1. Pós-graduação Gestão
Estratégica da Comunicação
IGEC/FACHA
GESTAO DE PESSOAS
Prof Rodrigo Goecks
Aluna Carla Viola

2. INSTITUTO DE PESOS E MEDIDAS
DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

3. CONHECENDO A
INSTITUIÇÃO

4. Perfil da Organização
O Instituto de Pesos e Medidas do Estado do Rio de Janeiro –
IPEM/RJ, é uma Autarquia Estadual vinculada
administrativamente à Secretaria de Estado de
Desenvolvimento Econômico, Energia, Indústria e Serviços –
SEDEIS e, que por força de convênio, é o Órgão fiscalizador dos
Regulamentos Técnicos emanados do Instituto Nacional de
Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial – INMETRO.
Atua como Órgão de defesa do consumidor no campo da
Metrologia Legal e Qualidade Industrial.

5. Áreas de Atuação
 Área da Qualidade - exerce importante papel no que se refere ao
controle de produtos que envolvem, basicamente, os segmentos
de saúde, segurança e meio ambiente.
 Área Técnica - exerce atividades na fiscalização de instrumentos
de medição (hidrômetros, termômetros clínicos, bombas de
combustível, balanças, taxímetro, radares).
 Área Fiscal - podemos destacar alguns produtos sujeitos à
certificação compulsória e que são fiscalizados pelo IPEM/RJ,
como: brinquedos, mamadeiras, preservativos masculinos, pneus,
capacete para motociclista, entre outros.
 Áreas de Serviços - atuamos na verificação e avaliação de
empresas prestadoras de serviços em diversos segmentos, tais
como: instaladoras de sistemas de gás natural veicular e
manutenção de extintores de incêndio, avaliando toda a
documentação e estrutura dessas empresas e após a nossa
aprovação elas recebem o Registro do INMETRO para o
funcionamento.

6. VISÃO
 Ser centro de Excelência em Metrologia, Qualidade Industrial
e Serviços, na defesa da Sociedade.
MISSÃO
 Garantir para a Sociedade a execução da Metrologia,
Qualidade Industrial e serviços com eficácia e confiabilidade.
CRENÇAS E VALORES baseiam-se:
 No comportamento ético e profissional
 Na adoção de tecnologia atualizada e na capacitação dos
servidores nela envolvida
 No desenvolvimento e comprometimento nos processos de
trabalho e na sinergia como resultante desse processo.
 No reconhecimento e valorização do ser humano e na
existência de seu desempenho.
 Na Visão e na Missão com competência, ética e na
honestidade de propósitos.

7. CRITÉRIOS UTILIZADOS
NO
PROCESSO DE MUDANÇA

8. Estratégia utilizada no
Processo de Mudança
Geral, pois a mudança se aplicou aos objetivos
gerais da organização.
Abdicou-se de fazer uso da estratégia
específica, por não se tratar de uma mudança
restrita a um processo definido, ou mesmo a
funcional, em razão da mudança não englobar
apenas uma área ( departamento ou seção).

9. Métodos utilizados no
Processo de Mudança
 Tecnológico – Aplicar a mudança via introdução de
nova tecnologia na organização.
 Estrutural – Realizar alterações no organograma,
introduzindo maior diferenciação vertical na forma
que a organização era gerida.
 Humano – Transformar as pessoas da organização,
através da aquisição de novas habilidades,
mudanças comportamentais e de atitudes.

10. Objetivos da
Implantação das Mudanças
Sedimentar a cultura da instituição
Capacitar a força de trabalho
Fomentar melhorias nas atividades
desempenhadas
Criar e melhorar os postos de serviços

11. Tempo Estimado
no Processo de Mudança
Em razão da complexidade e dimensão dos
processos, do estado de conhecimento e
documentação, e ainda dos recursos
financeiros disponíveis; a implantação das
mudanças, ou seja, a introdução completa das
alternativas escolhidas para melhoria da
instituição levará de 1 ano a 2 anos.

12. DIAGNÓSTICO CRÍTICO
DAS MUDANÇAS

13. Cultura Organizacional
PROBLEMAS IDENTIFICADOS
 Valores diferenciados e equivocados
do corpo de servidores da Instituição
(funcionários públicos x
comissionados x contratados)
 Falta de comprometimento com o
interesse global da instituição,
prevalecendo os interesses individuais
de cada classe.
AÇÕES A SEREM IMPLEMENTADAS
 Ministrar palestras institucionais
informativas sobre os valores da
instituição.
 Criar uma política única entre os
servidores, levando em conta os
requisitos legais, o comprometimento
ético e a preocupação com a promoção
da cidadania, o desenvolvimento
sustentável e a transparência de suas
atividades.
 Uniformizar a linguagem e
comportamento dos servidores,
independentemente da classe de
servidores a que ele pertença.

14. Cultura Organizacional
CONSEQUÊNCIAS
 Verifica-se que a médio prazo as ações motivacionais a
serem implantadas, teriam excelentes resultados quanto a
valorização do conjunto organizacional da instituição:
missão, visão, crenças e valores.
 A longo prazo identifica-se a necessidade de manutenção do
processo implementado, em razão da substituição dos
funcionários contratados (período de 2 anos) e a
impossibilidade de recontratação previstos na legislação do
Estado.

15. Liderança
PROBLEMAS IDENTIFICADOS
 Falta de continuidade e monitoramento
das ações estabelecidas pela gestão
anterior.
 Ausência de planejamento estratégico
para previsão de ações futuras
necessárias para desenvolvimento e
alcance das metas estabelecidas pelo
INMETRO.
 Precário relacionamento entre
superintendentes e diretores,
ocasionando falta de parâmetro para o
alcance do rendimento estabelecido.
AÇÕES A SEREM IMPLEMENTADAS
 Criar de um Conselho Gestor formado
pela presidente, 4 diretores (áreas
técnica, qualidade, jurídica e
administrativa/financeira) e 3
assessores.
 Estabelecer reuniões trimestrais do
Conselho Gestor para acompanhamento
do desempenho do Instituto.
 Estabelecer reuniões mensais de cada
diretoria com seus superintendentes
para colher resultados e identificar
problemas existentes.

16. Liderança
CONSEQUÊNCIAS
 Verifica-se que a médio prazo, ter-se-ia um desenvolvimento
crescente de resultados e um excelente aproveitamento na
aplicação da gestão democrática e participativa.
 A longo prazo estima-se que gestão da presidente seja
duradoura, pois havendo troca de gestor,
consequentemente trocar-se-ão diretores e assessores,
fazendo-se necessário a manutenção de todas as ações
estabelecidas anteriormente.

17. Pessoas
PROBLEMAS IDENTIFICADOS
 Política salarial totalmente defasada
do Mercado Global.
 Sentimento de baixa estima do
corpo funcional.
 Necessidade de implantação de um
programa de capacitação e
desenvolvimento dos funcionários
em razão das atualizações
tecnológicas e administrativas.
 Diferenciação entre funcionários da
casa e os servidores extra
quadro/contratados.
AÇÕES A SEREM IMPLEMENTADAS
 Elaborar e buscar a aprovação de um
Plano de Cargos e Salários para melhor
remunerar os funcionários do Instituto.
 Remanejar os funcionários,
evidenciando que as mudanças estavam
ocorrendo em função do saber, do
mérito e da produtividade.
 Identificar os multiplicadores de cada
área para inscrição em cursos para
posteriormente repassarem a outros
funcionários os ensinamentos recebidos
por meio de palestras.
 Ministrar palestras que enfatizem a
consciência corporativa e
organizacional, para engajar todo corpo
funcional na busca do objetivo comum.

18. Pessoas
CONSEQUÊNCIAS
 A médio e a longo prazo verifica-se necessidade da
manutenção das ações implementadas, em razão de
aposentadoria dos funcionários efetivos, troca de pessoas
nos cargos comissionados e término de contrato que tem
duração de dois anos , visto que por previsão legal regue a
impossibilidade de recontratação dos mesmos funcionários.
 A Implantação do Plano de Cargos e Salários resultará em
funcionários satisfeitos e participativos com a Gestão atual.

19. Processos
PROBLEMAS IDENTIFICADOS
 Internamente existe falta de
padronização e definições dos
processos executados.
 Vários sistemas de informática
funcionando separadamente nos
diversos setores existentes.
 Externamente além da não
padronização, encontra-se falta de
publicidade nas ações para nortear
possíveis fornecedores.
AÇÕES A SEREM IMPLEMENTADAS
 Identificar os processos a partir de
cada atividade executada,
formalizar em fluxograma para
futura validação pela diretoria
responsável.
 Implantação de um Sistema de
Gestão Integrada – SGI, para
possibilitar a comunicação entre os
diversos setores.
 Criar um manual de procedimentos
para nortear o processo de licitação.

20. Processos
CONSEQUÊNCIAS
 Como as normas que norteiam os processos da Instituição
são emanados pelo INMETRO, em razão do convênio
adotado, faz-se necessário avaliações fraquentes quanto a
conformidade da padronização, adotada na prática das
atividades.

21. Estrutura Física de Trabalho
PROBLEMAS IDENTIFICADOS
 Necessidade de obras nas
instalações existentes, para melhor
adequar os processos e
funcionários.
 Morosidade nas atividades
exercidas devido a obsolescência
dos equipamentos.
 Desestruturação do departamento
de RH devido a falta de espaço.
 Ausência de local apropriado para
realização de reuniões, cursos e
treinamentos.
 Falta de local apropriado para que
os funcionários pudessem fazer suas
refeições.
AÇÕES A SEREM IMPLEMENTADAS
 Construir um anexo para
adequações dos serviços prestados
nos laboratórios.
 Reestruturar a localização do
arquivo geral e depósitos.
 Aquisição de equipamentos mais
modernos para atender com maior
agilidade a demanda.
 Integração das salas do
departamento do RH para melhor
atender as necessidades dos
funcionários.
 Criar um espaço para reuniões e
construir um auditório para cursos e
treinamentos.
 Construir de um Refeitório.

22. Estrutura Física de Trabalho
CONSEQUÊNCIAS
 A adequação das salas e a construção do anexo para alocar os
laboratórios resultarão na melhoria das atividades empenhadas
pela instituição, além de atender as novas demandas.
 A criação da sala de reuniões e a construção do auditório
possibilitará a interatividade em diversos aspectos dos
funcionários com sua gestora, além do desenvolvimento
profissional.
 A aquisição de equipamentos modernos possibilitará maior
agilidade no atendimento ao consumidor e a melhoria na
execução dos processos.
 A construção do refeitório proporcionará uma maior satisfação
dos funcionários e ainda momentos de convívio e troca de
experiências.

23. PLANEJAMENTO DA
MOTIVAÇÃO
PARA A APLICAÇÃO
DA GESTÃO DE MUDANÇAS

24. Plano de Comunicação
Criar uma intranet no órgão que será fonte de informação e comunicação
das mudanças estabelecidas.
Ministrar palestra informativa aos funcionários, segmentada por área
afetada pela mudança.
Realizar Workshop anual com todos os funcionários para disseminação das
informações e resultados alcançados.
Promover anualmente reunião de planejamento estratégico com a
presidente, diretores e assessores para tratar das diretrizes e metas para o
próximo ano.
Reestruturar o site da instituição para transformá-lo em uma ferramenta
vital de comunicação do IPEM/RJ e a sociedade.
Equipar a ouvidoria do órgão com módulos de atendimento, resultando em
um moderno Call Center.
Construção de um Centro de Mémoria do IPEM/RJ, para divulgação de sua
história.
Criação do Projeto “Educação para o Consumo”, que possibilitaria a visitação
de alunos ao Instituto, mediante agendamento pela responsável da Instituição
de Ensino.