O documento discute a gestão de projetos usando métodos ágeis e o guia PMBOK, comparando três cenários: 1) migração de cascata para Scrum, 2) modelo integrado PMBOK-Scrum e 3) adoção conjunta de Scrum e PMBOK. Conclui que diversas metodologias possuem práticas complementares, e o gestor deve avaliar qual melhor se aplica a cada contexto.
3. Conceitos Básicos - Métodos Ágeis
•
Motivação:
▫
Entrega de software funcionando mais rapidamente
Principal medida de sucesso do projeto
▫
Maior aceitação a mudanças
•
Proposta:
▫
Entregas de software funcionando após iterações, ao invés no término do projeto
▫
Revisão de Valores ao desenvolver software
3
4. Conceitos Básicos - Métodos Ágeis
Valores
Indivíduos e interações
mais que
Processos e Ferramentas
Software em funcionamento
mais que
Documentação abrangente
Colaboração com o cliente
mais que
Negociação de contratos
Responder a mudanças
mais que
Seguir um plano
Ágil
Tradicional
4
•
Manifesto Ágil:
5. Conceitos Básicos – Métodos Ágeis
•
Condições para funcionar:
▫
Equipe próxima e comunicação fluida
▫
Flexibilidade para acomodar mudanças
Arquiteturas flexíveis, refatoração constante, automação de testes
▫
Gestão e responsabilidade coletivas
▫
Projetos de prazo aberto
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9. Conceitos Básicos – Overview PMBOK
•
Consolidação das principais práticas de gestão de projetos, pelo PMI
▫
Aplicáveis a projetos em geral
•
47 processos, distribuídos em 5 grupos de processos e 10 áreas de conhecimento
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10. Conceitos Básicos – Overview PMBOK
•
Grupos de processos de gerenciamento:
▫
Iniciação
▫
Planejamento
▫
Execução
▫
Monitoramento e Controle
▫
Encerramento
•
Áreas de conhecimento:
▫
Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições, Partes Interessadas
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11. Desafios em Métodos Ágeis
•
Escalar para equipes grandes e/ou distribuídas
•
Uso em projetos complexos ou extensos
•
Integração a modelos de maturidade
•
Gaps quanto às práticas de gestão de projetos (PMBOK)
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12. Cenário 1: Migração gestão Cascata para Ágil
•
(Lepmets& Nael, 2010)
•
Cenário: transição do modelo de gestão de uma empresa, de Cascata para Scrum.
•
Objetivos:
▫
Incorporar agilidade do Scrum
▫
Manter a capacidade e práticas de planejamento
•
Modelo de gestão proposto:
▫
Processo misto, atrelando ao Scrum práticas e artefatos adicionais
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13. Cenário 1: Migração gestão Cascata para Ágil
•
Processo misto ao Scrum:
▫
Prática adicional:
Retrospectivas por Release
▫
Artefatos adicionais:
Relatório de retrospectiva de release
Relatório de status de progresso
•
Vantagens:
▫
Compartilhamento de fatores de sucesso e de falha, para aprendizado a toda a organização
▫
Acompanhamento externo do projeto:
Progresso x estimativa; alocação monetária e de recursos; disponibilização do cronograma do projeto
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14. Cenário 2: Modelo integrado PMBOK- Scrum
•
(Porrawatpreyakorn, Quirchmayr & Chutimaskul, 2010)
•
Cenário: framework de auxílio ao estabelecimento dos processos de software de uma empresa, com melhoria contínua
▫
Ponto de partida: PMBOK, Scrum, CMMI
•
Modelo integrado PMBOK-Scrum:
▫
Mapeia aspectos de gestão do PMBOK a aspectos de produção do Scrum, uniformizando-os
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15. Cenário 2: Modelo integrado PMBOK- Scrum
Camada gerencial
Organização, Programa, Recursos (Físicos; Partes Interessadas), Grupo de Processos, Grupo de Gestão, Área de Conhecimento, Atividade Gerencial, Direcionamento Gerencial, Papéis Gerenciais, Entregável
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Camada de integração
Direcionamento, Projeto, Fase, Atividade, Tarefa, Papéis
Camada de produção
Direcionamento de produção, Atividade produtiva, Artefato, Papéis na produção
16. Cenário 3: Adoção conjunta Scrum e PMBOK
•
(Schwalbe, 2012)
•
Conduzir projetos usando abordagem ágil com Scrum mas atrelado a práticas de gestão do PMBOK
•
Os grupos de processos de gestão do PMBOK podem ser realizados em uma abordagem ágil
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17. Cenário 3: Adoção conjunta Scrum e PMBOK
Iniciação
•
(não coberto no Scrum)
Planejamento
•
Criação do Product Backlog
•
Concepção das Sprint Backlog’s
•
Repriorizações de tarefas, pela Daily Scrum
Execução
•
Conclusão das user stories durante a Sprint
•
Produção de versão entregável em término de Sprint
Monitoramento e Controle
•
Acompanhar e tratar desafios e impedimentos, nas Daily Scrum’s
•
Criar e acompanhar o Burndown chart
•
Apresentar a versão produzida, na Sprint Review
Encerramento
•
Análise e levantamento de melhorias, nas Sprint Retrospectives 17
•
Correlação dos grupos de processo PMBOK a práticas Scrum:
18. Cenário 3: Adoção conjunta Scrum e PMBOK
18
•
Correlação dos grupos de processo PMBOK a práticas Scrum:
19. Cenário 3: Adoção conjunta Scrum e PMBOK
Iniciação
•
Determinar o escopo do sistema
•
Atribuir os papéis Scrum
•
Determinar quantas sprints irão compor cada release
Planejamento
•
Criação do Product Backlog
•
Concepção das Sprint Backlog’s
•
Criação do release backlog
•
Repriorizações de tarefas, pela Daily Scrum
Execução
•
Conclusão das user stories durante a Sprint
•
Produção de versão entregável em término de Sprint
Monitoramento e Controle
•
Acompanhar e tratar desafios e impedimentos, nas Daily Scrum’s
•
Criar e acompanhar o Burndown chart
•
Apresentar a versão produzida, na Sprint Review
Encerramento
•
Análise e levantamento de melhorias, nas Sprint Retrospectives 19
•
Correlação de práticas, enriquecida:
20. Cenário 3: Adoção conjunta Scrum e PMBOK
•
Proposta da Integração Scrum e PMBOK:
▫
Itens do product backlog sempre preliminarmente estimados, para viabilizar o release backlog
▫
Em términos de sprint, revisar product backlog e release backlog
Usar padrões de estimativa e progresso de sprints anteriores como base para revisão de prazos do release backlog
▫
Gráficos de Gantt podem ser usados, desde que com escopo e datas flexíveis
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21. Conclusões
•
Métodos de gestão ágil já têm sido usados em mais de 80% dos projetos de software (Gartner, 2012)
•
Adoção de métodos ágeis triplicou de 2008 a 2011 (PMI, 2012)
•
PMI criou a certificação “PMI-Agile-Certified Practitioner” (PMI-ACP), em 2010
•
Cascata mais fácil e preditivo quando: requisitos claros e bem documentados, e não se espera entregas parciais
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22. Conclusões
•
Diversas metodologias de gestão existentes
▫
Muitas práticas em comum
▫
Muitas de caráter complementar
▫
Nem todas aplicáveis ou apropriadas a um projeto
•
Conduzir um projeto requer avaliar quais práticas sejam apropriadas ao contexto
▫
Pode-se usar práticas de diferentes modelos de gestão, conforme a necessidade
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23. Referências
•
Boehm, B. & Turner , R. Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed. Addison-Wesley, 2003.
•
Lepmets, M., & Nael, M. Balancing scrumproject management process. In Agile Processes in Software Engineering and Extreme Programming (pp. 391-392). Springer. 2010.
•
Schwalbe, K. Managing a Project Using an Agile Approach and the PMBOK Guide. In Proceedings of the Information Systems Educators Conference (Vol. 2167, p. 1435). 2012
•
Porrawatpreyakorn, N., Quirchmayr, G., & Chutimaskul, W. A Prototype for the Support of Integrated Software Process Development and Improvement (pp. 94-105). Springer. 2010.
•
Project Management Institute, PMI Agile Certified Practitioner, acessado em 17 de Novembro de 2014 www.pmi.org/Certification/New- PMI-Agile-Certification.aspx
•
Gartner. Acessado em 17 de Novembro de 2014 www.gartner.com
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