Guía de Conceptos Básicos necesarios para la Administración de Proyectos

1. ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Informáticos

3. ¿Qué es un proyecto?
“Empresa única, no repetitiva y temporal que implica
la coordinación de elementos humanos, técnicos,
administrativos y financieros para el desarrollo de
un producto o servicio único, dentro de un marco de
tiempo y con una cantidad determinada de
recursos”.

4. Que es un proyecto?
• Un trabajo de una vez, con múltiples tareas,
que tiene fechas de inicio y final claramente
definidas, un alcance específico del trabajo
que necesita ser ejecutado, un presupuesto y
un nivel de desempeño esperado (calidad).
• Un proyecto es un problema calendarizado
para una solución --- J.M. Juran

5. Que es un proyecto?
• Todo proyecto debe considerar los sgtes
parámetros:
– Alcance
– Costo
– Tiempo
– Calidad
• Satisfacción del cliente
• Procesos
• Productos
• Relación costo/beneficio

6. ¿Cómo realizan el trabajo las
organizaciones?
• Operaciones (continuas y repetitivas) y
proyectos (temporales y únicos)
• Personas
• Restringidos por recursos limitados
• Planifican, ejecutan y controlan

7. Características
 Temporal. Es finito tiene un inicio
y un fin.
 Único. Diferente de alguna forma
a los productos o servicios
existentes.
 Desarrollo progresivo. Por pasos
o incremental.

8. ¿Qué es la
Administración de Proyectos?
“Es la aplicación de
conocimiento, herramientas,
habilidades y técnicas a las
actividades de un proyecto para
cumplir los requerimientos de
éste”
Fuente PMI

9. Conocimientos y
Conocimiento y Prácticas de A.P.
práctica del área generalmente
específica de aceptadas.
aplicación
/conocimientos
técnicos del área
Conocimientos de
Administración
General,
conocimiento y
práctica.
Relación con otras disciplinas

10. Admin. de proyectos
• Se realiza a través del uso de Grupos de
Procesos, como:
– Iniciación
– Planificación
– Ejecución
– Seguimiento y Control
– Cierre

11. Requerimientos
• Especificaciones (con una calidad definida)
Técnicas
Humanas
Aprendizaje
Legales

12. Definiciones
Stakeholders/Interesados. Todo aquel que
tenga algún interés en el proyecto.
Cliente. El usuario de los entregables del
proyecto.
Sponsor/Patrocinador. La persona que
ordena que el proyecto se ejecute.

13. Los Interesados
Individuos y organizaciones: activamente
involucrados en el proyecto.
Cuyos intereses pueden verse afectados
(positiva o negativamente) como resultado de
la ejecución del proyecto, de su terminación
exitosa o del abandono del mismo.

14. Los Interesados
 La Gerencia del Proyecto (sus administradores, el
equipo de proyecto) debe identificar a estos individuos
y organizaciones y determinar cuáles son sus
necesidades y sus expectativas.
 Posteriormente, debe manejar e influenciar esas
expectativas para asegurar el éxito del proyecto.
 Esta identificación -de los “stakeholders”- suele ser
especialmente difícil.

15. Los Interesados
Claves
 El Gerente de Proyecto: Individuo responsable de la administración
del proyecto.
 El Cliente: El individuo u organización que usará el resultado del
proyecto. Puede haber múltiples clientes.
 La Organización Desarrolladora: La empresa cuyos empleados tienen
la mayor relación con el proyecto.
 El Patrocinador: Individuo o grupo que proporciona los recursos
financieros para el proyecto.

16. Los Interesados
Hoy en día hay muchos Interesados (INTERNOS y EXTERNOS) y de naturaleza muy
variada.
Por ejemplo:
 Los dueños y quienes proveen los fondos.
 Los contratistas.
 Los miembros del equipo de proyecto y sus familias.
 Las dependencias gubernamentales.
 Los medios de comunicación.
 Los ciudadanos y habitantes individuales.
 Las organizaciones locales (fuerzas vivas - cabildeo).
 La sociedad en su sentido más amplio.

17. Qué es un Administrador de Proyectos?
Aquel que tiene la responsabilidad total
de asegurar que el proyecto se
complete a tiempo (cronograma
aprobado), bajo el presupuesto
(costos), bajo el alcance esperado y
con el nivel de desempeño deseado
(calidad)

18. Habilidades Gerenciales del Administrador
de proyectos
• Comunicador: Comunicación efectiva. Intercambio de
información
• Influenciador: Influencia en la organización. Capacidad para
“lograr que las cosas se hagan”
• Líder: Desarrollar una visión y una estrategia, y motivar a las
personas para lograr esa visión y estrategia

19. Habilidades Gerenciales del Administrador
de proyectos
• Motivador: Estimular a las personas para que alcancen altos
niveles de rendimiento y superen los obstáculos al cambio
• Negociador y administrador de conflictos: Consultar con los
demás para ponerse de acuerdo o llegar a acuerdos con ellos
• Solucionador de problemas: implica su definición,
identificación, análisis de alternativas, y toma de decisiones.

20. Habilidades Gerenciales Básicas
El Gerente de Proyectos debe lidiar con todos y cada
uno de los aspectos de la administración.
Algunos tópicos que se incluyen dentro del papel de
esta Gerencia son:
 Finanzas y contabilidad, mercadeo y ventas, investigación
y desarrollo, fabricación y distribución.
 Planificación estratégica, táctica y operacional.

21. Habilidades Gerenciales Básicas
 Estructura organizacional, comportamiento
organizacional, administración de personal,
compensaciones, beneficios, desarrollo profesional.
 El manejo de las relaciones laborales a través de la
motivación, la delegación, la supervisión, la formación
de equipos y el manejo de conflictos, entre otros.

22. Habilidades Gerenciales Básicas
Cimientos sobre los que se construye
Habilidades Gerenciales las habilidades para el manejo del proyecto
Son esenciales para la administración
Cualesquiera de éstas pueden ser necearias
en determinado momento (o continuamente)
Liderazgo, comunicación, negociación,
solución de problemas, capacidad de
infuenciar
Influyen sobre la mayoría de los proyectos

23. Habilidades Gerenciales Básicas
Liderazgo
Debe establecerse la diferencia entre Liderazgo y Administración,
reconociendo que ambos son necesarios y que el uno sin el otro producirán
resultados pobres
La administración se relaciona con la producción consistente de los
resultados esperados.
El liderazgo involucra:
El desarrollo de una visión de futuro y las estrategias que generarán
Dirección:
los cambios necesarios para alcanzar dicha visión.
Alineamiento: Comunicar esa visión con palabras y hechos a todos aquellos que
contribuirán a su cumplimiento
Motivación: Inspirar a la gente, ayudarlas a cargarse de energía para sobreponerse a
las barreras políticas, burocráticas y a las limitaciones de recursos.

24. Habilidades Gerenciales Básicas
Comunicación... (Entendimiento)...
La comunicación significa el intercambio de información
entre un emisor y un receptor.
La información debe ser: clara, precisa, oportuna, completa,
sin ambigüedades y sin sesgos (de alta calidad ).
Se debe asegurar que la información sea recibida
enteramente y que sea completamente entendida.
La comunicación tiene varias dimensiones: escrita, verbal,
interna, externa, formal, informal, vertical, horizontal…

25. Habilidades Gerenciales Básicas
Negociación...
La negociación involucra “cabildear” con otros para llegar a términos o
para alcanzar un acuerdo.
Acuerdos Negociación
Directa
Negociación
Asistida
Mediación y el Arbitraje

26. Habilidades Gerenciales Básicas
Negociación...
Qué se negocia?
El alcance, los costos, el plazo y sus cambios…
Los términos y condiciones de los contratos…
Las asignaciones y los recursos…
Cuándo se negocia?
A todo lo largo del proyecto….
Cómo y dónde se negocia?
Depende de...

27. Habilidades Gerenciales Básicas
Solucionador de Problemas...
La solución de controversias (conflictos,
problemas) implica primero, definir el problema
y luego tomar las decisiones del caso.
Tiene que ver con problemas que ya
ocurrieron…no con problemas potenciales como
a los que se enfrentan quienes administran el
riesgo

28. Habilidades Gerenciales Básicas
Solucionador de Problemas...
Diferenciar los hechos de las causas
y de los síntomas
Establecer si el problema es interno o externo
Identificación - Definir si es técnico, administrativo o
Definición del Problema interpersonal
Analizar el problema para identificar las
soluciones viables y seleccionar e implementar
una de ellas.
Análisis – Fuentes de soluciones: el cliente, el equipo, el
Toma de decisión gerente funcional…
Elemento de oportunidad…la decisión correcta
podría no ser la mejor si es tomada
inoportunamente

29. Habilidades Gerenciales Básicas
Influenciar sobre la Organización...
Significa tener la habilidad para “lograr que las cosas
sucedan”.
Requiere un pleno entendimiento tanto de las
estructuras formales de las organizaciones involucradas
como de sus estructuras informales. También se
requiere comprender la mecánica del poder y la
política.

30. Habilidades Gerenciales Básicas
Influenciar sobre la Organización...
Es tener la habilidad de influir, el comportamiento,
cambiar el curso de los eventos, vencer la resistencia y
lograr que la gente haga cosas, que de otra forma no
haría.

31. Roles de un Administrador de Proyectos?
Coordinador Tareas de coordinación e integración de
subsistemas, asiste en aspectos técnicos, de
personal, presupuestos, mide y analiza el
rendimiento del proyecto en el progreso técnico,
de calendario y presupuesto
Director Tiene un papel más fuerte en planeación y
control, coordina y negocia requerimientos
entre el sponsor y las organizaciones que
ejecutan
Gerente de Enfocado hacia un programa que da resultados
Proyectos al negocio, desarrolla nuevos negocios,
orientado al desarrollo de la organización

32. Qué es un Proyecto Exitoso?
• Alcance
• Costo
• Tiempo
• Calidad (Satisfacción del cliente)
• Que el producto o servicio sea utilizado por la
Organización, que realmente se logre percibir
que se ha aportado algo

33. Factores que circunscriben el éxito del proyecto
Recopilado y preparado por:
Ing.Sonia Mora G.

34. Qué es un Proyecto Exitoso?
• Alcance (con cambios mínimos)
• Costo (dentro del presupuesto)
• Tiempo (dentro del asignado)
• Calidad (Satisfacción del cliente, aceptado)
• Puesta en producción (sin perturbar las
operaciones del negocio)

35. Cuáles Factores Críticos de Éxito consideran
ustedes que son relevantes para desarrollar
proyectos exitosos?

36. Factores Críticos de Éxito
• Misión del proyecto
• Respaldo de la Alta Gerencia
• Plan del proyecto
• Mantenerse conectado con el cliente
• Reclutamiento, selección y entrenamiento del
personal requerido

37. Factores Críticos de Éxito
• Disponibilidad de la experiencia y la tecnología
necesaria
• Aceptación por parte del usuario
• Control y retroalimentación
• Comunicación efectiva a lo interno y a lo externo
• Capacidad del manejo de situaciones difíciles

38. Por qué consideran ustedes que fracasan los
proyectos. Cuáles son los errores clásicos de
los proyectos?

39. Cuáles son los Riesgos que afectan los
proyectos?

40. Consideran ustedes que estos:
factores críticos,
los errores,
los riesgos
son comunes en los proyectos de
nuestras organizaciones?

41. Para qué las organizaciones desean desarrollar
proyectos?
• Para generar cambios organizacionales que las hagan
más competitivas
• Para competir con nuevos productos o servicios
(innovación)
• Para competir en un mundo globalizado, que requiere
capacidad de cambio y flexibilidad para atender las
relaciones y necesidades de los clientes
• Para competir con modelos de costos de operación
que permitan brindar valor agregado a los clientes.

42. Para qué y por qué las organizaciones desean
desarrollar proyectos?
• “Para implementar la estrategia de
negocios de la organización”

43. Ciclos de vida de un proyecto
• Para facilitar la administración, los directores de
proyectos y/o la organización divide los
proyectos en “fases”, con los enlaces
correspondientes entre si.
• El conjunto de estas fases se conoce como ciclo
de vida del proyecto.

44. Ciclo de Vida del Proyecto
Fases
Ciclo de Vida Genérico...
Costo y
Personal
Fase Inicial Fases Intermedias Fase Final
Tiempo Final
Inicio

45. Fases de un proyecto
• Fase: es la división - del proyecto- en partes más
pequeñas y bien definidas
– Mejor control
– Proveen enlaces
• En cada fase se identifica uno o varios entregables
• Una revisión, marca la conclusión de una fase
• Los nombres de las fases tienen relación con los
entregables

46. Qué define el Ciclo de vida de un proyecto
• Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
• Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase (por
ejemplo, ¿en qué fase se debe realizar el trabajo del
arquitecto?)
• Cuándo se deben generar los productos entregables en
cada fase y cómo se revisa, verifica y valida cada
producto entregable .

47. Qué define el Ciclo de vida de un proyecto
• Quién está involucrado en cada fase (por ejemplo, la
ingeniería concurrente requiere que los
implementadores estén involucrados en las fases de
requisitos y de diseño)
• Cómo controlar y aprobar cada fase.

48. Características del Ciclo de vida de un proyecto
• Qué trabajo técnico debe realizarse en cada
fase
• Quién participa en cada fase
• Descripciones detalladas, -que se conocen
como metodologías-.

50. Características que se presentan en el ciclo de
vida
• Incremento / decremento RH al ejecutarse el
proyecto
• Probabilidad de éxito inicio/final
• Influencia de los participantes inicio/ final

53. Estructura Organizacional
• Al igual que los proyectos son únicos, las
organizaciones en las que se ejecutan
también son únicas.
• La clave es la cantidad de autoridad que la
administración estará delegando a los
gerentes de proyecto.
• Tres tipos básicos: funcional, proyectizada y
matricial (fuerte, débil y balanceada).

54. Sistemas Organizacionales...
 Organizaciones con una orientación de
proyectos.
Son organizaciones cuyas operaciones
consisten primordialmente en la
realización de proyectos y caen en una de
DOS categorías:

55. Sistemas Organizacionales...
 1- Las organizaciones cuyos ingresos son
generados por los proyectos que realizan para
terceros.
Firmas de arquitectura y de ingeniería, consultores,
contratistas privados y gubernamentales, etc.

56. 2- Las organizaciones que han adoptado un
sistema de administración por proyectos.
Tienen sistemas administrativos que les facilita la
administración de proyectos.
Por ejemplo, tienen sistemas contables y
financieros para controlar múltiples proyectos
simultáneos.

57. Sistemas Organizacionales...
 Organizaciones no orientadas a proyectos
(funcionales)
Son, por ejemplo, fábricas, maquilas, instituciones
financieras, etc. Pocas veces cuentan con
sistemas administrativos diseñados para dar un
soporte eficiente y efectivo a los proyectos.
Esta falta de sistemas orientados hacia proyectos
dificulta la administración de los mismos. En
algunos casos, estas organizaciones cuentan con
departamentos que operan con una orientación de
proyectos.

58. Sistemas Organizacionales...
Cultura y Estilo Organizacional…
Todas las organizaciones desarrollan su
propia cultura. Esta se ve reflejada en sus
valores comunes, normas, creencias y
expectativas; en sus políticas y
procedimientos; en la estructura jerárquica
y en otros numerosos factores.

59. Influencias Organizacionales
Estructura Organizacional…
Las Organizaciones Funcionales:
 Son jerárquicas.
 Cada empleado tiene un jefe bien definido.
 Los empleados se agrupan por especialidad
Contabilidad
Producción
Mercadeo
Ingeniería (puede subdividirse)
En estas organizaciones el alcance percibido de
los proyectos se limita a los límites de la función.

60. Influencias Organizacionales
Organización Funcional...
GERENTE GENERAL
Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional
Empleado Empleado Empleado
Empleado Empleado Empleado
Empleado Empleado Empleado

61. Esquemas organizacionales
Funcional
Una organización jerárquica en la cual cada
empleado tiene definido claramente un superior, y el
personal está agrupado por áreas de especialización
dirigidas por una persona con experiencia en esa
área.
Esquema clásico.
Superior claramente establecido.
Agrupados por especialidad

62. Organización Funcional
Ventajas Desventajas
Estructura organizacional Gerente de proyecto con poca
duradera. o ninguna autoridad.
Permite florecer las Múltiples proyectos compiten
capacidades por recursos limitados.
especiales al haber una clara
separación de funciones.
Empleados tienen Los miembros del equipo de
supervisores con proyecto son fieles al gerente
una clara línea de mando. funcional.

63. Estructura Organizacional…
Las Organizaciones Orientadas a Proyectos
(proyectizada)
 Los miembros de los equipos son
usualmente asignados.
 Los recursos de la organización se
destinan a proyectos.
 Los gerentes de proyecto gozan de gran
autoridad y autonomía.

64. Estructura Organizacional…
Las Organizaciones Orientadas a Proyectos
(proyectizada)
 Generalmente tienen unidades organizacionales
(Departamentos).
Que le reportan directamente al Gerente de Proyecto
Proveen servicios de apoyo a múltiples proyectos.

65. Organización “Proyectizada”….
GERENTE GENERAL
Gerente de Proyecto Gerente de Proyecto Gerente de Proyecto
Empleado Empleado Empleado
Empleado Empleado Empleado
Empleado Empleado Empleado

66. Organización Proyectizada
• Estructura organizativa en la que el
director del proyecto tiene plena
autoridad para asignar prioridades,
asignar recursos y dirigir el trabajo de
las personas asignadas al proyecto.

67. Estructura Organizacional…
Las Organizaciones Matriciales
 Tienen características comunes con las
organizaciones funcionales y con las
organizaciones orientadas a proyectos.
(Mezcla).
Organizaciones matriciales débiles.
Organizaciones matriciales balanceadas.
Organizaciones matriciales fuertes.

68. Esquemas Organizacionales
Matricial:
Estructura organizacional en la cual, el director
del proyecto comparte con los gerentes
funcionales la responsabilidad de asignar
prioridades y de dirigir el trabajo de las
personas asignadas al proyecto.

69. Esquemas Organizacionales
Matricial:
Débil: personal reporta a jefe funcional, director
de proyecto con autoridad menor al jefe funcional.
Balanceada: personal reporta a ambos,
autoridad y toma de decisiones compartida.
Fuerte: director de proyecto reporta a un área
funcional, jefe funcional mantiene
responsabilidades administrativas, mayor autoridad
y toma de decisiones del director de proyecto.

70. Organización Matricial Débil...
GERENTE GENERAL
Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional
Empleado Empleado Empleado
Empleado Empleado Empleado
Empleado Empleado Empleado

71. Organización Matricial Balanceada...
GERENTE GENERAL
Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional
Empleado Empleado Empleado
Empleado Empleado Empleado
Gerente de Proyecto Empleado Empleado

72. Influencias Organizacionales
Organización Matricial Fuerte...
GERENTE GENERAL
Gerente de
Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional
Gerente de Proyectos
Empleado Empleado Empleado Gerente de Proyecto
Empleado Empleado Empleado Gerente de Proyecto
Empleado Empleado Empleado Gerente de Proyecto

73. Influencia Organizacional en los Proyectos…
Tipo de Organización Matricial
Funcional Proyectizada
Características de Proyecto Débil Balanceada Fuerte
Poca o Baja a Moderada a Alta a Casi
Autoridad del Gerente de Proyectos Limitada
Ninguna Moderada Alta Total
Empleados asignados tiempo Virtualmente
0 - 25% 15 - 60% 50 - 95% 85 - 100%
completo al Proyecto Ninguno
Medio Medio Tiempo Tiempo Tiempo
Rol del Gerente de Proyecto
Tiempo Tiempo Completo Completo Completo
Gerente de Gerente de
Nombres comunes para el Rol del Coordinador Coordinador Gerente
Proyecto o de Proyecto o de
Gerente de Proyecto Líder Líder Oficial
Programa Programa
Medio Medio Medio Tiempo Tiempo
Staff Administrativo del Proyecto
Tiempo Tiempo Tiempo Completo Completo

74. Como influye la estructura organizacional en los
proyectos

75. Administración de Proyectos
Inicio Planeación
Control Ejecución
Cierre

76. Administración de Proyectos
• Para ayudar a entender la naturaleza integradora y enfatizar
la importancia de la integración, se describe la AP en términos
de sus “procesos” y sus interacciones dentro de ellos.
• Los procesos de adm. de proyectos son organizados en 5
GRUPOS DE PROCESOS.
 Estos Grupos de Procesos son:
Grupo de Proceso de Iniciación
Grupo de Proceso de Planeación
Grupo de Proceso de Ejecución
Grupo de Proceso de Control
Grupo de Proceso de Cierre

77. Grupo de Procesos de Iniciación
– Define y autoriza el Inicio Planeación
proyecto o una fase
del mismo.
Control Ejecución
Cierre

78. Inicio del Proyecto
• Es la primera fase del ciclo de vida
de un proyecto y básicamente
consiste en iniciar el proyecto.
• Define el propósito y el alcance, la
justificación de su ejecución y la
solución a implementar.
• También se debe conformar un
equipo de trabajo, iniciar una
oficina de proyectos y realizar una
revisión de fin de fase.
• El proceso de inicio consta de seis
pasos:

79. Grupo de Procesos de Planificación
Define y refina los Inicio Planeación
objetivos, y planifica
el curso de acción
requerido para lograr
Control Ejecución
los objetivos y el
alcance pretendido
del proyecto. Cierre

80. Planeación del Proyecto
• Después de definir el proyecto y de nombrar el equipo del
proyecto, se está listo para entrar en la detallada fase de
planeación del proyecto.
Esto implica la creación de un conjunto de documentos de
planificación para ayudar a guiar al equipo a lo largo del
proyecto.
El proceso de planificación supone completar los siguientes
10 pasos clave:

81. Planeación del Proyecto

82. ¿Quiénes participan en la definición del
proyecto?
• Alta gerencia
• Gerencias de divisiones o
departamentos
• Gerentes de proyecto
• Clientes Stakeholders
• Consumidores, operadores, Beneficiarios,
participantes,
usuarios involucrados, personas
• Gerentes funcionales que reciben beneficios
del proyecto
• Proveedores, otros...

83. Contenido del Plan de un proyecto
• Justificación
• Alcance
• Objetivo
• WBS/EDT
• Cronograma
• Presupuesto
• Riesgos, supuestos, limitaciones,
asuntos/expectativas
• Seguimiento (cómo se administra el plan)

84. Grupos de Procesos de Ejecución
Integra a personas y
otros recursos para Inicio Planeación
llevar a cabo el plan de
gestión del proyecto
para el proyecto.
Control Ejecución
Cierre

85. Ejecución del Proyecto
• Con una definición clara del proyecto y un conjunto de detallados planes
de proyecto, se estará listo para entrar en el proceso de ejecución del
proyecto.
• Esta es la fase en la que los resultados son físicamente construidos y
presentados al cliente para su aceptación.
• Mientras cada entregable esta siendo construido, un conjunto de procesos
es llevado a cabo para monitorear y controlar la salida de productos
terminados del proyecto.
• Estos procesos incluyen la gestión de tiempo, costo, calidad, cambios,
riesgos, asuntos, proveedores, clientes y la comunicación.
• Una vez que todos los resultados han sido producidos y el cliente ha
aceptado la solución definitiva, el proyecto está listo para el cierre.

86. Ejecución del Proyecto

87. Seguimiento/Control del Proyecto
¿ Cómo va el proyecto ?

88. Grupos de Procesos de Control
Mide y supervisa regularmente el avance, a fin
de identificar las variaciones respecto del plan
de gestión del proyecto, de tal forma que se
tomen medidas correctivas cuando sea
necesario para cumplir con los objetivos del
proyecto.
Inicio Planificación
Seguimiento
Ejecución
Control
Cierre

89. Grupo de Procesos de Cierre
Formaliza la aceptación
Planeación
del producto, servicio o Inicio
resultado, y termina
ordenadamente el
proyecto o una fase del
Ejecución
mismo. Control
Cierre

90. Cierre del Proyecto
• El cierre del proyecto implica:
 la liberación final de los entregables al cliente,
 la entrega de la documentación del proyecto a la empresa,
 dar por concluidos los contratos de proveedor,
 liberar los recursos del proyecto
 Brindar la comunicación de cierre del proyecto a todos los
interesados.
• El último paso es realizar un proceso de post-
implementación para identificar el nivel de éxito del
proyecto y tomar en cuenta las lecciones aprendidas para
futuros proyectos.

91. Cierre del Proyecto
• El proyecto termina cuando:
– Los objetivos se cumplen
– La Alta Gerencia o el cliente lo cancela
91

93. Planificación de proyectos
• Es el proceso para cuantificar el tiempo y
recursos que un proyecto costará.
• Crear un plan que un gestor de proyectos pueda
usar para acompañar el progreso de su equipo.
• Cómo se hace: Herramientas para la
administración de proyectos, habilidades
generales para la administración, conocimiento y
habilidades de productos, marcos de referencia
(PMI)