mejoramiento para entidades tales como el DANE,
TELECOM, ESAP, ECOPETROL, entre otras.
En Ia Figura 7 se ilustra dinamicamente Ia secuencia de acciones necesarias
para desarrollar los grupo de participaciOn hasta que estos Ilegan a proponer
soluciones a problemas; posteriormente, se logra verificar su efectividad.
Luego de revisar experiencias exitosas y criticas en la adopciOn de grupos
de participaciOn en entidades pirblicas norteamericanas, es posible extraer
algunas enserianzas sobre las condiciones que obstaculizan su desarrollo.
Al respecto puede consultarse el Anexo 7.
7 Una referencia etil y algo sintetica puede ser, Ogliastri, Enrique, Gerencia Japonesa y
Circulos de Participacien en America Latina. Bogota, Editorial Norma, 1988, capitulo II y
apendices del mismo. Asi como Kauro Ishikawa, LQue es el Control Total de Calidad? La
modalidad japonesa, Editorial Norma, Capitulo XII.
37

FIGURA 7
EL PROCESO DE TRABAJO DE UN
GRUPO DE MEJORAMIENTO
10 cSe necesean o os9
9 ienfloue la efecnsidad
8 Portga en practroa la soluclon
°—
con poslbles rorrece,ortes
ol 7 B.O. one de la soluryon
6 Busque la solucleto
1 5 Idennfigue soluccones
a Anallce las raises cane y efectos del problerna
Seleccein del problema o proyecto a estudiar.
2 IdentificaclOn de problem..
1 Formacien de un grupo de participacIón soluntario.
CapaceaciOn de los rulembros por el Irder.

2.4 Auditorias de calidad
El sistema de control de calidad de una organizaci6n pUblica, puede
evaluarse con auditorias externas o internas de calidad a toda la entidad o
una parte de esta. A este respecto, internacionalmente se valida Ia idea de
que una auditoria de calidad tiene por lo menos tres capftulos bien
definidos: (i) auditorias de Ia calidad del producto, (ii) auditorias del proceso
o de los procesos de la entidad, y (iii) auditorias tanto a los sistemas de
calidad, como al plan y estrategia pare el desarrollo de la calidad. En el
Anexo 8 se serialan posibles ejemplos de estos tres grandes componentes
de la auditoria de calidad en el sector pbblico, escogiendo al azar cinco
instituciones pith!ices nacionales (ICETEX, ADPOSTAL, TELECOM, DANE y
COLPUERTOS).
Debe senalarse que tambien es posible evaluar Ia calidad de servicios
pbblicos utilizando la norma 10004 ISO-ICONTEC. Esta opciOn ya ha sido
aprovechada por INDUMIL y por e! ISS-Cundinamarca. En este Ultimo caso
para evaluar el desempeno de sus catorce Centros de AtenciOn Basica
CABS. En el Anexo 9 se detalla la norma recomendada por ICONTEC y
desarrollada por la OrganizaciOn Internacional de Estandares (ISO).
Asimismo, para evaluar el avance logrado por una entidad pbblica en el
desarrollo del Control Total de Calidad es posible realizar permanentemente
autoevaluaciones, examinando los aspectos y componentes mas
importantes de este enfoque gerencial. Una alternative concreta es utilizar
un instrumento general, como puede ser los criterios que se usan para
entregar alguno de los premios de Ia calidad.
A manera de ejemplo, en el Anexo 10 se describen los criterios que utiliza
el gobierno norteamericano pare el Premio Presidencial de la Calidad a
entidades pUblicas. Con esta gufa o una similar o ajustada, cualquier
organizaciOn puede hacer un ejercicio de evaluaci6n sisternâtica de sus
esfuerzos en el mejoramiento continuo y el CTC. Las areas de interes
de esta evaluaciOn giran alrededor de: (i) Papel y compromiso de Ia alta
8 Ver Diagnostico de la Gesti6n de Calidad de los Centros de AtenciOn Basica, Institute de
Seguros Sociales, seccional Cundinamarca, preparado por ICONTEC, 1989, Bogota.
39

gerencia para crear y desarrollar una cultura de Ia calidad, asi Como un
sistema gerencial de aporte. (ii) Papel de la calidad en el proceso de
planeaciOn estrategica y operativa de la entidad. (iii) Analisis de los sistemas
de servicio al cliente, conocimiento de sus necesidades y expectativas,
evaluaciOn de su satisfacciOn. (iv) EvaluaciOn de los sistemas de
capacitaci6n de Ia organizaciOn para desarrollar el potencial creador y
de participaciOn de los ejecutivos y trabajadores en el esfuerzo del CTC;
evaluaciOn de los sistemas de reconocimiento a las contribuciones de los
trabajadores al CTC. (v) EvaluaciOn de los sistemas que utiliza la
organizaciOn para promover el trabajo en grupo y Ia participaciOn y
compromiso de los trabajadores en el CTC. (vi) Sistemas de mediciOn y
analisis de datos en relaciOn con la calidad que utiliza la organizaciOn. (vii)
examen de las caracteristicas. (viii) Examen del enfoque utilizado por Ia
organizaciOn para garantizar y asegurar el Control Total de Calidad en
prod uctos y servicios, y Ia integraciOn del control con el proceso continuo.
(ix) Examen detallado de los resultados medibles y verificables de las
practicas del CTC en Ia organizaciOn.
2.5 Un comentario sobre el papel del lider
Aunque aparentemente es mas facil reconocer el liderazgo que definirlo, son
importantes unos comentarios sobre el particular, por cuanto su papel en el
proceso de adopciOn y autodesarrollo del concepto del CTC es definitivo.
Los lideres deben ayudar a construir el sistema de valores de Ia instituciOn.
Esto insinUa entonces su papel en definir el alcance del CTC, en precisar en
qua consiste, cOmo se expresa y cOmo se mantiene esa cultura de la calidad.
Alguien dijo con acierto que: "si las palabras ensenan el ejemplo arrastra",
de ah1 que Ia mejor forma de ayudar a construir un sistema de valores sea
empezando con el comportamiento del lider. Asi, y solo por tomar un
ejemplo, si Ia organizaciOn quiere resaltar la importancia de una gerencia
participativa, Ia alta gerencia debe entonces creer en ella y rescatar
ferreamente el potencial de la gente, y las bondades de un liderazgo
apoyado en la biisqueda de consensos, Ia persuasion y los compromisos;
y no en un liderazgo basado en el ejercicio de jefaturazgos y el use del poder
formal.
40

Una forma de identificar Ia presencia de liderazgo en una organizaciOn es
precisar si las funciones basicas del lider se cumplen, esto es: psi los
individuos participantes estan aportando a Ia organizaciOn todo su
potencial?, esi estan aprendiendo permanentemente? psi estan satisfechos
y se estan desarrollando como personas?, Ia organizaciOn le respeta y
ofrece un espacio digno a cada individuo que le permita contribuir efectiva
y eficazmente a Ia organizaciOn, ejercer sus libertades, e intereses y todas
las habilidades y capacidades?.
Aunque es dificil definir que hace y que no hace, puede ser muy CAD resaltar
algunas de las mas importantes responsabilidades del lider:9 i) Su primer
responsabilidad es ayudar a definir Ia realidad en la organizaciOn, es decir,
por ejemplo, que puede ser prioritario y que no en un momento dado. ii)
Como ya se anotO, debe procurar el desarrollo de una cultura y unos valores
y su mantenimiento en esa organizaciOn. En el caso que nos compete, el
lider ayuda a definir Ia importancia de Ia calidad en la organizaci6n; iii) los
lideres deben construir Ia legitimidad y fortaleza de Ia instituciOn; iv) los
lideres deben ayudar a construir entre todos los miembros de la instituciOn
cierto sentido de pertenencia e imprimirle o mantener en la organizaciOn un
"momentum" o vitalidad institucional que motive y comprometa a todas las
personas, que las haga plenamente participes del esfuerzo colectivo de esa
organizaciOn; v) los lideres tambien deben preocuparse por formar y
desarrollar nuevos lideres, aunque sobre este punto hay amplio debate.
9 Para una interesante discusiOn, ver: "Leadership is an art", Max De Pree; Dell Publishing
Group, Nueva York, 1989.
41

III. ALGUNAS ESTRATEGIAS NACIONALES PARA
PROMOVER EL CTC EN EL SECTOR PUBLIC()
Para poner en practica el concepto del CTC en el sector ptiblico colombiano,
es necesario considerar diferentes estrategias de caracter nacional:
1 Comprometer al alto gobierno con el desarrollo de Ia calidad y
productividad en el sector pUblico.
2. Desarrollar e implementar el enfoque gerencial del CTC, con las practicas
ad ministrativas correspond ientes.
3. Garantizar que ano a ano se logren avances en Ia calidad, ahorro en
tiempo y eficiencia de los productos y servicios prestados por entidades
4. Ofrecer esquemas de educaci6n amplios y mecanismos para desarrollar
una cultura de la calidad en el sector pUblico y motivar su difusiOn y
consolidaciOn.
5. Desarrollar esquemas que garanticen una amplia promociOn y
reconocimiento de empresas y funcionarios que realizan los mayores
logros. Disenar procedimientos de auditoria para evaluar el alcance de
diferentes esfuerzos.
6. Buscar mecanismos para generar una genuina preocupaciOn por Ia
calidad en el sector lot:11)11c° (promover "la demanda del CTC en el sector
pUblico").
7. Fortalecer el Premio Nacional de Ia Calidad y estimular Ia participaciOn
de entidades pthlicas.
8. Reinstitucionalizar Ia Semana de Ia Calidad con actividades especiales
para el sector ptIblico.
43

9. Coordinar un programa nacional de apoyo al CTC y al mejoramiento
continuo dentro del sector pbblico.
A continuaciOn desarrollaremos algunos aspectos y elementos de las
estrategias sugeridas.
3.1 Desarrollar e implementar el enfoque gerencial del CTC en el sector
p6blico
Es necesario avanzar mds en la conceptualizaciOn de los principales
elementos del CTC en el contexto de una empresa o programa pUblico y
desarrollar su aplicaciOn con algunos ejemplos concretos y experiencias
sugestivas, analizadas en forma sistematica. A este respecto cabe
reflexionar sobre: a) la misiOn de la entidad o del programa pOblico, b)
definir los principios del CTC y Ia gerencia participativa en este contexto, c)
serialar el eventual papel de un plan estrategico para mejorar Ia calidad del
servicio pUblico, etc.
Existe evidencia internacional sobre como se ha dado este proceso para
programas pUblicos. Por ejemplo, C. Burstein y K. Sedlak mencionan 680
programas pUblicos de los Estados Unidos, en los que participan dos
millones de personas, donde ya se estd aplicando el CTC. En Ia medida de
lo posible, algunos esfuerzos meritorios de Ia experiencia internacional
podrian analizarse para sacar algunas conclusiones de interes, asi como
algunos intentos nacionales dignos de mencionar: INDUMIL, empresa que
ya ganO un Premio Nacional de la Calidad, compitiendo con firmas privadas;
CERROMATOS0 10, ADPOSTAL; y de alguna manera Impuestos
Nacionales il y Procuraduria General de Ia Naci6n. Las dos primeras son
empresas Oblicas productoras de bienes, Ia tercera es una empresa
10 No es propiamente una empresa pUblica pero si una empresa mixta, con capital pUblico
y privado, adscrita al IFI y que ha utilizado el enfoque de la planeaciOn estrategica y la
gerencia de la calidad.
11 La experiencia de Impuestos Nacionales no se puede caracterizar propiamente como la
adopci6n del CTC, pero su administraciOn se ha modernizado y se apoya en la
administraciOn y planificaci6n de proyectos siguiendo la tecnica ZOOP de los alemanes.
Y tambièn ha creado las bases para transformar la cultura organizacional pre-existente,
acogiendo algunos principios antes mencionados.
44

pUblica de servicios, Ia cuarta es una entidad que realiza una de las tareas
esenciales del gobierno y Ia quinta es una instituciOn que tiene Ia compleja
tarea de velar por el cumplimiento de Ia ConstituciOn y Ia ley, el respeto de
los derechos humanos y el debido y diligente desarrollo de la administraciOn
pUblica; todas estas empresas y entidades u organizaciones tienen
esfuerzos de aplicaciOn del CTC. Tambien se puede mencionar el caso de
Ia GobernaciOn de Antioquia que incursionO en el CTC con apoyo de
EAFIT.
El resultado de estas experiencias es todavia limitado. Obviamente se
demanda de un enorme esfuerzo antes de poder transformar la cultura
organizacional pre-existente. Sin embargo, lo importante es que algunas de
estas experiencias Ileguen a consolidarse al punto que el escepticismo
campante resulte mas adelante como una actitud anacrOnica y en desuso,
que no se compadece con la filosoffa del mejoramiento continuo, que aplica
por igual en el sector pUblico y el sector privado.
Puede ser util examinar con algiin cuidado y rigor estos avances para
senalar coma se expresa a la fecha el enfoque gerencial del CTC en estas
entidades pUblicas colombianas, examinando las caracteristicas,
diferencias y similitudes y el alcance esperado. Y de esta forma contribuir
a desarrollar la teoria del CTC en nuestro media.
3.2 Garantizar avances en la calidad
Se puede proponer que, luego de un cuidadoso analisis de las necesidades
del servicio pUblico, se establezcan indicadores adecuados de calidad del
servicio pirblico (segiin el criteria del usuario). Esto permitiria generar un
marco para medir o evaluar periOdicamente el desemperio de las empresas
o programas pUblicos.
En las empresas pbblicas de caracter nacional, el gobierno podria seguir
permanentemente sus avances, utilizando para esto un sistema integral de
evaluaciOn de desemperio, donde Ia calidad sea una de los elementos a
considerar.
45

Para empresas del nivel local el gobierno nacional podrfa asesorar y
estimular a los gobiernos departamentales y locales interesados en la
materia, para que los gobernadores, alcaldes y gerentes de entidades del
nivel local lideren sus propios programas. El Anexo 11 ilustra genericamente
como podrian diseriarse los indicadores de calidad para el servicio
telefOnico, electric°, portuario y postal. Ejercicios similares podrfan
hacerse con programas pUblicos, tales como el de credit() agropecuario,
vacunaciOn masiva, hogares de bienestar, etc. -Iambi& se deben
desarrollar indicadores de calidad internos aplicables y entendibles en el
propio ambito de la empresa, entidad, programa o servicio.
Serie muy interesante que las entidades pkilicas colombianas realizaran
frecuentemente mediciones de la calidad de sus productos o servicios, de
conformidad con unos criterios acordados y ajustados a la naturaleza del
bien o servicio. Y que anualmente se comprometieran ante el ministerio
respectivo para avanzar en alguna medida en el indicador correspondiente.
Asimismo, es perfectamente posible esperar que Ia Contralorfa General de
Ia Republica, en el marco de sus nuevas responsabilidades
constitucionales, como es la de realizar selectivamente control de gestiOn y
de resultados, instituya el concepto de calidad de los bienes o servicios
como uno de los elementos del control de resultados.
3.3 Ofrecer esquemas de educaciOn
Los teOricos del CTC sefialan con mucha frecuencia, como se anot6
anteriormente, que el CTC empieza y termina con Ia educaci6n, tanto
para personas del nivel directivo, como para nivel de la gerencia media, el
nivel de supervisores, el de los empleados y los operarios.
La educaciOn debe ser teOrica y practice. Las personas deben aplicar
directamente en su lugar de trabajo lo que aprenden y asf Heger a enriquecer
aCin mes el analisis en el salon de clase. En el JapOn Ia capacitaciOn sobre
CTC se ha dado de diferentes formas. Aunque lo usual es un curso general
de seis meses, con conferencias teOricas 5 dfas por mes. Ademas se han
utilizado todos lo metodos, incluidos los videos y Ia television, pare un
alcance masivo.
46

En el sector piblico colombiano se podria aprovechar la experiencia
pedagOgica japonesa, con los ajustes necesarios. Se podria utilizar un
sistema de educaciOn escolarizada y no escolarizada, con libros de texto,
videos, estudios de caso y experiencias propias de las instituciones
colombianas para discusiOn en los grupos de trabajo. Un aspecto esencial
de esta estrategia es la preparaciOn de capacitadores y multiplicadores, asi
como de los facilitadores que trabajan en grupos pequenos y circulos de
calidad. Se debe garantizar que haya unos especialistas responsables de Ia
producciOn de excelentes materiales de difusiOn masiva y unos
capacitadores asistentes para trabajar en cada una de las empresas y
entidades pUblicas interesadas. Cabe resaltar acA el papel que en los
Estados Unidos tiene el Institute Federal de Ia Calidad, que tiene entre sus
funciones crear el interes por el tema de la calidad en entidades pUblicas de
ese pals y proveer consultores privados para apoyar a las empresas. Este
Institute ofrece un curso de un dia de duraciOn que se dicta con el objetivo
de ayudarle a los ejecutivos pUblicos a tomar la decision sobre si les
conviene o no adoptar el enfoque del CTC.
Cabe aqul un comentario sobre la relaciOn entre la educaciOn para el CTC
y la educaci6n formal. Y se debe serialar enfAticamente que una empresa
no se introduce autornaticamente en la cultura de la calidad solo porque sus
individuos se capaciten debidamente y con excelentes maestros en sus
tecnicas y en sus conceptos. Para que progrese este experimento
debidamente es necesario que haya unos individuos orientados al Iogro y
capaces de desarrollarse por si mismos. Por lo anterior, el CTC no se puede
dar en entidades donde reina un ambiente clientelar, burocrâtico en el peor
sentido de Ia palabra y con ejecutivos pbblicos que tienen una vision
patrimonial del Estado, que reclaman para si, para satisfacer su ego, su
vanidad, sus ansias de poder o su deshonestidad, los medios y recursos del
Estado.
El CTC demanda organizaciones integradas por personas orientadas al
logro. Esto es, personas que no los motiva el poder, ni el sentido de
afiliaciOn o pertenencia, sino fundamentalmente que su motivaciOn radica
en el sentido de realizaciOn, de alcanzar las metas previstas, de desarrollar
los proyectos propuestos, bien sean estos proyectos o estas metas
individuales o de grupo. La orientaciOn al logro es definitive en
47

organizaciones que enfrentan retos y desafios, que deben innovar y
competir, que tienen oportunidades y amenazas. En sintesis Ia persona
orientada al logro no estara tranquila o satisfecha hasta tanto no estan
realizados sus proyectos y metas previstas. Este tipo de motivaciOn puede
facilitarse si el sistema de educaci6n formal (tanto a nivel de primaria,
secundaria y universitario) se caracteriza por ofrecer una educación activa
que desarrolle un sentido de independencia intelectual de los educandos;
que promueva al maximo su capacidad de aprender a aprender; que les
permita posteriormente desarrollarse por si mismos el resto de sus vidas y
que en sintesis enfatice una cultura basada en el logro y en Ia superaci6n
individual.
Esta breve disgresiOn con el objeto de no caer en la tentaciOn de pensar que
solo con excelentes videos y contenidos de capacitaciOn podra progresar
la cultura de la calidad en las instituciones publicas colombianas.
3.4 Realizar el debido reconocimiento de las empresas y los
funcionarios que alcancen los mayores logros
Para atraer la atenciOn sobre el control total de calidad es importante otorgar
premios (o distinciones) para individuos y empresas que hayan contribuido
de manera especial al desarrollo y difusiOn del CTC en el sector pCiblico
colombiano. Estos premios ayudan a ubicar parametros de referencia y
derroteros claros a entidades pUblicas y a las personas mayormente
motivadas y exitosas con estas tecnicas gerenciales.
Por su parte, el proceso de evaluaciOn y selecciOn de empresas por Ia
adopciOn del CTC exige de una cuidadosa auditoria, que debe ser
conducida por un grupo altamente calificado de especialistas de los
sectores pCiblico y privado, que indirectamente con su evaluaciOn y
recomendaciones enriquezca las entidades e individuos participantes.
Este grupo debe ser apoyado econOmica y administrativamente por el
gobierno, para facilitar su labor. En el evento de crear un premio de esta
naturaleza se sugiere que sea el alto gobierno, asistido por el grupo de
especialistas, el que se ocupe de Ia adjudicaciOn del premio. Las empresas
o individuos destacados con esta distinciOn pueden edemas asumir un
liderazgo posterior en el entrenamiento de otras entidades pUblicas.
48

De otro lado, es necesario flexibilizar el manejo de personal de manera que
se puedan generar en el sector pUblico los incentivos y el reconocimiento
econOmico que hoy no tienen vigencia. Este fue en parte el espiritu del
gobierno y del legislador cuando se aprobO Ia Ley 60 de 1991. Sin embargo,
el proceso reglamentario de esta Ley, en general no elabor6 mayormente
sobre esta materia.
Algunos de los incentivos pueden ser monetarios (reconocimiento por
aportes puntuales a la calidad y productividad del sector ptblico; programas
o acuerdos entre Ia empresa o Ia entidad pUblica y sus funcionarios para
compartir los ahorros y mejoras por racionalizaciOn de la administraciOn;
premios econOmicos a Ia excelencia y distinciOn en el servicio; sistemas de
bonificaciones por sugerencias e innovaciones en el servicio, etc). 0 pueden
ser reconocimiento no monetario (tales como certificados, places, cartas
por distinciOn en el servicio provenientes de Ia alta direcciOn, presentaciOn
de casos meritorios en publicaciones y boletines informativos internos).
3.5 Generar demanda al Control Total de Calidad en el sector pUblico
A continuaciOn, se esbozan mecanismos adicionales para introducir una
preocupaciOn por el CTC en el sector pUblico y en general por aumentar los
niveles de responsabilidad por la gestiOn pUblica:
La primera opci6n para promover Ia demanda del CTC en el sector póblico
consiste en capacitar y motivar a los funcionarios para que se conscienticen
del significado y el valor e importancia que tiene el mejoramiento de Ia
calidad, asi como los costos de Ia male calidad y que sean ellos
directamente quienes autOnomamente promuevan el desarrollo de Ia
calidad de la empresa.
Puede mencionarse como una segunda opciOn la promoci6n de
mecanismos tales como "los Contratos-Plan" o "contratos de
desempeno", en los cuales el gobierno que actba como duelio y Ia empresa
pUblica como gestor, firman un acuerdo de desemperio de Ia empresa,
donde se pueden introducir metas especfficas sobre calidad, entre otras
variables de gestiOn. Los Contratos-Plan se diserian para definirles
derroteros claros a las empresas.
49

Estos contratos exigen esfuerzos en su definiciOn y condiciones especiales
en Ia empresa publics (cierta estabilidad financiera y madurez
administrative). El Anexo 12 ilustra el ejemplo tipo de un Contrato-Plan. Allf
se puede observar que en las secciones 3 y 4 se establecen metas concretes
en materia de calidad. Por lo tanto, en las empresas que tengan
contratos-plan, tal como esta previsto con ICT, ECOPETROL, HIMAT,
TELECOM se puede pensar en introducir clausulas contractuales precisas
sobre calidad.
Una tercera opciOn es establecer estatutos para los usuarios de todos los
servicios pUblicos o indistintamente para usuarios de programas pUblicos,
donde se establezcan y precisen con amplitud ciertos derechos de los
usuarios sobre Ia calidad del servicio Esta seria una derivaciOn
interesante de lo que establece la ConstituciOn en sus Articulos 367 y 370
respectivamente.
Una primer experiencia en esta materia, aun cuando timida, se da para el
sector de agua potable, con el Decreto No.951 de 1989.
Finalmente, no deben descuidarse los mecanismos adicionales de
acercamiento del usuario a Ia GestiOn PUblica:
(i) El sistema de Mee abierta (tal como hoy lo tienen Ia Contraloria y Ia
Procuraduria) para recibir denuncias anOnimas. Este sistema si bien
demanda adecuada logistica y publicidad, ya que los usuarios no lo
utilizan intensamente o correctamente por desinformaciOn, tiene sus
propias virtudes.
(ii) La reglamentacion del derecho de peticiOn y del proceso de quejas y
reclamaciOn de todos los servicios y entidades pUblicas, garantizando el
debido registro pOblico y difusiOn de esta informaciOn y de las
actuaciones administrativas correspondientes.
(iii) Las encuestas por correo pre-pagadas a usuarios para evaluar la calidad
del servicio, tal como lo hace el sector privado.
50

(iv) La contrataciOn o realizaciOn frecuentemente de auditorias
especializadas (pUblicas o privadas) para realizar auditorfas de calidad
del producto, calidad del proceso productivo y del sistema de calidad,
con ei objeto de evaluar el desempeno de la empresa o entidad pUblica
o de algiin programa o servicio en especial.
(v) Los sistemas de linea abierta para atender al cliente o al usuario, tal como
lo tiene hoy ADPOSTAL.
3.6 Fortalecer el Premio Nacional de Ia Calidad y su papel en el sector
ptiblico
En 1975, mediante el Decreto No.1653, el Ministro de Desarrollo creO el
Premio Nacional de Ia Calidad, que se proponia actuar "como estimulo a Ia
acciOn en favor del desarrollo tecnolOgico e industrial del pals, mediante la
aplicaciOn de sistemas adecuados de calidad".
Desde un comienzo y segUn el Decreto, se estableciO con claridad que: "el
Premio podria ser otorgado a empresas comerciales, industriales y de
servicio, a entidades pUblicas y a los ciudadanos que a juicio del Consejo
Nacional de Normas y Calidades, sobresalgan de manera especial por la
calidad de sus productos o servicios o por haber contribuido eficazmente a
mejorar la calidad en el ambito nacional."12
Entre 1976 y 1988 se otorgaron 42 premios, 41 de estos a empresas privadas
y solo uno es para una empresa pUblica: INDUMIL y ninguno se le ha dado
directamente a una persona.
En Ia actualidad el Premio adolece de varios problemas. El primero de ellos
es la escasa participaciOn del sector privado, ya que usualmente cada ario
solo se inscriben cerca de 10 - 20 empresas para participar en el Premio.
Esto puede obedecer a la poca difusiOn y promociOn del mismo y al poco
conocimiento en la industria de los procedimientos de evaluaciOn de la
calidad. Un segundo problema existente es Ia capacidad y restricciones
logisticas del Consejo de Normas y Calidades y ahora del Ministerio de
Desarrollo, para realizar las evaluaciones de calidad de las firmas
12 El subrayado es nuestro.
51

participantes y liderar el proceso. En tercer lugar, con Ia excepciOn de
INDUMIL en 1988 e ICA en 1981, nunca mas se ha tenido participaciOn de
entidades pUblicas, ni tampoco como se afirm6, se ha entregado el Premio
a personas. En consecuencia se debe empezar por promover el Premio
entre las empresas privadas, los particulares y por supuesto en Ia propia
esfera gubernamental.
Con el mayor desarrollo del pals en materia de calidad, el Premio podria
mejorarse hacia adelante, por lo menos en seis aspectos especificos:
(i) DiscusiOn conceptual entre expertos sobre las caracteristicas deseables
del Premio: naturaleza del Premio, el objetivo que cumple, Ia forma de
promoverlo y difundirlo y los parametros precisos con los que se
evaluarian las firmas a partir de 1992.
(ii) El Premio podria administrarse por una organizaciOn independiente, sin
animo de lucro, respetable tecnicamente, bajo Ia tutela del Ministerio de
Desarrollo, y sujeto a unos criterios tecnicos, de administraciOn y
evaluación precisos. La entidad que obviamente podria coordinar este
esfuerzo es Ia Corporaci6n Calidad.
(iii) El Premio podria contar con un fiducia financiera para el manejo de una
donaciOn inicial del gobierno y de eventuales aportes de firmas
anteriormente ganadoras y entidades interesadas, que garantice los
recursos anuales necesarios para Ia administraciOn del mismo y para
una masiva y mas tecnica difusiOn y promociOn. Adernas, las firmas
participantes cada alio podrian financiar parcial o totalmente los gastos
que demande su participaciOn.
La administraciOn financiera podria hacerla directamente Ia entidad
especializada que administra el Premio o una entidad financiera. Las
empresas privadas, especialmente las acreedoras al Premio, podrian
estar conscientes que se benefician del buen nombre del Premio y de su
reputaci6n, y por lo tanto es lOgico esperar que el sector privado podria
ayudar a financiarlo, una vez definidos los detalles de su contenido y
administraciOn.
52

(iv) Ademas de una mejor conceptualizaciOn tacnica, es necesario pensar,
dentro del esquema propuesto, en mecanismos para una amplia
difusiOn. Logrando que anualmente mas entidades pUblicas y privadas
participen y se preocupen por el Premio, incluidas firmas pequeiias.
(v) Los consumidores colombianos deben conocer lo que significa el
Premio y cuales son las empresas ganadoras. Esta serla una forma para
mejorar la percepciOn nacional de Ia importancia de Ia calidad y
contribuir a una mas rapida difusi6n.
(vi) Las firmas ganadoras deberian estar sujetas, como condiciOn para
recibir el Premio, a evaluaciones aleatorias posteriores, para ver si
mantienen o no los niveles de excelencia en la calidad.
3.7 Reinstitucionalizar Ia Semana Nacional de la Calidad
Para empezar hay que recordar Ia historia del pals con relaciOn a la Semana
de Ia Calidad: en 1975 el gobierno nacional firm6 un Decreto (el 913 de
1975) donde ordena Ia celebraciOn de "la Semana Nacional de Ia Calidad"
en una fecha de ese ano. En el Decreto seiialaba en su considerando que:
"es necesario promover y difundir en Ia industria, el comercio, los servicios,
Ia administraciOn publica y las organizaciones profesionales la aplicaciOn
de sistemas adecuados de control de calidad, con el fin de lograr una mayor
satisfacciOn de los usuarios y consumidores, mediante productos o
servicios de calidad asegurada, teniendo en cuenta los imperativos
econOmicos, nacionales e internacionales."13
El Decreto senalaba ademas, que la direcciOn de la Semana de Ia Calidad
de 1975 estarla a cargo de Ia Superintendencia de Industria y Comercio, con
Ia colaboraciOn de ICONTEC.
Este evento solo se celebrO en dos ocasiones, hasta que desapareci6
completamente. El objetivo de esta celebraciOn era agitar el debate en torno
a temas de Ia calidad total. Se realizaban conferencias, foros, apareclan
articulos y escritos en periOdicos y en el Ultimo dia de Ia Semana se
13 El subrayado es nuestro
53

entregaba el Premio Nacional de Ia Calidad. La financiaciOn estaba a cargo
de entidades pUblicas, privadas y multilaterales.
Para retomar esta valiosa iniciativa dejada de lado hace decada y media, y
adelantar una Semana de Ia Calidad se podria tener en cuenta lo siguiente:
(i) Un pronunciamiento del congreso en este sentido haria que esta
iniciativa sea astable y no dependa de Ia voluntad de cada gobierno.
(ii) La Semana de la Calidad es un instrumento privilegiado de una difusiOn
y conscientizaciOn mas amplia sobre el tema de Ia calidad en el pals.
Una Semana de la Calidad le permite a los profesionales interesados
actualizarse y conocer desarrollos nacionales e internacionales en la
materia. A la comunidad le da gradualmente mas conciencia de Ia
importancia de Ia calidad.
(iii) En el caso colombiano el gobierno podria luego de darle el
reconocimiento y apoyo posible a la Semana de la Calidad, cofinanciarla
en asocio con el sector privado y delegar el manejo de esta Semana a
Ia CorporaciOn Calidad y a las asociaciones profesionales y de circulos
de calidad interesados. Con el correr del tiempo el gobierno debe dejar
esta actividad en manos exclusivamente privadas.
(iv) La idea de mantener y escoger un comite de Ia Semana de Ia Calidad y
confiarle su direcciOn a una persona destacada del sector privado parece
acertada.
(v) La posibilidad de planear con anticipaciOn Ia agenda de cada Semana
de Calidad de cada also y dar enfasis para los foros y actividades a un
tema especifico -en el amplio tema de Ia calidad- puede resultar muy
eficaz y atractivo. La agenda de temas por discutir en materia de calidad
en el pals es muy amplia. Por ejemplo: Estrategias exitosas de empresas
colombianas que han promovido Ia calidad total; calidad y competividad
de los productos colombianos en el pals y en el exterior; los costos de
la mala calidad; normatizaciOn para la calidad; desarrollo de los circulos
de calidad en el pals; los planes y el manejo de programas para el
mejoramiento de Ia calidad, etc.
54

3.8 c.Conviene instituir un programa nacional de promoci6n del CTC y
de Ia filosofia del mejoramiento continuo en Ia administraciOn
Oblica?
Reconociendo de antemano que los esfuerzos por institucionalizar el CTC
y la filosof fa del mejoramiento continuo son ante todo procesos que se
desatan al interior de las organizaciones y que por lo tanto son a sus
funcionarios y directivas a quienes atafie el problema del mejoramiento
continuo y las posibilidades de su desarrollo y adaptaciOn, es evidente que
hay un sinniimero de ventajas de impulsar el proceso nacionalmente.
La justificaciOn de esto es lograr ciertas economias de escala en el proceso
de reflexiOn y analisis del tema: un desarrollo mas adecuado y ajustado del
concepto de calidad en el sector pUblico; la mas repida concreciOn de
algunos casos prototipo asi como el desarrollo de materiales contenidos de
capacitaciOn que permitan una mejor difusiOn de las oportunidades y
amenazas de este concepto en el sector pUblico.
Asimismo, un programa nacional puede ayudar a desatar ciertos consensos
y mayor precision en las propuestas alternativas acordes con el CTC en el
manejo de personal de contrataciOn administrativa y de administraciOn
presupuestal y de los recursos financieros, entre otras, encaminadas a
reducir barreras y regulaciones innecesarias que inhiben el incremento de
la productividad y el mejoramiento de Ia calidad en el sector pUblico.
Adernas, es obvio que si existe un programa nacional bien manejado, su
sOla existencia atraera Ia atenciOn de un conjunto de altos ejecutivos
ptblicos al tema de la calidad y el mejoramiento continuo. Tambión,
garantizare alginn grado de emulaciOn y competencia entre instituciones
pUblicas, lo que seguramente redundara en una mayor innovaciOn y eventual
avance de la gestic:-1 pUblica.
Un resultado parcial, pero sin duda interesante de un programa nacional
puede resultar del solo hecho de que varias instituciones desarrollen y
presenten ptiblicamente planes y programas de mejoramiento. Esto
sencillamente por cuanto la presentaciOn de metas y programas de
mejoramiento hace mas responsable a cada directivo y funcionario pUblico
para propender por su cumplimiento. Es decir, Ia sOla existencia de un
55

programa nacional puede ayudar a que los niveles de responsabilidad por
la gestiOn pUblica aumenten.
Por lo anterior, conviene detenerse sobre algunos posibles elementos que
podrian incorporarse en un programa nacional de adopciOn del CTC en
el sector p6blico y de Ia filosoffa del mejoramiento continuo.
En adiciOn a lo ya anotado en otras panes de este documento puede ser OM
sehalar algunos elementos minimos de un programa nacional:
(i) Clara definici6n del objetivo del programa nacional. Por ejemplo un
proceso de mejoramiento de Ia productividad y calidad en la rama
ejecutiva del sector pUblico, con el fin Ultimo de promocionar la oportuna
prestaciOn de bienes y servicios pbblicos con alta calidad, y respetando
el criterio de costo-efectividad y eficacia de los bienes y servicios
pUblicos.
(ii) Definici6n de su esquema de gobierno y niveles de autoridad y
direcciOn. En el caso nacional podria ser dirigido de manera general
por la Presidencia de la Republica, mediante algunas pocas circulares y
reuniones pero coordinado fundamentalmente por una instituciOn como
el DNP o Ministerio de Hacienda (DirecciOn de Presupuesto); en este
caso el alcance del trabajo de estas dos illtimas instituciones deberla
ampliarse en lo atinente al tema gerencial y de gestiOn pthlica.
(iii) Ambito de aplicaci6n. Por ejemplo, obligatorio para algunas pocas
instituciones pUblicas y estrictamente de caracter voluntario en el resto;
y para concentrarse exclusivamente en el mejoramiento de ciertos
programas criticos de mayor alcance de las instituciones escogidas, que
desarrollen mas cabalmente Ia misiOn de estas instituciones.
(iv) PresentaciOn anual y escrita de metas de productividad y
mejoramiento de la calidad. Este tema podria hacer parte del plan
anual de cada entidad, donde de manera precisa pero sucinta se defina
el plan de trabajo anual en cuanto al mejoramiento de la calidad. En este
caso resulta definitivo el analisis del plan con especialistas ajenos a la
instituciOn y generaciOn de mecanismos de seguimiento, discusiOn
56

posterior y verificaciOn de resultados y existencia de compromisos e
incentivos para su adecuado cumplimiento.
(v) DefiniciOn de metricas y formas de medir Ia calidad en los
programas de cada entidad comprometida. Aqul se debe empezar
por el desarrollo de un sistema de mediciOn y una Ifnea de base para
posteriores comparaciones. Asf como construir sistemas de evaluaciOn
de gestiOn y resultados que introduzcan el concepto de calidad.
(vi) Compromiso de Ia alta gerencia de cada instituci6n con el
programa. Para desarrollar el grado de consciencia de Ia gerencia
pUblica con: los conceptos de cliente; el mejoramiento continuo; el CTC
y el papel de los gerentes como Ifderes en el desarrollo y profundizaciOn
de estos conceptos en Ia organizaciOn, es necesario que un programa
para el mejoramiento continuo sea promovido al mas alto nivel en el
gobierno.
(vii) CreaciOn de un consejo de presidentes de entidades participantes.
Podrfa construirse un consejo de esta naturaleza con la funciOn de
identificar y tratar de eliminar barreras al exit° del programa
(regulaciones de personal, contractuales, financieros, problemas con la
capacitaciOn, inexistencia de ciertos incentivos econOmicos, por
ejemplo). Asimismo, este consejo debe procurar avances conceptuales
en el tema y darle adecuada difusiOn al proceso en todo el sector pUblico
y con los gerentes interesados; asf como perfeccionar los sistemas de
capacitaciOn y entrenamiento en el CTC en el sector pUblico y apoyar la
unidad coordinadora del programa.
Poner el practica estos elementos minimos de un posible programa nacional
demandan algunos recursos y exige invertir tiempo de personas de alto nivel
en el gobierno, asf como utilizar alguna parte de esa limitada capacidad de
coordinaciOn y convocatoria que tiene la administraciOn piblica. Sin
embargo sus resultados pueden ser significativos y considerables y en este
contexto los programas del CTC de entidades individuales pueden proceder
con mayor velocidad y dinamismo. Por lo anterior esta es una opciOn que
debe considerarse seriamente.
57

BIBLIOGRAFIA ADICIONAL RECOMENDADA
(Para investigaciOn adicional)
MATERIALES INTRODUCTORIOS
Crosby, Philip B., Quality is free: The Art Of Making Quality Certain. New
York: McGraw-Hill, 1979.
DNP, Gesti6n de Calidad y Productividad como Estrategia de
Desarrollo", Memorias, Seminario Internacional, Cartagena, junio 1991.
Deming, W. Edwards, Out Of The Crisis. Cambrigde, Massachussetts: Mit
Center For Advanced Engineering study, 1982.
Juran, Joseph M , Juran On Leadership For Quality: An Executive
Handbook. New York: The Free Press, 1989.
Walton, Mary, The Deming Management Method. New York: Dodd, Mead
and Company, Inc., 1986.
LECTURAS ADICIONALES
Abegglen C., James, y Stalk Jr.Kaisha, George., La CorporaciOn Japonesa:
Los Nuevos Competidores en los Negocios Mundiales. Editado por Plaza
y Janes.
Albrecht, Karl, At America's Service: How Corporations can
Revolutionize The Way They Treat Their Customers. Homewood, Illinois:
Dow Jones-Irwin, 1988.
Albrecht, Karl and Zemke, Ron, Service America: Doing Business in The
New Economy. Milwaukee, Wisconsin: Publisher's Quality Press, 1985.
Aubrey II, Charles A. and Felkins, Patricia K., Teamwork: Involving People
in Quality and Productivity Improvement. Milwaukee, Wisconsin: Quality
Press, 1988.
59

Bennis, Warren and Nanus, Burt., Leaders: The Strategies For Taking
Charge. New York: Harper & Row, 1985.
Crosby, Philip B., Quality Without Tears: The Art Of Hassle-Free
Management. New York: McGraw-Hill, 1984.
De Pree, Max., Leadership is an art, New York: A Dell Trade Paperback,
1989.
Garvin, David A., Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge.
New York: The Free Press, 1988.
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Publisher's Quality Press, 1988.
, C6mo Incrementar Calidad y Productividad en su Empresa.
Editado por McGraw-Hill.
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, The Improvement Process - How America's Leading Companies
Improve Quality. New York: McGraw-Hill, 1987.
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New American Library, 1984.
Imai, Masaky., Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. New
York: Random House, Inc., 1986.
Ishikawa, Kaoru., Guide To Quality Control. White Plains, New York: Kraus
International Publications, 1982.
, Que es el Control de Calidad-La Modalidad Japonesa. (version
en espariol). Bogota: Editorial Norma, 1989
, What is Total Quality Control? The Japanese Way. New Jersey:
Prentice-Hall Inc., 1985
60

Juran, Joseph M., Juran on Planning For Quality. New York: The Free
Press, 1988.
Koryo QC CIRCLE., Principios Generales de Circulo de Control de
Calidad. QC Circle Headquarters, JUSE.
Marino, Hernando., Gerencia de la Calidad Total. Bogota: Tercer Mundo
Editores, 1989.
McGregor, Douglas, The Human Side of Interprise. New York:
MacGraw-Hill, 1985.
Michalak, Donald F. and Yager, Edwin G., Making The Training Process
work. New York: Harper & Row, 1979.
Ogliastri, Enrique., Gerencia Japonesa y Circulos de ParticipaciOn-
Experiencias en America Latina. Bogota: Editorial Norma, 1988.
Peter, Tom., Thriving on Chaos. New York: Alfred A. Knopf, 1987.
Scherkenbach, William W., The Deming Route to Quality and
Productivity. Rockville, Maryland: Mercury Press, 1988.
Schonberger, Richard ., Manufactura de Clase Mundial. Editorial
Norma.
S. Gitlow, Howard, y J. Gitlow, Shelly., Gem° Mejorar la Calidad
y la Productividad con el Metodo Deming. Editorial Norma.
Walton, Mary., COrno Administrar con el Metodo Deming. Bogota:
Editorial Norma.
Zemke, Ron and Schaaf, Dick., The Service Edge: 101 Companies That
Profit from Customer Care. New York: New American Library, 1989.
61

QUE ES QUE NO ES
Un enfoque gerencial orientado al
cliente y a la calidad de los
procesos y sistemas.
Un procedimiento sistematico para
mejorar productos y servicios.
Un enfoque estructurado para
identificar y resolver problemas.
Es un esfuerzo que demanda
presistencia yviskin de largo plazo.
Un mOtodo con orientaciOn geren-
cial.
Apoyado en el control estadistico
de calidad.
Ejecutado por todos.
No esta enfocado al control o al
gerente.
No es un nuevo programa o una
nueva moda.
No es un sistema para apagar in-
cendios.
No esta disenado para escenarios
de corto plazo.
No es un metodo con eslogans y
carteles.
No esta conducido por el control
estadistico de calidad.
No es delegado a subordinados.
i-QUE ES Y QUE NO ES EL CTC? (1)
(1) Tornado de: A time for decision, "Total Quality Management", Federal Quality Institute,
United States Office of Personnel Management, Washington, D.C.
63

CONSTRUYENDO UNA CULTURA DE LA CALIDAD
SI
(+)
Cada individuo en la organizaciOn
sabe cuâles son sus clientes, de
quienes aprende y reconoce sus
necesidades.
Conocer y cuantificar permanente-
mente los costos de Ia mala
calidad.
NO
(-)
Asumir que se conocen cuales son
los requerimientos del cliente.
Desconocer los costos de mala
calidad.
Respeto por las personas y Ignorar el potencial creador de
estimulo a su participaciOn.
Un proceso de mejoramiento
continuo, paso a paso, sin punto
final.
Tomar decisiones con informaciOn
suficiente.
cada colaborador.
Un proceso erratic°.
Saltar a conclusiones por
corazonadas, sin informaciOn sufi-
ciente.
Confiar la responsabilidad de Ia
calidad a todos los miembros de la
organizaci6n.
Existe un proceso permanente de
educaciOn.
Entregar o delegar Ia respon-
sabilidad de Ia calidad a un depar-
tamento.
Sin educaciOn ni entrenamiento.
64

ContinuaciOn.
SI NO
Compromiso y Iiderazgo de Ia DelegaciOn de Ia responsabilidad
gerencia por la calidad. de Ia calidad.
La calidad como sumatoria de mil
proyectos de mejoramiento,
donde se planea, se hace, se
evalim y se verifica.
Se identifican y controlan las
causas de Ia mala calidad y se
garantiza que cads una de las
etapas del proceso garantice Ia
calidad.
Haciendo Ia cosa correcta desde
Ia primera vez.
Se practica en toda la organi-
zaciOn y en el trabajo diario Ia
metodologia del control de
calidad.
La calidad como resultado
espontaneo.
No se identifican las causas de
mala calidad ni se controlan los
procesos.
Repitiendo y volviendo a empezar
hasta hacerla bien.
La calidad total no se basa en Ia
calidad de las actividades del dia a
dia.
En el trabajo diario Ia gente se
pone en el lugar de su cliente y
trabaja como le gustaria que
trabajaran si fuera el cliente.
La gente trabaja sin pensar en sus
clientes.
65

ANEXO 3
FALACIAS Y RIESGOS COMUNES (SUE NO
PERMITEN EJECUTAR CABALMENTE LA FILOSOFIA
DE LA CALIDAD (2)
1. ErrOneamente se cree que es muy simple adoptar el enfoque
gerencial del CTC porque los conceptos son sencillos y simples.
2. Al tomar la decision de montar un programa de CTC, el gerente
espera resultados inmediatos o de corto plazo, sin entender o
respetar que es un enfoque de largo plazo y de grandes exigencias.
3. El CTC es un enfoque atractivo, y se ira dando solo sin mayor
esfuerzo: "hoy estamos muy ocupados y no hay suficiente tiempo
para eso".
4. Se piensa que alguna tecnologia o alguna tecnica administrativa
ofrece Ia respuesta a nuestros problemas, y que el CTC es esa
soluciOn magica.
5. La alta gerencia no esta realmente comprometida con el enfoque
del CTC, y en consecuencia hay ausencia de acci6n y orientaciOn
por parte de la gerencia.
6. La gerencia media no esta comprometida, porque siente que pierde
autoridad y autonomia con el enfoque de CTC y decide no
colaborar.
7. La gerencia en respuesta a Ia limitaciOn anterior, decide no prestar
atenciOn a ese problema y trabaja directamente con los empleados
y Ia base de organizaciOn, sin el apoyo del resto del personal.
(2) Tornado, aunque con algunos ajustes, del "Assessing your total Quality Management
Process", documento del LEADS Corporation, Washington D.C. 1989.
66

ContinuaciOn.
8. Los empleados perciben que el enfoque del CTC y el esfuerzo de
mejorar Ia calidad es un medio para reducir costos y personal, y
que, en consecuencia, existe el peligro de perder el trabajo.
9. A Ia gerencia le cuesta mucho trabajo promover o confiar en Ia
participaciOn de los empleados.
10. Se cree que el espiritu de Ia gerencia participativa se sucede como
un hecho natural, sin necesidad de una estrategia proactiva para
lograr que Ia participaciOn surja y tenga su ambiente natural.
11. No se diseria y adopta un esquema de participaciOn de los
trabajadores que asegure que: las ideas de mejoramiento se
acataran; que no habra retaliaciOn por problemas que puedan
presentarse por Ia participaciOn; que se dara el apoyo logistic° y el
clima organizacional que garantice que se alcanzardn resultados
importantes.
12. Despu6s de diseriar, planear y organizar una estrategia de calidad
para toda Ia empresa, nadie se compromete a manejar o conducir
el proceso y avanzar en el proceso de cambio institucional.
13. Se confia Ia responsabilidad del manejo del enfoque de la calidad
a una division o a un departamento, sin comprometer a Ia gerencia
y a toda Ia organizaciOn.
14. El gerente siempre piensa que el proceso de CTC marcha maravi-
Ilosamente, sin pensar que es un proceso de mejoramiento con-
tinuo, sin punto final.
67

ANEXO 4
MODELO HIPOTETICO PARA ADOPTAR UN PLAN DE
CALIDAD EN EL SECTOR PUBLICO (1)
ETAPA 1: Compromiso de Ia alta gerencia con el CTC
* Entrenamiento/orientaciOn al equipo directivo en los princi-
pios de la calidad total.
- Principios de Ia gerencia de Ia calidad.
- AplicaciOn dentro de la organizaciOn.
- Enfoque gerencial necesario para el mejoramiento conti-
nuo.
- Importancia del compromiso gerencial en el CTC.
ETAPA 2: Se crea una vision y una filosofia
* Formule una vision y una filosofia que guiara los esfuer-
zos de mejoramiento continuo y calidad (esta vision y
filosofia no es identica en entidades distintas).
* Senale y distribuya un mensaje con Ia definiciOn de politi-
cas de Ia entidad en materia de la filosofia de Ia calidad de
Ia gerencia.
ETAPA 3: Establezca un comite de calidad
* Incluya altos funcionarios de Ia direcciOn nacional.
* Incluya el jefe o director de Ia entidad (o regional) en el
comite nacional (o regional).
(1) Tornado, aunque con algunos ajustes, de "Total Quality Management", Federal Quality
Institute, Washington, D.C. Cabe anotar que màs que un Modelo Bisico e inflexible pre-
tende ser una guia general, que debe ajustarse a cada caso en particular.
68

ContinuaciOn.
ETAPA 4: Desarrolle Ia estrategia general
* Determine Ia forma y enfoque para institucionalizar la ca-
lidad en Ia organizaciOn.
* Determine las estructuras de Iiderazgo para apoyar las
estrategias de calidad (comites regionales, comites locales
de calidad).
* Busque un sistema para que las distintas unidades ope-
rativas establezcan metas de mejoramiento de calidad.
* Establezca cOmo se va a interactuar con el sindicato.
* Use los sistemas administrativos existentes, cuando
sea necesario, para apoyar el CTC.
ETAPA 5: Seleccione c6mo enfocar Ia estrategia
* EvalGe Ia disposiciOn de la organizaciOn para asumir la
estrategia.
* Decida sobre el alcance de la adopci6n (general o enfo-
cada o algunas areas o componentes de Ia organizacion).
* Ubique si es necesario proyectos piloto (esta opciOn es
recomendable).
ETAPA 6: Estime, y evalCie las necesidades de educaci6n y en-
trenamiento
* Analice las necesidades de entrenamiento del equipo
gerencial, funcinarios o empleados.
* Determine que tipo de cursos se necesitan (concientiza-
ciOn, soluciOn de problemas, dinamica de grupos,
metodos estadisticos, etc.), para cada grupo.
69

ContinuaciOn.
ETAPA 7: Determine los recursos necesarios
* Identifique la disponibilidad de tiempo y el costo de ade-
lantar el entrenamiento.
* Identifique las fuentes de financiaciOn del entrenamiento
y los esquemas de reconocimiento.
* Establezca si se necesita capacitaci6n con asesores ex-
ternos.
ETAPA 8: Seleccione si son necesarios asesores con experiencia
en Ia s ,apacitaciOn para el CTC.
ETAPA 9: Identifique estandares y medidas
* AsesOrese que las unidades organizacionales desarrollen
estandares para establecer si los productos y servicios
satisfacen las necesidades de los consumidores.
* Ajuste las medidas vigentes y sistemas de manejo para
establecer st las necesidades del cliente se satisfacen.
ETAPA 10: Identifique y apoye los proyectos y programas de me-
joramiento prioritarios o aquellos planteados directa-
mente por otras personas y que coinciden con Ia vision
y filosoffa de Ia entidad.
ETAPA 11: Afiance o institucionalice el CTC
* Institucionalice los sistemas de educaciOn contemplando
sistemas de reconocimiento.
* Institucionalice las estrategias y los procesos de fijaciOn
de metas de mejoramiento.
70

ContinuaciOn.
* Institucionalice el permanente analisis de los procesos y
los enfoques estructurados de soluciOn de problemas.
ETAPA 12: Evalue resultados
* EvalUe el proceso de los equipos que adelantan proyec-
tos de mejoramiento y circulos, si es del caso.
* Confronte resultados de mejoramiento frente a los obje-
tivos propuestos.
ETAPA 13: Reconozca y difunda resultados
* Difunda los Oxitos.
* Recompense y reconozca el mejoramiento.
* Promocione el CTC en la organizacion.
ETAPA 14: Ajuste el proceso del CTC
* Retroalimente y corrija el proceso para mejorarlo.
* Expanda el CTC a otros segmentos de la organizaci6n.
ETAPA 15: Prosiga con el mejoramiento continuo
* Seleccione nuevos procesos de mejoramiento.
* Continue y mejore todos los procesos eliminando todos
sus defectos.
71

ANEXO 5
ALGUNOS EJEMPLOS DEL TRABAJO DE LOS GRUPOS
DE MEJORAMIENTO EN ENTIDADES PUBLICAS
A. Ejemplos exitosos de entidades ptiblicas norteamericanas.
1. En la administraciOn de impuestos en la ciudad de Fresno
(I.R.S., Fresno).
i) Un grupo se responzabiliz6 de buscar formulas para re-
ducir el nOrnero de documentos extraviados. Despues de
poner en marcha las recomendaciones se encontraron
ahorros significativos.
ii) Otro grupo se dedicO a mejorar el procedimiento de ac-
tualizaciOn de direcciones de los contribuyentes para el
correcto envio de correspondencia.
iii)Otro grupo se dedic6 a estudiar las razones principales y
a dar sugerencias de correspondencia equivocada, con
mensajes incorrectos a contribuyentes.
2. En un puerto del Departamento de la Marina.
i) 136squeda y soluciOn efectiva al problema de poco espa-
cio de parqueo para los empleados.
ii) Lentitud en el proceso de identificaciOn e ingreso a las
instalaciones, con soluciones adecuadas por parte del
grupo.
iii)SoluciOn a varios problemas de Ingenieria Naval y del pro-
ceso de trabajo.
72

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