Storytelling - Digital Strategy

Sviluppo & Organizzazione N.220 Marzo/Aprile 2007 55
Le storie e la narrazione sono una parte centrale della vita organizzativa.
Il riconoscimento delle funzioni della narrazione e della retorica all’interno delle
aziende è stata dapprima analizzata da diversi punti di vista: dalla fenomenologia,
dalla sociologia e dalla psicologia cognitiva. A queste discipline si sono aggiunti
negli ultimi anni gli studi manageriali sulla creazione di significati e sul
sensemaking. Tradizionalmente ci si è riferiti allo storytelling come uno strumento
per formare la cultura aziendale e influenzare il comportamento delle persone al
lavoro. Ultimamente però si è riconosciuto che lo storytelling può assolvere anche ad
altre funzioni: guidare nella risoluzione dei problemi e nell’assunzione di decisioni,
generare commitment al cambiamento e infine può diventare il mezzo per condividere
la conoscenza. In relazione a questo ultimo punto emerge sempre di più come i
processi di socializzazione e di narrazione possano, infatti, facilitare l’acquisizione
della conoscenza tacita e contribuire all’apprendimento organizzativo. Le storie
aiutano le persone ad appropriarsi della conoscenza e a integrarla da differenti
prospettive. Il proposito di questo numero delle Discussioni è di comprendere come
questa pratica può essere utile per il management, a fronte della constatazione
che comunque lo storytelling è uno strumento molto antico ma incredibilmente
efficace per comprendere meglio le organizzazioni e aprire le nostre riflessioni sul
lavoro a nuove interpretazioni. Andrea Fontana, nel suo articolo, presenta una
panoramica sia dei riferimenti accademici sia delle applicazioni, al fine di mettere
in luce tanto la teoria quanto l’efficacia dello storytelling e soprattutto la sua
rilevanza pratica nella vita organizzativa. Simone Involti e Matteo Verdoni ci
propongono un’esperienza concreta in cui lo storytelling è stato utilizzato in più
occasioni sia per facilitare la comunicazione organizzativa, sia per risolvere alcuni
problemi interni, traendone una serie di conclusioni sulla validità delle applicazioni
sperimentate. Infine, Francesco Varanini traccia la tradizione dello storytelling
a partire dai cantastorie, per poi proseguire il viaggio della tradizione orale nelle
organizzazioni, viste come reti di storie. Questo percorso gli è utile per riflettere sulla
pratica di consulenti e formatori che utilizzano lo storytelling, che a suo
avviso “espropriano”, in un tentativo di forzosa normalizzazione, le narrazioni
delle persone in azienda.
Discussioni
a cura di
Barbara Quacquarelli e Francesco Paoletti
Storytelling
Qualèilcontributodellostorytellingall’internodellavitadelleorganizzazioniedelleloroattività?
Sugli Autori:
Andrea Fontana (plessus@tin.it)
esperto di sistemi di formazione
manageriale, sviluppo organizzativo,
comunicazione d’impresa e storytelling
management. Insegna Metodologia
della formazione nelle organizzazioni
all’Università degli Studi di Milano-
Bicocca e Storytelling e narrazione
d’impresa all’Università di Pavia.
È autore di testi sulle nuove modalità
di training evoluto e comunicazione
intergrata con approccio narrativo.
È business partner di Corus, società
di consulenza Hr del Gruppo Assist.
Simone Involti
(simone.involti@hotmail.com)
ha organizzato e gestito eventi, attività
commerciali, marketing relazionale,
formazione presso strutture territoriali.
Ha inoltre collaborato con il Centro di
Ricerca “Fatebenefratelli” di Brescia in
qualità di docente. Attualmente è
responsabile della formazione e della
gestione di processi di risorse umane
di una multinazionale.
Matteo Verdoni
(matteo.verdoni@hotmail.it) è stato
giornalista presso un settimanale e si è
occupato di vendita e acquisti presso una
multinazionale del settore musica e dischi.
Ha collaborato con il Conservatorio di
Bergamo in qualità di docente.
Attualmente è responsabile comunicazione
interna, relazioni esterne, gestione
azionariato sociale, employer branding
di una multinazionale.
Francesco Varanini (fvaranini@iol.it)
è formatore e consulente, direttore di
Persone & Conoscenze, docente a contratto
presso il corso di laurea in Informatica
Umanistica, Università di Pisa.
DISCUSSIONI++ 8-05-2007 13:35 Pagina 1

56 Sviluppo & Organizzazione N.220 Marzo/Aprile 2007
Cosa è la narrazione? Quando dico narrazione intendo
da Omero a Susanna Tamaro, per dire tutti coloro
che narrano una storia. La narrazione è comunicazione
d’esperienza che allo stesso tempo è anche comunicazione
di senso. Ma di quale senso? Il senso della nostra stessa vita.
G. D’Ambrosio Angelillo, Filosofia del racconto
1 - Preamboli…
Dovete portare a buon fine un negoziato commerciale
o far firmare un trattato di pace? Avete il compito di lan-
ciare un nuovo prodotto o peggio persuadere un grup-
po di lavoro della bontà di un cambiamento? Qualcuno
vi ha dato il mandato di convincere un collettivo della
positività di una nuova policy organizzativa?
Siete in procinto di progettare un nuovo videogioco? Siete
immersi nel consolidare la democrazia in uno Stato a bas-
sa densità libertaria e civile?
Oppure più banalmente avete bisogno di convincere gli
amici della scelta comune di andare al cinema?
Per ognuna di questa attività vi ritroverete a usare ma-
teriali simbolici e a raccontare storie: convincenti, alta-
mente evocative, decisamente motivanti.
Dall’automobile alla camera da letto, dai cellulari ai rea-
lity televisivi la nostra vita quotidiana è costantemente av-
volta da una rete narrativa che filtra le nostre percezio-
ni, stimola i nostri pensieri, evoca le nostre emozioni, ec-
cita i nostri sensi, determinando risposte multisensoriali.
Lo storytelling è ormai pervasivo della vita umana, sia
la nostra vita personale sia quella di lavoro, perché la no-
stra realtà ha una struttura discorsiva. Ma lo storytelling
non è solo un semplice raccontare storie. È molto di più.
Viviamo in un periodo di “assedio testuale” all’interno
di un’economia del simbolico. Ogni sette anni l’insieme del-
le nostre conoscenze viene stravolto. Ogni diciotto me-
si il potere elaborativo delle nostre “macchine” raddoppia.
Tutti i giorni, ogni nostro gesto di consumo (culturale,
fisico, emotivo) - all’interno di queste dinamiche - di-
pende da trame di desiderio non razionali che sono una
sintesi decisionale multisensoriale, che guarda caso è di
natura narrativa con “format discorsivi”. Non è forse ve-
ro che l’incitazione al consumo contemporaneo passa
dall’espressione di sé, che in fondo è una incitazione (un
po’ coattiva) a raccontarsi? Come ha detto un profon-
do conoscitore di queste dinamiche: “Essere se stessi non
basta più. Bisogna diventare la propria storia”(1).
Lo storytelling, dicevamo, è molto di più del semplice
raccontare storie. È una disciplina, ormai anche orga-
nizzativa, che - in questo “accerchiamento narrativo” - di-
venta strumento indispensabile con cui essere ascoltati
e scelti. Un mezzo per sedurre e convincere, influenza-
re pubblici di riferimento (elettori e clienti), espande-
re le conoscenze, condividere esperienze e prassi di la-
voro. Un dispositivo esistenziale e socio-professionale per
costruire e governare il proprio set di riferimento nel
mondo.
Esiste quindi un connubio profondo tra narrazione, bu-
siness e organizzazioni(2). Nelle prossime pagine lo pren-
deremo in considerazione.
2 - All’inizio era la narrazione…
La narrazione ci piace. È in noi e siamo noi. In ogni epo-
ca e in ogni tempo si sono raccontate storie. Prima era-
no orali. Nelle culture antiche la narrazione includeva
sia il narratore sia le diverse audience. Lui creava l’e-
sperienza di ascolto; gli altri recepivano i messaggi e ela-
boravano immagini personali dalle parole ascoltate e dai
gesti visti.
Poi le storie divennero scritte. La narrazione sotto for-
ma di scrittura si fece mezzo per definire il mondo e com-
parve il testo come dispositivo di conservazione della me-
Storytellingmanagement
Narratologia,organizzazionieeconomiedelsimbolico
di Andrea Fontana
(1) Cfr. C. Salmon, Verbicide. Du bon usage des cerveaux humains disponibles,
Climats, Parigi, 2005.
(2) In un bell’articolo apparso sul Corriere della Sera il 16 febbraio 2003,
Pier Luigi Celli scrive: “...non ci sono più storie di impresa memorabili... Così
siamo di fronte a un panorama di imprese culturalmente grigie, che esprimono dif-
ferenze sempre meno percepibili...”.

moria e organizzazione del pensiero.
Oggi le storie sono multimedia. Ovunque ci giriamo qual-
cuno ci consegna narrazioni visive, musicali, ipertestuali
e nello stesso istante ci chiede di raccontarci.
Filosofi antichi e scienziati moderni si sono dovuti con-
frontare con il problema e lo studio della narrazione, non
solo in qualità di problema epistemologico ma anche co-
me questione ontologica. Da questo punto di vista, tut-
ta la storia umana è una storia di storie. Discorsi che so-
no stati narrati e tramandati e che a loro volta hanno ge-
nerato altri discorsi orientando le identità del genere
umano e le vicende storiche. La narrazione ha questa
duplice anima. È contemporaneamente soggetto e og-
getto di se stessa, (Bal 1997). Allo stesso tempo produzione
e consumo. Da una parte, infatti, la narrazione è un par-
ticolare modo di organizzare il pensiero, differente da
quello logico matematico, potremmo dire il pensiero
quotidiano che funziona su microstorie più o meno ar-
ticolate. Dall’altra, la narrazione è anche il prodotto fi-
nale di quel tipo di pensiero che - se organizzato - genera
fiction, ognuna con un suo format e un suo storyboard, che
nella nostra società massmediale si concretizzano in una
serie di strumenti multicanale: cartacei, elettronici, re-
lazionali. E sempre in questa società la narrazione diventa
parte cospicua della creazione dei prodotti di consumo,
parte del processo di generazione del valore. La nostra
merce, infatti, cristallizza sempre di più una varietà di scel-
te legate ai desideri narrativi dei clienti-fruitori-consu-
matori(3) (Carmagnola, 2006).
Narrazione, quindi, è sia un particolare modo di pen-
siero, sia un particolare modo di produrre oggetti fi-
nali derivanti da quel pensiero (Smorti 1994). In que-
sto senso, la narrazione appartiene alla storia dell’u-
manità, sia quando gli uomini e le donne possedeva-
no una cultura orale, sia quando questi hanno posse-
duto una cultura prettamente scritta, sia nella nostra
cultura di convergenza mediatica tra oralità, scrittura,
narrazione (Ong, 1982).
Lo storytelling è quindi la scienza che traduce e pro-
muove le “cose” (reali o immaginarie che siano) in pa-
role, immagini, suoni. E traducendole le rende “vere”:
pregne di significati e legittimate a esistere.
3 - Gli studi sulla narrazione
La narrazione permea la vita sociale umana, permet-
tendo il riconoscimento culturale, socio-simbolico, senso-
riale. Asseconda tutti i nostri sensi, perché parla a ognu-
no di questi. Vista, udito, tatto, olfatto, gusto hanno tut-
ti una struttura narrativa e sfruttano la memoria che
funziona psichicamente su vettori narrativi (Bruner,
1993, 2002).
Possiamo infatti riconoscere un gusto perché ci ri-
cordiamo del suo sapore, riusciamo a riconoscere un
volto perché ci rammentiamo delle sue sembianze, ov-
vero del suo “formato”. La narrazione fa uso dei no-
stri sensi perché a loro volta questi producono memo-
rie grazie alle quali cumuliamo conoscenza, patrimo-
nializziamo esperienze, generiamo le nostre identità
personali e professionali. Non vi sarebbe nessuna nar-
razione senza ricordo e non vi sarebbe nessun ricordo sen-
za la narrazione. Per questo motivo la narrazione è co-
stitutiva delle specie umane, perché da corpo e peso
alla memoria umana (e organizzativa) che si cristalliz-
za in identità: individuali e collettive. E sempre per que-
sto scienziati, filosofi, poeti, artisti di tutte le epoche,
ognuno dal proprio scorcio culturale, hanno cercato
di occuparsene e di sfruttarne i poteri. Trovare l’ori-
gine dell’interesse verso la narrazione e degli studi su
di essa è quindi molto difficile. Come accennato pre-
cedentemente, chiunque si sia confrontato con la scien-
za e con l’arte ha dovuto affrontare il problema della
narrazione. Senza dubbio un grandissimo debito lo
dobbiamo alla cultura greca. Pensiamo solo ai retori
e al loro potere di incantamento-persuasione. Che di-
re di Omero, il padre di tutta la narrazione occiden-
tale(4)? Ma d’altronde come dimenticare altre forme
di filosofia che hanno riflettuto sulla narrazione, per
esempio le culture indiane e cinesi? Non è certo que-
sto il luogo per dilungarsi in dibattiti storici. Lascio ad
altri l’ingrato compito. Quello che mi interessa sotto-
lineare qui - per mostrare la lunga riflessione ormai sul-
la narrazione e il suo potere - è che l’interesse per la
narrazione negli ultimi duecento anni è stato porta-
to avanti in modo diretto e dichiarato da molte corren-
ti di studio tra cui:
Il formalismo russo, con autori e studiosi come: M.
Bakthin, T. Todorov, V. Propp (come dimenticare il fa-
moso Morfologia della fiaba di quest’ultimo?);
Il Neocriticismo statunitense, grazie ad autori e studiosi
del calibro di: N. Frye, R. Scholes, N. Chomsky, A. Mac
Intyre;
Lo strutturalismo francese, grazie ai lavori di: R. Barthes,
C. Lévi-Strauss, P. Ricoeur;
L’ermeneutica tedesca grazie alle riflessioni di filoso-
fi come: H-G. Gadamer, E. Husserl, per citarne solo al-
cuni.
Queste correnti e questi autori hanno evidenziato che
57Sviluppo & Organizzazione N.220 Marzo/Aprile 2007
(3) Come fa notare F. Carmagnola, nel suo Il consumo delle immagini, gli
oggetti di consumo moderni perdono la loro consistenza forte e diven-
tano “oggettili”: oggetti come funzioni e non come essenza.
(4) Omero ha innescato il destino narrativo dell’occidente configuran-
do e definendo il ciclo narrativo dell’eroica del potere. Tutta la storia oc-
cidentale da Omero in poi, narrativamente parlando, è basata sull’eroe
che va alla ricerca di se stesso, vive esperienze avventurose anche dram-
matiche, incontrando mostri e pericoli, viene aiutato, si perde, e in tutto
questo deve tornare alla patria natia. Dove è atteso dagli affetti famiglia-
ri più profondi.

ogni cultura umana ha strutture narrative profonde, qua-
si - verrebbe da dire - “archetipiche”.
Tuttavia è sicuramente con gli anni Settanta e Ottanta
del secolo scorso che il problema-tema della narrazione
si diffonde in modo trasversale a molte altre discipli-
ne scientifiche:
Nelle scienze politiche: dove per esempio R. Fischer po-
ne il tema della narrazione come elemento cruciale del
dibattuto politico e del suo potere persuasivo;
Nelle scienze psicologiche: dove psicoterapeuti come J.
Bruner mettendo in luce il problema “narrazione-iden-
tità” giungono a evidenziare come la nostra persona-
lità è uno script, il prodotto meta-storico delle narra-
zioni che abbiamo incontrato e che abbiamo fatto no-
stre (teorie del “Sé come testo”)
Nelle scienze economiche: dove con l’irrompere degli ele-
menti simbolici e irrazionali nel consumo si apre l’e-
ra delle economie delle esperienze, del desiderio e dei lifesty-
le che suscitano tutta una serie di dibattiti e studi sul-
le componenti immaginarie e finzionali-narrative (nei
prodotti) come parti integrate dei processi produtti-
vi. Qualcuno ha recentemente iniziato a parlare di “ac-
quistosfera” come insieme di luoghi fisici, virtuali e psi-
cologici di consumo (Hine, 2002).
Oggi - con la pervasione della comunicazione (me-
diata e narrata) in tutti gli aspetti della nostra esistenza
(Di Fraia, 2004) e con l’introduzione sui mercati mon-
diali di merci-esperienze-racconti (economia del simbo-
lico), gli studi sulla narrazione si moltiplicano e tro-
vano applicazioni in vari ambiti, anche lontani dalla
loro origine iniziale. Uno di questi ambiti si chiama
“impresa”.
4 - Narrazione e organizzazioni
Tutte le organizzazioni parlano. Sono comunità uma-
ne basate su discorsi umani che parlano di problemi umani
(Levine, Locke, Searls, 2001).
Tutte le organizzazioni generano discorsi verso differenti
interlocutori, interni o esterni. Parlano dentro e fuo-
ri i propri confini per diversi e validi motivi. Ma fon-
damentalmente comunicano per un’antica esigenza re-
torica: convincere l’altro a fare quello che noi deside-
riamo. In sostanza, producono discorsi per orientare
i comportamenti delle persone. Se queste persone so-
no clienti interni (dipendenti) i discorsi tendono a:
Informare, di solito su politiche e prassi di lavoro;
Motivare, tendenzialmente per accettare nuovi cam-
biamenti;
Orientare, generalmente verso l’assunzione di certe
modalità di comportamento;
Persuadere, abitualmente a assumere certi atteggia-
menti interni;
Promuovere, molto spesso servizi interni (ritroviamo
qui la logica del vecchio e caro marketing che, da stru-
mento esterno, si ritrova a essere usato come disposi-
tivo di motivazione interna);
Se le persone sono clienti esterni, le cose si modifi-
cano, ma non più di tanto. I discorsi infatti tende-
ranno a:
Convincere a comprare i propri prodotti e servizi fa-
cendo leva su la razionalità e la logica;
Enfatizzare le componenti emozionali dei prodotti
e servizi (per manipolare l’impulso irrazionale di ac-
quisto compulsivo);
Persuadere nella legittimazione dei propri valori idea-
li (qui si “compra” un set di idee guida).
Diciamoci la verità. Tutte le organizzazioni hanno un
estremo bisogno di comunicare per poter sopravvive-
re e svilupparsi sui nostri mercati turbolenti, soprattutto
in questo momento storico - dominato dall’economia
immateriale - dove pare vincere o resistere chi è in gra-
do di governare e raggiungere una supremazia nel
mondo simbolico-discorsivo. Quel mondo da cui par-
tirebbero gli impulsi all’acquisto.
Tuttavia, se ci diciamo questa verità dobbiamo anche
ammettere che le organizzazioni pubbliche o private,
profit e non profit, quando comunicano e generano
discorsi lo fanno attraverso delle storie e dei precisi pro-
cessi narratologici. E, esattamente come per gli indi-
vidui, anche per le organizzazioni che si raccontano,
e raccontano i loro prodotti e servizi, richiamano sen-
sazioni, tracce emotive, traiettorie affettive, che sug-
gestionano la memoria individuale e di gruppo (Fog,
Budtz, Yakaboylu, 2005). In questo senso la narrazio-
ne è pervasiva dell’esperienza organizzativa. Addirit-
tura, la narrazione - processo apparentemente aleatorio
- legittima e sostanzia, attraverso i diversi tipi di codi-
ci e linguaggi, le componenti più oggettive del proprio
essere (Bloch, 1994), dove desiderio, esperienza e fiction
vengono a costituire la dinamica del consumo e della
economia contemporanea: è il consumo che parteci-
pa alla rielaborazione delle icone narrative mediali del-
l’immaginario (Carmagnola, 2006). Come non vede-
re nei processi di produzione dei budget, dei prodot-
ti, dei servizi, dei report, e di tutto quel palesare atti-
vo e oggettivo, la creazione di realtà narrative: versio-
ni, copioni, script, messe in scena verosimiglianti che
circondano ogni nostro ciclo di esperienza organiz-
zativa?

5 - Il valore della narrazione organizzativa
L’organizzazione può essere interpretata come un set
multiplo di narrazioni, un serie di racconti (più o me-
no mirati e efficaci), una vasta gamma di gadget og-
gettivi-simbolici che - a seconda dei differenti periodi
storico-culturali - si esprimono attraverso i diversi mez-
zi di comunicazione interna o esterna, di formazione,
di sviluppo organizzativo(5). Il raccontare storie è quin-
di parte della condizione organizzativa. Come sotto-
lineato da molti autori, siamo “animali narranti” che
vivono in contesti organizzati su narrazioni perché le
narrazioni caratterizzano il nostro stare al mondo, so-
no un “media” che ci permette di capire l’esistenza dan-
do senso a ciò che ci accade(6). Però, nel setting orga-
nizzativo, non tutte le narrazioni sono storie. Qualche
breve scambio di battute alla macchinetta del caffè non
è un racconto organico e riflessivo. Per capire cos’è una
storia bisogna infatti distinguere tra narrazioni fram-
mentarie e onnicomprensive: (si vedano le tipologie
di narrazione riportate in figura 1).
Fatta questa distinzione, che mette in evidenza il ca-
rattere di organicità di una storia, possiamo chieder-
ci allora cosa intendiamo esattamente con il termine
“storia” in una organizzazione.
La letteratura di riferimento su questo è ancora sfu-
mata. Il termine “storie” in un’organizzazione oggi ha
infatti una serie di modi molto differenziati.
Personalmente assumo la posizione più ampia per cui
“storie” diventano e sono tutte quelle forme narrative
che generano prodotti oggettivi e simbolici e poi par-
lano di loro (all’interno e all’esterno).
Storie sono quindi le parole e i discorsi con cui i pub-
blici interni definiscono e fanno vivere la cultura di
un’impresa, da una narrazione frammentaria a una nar-
razione più organica. Storie sono i comunicati stam-
pa con cui i vertici aziendali cercano di orientare l’o-
pinione e il sociale d’impresa. Storie sono anche i com-
pany logo, la superficie levigata di un’automobile, un
buon romanzo di Thomas Harris, il sapore amaro di
un buon whisky. Tutte forme che attraverso processi
narrativi accompagnano e definiscono l’esperienza di
consumo. Per questo, possiamo dire che le storie or-
ganizzative sono:
Da un punto di vista individuale: tutte quelle narrazioni
- insieme di produzioni letterarie, verbali o scritte - con
cui gli attori esprimono la propria esperienza di lavo-
ro nell’organizzazione (Cortese, 1999);
Da un punto di vista strategico (vedendo la cosa dalla
parte organizzativa): il set di storie strategico - l’insie-
me di produzioni narrative mirate - per promuovere
attività, iniziative, progetti interni, set adoperato secon-
do una logica multicanale (carta, relazione, digitalità,
eventi);
Da un punto di vista del consumo: la gamma di narra-
zioni (visual design, musica, arredo, ecc.) che promuo-
ve e orienta le esperienze di shopping contemporaneo
(sia di acquisto che di vendita).
Il valore della narrazione organizzativa è allora triplice
perché trasferisce, trasforma e guida i saperi e i pro-
dotti di un’impresa: da una parte ci permette di co-
noscere di più l’ambiente che abitiamo, sentirlo co-
sì più nostro, dall’altra ci consente di conoscerci me-
glio, infine - grazie a questo - di produrre qualcosa
che per i nostri pubblici di riferimento sia altamen-
te significativo. Vale a dire che permetta loro di co-
noscersi di più grazie a una maggiore libertà di espres-
sione. Un iPod non ha forse un tipo di potere sim-
bolico così grande?
“Fare storytelling” significa allora per un’impresa sa-
per gestire meglio il cambiamento culturale e orga-
nizzativo, raccontarlo con nuovi codici e stili linguistici
(Gabriel, 2001; Boje, 2001). Vuol dire anche dare vi-
ta a prodotti che siano significativi in mercati ad alto
assedio testuale. In particolare, equivale a raccontarsi con
Osservazioni Aneddoti Storie Saghe
NARRAZIONE
FRAMMENTARIA
NARRAZIONE
OMNICOMPRENSIVA
Figura 1 - Alcune tipologie di narrazione.
(5) La letteratura su questi temi è oggi vastissima. Secondo alcuni auto-
ri i modi per permettere a una organizzazione di comunicare con i pub-
blici interni e esterni sono per esempio: il brand management, il marke-
ting sociale, la comunicazione integrata, e in parte la formazione (inte-
sa come leva di socializzazione interna).
(6) Sul tema dell’individuo che racconta (“homo narrans”) e raccontando
si comprende meglio rimando a W. Fisher, “Narration as a Human Com-
munication Paradigm: the case of Pubblic Moral Argument”, Communication
Monographs, 51-1984.

nuova forza persuasiva alle persone che ormai sono abi-
tuate ai codici della comunicazione pubblicitaria e
mass-mediologica - che da tempo funziona secondo pa-
rametri della fiction: “La televisione e i giornali […] as-
sumono alcune delle funzioni socializzanti tradizionali del mi-
to e del rituale: integrare gli individui nell’ordine sociale, cele-
brare i valori prevalenti, offrire modelli di ruolo”(7).
6 - I molti usi dello storytelling management
Cosa si può fare con lo storytelling in una impresa?
L’attuale letteratura di riferimento rispetto alla di-
mensione organizzativa (Boje 1991; Gabriel 2001;
Czarniawska 1999; Denning 2001; Fog, Budtz, Yakaboy-
lu, 2005) colloca lo storytelling all’interno di un’am-
pia possibilità applicativa che va dall’elaborazione stra-
tegica al product design, passando per le discipline del-
l’education management e della comunicazione in-
tegrata. Attraverso la narrazione è infatti possibile:
Condividere obiettivi specifici;
Dare senso alle azioni della realtà organizzativa quo-
tidiana, che altrimenti sarebbe vuota e priva di spinta
motivazionale;
Creare un’identità (individuale o di gruppo), che per-
mette di riconoscersi sul lavoro e nella vita;
Mantenere la memoria (individuale o collettiva), ga-
rantendo così una continuità dei saperi e un orienta-
mento dei comportamenti;
Orientare l’opinione del sociale d’impresa, con sto-
rie che fanno ridere, portano a piangere, suscitano pau-
ra, generano speranza e molti altri sentimenti, attra-
verso l’identificazione e la proiezione;
Costruire e presidiare una cultura, fatta di valori e
atteggiamenti che poi si riverberano nei fatti quotidiani;
Sostenere nella progettazione del futuro, che per es-
sere realizzato deve anche essere ripetuto, ri-raccon-
tato, “venduto”, più e più volte, sia a noi stessi che agli
altri.
Le storie organizzano, ordinano, sistemano, modellano
e plasmano.
Lo storytelling può essere applicato in tante aree-fun-
zioni delle organizzazioni:
Vedere l’organizzazione sotto questa lente di ingran-
dimento porta a ripensare i ruoli:
Dei vertici aziendali e di chi declina le linee guida
valoriali in strategic statement (che dovrebbero contenere
un’alta densità epica);
Della comunicazione interna e le sue capacità di
orientare e sensibilizzare i pubblici interni (che do-
vrebbe suscitare un interesse favoloso);
Del training e dello sviluppo organizzativo (che og-
gi più che mai ha l’esigenza di formare comportamenti
e indicare atteggiamenti di lavoro a estesa endurance eroi-
ca);
Del brand management e della possibilità di creare una
personalità d’impresa capace di parlare all’animo delle per-
Figura 2 - Cosa fare con lo storytelling.
(7) Czarniawska B., Narrare l’organizzazione. La costruzione dell’identità isti-
tuzionale, Edizioni di Comunità, Milano 2000, p. 251.
BRAND
MANAGEMENT
Storytelling
(narrazione)
COMUNICAZIONE
INTERNA
COMUNICAZIONE
ESTERNA
FORMAZIONE E
PEOPLE CARE
PRINCIPI
STRATEGICI
PRODUCT
DESIGN
1
2
3
4
5
6

sone (il cosiddetto “animadvertising”);
Della comunicazione esterna con l’opportunità di fi-
delizzare i diversi stakeholder esterni (generando un’i-
dentificazione);
Della creazione di prodotti (che necessitano sempre
di più un nuovo ordine narrativo che sappia generare
distintività di scelta).
In questo senso, la comunicazione interna ed ester-
na, la formazione, l’envisioning, il brand manage-
ment, il marketing e il product design, non sono più
semplicemente funzioni che favoriscono il passaggio
di informazioni, la divulgazione delle conoscenze,
l’approfondimento tematico-istituzionale, l’appren-
dimento, la vendita di prodotti e servizi, ma diventano
garanti delle storie che accadono all’interno di una
impresa e che vanno raccontate per generare un ac-
cesso profondo nella memoria individuale e collettiva
dei cicli di consumo.
7 - Storytelling management tool
La flessibilità dello storytelling - in qualità di discipli-
na e approccio - permette una sua declinazione mol-
to ampia in una serie di strumenti diversificata a se-
conda degli obiettivi e delle funzioni che scelgono di
usare un approccio story-driven.
Ma, prima del “parlare di”, l’organizzazione si deve pre-
disporre nell’ottica di “parlare a” e, dunque, dev’esse-
re in grado di esprimersi attraverso un ampio venta-
glio di codici linguistici e simbolici, sapendo anche tra-
sgredire questi stessi codici, transitando cioè da un re-
gistro discorsivo a un altro.
Per questo l’esito finale, il prodotto concreto, di un’o-
perazione di storytelling è essenzialmente un “ogget-
to” (o serie di oggetti) fisico o virtuale che è la sinte-
si di una elaborazione che può essere essenzialmente
di tre tipi, così suddivisi:
1 - Oggetti letterari/cartacei: in cui la narrazione diviene
elaborazione letteraria sotto forma di racconti brevi car-
tacei (novelle) destinati alla lettura autonoma.
Pubblicati mensilmente, possono essere distribuite in
allegato a newsletter e house organ aziendali. Questo
tipo di oggetti possono concretizzarsi anche in book-
let o in collane semestrali o annuali in cui raccoglie-
re e descrivere tematiche organizzative distribuite co-
me prodotto editoriale a se stante.
2 - Situazioni relazionali: in cui la narrazione viene usa-
ta soprattutto come struttura e processo di lavoro, per
esempio in percorsi di training, o in situazioni socia-
li tipici della comunicazione interna come una con-
vention.
3 - Elaborazioni digitali (basic & advance): in cui la nar-
razione diventa copione digitalizzato che permette la
condivisione di esperienze e conoscenze professiona-
li, per esempio sotto forma di blog interni, enterpri-
se portal narrativi, wiki di miglioramento.
A titolo puramente esemplificativo e non certo esau-
stivo, inserisco la tabella seguente per mostrare alcu-
ne potenzialità del set di strumenti che si possono at-
tivare in una logica story-driven.
Come si vede dalla tabella 1 le storie possono essere
utilizzate per creare o rivitalizzare l’identità profon-
da di un’organizzazione, generare l’immagine intrin-
seca di un’impresa, dare vita allo stile intimo di ma-
nagement, pensare e/o ripensare oggetti di consumo
(prodotti) con le storie più coerenti per promuoverli.
Per questo, le storie vanno conosciute, interpretate
e gestite. Ma cosa occorre tenere presente per inse-
rire una sensibilità narrativa alla diverse funzioni di
una impresa?
In modo sintetico possiamo dire che i passi per at-
tivare un’esperienza organizzativa di storytelling so-
no questi:
1 - Individuare la funzione narrativa portante, le mo-
tivazioni profonde su cui tutte le storie saranno orien-
tate, anche quelle di controcultura;
2 - Ricercare, raccogliere e analizzare le storie for-
mali e informali presenti in una impresa, compreso
il gossip intrinseco di un’organizzazione (quindi an-
dando dalla semplice anedottistica alla vera e propria
saga);
3 - Restituire le storie dando vita a un mix di strumenti
cartacei e/o virtuali narrativizzati, coerenti con i fon-
damenti strategici di impresa, ma congruenti con i pa-
rametri della fiction.
I migliori risultati si ottengono quando, su un certo te-
ma o problema organizzativo, si riesce ad attivare un
mix di strumenti narrativi. Facciamo un esempio per
capirci.
Immaginiamo una classica funzione training con la
sua esigenza costante di far conoscere ai pubblici in-
terni il proprio catalogo di formazione. Immaginiamo
anche - come spesso accade - che il catalogo interno,
già in uso, sia percepito dai diversi pubblici in modo
poco efficace (non accattivante, freddo, semplice-
mente informativo, ecc.). A questo punto, i respon-
sabili della formazione possono semplicemente rifa-

re in modo più attraente e aggiornato il catalogo stes-
so, oppure cercare di attivare delle storytelling line sul
catalogo, per esempio affiancare al catalogo classico
un Vlog (video-diario) posizionato sulla intranet in-
terna o concretizzato in un dvd, costruito secondo una
logica narrativa. Un Vlog, dove in questo caso, i di-
versi corsi di formazioni interni non sono semplice-
mente descritti, ma narrati da alcuni partecipanti pre-
cedenti, scelti come testimonial interni, che raccon-
tano cosa hanno fatto e i risultati ottenuti. Ciò richiede
una regia completa e una convergenza mediatica e
organizzativa ampia: audio-video-testo, ma l’effetto è
molto potente per la promozione interna.
8 - Business narrative e governance d’impresa
Le storie sono il timone della governance culturale di una
organizzazione. Permettono di affrontare il mutamento
(oggi) imprevedibile, e consentono agli individui di da-
re forma all’incertezza e di capire e sfruttare meglio
PRINCIPI BRAND COMUNICAZIONE COMUNICAZIONE TRAINING PRODUCT
STRATEGICI MANAGEMENT INTERNA ESTERNA DESIGN
Autobiografie
aziendali di figure
simboliche
Memoriali d’impresa
(tratti dalle figure
mitiche)
“Calepini d’impresa”
(i racconti fondatori)
Road show mirati
drammatizzati
(per es. teatro
d’impresa per
raccontare i nuovi
principi strategici)
Video clip narrativi
istituzionali
Blog degli A.D.
che commentano
fatti e esperienze
di business
Documentari e
inchieste mirate
Video monografie
dedicate a temi/
progetti di
envisioning
Narrative Claim
design
Brand claim
recognition
Purchase intension
Concorsi
interni/esterni sulla
storia più vicina al
prodotto/servizio
Testimonial
aziendali
Punti vendita
come “experience
providers”
Quasi-experiencial
design
Concorsi
interni/esterni sulla
storia più vicina al
prodotto/servizio
Video-co-biografie
(due marche/prodotti
che si raccontano
insieme rafforzandosi)
Collane tematiche
dedicate all’epica
aziendale
Leaflet testimonial
Booklet mirati in
logica narrativa
House organ
Convention narrative
sotto forma di talk
show
Sistemi di riunuoni che
partono dall’analisi di
episodi specifici
Management meeting
che partono dal project
storytelling
Video-gallery
Blog informativi
Corporate gossip
Portal
Rassegna stampa
storica
Campagne mirate di
consumoo narrativo
(costruire intorno al
prodotto/servizio una
narrazione efficace
Fiction road show
(per promuovere il
prodotto/servizio)
Deminari di
orientamento mirati
Community
dedicata alla raccolta
di racconti sul
prodotto/servizio
Blog di commento
sul consumo del
prodotto
Community di
E-pinion
Diari di bordo
a tracciabilità
periodici (anche
digitalizzati)
Agende
riflessive
Memoriabili
biografici
professionali
Percorsi che a
partire dalle nar-
razioni individuali
ricostruiscono
temi, processi,
soluzioni
formative
Corsi da inserire
nel catalogo
aziendale
(narrative,
presentation
skills, ecc.)
DVD tematici
a ampia
ricaduta interna
(attraverso i
racconti)
Video-mentoring
Blog interni di
commento sulle
attività di training
Vlog
Forum dedicati
Self-
Broadcasting
Racconti sulla
storia dei prodotti
Cronache sulle
“famiglie” passate
e future di un certo
prodotto
Resoconti
sull’esperienze
narrative legate
al prodotto
Workshop creativi
per la costruzione
del set di storie da
legare al prodotto
Loyalty testimoniale
dei dipendenti
(che raccontano il
prodotto)
Percoprsi di analisi
di come nascono
i prodotti interni e
le nuoive idee (cosa
si racconta su ...)
Community di
brand (on & off line)
Sistemi di co-design
con i consumatori
finali
Strumenti
cartacei
Strumenti
relazionali
Strumenti
digitali
Tabella 1 - Storytelling tool (esemplificazione).

l’ambiguità della vita organizzativa. La narrazione scan-
disce il tempo del nostro consumo mediale, governa le
nostre relazioni organizzative, è la moneta circolante
delle culture d’impresa, organizzate in:
valori
atteggiamenti
comportamenti
che devono essere raccontati e narrati, cioè fatti co-
noscere e promossi attraverso narrazioni più o meno
mirate (Zizek, 2005).
Tutteleinterazionisocialichehannounadimensionenar-
rativa(soprattuttonellerealtàdilavoro!),possiedono:sog-
getti, scopi e linee di azioni, e sono organizzate secondo
“copioni” e “formati” che a loro volta danno vita a “co-
strutti narrativi”: miti, ideali, credenze, che poi si tradu-
cono in iniziative di azione concreta.
Raccontare il cambiamento, attraverso parole, segni,
simboli e pratiche, generare prodotti che tengano con-
to della narratologia, occuparsi di people care e di for-
mazione attraverso lo storytelling management è una
nuova frontiera strategica, non solo per vincere le na-
turali resistenze al cambiamento organizzativo, ma an-
che e soprattutto per favorire relazioni interpersona-
li e per far fronte alla complessità compiuta della realtà
del business, sempre più esigente e aggressivo.
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Il contesto organizzativo
L’“Azienda” è una multinazionale metalmeccanica, con
unaimportantepresenzacommercialeinItaliaeunastrut-
tura industriale di lunga data, risultato di progressive ac-
quisizioni. La survey di clima mostra un alto senso di ap-
partenenza all’azienda, la centralità del cliente nell’o-
rizzonte di valori comuni, e la coscienza del valore sociale
dell’impresa nei confronti del territorio e della comunità.
Fattori di insoddisfazione sono dovuti alla forte tensione
al risultato, che porta all’irrigidimento delle relazioni ca-
po-collaboratore, al mancato conferimento di una “con-
tropartita” - in termini di crescita professionale e rico-
noscimento individuale - e alla maggiore richiesta in ter-
mini di performance di squadra e individuale.
Il clima organizzativo, inoltre, è influenzato da un di-
rettore generale che guida l’azienda con forza e rigore,
anche durezza, e un management che fa fatica a favori-
re la generazione del cambiamento nei collaboratori. Un
altro fattore di clima da segnalare è la presenza, accan-
to a gruppi di persone a maggior potenziale che si la-
sciano coinvolgere più facilmente nei progetti organiz-
zativi, di un altro gruppo, a maggiore anzianità aziendale
e proveniente da una delle società acquisite di più lun-
ga data, che rimpiange i “fasti passati”. L’epoca “eroica”
risale a 10-15 anni fa: quando i prodotti si vendevano “con
poco a tanto”, non era necessario offrire al mercato un
servizio di qualità e la differenziazione competitiva non
compariva come un obiettivo imprescindibile nell’oriz-
zonte organizzativo.
Il Piano di Progresso e il progresso del Piano
L’Azienda agisce funzionalmente secondo le solite di-
namiche gerarchiche, legate alle logiche meccaniche
“obiettivo assegnato - risultato agito”. A tale modalità si
sovrappone una funzionalità di tipo generativo, che mi-
ra a coordinare le operazioni su scala allargata in base
a obiettivi globali. I protagonisti sono gruppi di lavoro
estemporanei, definiti sulla basse della necessità di di-
sporre di competenze complementari. Le modalità di la-
voro sono generative in quanto, sulla base di un obiet-
tivo assegnato, il gruppo di lavoro ha la facoltà di trovare
da sé mezzi e strumenti per operare il cambiamento.
La logica complessiva è “non ottieni un cambiamento du-
raturo e che abbia un impatto allargato se non comprendi nel-
la generazione del cambiamento tutte le funzioni in gioco”.(1)
È la natura del problema che richiede di essere affron-
tato in una logica pluri-specialistica; in più questo ap-
proccio offre il vantaggio che la generazione del cam-
biamento nasce all’interno di più gruppi funzionali, per-
mettendo una sua assimilazione in tempi più rapidi.(2)
Tutto ciò è il Piano di Progresso dell’Azienda. Il Piano
di Progresso ha un orizzonte di medio periodo (2-3 an-
ni), è una modalità permanente (finito un piano se ne
lancia un altro) e “funziona”, nel senso che è stato una
delle condizioni che hanno permesso all’Azienda di rea-
lizzare importati traguardi di crescita negli ultimi anni.
Piano di Progresso e obiettivi della comunicazione or-
ganizzativa(3).
Le responsabilità dei progetti nati nel Piano di Progresso
sono definite dalla direzione, come pure gli obiettivi; sta
al gruppo di lavoro trovare collaboratori nell’organiz-
zazione, che si uniscono rispondendo a un invito della
direzione stessa. È quindi l’aggregazione progressiva che
fa crescere il gruppo e vi “aggiunge” nuove competen-
ze. La comunicazione entra in gioco per chiarificare le
priorità, accompagnare il cambiamento generato, dare
evidenza al legame tra gli sforzi prodotti ai risultati ot-
tenuti, generare motivazione alla collaborazione entro
i gruppi di lavoro, agevolare lo scambio di idee neces-
sario per la generazione dell’innovazione.
Il controllo delle performance è stringente: ogni mese
nel “diario di bordo” aziendale viene segnata con facci-
ne rosse, gialle, verdi la realizzazione dei 60 e più piani
Parlandotralerighedelcolloquioannuale
Uncasodistorytellingapplicatoallaformazione
di Simone Involti e Matteo Verdoni
(1) Facendo un esempio: il cambiamento del servizio logistico è ottenuto
affrontando la problematica con un gruppo di lavoro formato da persone
che provengono dalla logistica, dal Commerciale, dal marketing, dalle
risorse umane, dagli acquisti.
(2) Per fare un altro esempio, se il gruppo di lavoro “offerta logistica” ha
generato nuove modalità di consegna della merce, nuovi contratti, nuo-
ve procedure interne, nuovi servizi da offrire ai clienti, l’organizzazione
si adatta più facilmente a tali novità perchè sin dall’inizio sono sviluppate
in tutti i gruppi funzionali che sono impattati dal cambiamento stesso.
(3) Nell’Azienda la comunicazione è strutturata: un piano di comuni-
cazione integrato vuole garantire la coerenza tra obiettivi strategici del-
l’azienda e obiettivi di comunicazione, messaggi e target; riunisce in una
sola pianificazione i piani d’azione di marketing, della comunicazione
esterna e di quella interna per garantire coerenza anche a livello opera-
tivo.

d’azione sviluppati nel Piano di Progresso. La comuni-
cazione sulle performance ottenute grazie al Piano di
Progresso è sistematica e diffusa in tutta l’organizzazio-
ne dal management tramite riunioni di funzione.
In tale scenario, ad alto grado di complessità, è essenziale
l’informazione sui progressi ottenuti, tenere viva l’at-
tenzione al contesto in cui i gruppi di lavoro operano,
mantenere la tensione al risultato facendo fronte all’i-
nevitabile inerzia organizzativa. In una parola, è essen-
ziale coinvolgere le persone dando loro visione del Piano
di Progresso dal suo interno.
In questo scenario nasce nell’Azienda un’applicazione
dello storytelling.
Storytelling come soluzione organizzativa.
L’esempio di un videoracconto
Al fine di coinvolgere le persone, trasmettere emozioni
e condividere buone prassi e risultati, la direzione si
è fatta promotrice della realizzazione di un video(4) da
utilizzarsi tramite proiezione durante le riunioni di co-
municazione sui risultati annuali del piano di svilup-
po aziendale.
Il messaggio del video è molteplice: il coinvolgimento
delle persone come fattore di successo del Piano di
Progresso; le “buone pratiche” sviluppate dai gruppi di
lavoro; i risultati e le persone grazie alle quali sono sta-
ti ottenuti; il processo che ha portato ai risultati; il coin-
volgimento dei colleghi nello sviluppo dell’azienda; i
gruppi di lavoro; l’approccio trasversale come fattore di
crescita delle competenze.
Il video è rivolto a tutti i dipendenti, in particolare a chi
non ha partecipato al piano. Infatti l’obiettivo di co-
municazione è sì creare attenzione sui risultati ottenu-
ti, ma anche indurre le persone che non partecipano al
piano a unirsi spontaneamente a esso. Il meccanismo è
semplice: favorire l’aggregazione creando identificazione
con i colleghi che hanno “fatto bene”.
La modalità di comunicazione è narrativa: ogni perso-
na intervistata racconta la sua esperienza, i risultati ot-
tenuti, la sua valutazione del vissuto organizzativo lega-
to al progetto sviluppato. Ne emerge un “ritratto cora-
le”, che, integrato nella narrazione degli obiettivi azien-
dali e sfruttando la leva empatica della narrazione, fa-
vorisce l’identificazione con il collega che racconta e la
situazione raccontata e, da ultimo, la visualizzazione del-
la finalità collettiva del lavoro nell’organizzazione: il pro-
gresso dell’organizzazione stessa.
Valutazioni dell’utilità dello storytelling
Crediamo che la modalità narrativa sia un buon vei-
colo per creare identificazione e muovere all’azione,
suscitando una leva di automotivazione. In questo sen-
so è differente dalla formazione, in quanto spesso la
formazione è istruttiva e prescrittiva e non riesce a crea-
re un’identificazione immediata. Il processo della for-
mazione è più lungo, in quanto essa muove all’azione
solo tramite la maturazione nella persona “formata”
di una differente intenzionalità, coerente con il mo-
mento organizzativo su cui il formatore ha posto l’ac-
cento.
Le medesime dinamiche si trovano nell’altro esempio
che vorremmo qui riportare, che è un esempio di azio-
ne di formazione veicolata attraverso un medium ti-
picamente comunicazionale: l’audio-cd. Anche per que-
sto strumento di comunicazione, che nasce per fina-
lità differenti, è stata utilizzata la leva dello storytelling
per far passare più facilmente messaggi “ostici” e fa-
vorire un corretto comportamento delle persone nel-
lo svolgimento del colloquio di valutazione annuale.
In particolare, in questo strumento lo storytelling ha
permesso di utilizzare il “parlar d’altro” per parlare di
noi, facendo esempi lontani ma che fossero facilmente
ricollegabili alla realtà aziendale. Lo storytelling, in que-
sto caso, ha favorito il meccanismo psicologico di “ab-
bassare le difese” su un argomento carico di pregiu-
dizi e interpretazioni fuorvianti.
Seconda necessità organizzativa: il colloquio
annuale come imbuto dell’organizzazione
Il colloquio annuale è un momento topico e ostico.
Attraverso di esso, per così dire, “passa tutto”: la coe-
renza organizzativa, la relazione personale capo-col-
laboratore, la realizzazione concreta dello sviluppo pro-
fessionale, le frustrazioni di chi pensa di “meritare di
più e non ottiene mai”, le ansie da prestazione del ca-
po, la capacità di rendere chiara la catena degli obiet-
tivi, le competenze possedute e quelle richieste, la vo-
lontà di dedicare del tempo dedicato a “staccare la spi-
na”, sedersi e parlare. Si capisce come questo momento
di gestione diretta delle persone - che è d’obbligo per
tutta la popolazione impiegatizia dell’Azienda in que-
stione - sia realizzato con difficoltà, o in ritardo o sen-
(4) Il video ha coinvolto una trentina di persone che hanno lavorato a
18 progetti. Dura circa 15 minuti. Le modalità di ripresa sono studiate
per dare il massimo risalto al racconto: le persone sono riprese mentre
raccontano la loro esperienza, su un fondo neutro. Il racconto è inter-
vallato da immagini dei colleghi che lavorano insieme all’intervistato, de-
gli spazi aziendali dove si svolge il quotidiano dei gruppi di lavoro, del-
le funzioni impattate dai cambiamenti logistica, amministrazione, pro-
duzione, montaggio prodotti, ecc.

za un ritorno effettivo in termini di coerenza orga-
nizzativa complessiva. Una formazione specifica per i
valutatori in azienda era già stata realizzata, senza ot-
tenere un’accelerazione del processo; mancava inve-
ce quella per i valutati.
Le storie e la storia di storie. Secondo esempio
Nell’audio-cd qualche musica qua e là, ma soprattut-
to storie, storie aziendali o meno, che diano stimoli per
la riflessione, l’appropriazione e il cambiamento dei
comportamenti: Esopo, lo zen, la Bibbia, il testo di una
canzone dei Pink Floyd, la filosofia di Salvatore Natoli,
la storia “girata” dal collega, la “storia del giaguaro” rac-
contata da un altro collega... E la nostra storia azien-
dale del capo che ci chiede di realizzare una forma-
zione a tempo di record, con un mezzo facilmente e
rapidamente utilizzabile, per un alto numero di uten-
ti e su un tema ostico. Per cui anche una meta-storia:
la storia dello stesso farsi del racconto, storia tra le sto-
rie, o storia delle storie.
Abbiamo fatto la scelta di prendere tutto di fronte, sen-
za fare sconti a nessuno, dando anche un nome al di-
sagio (che è un modo per affrontarlo e risolverlo). Le
storie e la “forma” dell’audio-cd ci hanno permesso di
alleggerire e liberare il canale di comunicazione. Per
esempio, la favola del chiodo che risponde al muro che
gli chiede perché lo percuotesse è un pretesto per par-
lare della pressione sulla catena degli obiettivi orga-
nizzativi.
Gli obiettivi dell’operazione erano, in sintesi, di mi-
gliorare le pratiche di svolgimento del colloquio an-
nuale e sensibilizzare responsabili e collaboratori, tra-
mite la diffusione del cd prima dell’inizio del ciclo di
colloquio annuale. I messaggi veicolati sono: la coe-
renza di comportamento di valutati e valutatori durante
il colloquio di valutazione annuale, la necessità di ave-
re obiettivi comuni, l’importanza di dedicare tempo
alla loro definizione. Il target: tutti i valutati, tutti i va-
lutatori.
Di seguito riportiamo alcuni brani del testo dell’audio-
cd, esemplificativi di come i temi sono stati affrontati
in una logica aziendale, ovvero in modo coerente con
le necessità e lo stile organizzativo dell’Azienda.
Il gioco delle parti
M.: (…) il colloquio annuale è qualcosa che è un ostacolo: il mo-
mento peggiore per chiedere le ferie, un momento che il capo con-
tinua a rimandare, un momento che ci mette sempre un po’ a
disagio (…)
S.: Il mio capo di qua, il mio capo di là… non ha mai tempo
per me, ci sono delle urgenze, le capisco… ma io non sono mai
una di quelle!
M.: Si tratta sempre di priorità. Se lo mettessero in cima alla sca-
letta lo farebbero prima delle altre cose…
S.: Esatto! E poi è loro responsabilità, è loro compito fare i collo-
qui con i collaboratori.
M.: Dovrebbero pensare che “priorità” è qualcosa che se non vie-
ne fatta, fa perdere tempo.
S.: Ma come? Mi stai dicendo che se uno ha 20 collaboratori da
intervistare ogni anno, risparmia tempo se fa il colloquio con tut-
ti i collaboratori?
M.: Certo, perché se il colloquio annuale è fatto bene, noi colla-
boratori lavoriamo meglio, siamo più motivati, abbiamo più chia-
ra la situazione. (…)
(Dopo la lettura della favola di Esopo, “Il leone e il topolino”)
S.: Certo che il vocabolario non è certo dei più “politicamente cor-
retti”…: i “potenti”, i “deboli”… mi sembra di essere tornato nel
medioevo, anzi prima!
M.: È logico che la favola va contestualizzata, ma non troppo:
si tratta di una metafora, ovvero di un linguaggio figurato che
illustra una situazione reale.
S.: Mi stai dicendo che c’è ancora il potente e ancora il debole?
M.: Sì, te lo sto dicendo: è inutile che ci giriamo attorno, solo se
riconosciamo la situazione e agiamo di conseguenza possiamo
ottenere benefici, da entrambe le parti. E poi comincio a non sop-
portare più il vocabolario “politicamente corretto” che spesso non
fa che nascondere ipocrisie…
S.: Questo è un colpo di piccone! Non esageriamo… è comunque
vero che il potere relativo a un ruolo è parte reale e fondante di
una organizzazione. Non si può far certo finta che non esista!
M.: È quello che volevo dire. Di conseguenza al potere segue la
responsabilità, non dimentichiamolo. Questo è da dire, da tenere
in conto. Non posso comportarmi da “compagno”, da “amico”
sesonouncapo,tantomenoinsededicolloquioannuale.Perderei
l’efficacia del mio ruolo.
S.: Però se c’è un rapporto ben coltivato, ci posso andare vicino:
se c’è reciproca stima e fiducia, se c’è una visione comune del ri-
sultato da raggiungere, posso pensare che prima o poi il mio capo
si fidi di me e non usi sempre e solo il potere per farmi arrivare al
risultato. Ben conscio che ogni collaboratore ha bisogno di un ca-
po, ma anche che ogni capo ha bisogno di un collaboratore.
Solo i cretini non cambiano mai idea
(Dopo la lettura della favola di Esopo, “La volpe e l’uva”)
S.: È chiaro: la volpe racconta a se stessa che l’uva è acerba per
mascherare la sua inadeguatezza. Mente a se stessa pur di non
far lo sforzo di cambiare.

M.: I meccanismi di difesa svolgono comunque un ruolo im-
portante nell’equilibrio complessivo dell’individuo; ognuno
di noi ha sviluppato i suoi e li utilizza per difendersi da si-
tuazioni troppo frustranti. Sono funzionali e utili e non so-
lo patologici. Il problema è la quantità. Se diventano la mo-
dalità prevalente o l’unico meccanismo di reazione di fronte
a informazioni negative, allora diventano patologici.
S.: Quel che è da dire è che di fatto, non provocano in noi
alcun cambiamento. (…)
M.: Un’altra modalità di reagire è quella che definiamo di
gestione attiva della crisi. Questo processo parte dal prestare
attenzione ai segnali di critica che riceviamo, per poi ap-
profondire i feedback negativi, chiedere ulteriori informazio-
ni, verificare se succede altrove o con altri.
S.: Fare un test di realtà.
M.: Esatto. Questo ci può portare ad elaborare alcuni modelli
alternativi di comportamento e cioè un modo diverso, più com-
pleto, migliore del precedente di fare le cose.
S.: Il risultato è, in questo caso, anche un diverso esercizio
del nostro ruolo, ma soprattutto un arricchimento della no-
stra identità che ha potuto confrontarsi con un altro com-
pletamente diverso da sé.
M.: Va quindi profondamente rivalutata la funzione dei feed-
back negativi: da intralcio, ostacolo, disturbo a unica possi-
bilità di apprendere e cambiare.
S.: Impari perché fai un lavoro su te stesso e di verifica con
gli altri.
M.: Perché l’accettazione profonda del feedback implica una
adozione di comportamenti alternativi.
(Una storia)
Boschi del Canada, freddo e nebbia. Sullo sfondo, le
Montagne Rocciose innevate. È pomeriggio. Cammino
per un sentiero, quando vedo questa scena.
Un uomo sta segando, da solo, un albero, una quer-
cia abbastanza grossa. Suda da matti, una fatica tre-
menda. È abbastanza avanti nel taglio, ma deve esse-
re lì da ore.
A un certo punto, passa un vecchietto arzillo, anche
lui a spasso per i boschi come me. Il vecchietto si fer-
ma, osserva attentamente l’uomo che sega, il quale con-
tinua imperterrito a segare come un forsennato.
Si sta facendo buio.
Il vecchietto alla fine dice all’uomo che sta segando:
“Ragazzo, ti sei accorto che stai segando con una sega con
la lama smussata? Così andando, non finirai neppure do-
mani sera! Smetti di segare, e affila questa dannata lama!”
Ma l’uomo, senza smettere, gli risponde: “Non posso smet-
tere per affilare la sega! Sono troppo occupato a segare que-
sto maledetto albero!”
Parole chiave e gadget per stimolare l’interattività
Misurare l’efficacia di ogni azione di comunicazione
o di formazione è sempre difficile, perché non riesci
a definire indicatori di misura del cambiamento dei
comportamenti che è un po’ lo scopo di ogni azione
sia di comunicazione interna che di formazione in
azienda. Ci siamo limitati a creare un piccolo gioco di
interattività per misurare il tasso di utilizzo dello stru-
mento a seguito dell’invio.
Abbiamo inserito nelle sigle di chiusura di ogni pun-
tata del cd delle parole chiave che abbiamo chiesto di
inviare per posta elettronica, promettendo ai più ra-
pidi “un premio utile per il lavoro e la famiglia” (una
chiavetta Usb da 1 giga). Abbiamo ricevuto nel primo
mese circa un centinaio di messaggi, quinti un tasso
di risposta di quasi il 10%. Ne riportiamo alcuni di se-
guito, a mo’ di conclusione.
Ovviamente le parole-chiave avevano un senso sia re-
lativamente alla puntata che chiudevano sia a quella
che precedevano, sia nella loro sequenza: davano in
sintesi il senso del colloquio annuale. Relazione, ascol-
tare, storia, motivazione, autoironia.
I messaggi (dal sito intranet dedicato al cd
di audio-formazione(5))
21 dicembre. Messaggio da un venditore
“Curioso come sono, ho ascoltato subito questo cd in macchina
con tutta la mia famiglia mentre ci recavamo a cena, mia mo-
glie e i miei due bambini di 13 e 10 anni.
Premetto che abbiamo da subito riso della forma ‘artigiana-
le e narrativa’ di questo racconto.
Sicuramente alcuni aspetti e terminologie prettamente lavo-
rative non erano per loro direttamente comprensibili ed ecco
l’aspetto più interessante che emerge… nello spiegare il sen-
so di alcuni racconti abbiamo parlato e fatto molte riflessio-
ni utili a tutti, proprio a tutti, a me come persona che opera
in un contesto di grande multinazionale e a loro nel conte-
(5) Note tecniche. Il cd è stato distribuito tra il 19 e il 20 dicembre a tut-
ta la popolazione aziendale coinvolta nel colloquio annuale, ovvero più
di 1.100 persone in una dozzina di sedi. Dotato di una semplice coperti-
na, con un messaggio del Direttore risorse umane che accennava al con-
testo aziendale in cui l’operazione si collocava: il Piano di Formazione,
l’Asse del Piano di Progresso aziendale, l’obiettivo dell’asse di crescere
con le persone valorizzandone i talenti e le diversità, il titolo del cd.

sto di classe e a tutti insieme come famiglia.
Ogni occasione è buona, per riflettere e migliorarsi.
Ma il vero motivo di questa nostre e-mail (mia e dei miei bim-
bi) è… VINCERE IL PREMIO, perciò ecco le parole nasco-
ste. (…)
Ah, dimenticavo… Auguri di un sereno Natale e di un fan-
tastico 2007.”
21 dicembre. Messaggio da un product-manager
“Vorrei fare i complimenti per il cd realizzato, sia come strumento
di comunicazione e soprattutto come esposizione.
A mio parere mi ha toccato profondamente e mi ha trasmesso tan-
ti messaggi, che a volte sono scontati ma alla fine mi hanno da-
to la possibilità di soffermarmi e riflettere nella mia persona e for-
se anche nei comportamenti dei miei colleghi (…anche amici).
Inoltremihacoinvoltomoltoalpuntodipromettermidiriascoltarlo
un’altra volta (magari nei prossimi giorni).”
22 dicembre. Messaggio di uno specialista di
comunicazione
“Simone, Matteo,
solo poche righe per complimentarmi della splendida realiz-
zazione ‘artigianale’.
Ricevuto il cd con molta curiosità e, ammetto, anche un po’
di sospetto, fin dai primi minuti di dialogo, si apprezza l’ap-
proccio insolito ma estremamente facile a concetti molto ‘osti-
ci’, giusto per continuare sulla linea…
Un particolare apprezzamento per la scelta della colonna so-
nora!”
22 dicembre. Messaggio di un progettista
“Bello, ma potresti mettere a disposizione i testi (magari an-
che con i titoli delle canzoni, alcuni dei quali mi sfuggono)?
Sono interessanti, ma li ho trovati un po’ difficili (‘parli co-
me un libro stampato’).
Per una completa comprensione, ci vogliono sicuramente più
ascolti, e il tempo non sempre c’è, forse leggendo…
Ci sono spunti di riflessione e idee da valutare ma, alcune
volte, siete stati un po’ fuori dalla realtà di tutti i giorni (il
file con le cose fatte da sottoporre al capo per esempio) dove,
soprattutto adesso dove le strutture sono ridotte all’osso e la
velocità con la quale si lavora è frenetica, si fa fatica a tenere
tutto sotto controllo come, magari, si vorrebbe.”
27 dicembre. Messaggio di un gestore commesse
“Innanzitutto desidero porgere i complimenti a Simone e Matteo
per la lodevole iniziativa.
Devo dire che, superato un primo momento di scetticismo, la
curiosità ha avuto il sopravvento ed ho ascoltato il cd, an-
che se in modo discontinuo.
Devo anche confessare che i contenuti, seppur resi piacevo-
li all’ascolto da storielle e pause musicali, mi sono risulta-
ti un po’ ‘ostici’ in quanto lo ho trovati ‘a volte’ un po’ pro-
lissi, dispersivi e poco attinenti con le conclusioni della par-
te finale.
Vorrà dire che dovrò riascoltarlo altre volte per una migliore
assimilazione…
A livello generale, nel contesto in cui lavoro, l’iniziativa non
è piaciuta per nulla a quei ‘collaboratori’ che da uno o due
anni non effettuano il colloquio annuale, a causa per esem-
pio di cambi organizzativi; così come ha trovato scetticismo
e delusione in quei collaboratori che non hanno ricevuto i pro-
messi ritorni dai colloqui o che si aspettavano i decantati col-
loqui di valutazione intermedi.
Da considerare anche il fatto che, negli stessi giorni, sono sta-
te rese note alcune importanti evoluzioni organizzative de-
correnti dal 1° gennaio, cosa che certo non giova alla rela-
zione/comunicazione e alla motivazione delle risorse umane,
che vede e vive il distacco tra la teoria di quanto viene pro-
messo e decantato con la realtà di ogni giorno.
Con i migliori auguri di buon anno…”
Conclusione. Per valutare l’operazione
Abbiamo contribuito allo sviluppo organizzativo?
Abbiamo reso il colloquio annuale un momento ef-
fettivo di ri-allineamento delle operazioni e di con-
fronto su performance e obiettivi individuali? Per ora
non possiamo dirlo: verificheremo al termine del pe-
riodo dedicato in azienda. Possiamo dire con più cer-
tezza che abbiamo contribuito alla creazione dell’i-
dentità aziendale, in quanto abbiamo dato voce a ciò
che succede, a ciò che le persone vivono dal loro pun-
to di vista, agli obiettivi che la direzione pone sul col-
loquio di valutazione annuale. Abbiamo esplicitato il
non-detto in un momento preciso della storia del-
l’organizzazione.

Appropriazione indebita
L’“agire comunicativo” così come lo abbiamo definito a par-
tire dalla riflessione di Jürgen Habermas (Habermas, 1981;
Lyytinen, 1999); l’“agire formativo”, intendendo come for-
mazione un approccio attivo che deriva dalle metodologie del-
l’attivismo pedagogico (Dewey, 1932) e del costruttivismo
sociale (Brunner, 1990, Papert, 1980, 1993, 1999, Gard-
ner, 1983); l’“agire organizzativo”, inteso come forma ristretta
dell’agire comunicativo che può essere applicata all’interno
dei contesti aziendali... ammetto che anch’io anni fa scri-
vevo così, bisognoso di legittimazioni e teso all’imi-
tazione dello stile di autori che apprezzavo.
Ma ora non riesco più a leggere pagine siffatte. Farcire
di citazioni e riferimenti uno scritto, avendo a di-
sposizione il web, è diventato un gioco da ragazzi.
Spero che non vi appaiano farcite di citazioni que-
ste pagine che state per leggere: che senso ha parla-
re di quotidianità, di vita spesa lavorando, degli affetti
e delle sofferenze che costellano le nostre giornate,
che senso ha parlarne da lontano, con austero e giu-
dicante sguardo professorale?
Meglio, molto meglio il caldo, emotivo racconto di
chi quelle vicende le vive quotidianamente.
Meglio, molto meglio lo storytelling.
Ma è impossibile non notare la contraddizione. Da
un lato sosteniamo l’importanza delle storie, delle nar-
razione, dei racconti. Da quell’altro imbalsamiamo
questi caldi testi - barzellette, storielle, lettere, au-
tobiografie. Li imbalsamiamo incapsulandoli in un
contesto accademico, e sussumendoli a una defini-
zione tecnica, espressa in inglese. Notate come im-
pongono differenti contesti percettivi il termine in-
glese storyteller e il termine italiano cantastorie. Lo story-
telling, forse perché ci viene dall’America, attraverso
accreditati saggi e articoli pubblicati sulle riviste giu-
ste, ci pare un serissimo approccio, degno di trova-
re posto nel quadro di quella disciplina che ci piace
chiamare management. Il cantastorie ci pare appar-
tenere a tutt’altro contesto.
Eppure solo se pensiamo a qualcosa di apparente-
mente remoto, ma vivo, come il cantastorie, possia-
mo avvicinarci in modo concreto e sensato allo story-
telling (prometto di usare qui per l’ultima volta story-
teller e storytelling).
Brevi tracce di letteratura, o apologia
del cantastorie
Il fatto che si prenda per buono un approccio, e si
stia qui a discuterne, perché così hanno già fatto stu-
diosi stranieri considerati autorevoli esponenti di
quella pseudodisciplina che è il management, mi ap-
pare umiliante. Che ci siano arrivati anche questi
esperti, buon per loro, ma io penso che valga la pe-
na di guardare a fonti più serie.
Pensiamo alla narrazione orale, alla tradizione po-
polare, al folklore, al passaggio attraversato dalla let-
teratura, in ogni contesto linguistico e geografico.
Il narratore è un bardo, un rapsodo (“colui che cu-
ce il canto”). Non è il “proprietario” della cono-
scenza contenuta nella narrazione. Lui, di fronte a
una conoscenza comune, nella quale la collettività
si riconosce, non fa altro che rielaborarla, aggiun-
gendo il contributo della sua soggettività, e orga-
nizzarla in funzione di un contesto, di un pubblico,
di una situazione. Ho visto all’opera cantastorie in
America Latina, ma non consideratela una cosa eso-
tica: anche da noi cent’anni fa i cantastorie erano
ancora fondamentali fonti di intrattenimento e di
informazione.
Non pensate nemmeno che si tratti di una manife-
stazione legata al contesto marginale e minore
dell’“arte popolare”. Omero era un cantastorie. Dai
bardi, dai trovatori e dai giullari discendono i mo-
derni poeti e romanzieri: Ariosto e Cervantes non fan-
no altro che rielaborare materiali tradizionali.
Comunque, restando all’oggi, è interessante vedere
come l’evoluzione dal cantastorie al poeta e al ro-
manziere è visibile oggi sotto i nostri occhi, nelle let-
terature del cosiddetto Terzo Mondo. Lì convivono
cantastorie e romanzieri, e si danno la mano, anzi,
si passano di mano in mano i loro testi.
Gabriel García Márquez è un caso esemplare. Non
ha fatto altro che ripresentare con la moderna eti-
chetta di “romanzo” - prodotto offerto al pubblico
attraverso quel “nobile” supporto che è il libro - i con-
tenuti erano quotidiano oggetto di esibizione dei can-
tastorie colombiani. Dettaglio non trascurabile,
sempre ricordato dallo stesso García Márquez, non
si trattava di cantastorie qualsiasi: le storie che lui ci
L’organizzazionecomeretedistorie
elostorytellingcomefurto
di Francesco Varanini

narra non sono altro che i racconti che ascoltava nar-
rare da sua nonna.(1)
Zolle, gomitoli e terre incognite
Le narrazioni sono importanti per ogni popolazione.
Sono importanti per i conterranei di García Márquez,
per gli abitanti di qualsiasi villaggio e di qualsiasi me-
tropoli. Per i lavoratori di qualsiasi azienda.
Per noi che viviamo nelle organizzazioni, o comunque
di sforziamo di capire come e perché le organizzazioni
funzionano, la necessità della narrazione è partico-
larmente evidente. Il motivo è il seguente: le metafo-
re meccaniche - tipica metafora: un immenso orolo-
gio, sistema perfettamente regolato di ingranaggi - o
organicistiche - la stessa metafora del corpo umano, fat-
to di organi specializzati, ci suona insufficiente - ci ap-
paiono del tutto inadeguate a descrivere la realtà che
abbiamo sotto gli occhi. Non possono certo bastare pro-
cedure informatiche e disposizioni operative, descri-
zioni di processi, organigrammi, mansionari.
Il mondo, anche il mondo in apparenza regolato da
un “modello organizzativo”, o da “leggi economiche”,
ci appare come un agglomerato informe. Pensiamo al
latino glomus, “gomitolo”. Un “groviglio, o garbuglio, o
gnommero, che alla romana vuol dire gomitolo”, fa dire Gad-
da al commissario Ingravallo.
Non deve meravigliarci che da qui discenda globo, e
quindi globalizzazione. Lo scenario è sempre più evi-
dentemente complesso, “mucchio”, “ammasso”, “mol-
titudine”, a un primo sguardo informe. Glomeratus: “me-
scolato”, “impastato”. In origine sta l’idea di una mas-
sa di terra. Come leggere questo testo - tessuto, intreccio
- informe, in apparenza illeggibile? Torniamo all’eti-
mologia e seguiamo allo stesso tempo il ragionamen-
to di Gadda.
In origine gleb -, una radice attestata in Italia e nelle aree
germanica, baltica e slava, che ci parla di “afferrare (una
zolla di terra)”.(2) Colgo questa metafora: ciò che è af-
ferrabile è solo una zolla di terra, e la speranza, il ge-
sto sul quale si basa la conoscenza, sta nel fatto che quel-
la zolla che - in apparenza per caso - ho preso in ma-
no, mi racconti la storia di tutto quel terreno. Ora, que-
sto è esattamente il senso originario di plot. Plot, l’e-
spressione inglese, malamente traducibile in italiano
con “trama” o “intreccio”, sta in origine proprio per
“small piece of round”. Anche qui: piccolo pezzo di ter-
ra, zolla.
Non mi interessa qui tirare tutte le fila del discorso. Del
resto, la stessa idea di poter tirare tutte le fila del di-
scorso è fallace. La “trama”, il tessuto di ogni testo (an-
che dei testi dei grandi autori), così come la realtà del-
le organizzazioni che abbiamo sotto gli occhi, anche
delle organizzazioni migliori) ci appaiono lontane dal-
la perfezione.
Ci è più utile qui la metafora del gomitolo - il gomi-
tolo viene prima del tessuto. E dietro il gomitolo, ab-
biamo visto, la massa informe, metafora ancestrale. Dice
Gadda, parlando del metodo di indagine del com-
missario Ingravallo: lì, in quella massa informe, cao-
tica, si può scoprire “un vortice, un punto di depressione
ciclonica nella coscienza del mondo, verso cui hanno cospi-
rato tutta una molteplicità di cause convergenti.” (3)
Chi vuole, leggendo, si può divertire a completare il
quadro che ho sommariamente tracciato: stiamo par-
lando dell’organizzazione sottesa che Borges coglieva
nella Biblioteca di Babele, stiamo parlando di ciò che
la teoria delle catastrofi chiama frattali - la zolla, in sca-
la diversa, rappresenta tutto il terreno - stiamo parlando
di ciò che la teoria del caos chiama “attrattori strani”,
stiamo parlando di algoritmi genetici, di automi cel-
lulari. Stiamo parlando di quella chiave di lettura che
Goethe chiamava “forma formante”.
Ma in fondo basta qui ricordare che stiamo parlando
di come, di fronte alla complessità delle organizzazioni,
di fronte a questa realtà non descrivibile in termini “di-
gitali”, “discreti”, orientati all’esattezza e all’esaustività,
non resta che la via del racconto. Il “mondo” incognito
può essere descritto solo per come ci si mostra: vediamo
solo labili tracce, segnali deboli. In aneddoti, barzel-
lette, piccoli fatti quotidiani sta il plot. Quell’evento in
apparenza irrilevante è il vortice verso il quale cospi-
rano le cause convergenti. Ciò che non può essere de-
scritto altrimenti può essere narrato. C’è un arte con-
divisa da poeti, romanzieri, musicisti, e anche dalle per-
sone che, in una pausa del lavoro, si riuniscono attorno
alla macchinetta del caffè. Sanno vedere nella massa
informe il gomitolo, sanno quale filo tirare. Sanno co-
gliere il plot emergente, e attorno a questo costruire
una narrazione. Sanno dare senso al vissuto quoti-
diano.(4)
(1) Rimando, per un più compiuto sviluppo di questo ragionamento, e
per i riferimenti bibliografici, a Varanini, 2004. Un approfondito esame di
vizi e virtù di Gabriel Garcìa Màrquez si trova in Varanini, 1998.
(2) Vedi la voce “Globalizzazione” in Varanini, 2006.
(3) Gadda, 1957.
(4) Per un’articolata riflessione sull’accettazione e sulla lettura della com-
plessià organizzativa, vedi: Varanini e Bocchi, 2004.

Chi aggiunge e chi toglie
Ho detto che c’è qualcosa che accomuna il poeta, il
romanziere, l’artista e il lavoratore che narra e ascol-
ta storie.
I testi di poeti e romanzieri costituiscono una rete che
chiamiamo “letteratura”. Analogamente, possiamo di-
re che e organizzazioni sono anche - o soprattutto -
reti di storie. Storie “scolpite” in software procedure
“ufficiali”, ma anche - o soprattutto - storie perse nel
rumore nella mensa, nascoste nei cassetti, sintetizza-
te in barzellette e soprannomi. Storie orali e scritte,
storie intrecciate, slabbrate, dai confini sfumati, fitte
di rimandi. Storie non sempre facili da scoprire e da
comprendere.
Detto di poeta, romanziere, e di lavoratore narrato-
re di storie, dobbiamo ora dire di altre figure sociali,
il cui contributo alla rete della conoscenza è assai più
dubbio.
Barbara Czarniawska, meritevole autrice del testo for-
se più interessante di questo filone, Narrating the Orga-
nization,(5) pone il modo chiaro la questione: visto che
si tratta leggere e interpretare narrazioni, il manager,
lo specialista in risorse umane, il consulente, tutti co-
storo dovrebbero oggi avere competenze vicine e quel-
le del critico letterario, o del semiologo.
Per Czarniawska, Umberto Eco è un punto di riferi-
mento. Seguiamo dunque l’evoluzione del pensiero
di questo celebrato intellettuale. In tempi ormai lon-
tani ci aveva stupito parlandoci di Opera aperta. Andan-
do contro il nostro conformismo ci aveva detto che
l’opera non è dell’autore, che in fondo non esiste:
l’autore scrive sempre rimaneggiando testi altrui.
L’opera non può essere sigillata e chiusa: è sempre
soggetta ad interventi, aggiunte, elaborazioni, inter-
pretazioni.
Così, appunto, sono le storie aziendali: di tutti e di
nessuno, opera mai terminata, aperta a contributi e
aggiunte e rielaborazioni.
Aggiungiamo che questo, se era già vero quando Eco
scriveva, negli anni sessanta, è ancora più vero oggi:
la tecnologia rende più facile ed evidente la possibi-
lità di aggiungere, condividere. Pensiamo a come può
essere rimaneggiato ogni testo (a cominciare da quel-
lo che ora sto scrivendo) quando si disponga non so-
lo di un testo stampato, ma della sua versione in Word.
O ancora, pensiamo a come facilitano la diffusione e
la condivisione di storie l’e-mail e il web - luogo di scrit-
tura collaborativa.
Ma Eco negli anni settanta era anche andato oltre: ave-
va sottolineato l’importanza delle “decodifiche aber-
ranti”. Ciò che rispetto a una norma data a priori può
apparire “aberrazione”, errore, è in realtà nuova ric-
chezza emergente: il lettore è sempre anche autore,
leggendo, dal suo peculiare punto di vista, contribuisce
al lavoro creativo dell’autore. Il testo è un luogo di in-
contro.
Dove sta il problema? Sta nel fatto che se la mia in-
terpretazione non vale più della tua, cade la base ma-
teriale sulla quale si fondano l’identità professionale,
il potere, il guadagno di chi fa l’interprete di profes-
sione. Di Umberto Eco, come di ogni consulente au-
torevole interprete di “narrazioni aziendali”.
Ecco così che Eco, trent’anni dopo anni dopo aver
scritto di opere aperte e di interpretazioni aberranti, a
partire dagli anni novanta viene a parlarci di “limiti
dell’interpretazione”.
Ci fa sapere che c’è una interpretazione semantica, che
risponde alla semplice domanda: ‘cosa vuol dire que-
sto testo?’. Bontà sua, Eco concede che questa inter-
pretazione è accessibile a chiunque, anche a noi ta-
pini, poveri mortali lettori. Ma poi, aggiunge saccen-
te, c’è una interpretazione semiotica: “capire e spiegare co-
me è possibile che il testo dica quello che dice”. Naturalmente
questo secondo, più alto livello di interpretazione, è
accessibile solo agli specialisti. Che dunque sarebbe-
ro ancora e sempre di più necessari.(6)
Ecco così legittimato il ruolo di editor di case editri-
ci, recensori, critici letterari: figure non troppo lon-
tane da quella di censore. Di questo potrebbe im-
portarci poco, in questa sede. Ma Czarniawska, con ra-
gione, vede l’analogia tra il ruolo del critico lettera-
rio, interprete di un testo scritto, e quella del consu-
lente che interpreta quel testo che è l’organizzazio-
ne. Ecco così legittimato il comportamento di quei pro-
fessori e di quei consulenti che teorizzano l’importanza
delle learning history e, in genere, delle narrazioni azien-
dali, ma poi pretendono di imporre lo stile e un ri-
gido formato, già scandito in paragrafi, a chi scrive le
storie, la propria storia. Ecco così legittimato l’atteg-
giamento di chi impone uno schema anche a chi scri-
ve la propria autobiografia, e anzi fonda una scuola
per raccoglitori professionali di autobiografie altrui.
(5) Czarniawska, 1997.
(6) Umberto Eco, 1962: il libro, raccolta di saggi precedentemente usci-
ti in riviste, ha vissuto vicende editoriali complesse: è stato più volte rie-
dito in versioni via via modificate; l’ultima nel 1976. Eco, 1975. Eco,
1990.

Alienazione
Ma a noi, cosa ci importa di qualcuno che ci spieghi
con parole complicate perché quel testo ci convince
e ci commuove? Quello che vale per la mediazione dei
critici letterari che pensano loro diritto/dovere dire
agli altri cosa leggere, e come leggere, vale per i con-
sulenti che ci dicono che le storie che raccontiamo so-
no importanti, ma contemporaneamente ci conside-
rano incapaci di raccontarle.
Lasciamo perdere i dotti e arzigogolati ragionamen-
ti degli interpreti, lasciamo perdere libri di manage-
ment che ci vengono a dire con parole difficili cose
che sappiamo benissimo.
Sappiamo benissimo che l’organizzazione è una rete
di storie, il luogo di incontro di donne e uomini che
si sono incontrati e conversando mettono insieme e
tengono insieme, sulla basa di un incontro vero, un
loro linguaggio vero.(7)
Weick ha scritto bei libri sul “dare senso” e sul “sen-
so comune”, ma in fondo i suoi libri non servono al-
tro che a farci tirare un sospiro di sollievo. Siccome
lavorando sembra che ci si debba adeguare a model-
li esterni, che spesso ci risultano insensati, e che però
valgono in virtù della fonte - quel manager, quella so-
cietà di consulenza, quel teorico del management - per
fortuna ecco qualcuno che, pur sempre parlando dal
pulpito, ci dice una cosa sensata, una cosa che ap-
punto, nel nostro buon senso, davamo anche per scon-
tata.
Ma con questo, almeno in Italia, Weick non aggiun-
ge nulla, e invece toglie qualcosa. Dicevamo buon sen-
so, dicevamo “parla come mangi” e adesso per essere
up to date, à la page - sempre espressioni straniere, lon-
tane dal senso comune - dobbiamo parlare di sense-
making. Così il sensemaking etichettato Weick, un sen-
semaking divenuto astratto, modellato secondo quan-
to descritto in un libro, impedisce il sensemaking “pra-
tico” e quotidiano che regolava spontaneamente le re-
lazioni tra colleghi.(8)
C’è un bel paradosso in tutto questo, anzi una con-
traddizione: la contraddizione esposta all’inizio di que-
sto scritto. Si dà senso al mondo narrandolo. Il lavo-
ratore lo sa bene: “parlare di quello che si fa” è im-
portante tanto quanto “fare le cose”. La narrazione
ha uno scopo autoterapeutico, è fonte di socializza-
zione. L’organizzazione è una rete di storie: se le per-
sone al lavoro smettessero di scambiarsi informazio-
ni al di fuori di procedure, nessuna azienda funzio-
nerebbe. Se i lavoratori smettessero di conversare tra
di loro - su temi inerenti al lavoro, ma non solo - l’”an-
dare a lavorare” perderebbe senso.
Qualcuno, ora, ci viene a dire che queste narrazioni
sono importanti. Lo sapevamo già. Lo sapeva ogni la-
voratore. Ma ora, essendo riconosciuta l’importanza
di queste narrazioni da parte di chi prima non se ne
era minimamente occupato, si assiste a un tentativo
di normalizzarle e di espropriarle: ed ecco lo schemino
per scandire in capitoli la storia, il manuale per stan-
dardizzare le autobiografie, il libero flusso del racconto
ingabbiato in un questionario. Regole di stesura del
testo prive di qualsiasi originalità, oltretutto, ma pre-
sentate in libri e in articoli con tanto di nota a difesa
del copyright. Non ci si preoccupa di come per la per-
sona sia difficile e significativo accettare di condividere
con un terzo estraneo il proprio narrare. E ci si preoc-
cupa invece che quel narrare sia normalizzato, pre-
disposto per l’uso che il terzo estraneo vorrà farne: la
sua ricerca, il suo articolo, il suo libro.
Non voglio rinunciare a chiedermi come apparirà agli
occhi di chi ha scritto una storia, quella stessa storia
compressa in una forma che le è estranea, inglobata
nel testo firmato da un illustre studioso.
La scrittura è per chi scrive è una oggettivazione, ma
vita che egli ha dato all’oggetto - quando l’oggetto è
espropriato - gli si contrappone ostile ed estranea.
Pars construens
Tutto, secondo me, dipende dalla hybris, dall’arro-
ganza con la quale si rielabora il materiale altrui. Ho
detto di come ogni testo è una rielaborazione di un
testo precedente. Ma il problema qui è che il teori-
co dello storytelling resta chiuso in un atteggiamen-
to di superiorità: gli autori delle narrazioni non so-
no da lui riconosciuti come autori, ma solo come for-
nitori di grezza materia prima.
È la prosecuzione, in altro contesto, di un modo di
intendere le relazioni sociali che troppo spesso si ma-
nifesta nell’aula di formazione. Il formatore non rie-
sce a fare a meno di pensare: io sono colui che inse-
gna, tu stattene lì buono nel tuo ruolo di discente.
(7) Vedi Giuseppe Varchetta, Introduzione a Weick, 1997.
(8) Per riflettere sul dare senso al lavoro, inteso come esperienza quoti-
diana, più di Weick consiglierei due libri diversissimi tra loro: Berger e
Luckmann, 1966 e Varela, Thompson, Rosch, 1991.

Quando, in incontri con altri formatori o consulen-
ti, accenno all’idea della rete di conoscenze - una re-
te alla quale tutti contribuiamo - incontro sempre col-
leghi che regiscono piccati: “Ma come, faccio questo la-
voro da trent’anni”; “Non siamo tutti uguali” (dove è im-
plicito “Io sono migliore”). Nessuno mette in dubbio le
competenze, le capacità e le conoscenze di chi ha an-
ni di professione alle spalle (anche se un po’ di au-
tocritica non guasterebbe).
Ma resta incontestabile un dato di fatto: tra le persone
che ho di fronte, e che stavolta partecipano a un in-
contro che mi vede nel ruolo di docente, tra queste
persone c’è certamente qualcuno che su un altro qual-
siasi tema potrebbe “dare lezione” a me. E ancor più
incontestabile resta un altro dato di fatto: almeno su
un tema l’altro sarà più esperto: la sua vita.
Credo che l’atteggiamento arrogante, consapevole o
meno, nei confronti della produzione dell’altro, sia
una discriminante fondamentale.
Si può lavorare meglio. E condividere le reciproche
scritture è un modo per farlo. Ma si possono condi-
videre le reciproche scritture solo se si tiene lontana
da noi l’ansia e l’irritazione. Il rispetto per se stessi
va di pari passo alla considerazione per gli altri. Un
comprensivo interesse, la confidenza, la fiducia, so-
no requisiti necessari per lavorare rispettosamente e
costruttivamente sui testi prodotti da altri.
L’“autore tradizionale” - il bardo, il trovatore, il can-
tastorie - e cioè l’autore precedente alla fase borghese,
che ha visto trasformata la scrittura in una lotta per
l’affermazione della proprietà del testo - “diritto d’au-
tore”, “copyright” - l’autore tradizionale, non si na-
scondeva, ma nemmeno ostentava il proprio ruolo,
era orgoglioso della propria opera, ma non arrogante.
Sempre consapevole di non aver fatto altro che ela-
borare materiali preesistenti. Per questo, pur consa-
pevole del proprio apporto, spesso sceglieva consa-
pevolemente l’anonimato.
Chi lavora su narrazioni aziendali, credo, dovrebbe
mantenersi vicino a questo atteggiamento.
Chiudo ricordando alcune esperienze personali.
Il sito www.bloom.it, la rivista Persone & Conoscenze (edi-
ta dalla stessa casa editrice di Sviluppo & Organizza-
zione), la collana Virus (edita da Guerini & Associati)
si propongono come luoghi destinati a dare spazio
a narrazioni.
Per non nascondermi dietro un dito, segnalo due ti-
toli della collana Virus che esemplificano il mio pun-
to di vista.
L’Educazione sentimentale del manager, di Lauro Venturi,
è scrittura autobiografica libera da vincoli. Un giovane,
sulla soglia tra l’adolescenza e l’età adulta, racconta
se stesso a se stesso, in un diario. Trent’anni dopo,
quando riprende in mano quelle privatissime pagi-
ne, è diventato un manager. Giusto chiedersi cosa le-
ga queste due persone. Giusto chiedersi come si cam-
bia, ma anche in quali radici affondi la nostra etica
del lavoro.(9)
Ti sembra facile. Il Bpm e il workflow della biancheria do-
mestica è un opera collettiva, scritta da trenta perso-
ne impiegate in ruoli diversi - da dirigente a tecnico
a segretaria - presso Tsf, una importante azienda di
servizi informatici. Opera collettiva, perché frutto di
un accurato lavoro di gruppo: selezione dei testi e re-
visioni incrociate, scelte condivise per titoli e orga-
nizzazione complessiva del testo. Ma anche opera do-
ve l’individualità è pienamente rispettata: ognuno sce-
glie il suo genere letterario, dal racconto ala poesia
al fumetto. Per ognuno, e per il gruppo nel suo in-
sieme, e per l’azienda che ha scelto di vivere questo
progetto, è un “lavoro su di sé”, un sofferto allonta-
namento dall’autocensura. L’organizzazione, di so-
lito, ci chiude in un ruolo. Ma chiusi nel ruolo non
possiamo dare all’organizzazione il contributo che sa-
remmo in grado di dare. La censura imposta dall’or-
ganizzazione alla manifestazione delle potenzialità in-
dividuali finisce per tradursi in autocensura. Convinti
che non avremo spazio, si finisce per non provarci
nemmeno.
Purtroppo, a ben guardare, nel proporre di “rac-
contare storie” imponiamo in realtà una censura: “puoi
raccontare di te, ma solo nel modo che dico io”. Ritengo si
possa agire altrimenti: si può lavorare con le perso-
ne stimolando la loro libertà espressiva. Se si ragio-
na insieme attorno all’atteggiamento del critico let-
terario, del recensore, e si mostra come in questo ruo-
lo si annidi il tarlo della censura, si favorisce l’ab-
bassamento della soglia dell’autocensura. Se svelo i
segreti del mio rapporto con la scrittura, aiuto l’al-
tro a dare valore al suo personale rapporto con la scrit-
tura. Così, vedrete, persone inattese tireranno fuori
dal cassetto, prima timidamente e poi con orgoglio,
le cose che hanno scritto. E attorno alla scrittura ve-
dremo lavorare insieme persone fino ad allora divi-
se da differenze di ruolo, o da ostilità.(10)
Personalmente, credo di poter stimolare altri a scri-
vere, e a dare valore ai propri scritti, solo perché mi
sento scrittore. Non perché sono socialmente rico-
nosciuto come scrittore: questo non importa. Importa
il rapporto tra scrittura e autobiografia. Ognuno ha
un’autobiografia, e ha il diritto a narrarla. Così ho fat-
to, per me stesso, quando, non potendo farmi altri-
menti ragione della situazione di angosciose situazioni
(9) Venturi, 2005.
(10) AA.VV., 2005.

di lavoro che stavo vivendo, mi sono trovato a espri-
mermi in versi.(11)
Credo che ci sia una bella differenza tra il parlare di
sé, mettendosi in gioco, lasciandosi vedere, e il rac-
cogliere e l’incasellare con atteggiamento giudican-
te le parole scritte da altri.
BIBLIOGRAFIA
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(11) Il mio punto di vista sulla scrittura intesa come chiave di lettura “et-
nografica” delle organizzazioni è esplicitato (con ampia bibliografia) in
La restituzione poetica, 2003.

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