Le Rêve de Lilie...

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Plan de communication pour le lancement de la marque de vêtements d’une jeune créatrice bordelaise.

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Le Rêve de Lilie...

  1. 1.   SOMMAIRE  TITRE..................................................................................................................................................................1  EQUIPE  DU  PROJET ........................................................................................................................................1  RESUME  DE  L’IDEE  INITIALE ......................................................................................................................3  ENJEUX ...............................................................................................................................................................4  ACTEURS............................................................................................................................................................6  ANALYSE  DU  MARCHE...................................................................................................................................7  PILOTAGE  DU  PROJET................................................................................................................................ 14  ESTIMATION  CALENDAIRE ....................................................................................................................... 19  RISQUES .......................................................................................................................................................... 21  OBJECTIFS  RETENUS  ET  CRITERES........................................................................................................ 29  PERIMETRE ................................................................................................................................................... 31  TACHES ........................................................................................................................................................... 32  CHEMIN  CRITIQUE....................................................................................................................................... 35  RESSOURCES  ET  COMPETENCES............................................................................................................. 38  DIAGRAMME  DE  GANTT ............................................................................................................................ 53  MODALITE  DE  REPORTING ...................................................................................................................... 56  MODALITES  D’EVALUATION  DE  LA  REUSSITE  DU  PROJET ............................................................ 57  BUDGET .......................................................................................................................................................... 59  COMMUNICATION........................................................................................................................................ 65  ANNEXE  A  :  DEVIS  NETIZIS ....................................................................................................................... 80  GLOSSAIRE ..................................................................................................................................................... 86  BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................................... 88  
  2. 2.     TITRELe rêve de Lilie… EQUIPE DU PROJET  Les  étudiants  en  charge  du  projet  se  positionnent  en  tant  qu’agence  de  communication.      CHEF  DE  PROJET  :     -­ Carole  DIERS    (carole.diers@hotmail.fr)      EQUIPE  DE  PROJET  :  Les  différents  services  comprennent  :   -­ Pôle  technique  et  création  :  Eloria  VIGOUROUX     -­ Pôle  stratégie  et  administration  :  Thibaut  MARIE     -­ Pôle  communication  externe  :  Charlotte  DUCASSE     1
  3. 3.       2
  4. 4.     RESUME DE L’IDEE INITIALE  Plan  de  communication  pour  le  lancement  de  la  marque  de  vêtements  d’une  jeune  créatrice  bordelaise.  La   marque   de   lannonceur   nest   pas   encore   lancée   sur   le   marché   et   sa   communication   est  quasi  inexistante  car  elle  ne  s’attache  qu’au  bouche-­‐à-­‐oreille.  Une  bonne  communication  est  donc   essentielle   pour   se   démarquer   des   concurrents.   Le   plan   de   communication   de   la  marque   doit   se   décliner   sur   plusieurs   supports,   tout   en   gardant   un   même   graphisme,   un  même  style  pour  que  lensemble  du  projet  soit  cohérent.    Pour   cela,   décider   dorganiser   une   soirée   de   lancement   parait   évident.   Cet   événement   a  pour  objectif  de  frapper  lesprit  des  consommateurs.  Les  produits  de  cette  créatrice  sont  des  vêtements   fait   sur   mesure.   Cette   soirée   s’organisera   donc   autour   dun   défilé   de   mode   qui  mettra   en   lumière   ces   produits.   Ce   défilé   favorisera   la   promotion   de   ces   créations   mais  permettra   aussi   à   l’annonceur   d’échanger   avec   de   potentielles   futures   clientes.   Il   serait   tout  aussi  favorable  que  danciennes  clientes  soient  invitées,  afin  de  parler  des  vêtements  et  de  leur  pérennité.  Elles  pourront  ainsi  appuyer,  par  leur  témoignage,  le  discours  de  la  créatrice  et  lui  donner  plus  de  légitimité.   3
  5. 5.     ENJEUXEnjeu  initial   • Faire  de  Aurélie  P.  une  créatrice  connue  auprès  des  jeunes  femmes  côtoyant  les   magasins  bordelais    Enjeux  pour  l’annonceur   • Réussir  à  vivre  de  sa  passion  pour  la  confection  dans  la  mode   • Créer  sa  propre  marque   • Créer  son  entreprise   • Acquérir  une  notoriété  sur  le  marché  de  la  mode  et  obtenir  des  résultats   quantifiables  :   o +0,2%  en  notoriété  spontanée   o +0,4%  en  notoriété  assistée   o Minimum  de  2  relais  en  presse  locale  (un  pour  le  lancement  de  la  marque  et  un  pour   l’évènement)    Enjeux  économiques  pour  l’investisseur   • Créer  du  profit  et  de  la  valeur  ajoutée   • Produire  un  rendement  élevé     4
  6. 6.    Enjeux  commerciaux   • Satisfaire  ses  consommatrices   • Avoir  un  retour  positif  sur  ces  produits  et  services   • Créer  du  lien  entre  la  marque  et  les  consommatrices  Enjeux  techniques  pour  les  étudiants   • Acquérir  des  connaissances  pratiques  et  techniques   • Réutiliser  des  connaissances  théoriques  apprises  en  cours   • Développer  de  compétences  managériales   • Optimiser  son  temps  de  travail    Enjeux  sociaux  -­‐  Pour  les  étudiants   • Apprendre  à  travailler  dans  une  dynamique  de  groupe  -­‐  Pour  le  marché  de  l’emploi   • Créer  des  emplois  (enjeu  à  long  terme)   5
  7. 7.     ACTEURSActeurs  internes   • Annonceur  :  Aurélie  P.,  créatrice  de  mode  âgée  de  20  ans   • Communicants  :  les  étudiants  en  charge  du  projet  positionnés  en  tant  qu’agence  de   communication    Acteurs  externes   • Public  cible  :  jeunes  femmes  habitant  sur  la  CUB1  et  fréquentant  les  boutiques   bordelaises  (précisé  cf.  PERIMETRE)   • Prestataires  :     − Médias  :  presse  et  magasines  féminins,  radios  locales   − Banque  en  tant  que  gestionnaire  financier   − Bar  assurant  un  lieu  pour  un  événement  futur   • Concurrents     − Directs  :  créateurs  de  mode  qui  produisent  leur  ligne  de  vêtements  et  qui  la  vende   dans  leur  propre  local  et/ou  boutique   − Indirects  :  créateurs  qui  entreposent  leurs  créations  dans  des  boutiques  de  type   dépôts  vente.                                                                                                              1  CUB  :  Communauté  urbaine  de  Bordeaux   6
  8. 8.     ANALYSE DU MARCHEChaque   idée   présente   des   avantages   et   des   inconvénients.   À   cette   étape   de   l’analyse   de  faisabilité,  on  se  concentre  principalement  sur  les  limites  et  les  avantages  les  plus  évidents.  La  matrice  SWOT2  est  un  outil  danalyse  stratégique  qui  permet  d’analyser  l’idée  du  projet.  Elle   associe   létude   des   forces   et   des   faiblesses   dune   organisation,   d’un   territoire,   d’un  secteur,   etc.   L’analyse   SWOT   permet   de   dégager   les   opportunités   et   les   menaces   de  l’environnement   interne   et   externe   de   l’entreprise   et   du   projet.   Ainsi,   elle   sert   à   vérifier   que  la  stratégie  mise  en  place  constitue  un  élément  de  réponse  satisfaisant  pour  la  réussite  du  projet.  Auquel  cas,  l’analyse  aide  à  définir  une  stratégie  de  développement  plus  efficace.      Les  quatre  axes  d’étude  de  la  matrice  :  • Les   forces  :   Correspondent   aux   aspects   positifs   internes   qui   sont   contrôlés   par   lorganisation,  et  sur  lesquels  on  peut  bâtir  un  projet  dans  le  futur  ;  • Les   faiblesses  :   correspondent   aux   aspects   négatifs   internes   mais   qui   sont   contrôlés   par  lorganisation,  et  pour  lesquels  des  marges  damélioration  importantes  existent  ;  • Les  opportunités  :  correspondent  aux  possibilités  extérieures  positives,  dont  il  est   éventuellement   possible   de   tirer   parti,   dans   le   contexte   des   forces   et   des   faiblesses   actuelles  ;  • Les   menaces  :   correspondent   aux   problèmes,   obstacles   ou   limitations   extérieures,   qui  peuvent  empêcher  ou  limiter  le  développement  du  projet  et  de  l’entreprise.                                                                                                                2  Lanalyse  SWOT  (Strengths  –  Weaknesses  –  Opportunities  –  Threats)  ou  AFOM  (Atouts  –  Faiblesses  –  Opportunités  –  Menaces)  <http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/examples/too_swo_res_fr.pdf>     7
  9. 9.    La  réussite  du  projet  dépend  de  la  réalité  du  marché.  Une  analyse  de  marché  efficace  est  primordiale  pour  minimiser  les  risques  à  encourir.  De  fait,  les  secteurs  clés  à  étudier  pour  réaliser  une  étude  pertinente  sont  les  suivants  :  -­‐  Avantages  et  caractéristiques  du  produit    -­‐  Marché  cible  (les  principaux  acheteurs)  -­‐  Possibilités  de  distribution  (meilleurs  moyens  datteindre  le  public  ciblé)  -­‐  Demande  du  marché  (acheteurs  potentiels,  prix)  -­‐  Concurrence  (directes  et  indirectes)  -­‐  Tendances  (durée  de  vie  prévue  du  produit)  -­‐  Prix  attendus    -­‐  Ventes  prévues  (conditions  du  marché)       8
  10. 10.    Matrice  SWOT  ANALYSE  INTERNE   FORCES FAIBLESSES Annonceur : Annonceur : Aurélie P. est diplômée du métier de la Jeune âge et manque dexpérience de la mode et du vêtement. créatrice causant un manque de A suivi une formation en gestion des crédibilité. entreprises. A travers ses créations, elle veut promouvoir sa vision de la féminité. Marque : Marque : Gage dauthenticité et de qualité côté Pas didentité marquée sur le marché. artisanal. Notoriété est quasiment nulle. Produits : Produits : Vêtements et accessoires sont des Vêtements et accessoires ne sont pas créations uniques et sur mesure avec la disponibles immédiatement. possibilité du choix de modèle et de tissu. Communication antérieure : Communication antérieure : Existence dun blog sur Internet pour la Communication exclusive via son blog. présentation des créations. Les photos des créations ne sont relayées que par son réseau de connaissances. Prix : Prix : Tarifs similaires à celui de la concurrence Existence d’une marge dincertitude quant mais suffisamment importants pour rester aux prix définitifs. qualitatifs. Distribution : Force de distribution nulle, les ventes ne seffectuant que par prise de contact sur son blog et par le bouche-à-oreille. 9
  11. 11.    ANALYSE  EXTERNE   OPPORTUNITES MENACESCible : Cible :Besoin des femmes de se démarquer Manque dinformation quant à lexistenceavec des créations originales et de la marque.personnalisées. Concurrence : De nombreux concurrents sont établis avec un fichier clients déjà constitué, proposant des produits similaires. Existence d’une concurrence indirecte.Politique : Politique :Existence d’une politique nationale daide Une offre daides plurielles pouvantà la création dentreprise, renforcée par engendrer une perte de repères.de nombreuses aides locales. Difficulté dans la constitution administrative dun dossier pour lobtention de laide. Économique : Difficulté de lever des fonds face à la situation économique actuelle et au nombre important de créateurs dentreprises.Social :De nombreux étudiants sur Bordeaux,créant une forte demande quant à lamode.Taux de population féminine3(correspondant à la cible) sur Bordeaux4supérieur à la moyenne nationale.                                                                                                            3  Source  Insee  cf.  Recensement  national    <http://www.recensement.insee.fr/chiffresCles.action>  4  Source  Insee  cf.    Recensement    à  Bordeaux  <http://www.bordeaux.fr/ebx/ShowBinary/BEA  Repository/flip/fr/>   10
  12. 12.    Bilan  de  la  matrice  SWOT  Aurélie   P.,   à   travers   sa   marque   de   vêtements   féminins   sur   mesure   «  Le   rêve   de   Lilie  »,  souhaite   promouvoir   ses   créations.   Face   à   une   concurrence   plus   établie,   elle   est   pénalisée  par  son  manque  de  notoriété.  Sa   légitimité   de   styliste   étant   basée   sur   son   diplôme   et   n’ayant,   pour   le   moment,   pas   de  réelles  expériences  professionnelles,  on  peut  craindre  un  manque  de  crédibilité  de  la  part  de  la  jeune  créatrice.  L’annonceur  doit  communiquer  à  travers  sa  marque  de  façon  à  rassurer  le  consommateur  tout  en  acquérant  une  réelle  personnalité  de  marque  sur  le  marché.  Le  lancement  de  la  marque  à  l’échelle  locale  permettra,  tout  d’abord,  une  proximité  et  une  implantation   plus   fortes.   Par   ailleurs,   la   commune   de   Bordeaux   facilite   la   création  dentreprise  par  de  nombreuses  aides,  surtout  pour  les  jeunes  de  moins  de  25  ans.  La   communication   sattachera   donc   à   créer   un   caractère   propre   à   la   marque   «  Le   rêve   de  Lilie  »   tout   en   rassurant   les   consommateurs   sur   les   compétences   de   la   créatrice   et   la   qualité  des  produits.    Le  problème  de  communication  auquel  il  faut  répondre  dans  ce  projet  :  Comment  accroître  la  notoriété  locale  de  la  marque  et  assurer  son  lancement  alors  que  la  marque   est   émergente,   totalement   méconnue,   et   que   ses   concurrents   directs   sont   déjà  implantés  à  Bordeaux  et  dans  la  CUB  ?     11
  13. 13.    Etude  de  la  concurrence  Les   créateurs   bordelais   produisant   leur   ligne   de   vêtements   pour   femme   sont   une  vingtaine.  Le  principal  souci  est  quil  est  difficile  détablir  une  estimation  exacte  de  par  le  caractère   itinérant   de   certains   créateurs.   En   effet,     certains   sont   établis   sur   Bordeaux   ou  la   région,   dautres   au   contraire   sont   plus   nomades,   à   linstar   de   Charlotte   Sometine,  faussant  ainsi  les  données  statistiques.    Par   ailleurs,   Bordeaux   accueille   une   école   de   stylisme,   lIBSM-­‐mode.   Il   y   a   donc  potentiellement  une  nouvelle  vague  annuelle  de  stylistes  susceptibles  de  simplanter  sur  la  région.  La  plupart  des  promus  préfèrent  travailler  dans  une  entreprise  déjà  existante  plutôt  que  de  se  lancer  directement  dans  une  création.  Il  est  donc  difficile  détablir  avec  exactitude  le  profil  des  concurrents.    Nous   avons   donc   choisi   aléatoirement   cinq   concurrents.   De   tous,   les   appellations   de  marque   sont   le   plus   souvent   rattachées   à   celles   de   leur   créateur.   Par   ailleurs,   les  produits   proposés   sont,   normalement,   suffisamment   distinctifs   pour   que   chaque  créateur  y  voie  son  identité.  Néanmoins,  il  apparait  difficile  de  distinguer  à  quel  créateur  appartient  telle  ou  telle  création.  Les  produits  proposés,  au  delà  de  leurs  différences  et  de   leurs   qualités,   ne   sont   donc   pas   nécessairement   un   axe   sur   lequel   communiquer  efficacement.   Les   prix   pratiqués   par   léchantillon   sont   relativement   similaires   à   ceux  proposés  par  Aurélie  P.    Une   des   principales   forces   des   concurrents   vient   de   leurs   formations   et   de   leurs  expériences   passées.   La   plupart   ont   des   diplômes   de   stylisme   et   plusieurs   années   de  pratique.  Certains  ont  même  participé  à  des  salons  ou  événements  valorisant  la  création.  Ils  sont  présents  sur  plusieurs  points  de  vente  et/ou  show  room.  La  distribution  est  faite  via   ces   boutiques.   Il   existe   certains   créateurs   qui   disposent   de   leur   propre   boutique,  mais  ils  restent  minoritaires.  La  plupart  utilisent  des  relais  de  distribution  déjà  établis.  Aurélie   P.   pourra   donc   communiquer   sur   le   caractère   exclusif   de   sa   boutique,   tout   en  utilisant  également  un  réseau  de  distribution  plus  "commun".     12
  14. 14.    La  communication  effectuée  par  les  stylistes  est  quasi  inexistante.  Il  y  a  très  peu  de  sites  Internet  professionnels  émanant  des  stylistes.  La  plupart  communiquent  via  des  blogs,  conçus   le   plus   souvent   par   eux-­‐mêmes.   Ces   supports   manquent   donc   de  professionnalisme.   De   plus,   certains   ont   pu   communiquer   via   des   événements   de   type  salons   de   créateur.   Aurélie   P.   a   donc   une   réelle   valeur   ajoutée   via   la   création   dun   site  ‘vitrine’  lui  permettant  de  communiquer  sur  ses  créations,  sa  personnalité  de  marque,  et  son   actualité.   Afin   de   se   démarquer,   Aurélie   P.   va   pouvoir   sappuyer   sur   son   site   vitrine,  sa  fraîcheur  dans  le  métier  du  stylisme,  et  sur  une  gamme  de  prix  plus  accessible.  Positionnement  stratégique  Lenjeu   est   daccroître   la   notoriété   de   la   marque   «  Le   rêve   de   Lilie  »   et   den   assurer   un  lancement  prometteur.    D’une   part,   se   servir   de   laspect   ‘ingénu’   de   cette   profession   permettra   à   Aurélie   P.    d’apporter  une  certaine  fraîcheur  sur  le  marché  de  la  mode.    D’autre  part,  l’avantage  concurrentiel  d’Aurélie  P.,  étant  une  jeune  femme  moderne,  est  caractérisé   par   ses   produits   qui   suivent   la   mode   à   un   prix   relativement   abordable.   Le  concept  du  «  design  on  demand5  »  apporte  une  extrême  flexibilité  dans  la  confection  de  ses  produits.  De  plus,  l’annonceur  est  proche  de  son  cœur  de  cible  en  terme  d’âge,  ce  qui  crée   une   proximité   avec   ses   clientes.   De   fait,   elle   sera   plus   à   même   d’anticiper   leurs  besoins  et  leurs  attentes.  La  notion  de  ‘sur  mesure’  permet  aussi  de  créer  du  lien  avec  ses  clientes,  apportant  ainsi  un  gage  de  qualité  en  terme  de  service  clientèle.  Ainsi,   nous   proposons   le   positionnement   de   la   marque   «  Le   rêve   de   Lilie  »   comme   la  marque  de  vêtements  tendances  pour  des  femmes  de  caractère.  Ceci   comporte   une   proposition   attractive   car   elle   rassure   les   consommateurs   quant   à  une   réelle   distinction   en   terme   de   savoir-­‐faire   et   de   qualité.   Ce   savoir-­‐faire   ayant   été  prouvé  par  la  formation  et  la  jeune  expérience.                                                                                                                5  «  Design  on  demand  »  :  Adapter  le  design  des  produits  à  la  demande  des  clients,  du  marché  et/ou  des  tendances.   13
  15. 15.     PILOTAGE DU PROJETLe  comité  de  pilotage  A   noter   que   tous   ces   acteurs   internes   du   projet   travaillent   en   étroite   collaboration   avec  l’annonceur.    Chef  de  projet  Carole  Diers,  responsable  de  la  conduite  du  projet.    Maître  d’ouvrage  (MOA)  Thibaut  Marie,  responsable  du  Pôle  stratégie  et  administration.    Maître  d’œuvre  (MOE)  Eloria   Vigouroux,   responsable   du   Pôle   technique   et   création   et   Charlotte   Ducasse,  responsable  du  Pôle  communication  externe.    Thibaut   Marie   est   un   acteur   important   pour   la   chef   de   projet   car   il   la   soutien   dans   ces  décisions  stratégiques.  Il  veille  aussi  à  l’avancée  stratégique  du  projet.    Eloria  Vigouroux  et  Charlotte  Ducasse  sont  attachées  à  l’organisation  technique  du  projet.  Elles  apportent  tous  les  éléments  décisionnels.    I. LES    COMPETENCES  EN  GESTION  ET  TECHNIQUES  DE  CHAQUE  ACTEUR  Le   premier   facteur   de   réussite   de   toute   entreprise   de   projet   est   léquipe   de   gestion   où   se  prennent   les   décisions.   Il   convient   donc   d’étudier   les   compétences   des   différents   acteurs  afin  de  déterminer  la  pertinence  du  projet.     14
  16. 16.     Tableau  des  compétences  en  gestion  Acteurs Compétences Problèmes Solutions • Comptabilité • Compétences sommaires • Suivi dune formation en gestion • Planification • Manque dexpérience dentreprises • Budgétisation • Retours dexpériences liées aux 1er mois dactivité • Rencontre interprofessionnelle • Aides à la création dentreprise • Négociation tarifaire et • Manque dexpérience • Aides à la création dentreprise sur les délais avec les • Coach professionnel fournisseurs • Parents commerçantsAnnonceur • Capacité à convaincre • Projet manquant de • Business plan précis et étude de les investisseurs crédibilité faisabilité à fournir • Obtention de bourses • Profusion daides éventuelles • Assistance juridique ou de prêts à la création • Non correspondance avec • Assistance à la création dentreprises dentreprise les critères dobtentions mise en place par la ville et le tribunal de commerce • Connaissances • Manque de formation • Suivi dune formation en gestion juridiques liées à la juridique dentreprise comprenant des cours création dentreprise et de droit à sa gestion • Gestion dune cohésion • Des individualités plutôt • Organisation via bulletins de groupe quun groupe dinformation réguliers • Optimisation des • Des compétences inégales • Répartition des taches compétences de • Mésentente au sein de • Tableau de suivi léquipe projet léquipe projet • Efficience du travail de • Manque dorganisation • Planification des délais et des taches Chef groupe • Déresponsabilisation des de chacun membres de léquipe projet de projet • Anticipation des risques • Vision globale manquant de • Rédaction dun tableau des risques inhérents à la gestion cohérence de projet • Management • Manque de leadership • Mise en avant du rôle de chef de projet • Prise de confiance progressive • Liaison professeur / • Information parfois mal • Assistance de la part du professeur équipe projet comprise   15
  17. 17.     Suite’  Tableau  des  compétences  en  gestion   Acteurs Compétences Problèmes Solutions • Assurer une cohérence • Manque dinformations • Travail exécuté conjointement globale précises aux différents acteurs du projet • BudgétisationPôle stratégie • Prise en considération du • Manque de connaissance • Réalisation et/ou analyse de et marché, de la sociologique et marketing mapping, benchmark, matriceadministration concurrence, et des • Manque dinformations SWOT, et détudes de attentes de la cible précises consommateurs • Connaissance de • Tendances en perpétuelle • Veille stratégique et sociologique lévolution des tendances mutation • Relationnel aigu et • Manque dexpériences • Acquisition de connaissances capacité de persuasion théoriques et pratiques Pôle • Augmentation du nombre • Retours dexpériences de contacts dans lecommunicatio fichier fournisseurs et n externe prestataires • Respect des délais dans • Maîtrise sommaire des • Externalisation des tâches la réalisation des logiciels de la suite Adobe et créatives supports de de PAO communication • Connaissance des délais • Notions basiques sur les • Communiquer avec le chef de Pôle nécessaire à limpression techniques dimpression et fabrication de limprimerie technique et livraison des supports de façonnage et de communication création • Connaissance du coût de • Méconnaissance des coûts • Prises de devis auprès réalisation des divers de fabrication dimprimeurs supports • Demandes de catalogues de prix auprès de fournisseurs de papier (type Antalis) Suite  aux  données  recueillies  dans  ce  tableau,  on  constate  qu’il  y  a  une  présence  d’un  bon   nombre   de   problèmes   liés   aux   compétences   en   gestion   des   différents   acteurs.   Cependant,   un  ensemble  satisfaisant  de  solutions  est  proposé  en  vue  de  pallier  à  ces  contraintes.  Une   bonne   organisation   et   une   bonne   communication   sont   les   cartes   maîtresses   pour   une   concrétisation  certaine  du  projet.   On  peut  donc  remarquer  que  si  chaque  acteur  s’organise  de  manière  rigoureuse  et  se  donne   les  moyens  de  mener  à  bien  ce  projet,  celui-­‐ci  est  réalisable.   16
  18. 18.     Tableau  des  compétences  techniques   Acteurs   Compétences   Problèmes   Solutions     • Connaissances  des   • Optimisation  des  connaissances   • Suivi  dune  formation  en  stylisme  et     techniques  de  fabrications  de   • Manque  de  compétences   gestion  dentreprise   vêtement   techniques,  outils  informatiques   • Acquisition  de  machines  spécifiques   Annonceur   • Gestion  des  stocks  et  site   • Externalisation  de  la     Internet   maintenance  et  de  la  gestion     du  site   • Optimisation  du  temps  de   • Gestion  des  délais  de   • Formation  en  stylisme  et  gestion   travail   commandes  en  parallèle  dun   dentreprises   second  emploi   • Expérience  progressive     • Rédaction  du  cahier  des   • Manque  de  vision  globale   • Communication  avec  les  différents     charges   acteurs  du  projet   Chef     • Planification  et  gestion  du   • Compétences  en  management   • Optimisation  de  la  cohésion  de  groupe   de     planning   limité   • Hiérarchisation  horizontale   projet   • Gestion  prévisionnelle  des   ressources   • Gestion  du  carnet  de  bord   • Importance  du  nombre   • Déléguation  à  dautres  membres  de   déléments  à  gérer   léquipe  projet     • Connaissances  des  logiciels   • Notions  basiques  sur  le   • Externaliser  la  création  auprès  de  free-­‐   de  la  suite  Adobe  et  de  PA0   fonctionnement  de  ces  logiciels   lance   • Possession  du  matériel     permettant  lutilisation  des  Pôle  technique   logiciels  de  PAO   et  création   • Connaissances  des   • Procédés  dimpression   • Prises  de  rendez-­‐vous  auprès   techniques  de  fabrication  et   nombreux  et  peu  connus   dimprimeurs   des  procédés  dimpression   • Suivi  dune  chaîne  de  fabrication  offset  et   numérique  lors  de  journées   dobservations   Pôle   • Connaissances  du  marché,  de   • Manque  dinformations   • Formations  et  expériences   stratégie  et     la  cible,  et  de  la  concurrence   pertinentes   professionnelles  passées   • Rigueur  et  minutie  exigées  pour  administration   lanalyse  des  données     • Création  dun  fichier  de   • Méconnaissance  des  démarches   • Acquisition  de  ces  connaissances  via     prestataires   à  suivre   recherches  sur  Internet     • Compétences  relationnelles   • Inadéquation  entre  les  relations   • Immersion  dans  le  monde  du  travail   Pôle   et  rédactionnelles   estudiantines  et  professionnelles   • Demande  de  conseils  auprès  de  communication       professionnels   externe   • Absence  de  vocabulaire   • Acquisition  progressive  des  notions  par  la   technique  et  professionnel   pratique   • Capacité  dorganisation   • Expérience  sommaire  en  ce   • Externalisation  auprès  dorganismes   événementielle   domaine   spécialisés     17
  19. 19.     Identifier  les  compétences  techniques  permet  de  répondre  à  la  question  suivante  à  propos   du  projet  :  «  Peut-­‐il  réussir  ?  »     Cette  identification  permet  de  vérifier  si  lentrepreneur  et  lagence  de  communication  sont   en  mesure  de  réaliser  le  projet  en  terme  de  production  et  ainsi,  de  le  concrétiser.     D’après  les  données  recueillies  et  analysées  sur  les  compétences  techniques,  on  peut  dire   que  chaque  acteur  est  en  mesure  de  trouver  des  solutions  afin  de  corriger  les  problèmes   qui  peuvent  survenir.     La  possibilité  d’acquérir  les  compétences  manquantes  ou  peu  développées  afin  de  mener  à   terme  la  gestion  de  projet  du  point  de  vue  technique  est  indéniablement  envisageable.    En   effet,   de   nombreux   outils   sont   disponibles   sur   Internet   tels   que   des   tutoriaux   pour   se   former   de   manière   autodidacte.   Ce   type   de   solution   n’est   pas   insurmontable   pour   un   professionnel   de   la   communication.   Dans   son   métier,   qui   est   toujours   en   constante   évolution,  il  est  sans  cesse  obligé  de  se  former  sur  le  terrain  afin  de  répondre  au  mieux  à  la   demande  et  aux  besoins  de  ces  clients.   En   ce   qui   concerne   l’annonceur,   celui-­‐ci   est   prêt   à   se   former   afin   de   mettre   toutes   les   chances  de  son  côté  pour  la  réussite  de  ce  projet.  A  noter  que  l’investissement  personnel   de  l’annonceur  est  un  point  très  important  dans  la  réussite  du  projet.     18
  20. 20.     ESTIMATION CALENDAIREL’estimation   calendaire   est   nécessaire   et   fondamentale   dans   l’étude   de   faisabilité   d’un  projet.  Elle  a  pour  but  d’évaluer  la  durée  de  chaque  activité  qui  compose  le  projet  mais  aussi  d’envisager  d’éventuels  retards  sur  les  étapes  d’avancement.    Ce   registre   calendaire   est   calculé   grâce   à   une   moyenne   établie   par   un   calcul   prenant   en  compte   la   durée   optimiste,   la   durée   pessimiste   et   la   durée   la   plus   probable.   La   durée   de  chaque  étape  est  évaluée  indépendamment  afin  de  faire  une  estimation  globale  du  projet.     Délais Durée Durée Durée (en jours) Estimations optimiste probable pessimisteActivités (A+B+4M)/6 B M ARéflexion préparatoire 3 7 15 8 Trouver un logo 1 3 7 5 Déposer les logo et 1 1 2 2 marque à lINPI6 Etude de faisabilité 15 21 30 22 Conception siteInternet (web design + 7 15 30 17 programmation) Création, impression, 21livraison et distribution 10 21 30 de flyers Préparation soirée défilé 30 60 90 60 Estimation globale 75 90 150 98                                                                                                              6  INPI  :  Institut  National  de  la  Propriété  Intellectuelle  (<http://www.inpi.fr/>)     19
  21. 21.    Suite   aux   données   présentes   dans   ce   tableau,   on   constate   que   la   durée   moyenne   des  activités   du   projet   varie   entre   1   et   60   jours.   De   plus,   on   estime   qu’il   est   possible   de  concrétiser   le   projet   sur   une   période   d’environ   trois   mois.   Cette   durée   paraît   suffisante   et  correcte  pour  mener  ce  type  de  projet  à  terme.   20
  22. 22.     RISQUESLanalyse  de  faisabilité  est  un  outil  de  gestion  des  risques  dans  la  mesure  où  elle  permet  à  lagence  de  communication  de  définir  les  facteurs  de  risques  du  projet.  L’étude  minutieuse  des  risques  est  une  étape  très  importante  dans  la  gestion  d’un  projet.  Elle  va  permettre  de  définir,  en  terme  de  probabilité  chiffrée,  si  le  projet  est  cohérent,  réalisable  et  n’est  pas  trop  risqué   pour   l’annonceur.   De   fait,   on   procède   à   l’évaluation   de   la   faisabilité   technique   du  projet.  Trois  domaines  de  risques  sont  à  mettre  en  exergue  :  •   Registre  technique  et  fonctionnel  :     Correspond  à  la  capacité  de  l’entreprise  à  atteindre  une  performance  demandée  ;  •   Registre  calendaire  :     Correspond    la  capacité  de  l’entreprise  à  absorber  la  charge  de  travail  dans  les  délais   demandés  ;  •   Registre  budgétaire  :     Correspond  à  la  capacité  de  l’entreprise  à  financer  ou  faire  financer  les  réalisations  du   projet  en  temps  voulu.    Ces   registres   de   risques   sont   organisés   dans   deux   tableaux   distincts.   En   effet,   le   premier  tableau  présenté  s’attache  à  définir  les  registres  en  fonction  des  acteurs  qui  sont  en  charge  de   la   conception   stratégique   du   projet,   à   savoir,   nous   en   tant   qu’agence   de  communication.   Le   second   tableau   s’attache   aux   autres   acteurs   du   projet,   à   savoir  l’annonceur,  le  public  cible  et  les  prestataires.   21
  23. 23.    Évaluation  de  la  faisabilité  technique  du  projet  «    Gérer  le  risque  c’est  prévenir  ».  Or,  chaque  acteur  est  susceptible  de  se  confronter  à  un  ou  plusieurs   risques.   Après   analyse,   il   faut   donc   en   dresser   une   liste   après   les   avoir   définis  clairement.   Une   accumulation   de   risques   trop   importante   peut   nuire   au   projet   et   ainsi   lui  ôter  toute  crédibilité.    Les   risques   peuvent   se   manifester   aussi   bien   auprès   des   acteurs   internes   que   des   acteurs  externes   et   relèvent   de   trois   domaines  :   registre   technique   et   fonctionnel,   registre  calendaire  et  registre  budgétaire.    Ainsi,  pour  évaluer  les  risques  techniques  et  fonctionnels,  il  est  nécessaire  au  préalable  de  dresser   une   liste   des   compétences   techniques.   En   conséquence,   il   sera   possible   de  renégocier  une  performance  qui  paraît  improbable  et  ainsi  justifier  une  probabilité  globale  d’aboutir  à  une  solution  acceptable.    Il   en   est   de   même   pour   les   autres   registres.   L’estimation   calendaire   permet   d’obtenir   des  durées  estimées  réalistes,  ainsi  le  risque  est  moindre  quant  au  dépassement  de  délais.      De   ce   fait,   chaque   risque   ayant   été   pris   en   compte,   les   solutions   aux   compétences  manquantes  ou  peu  développées  ayant  été  énoncées,  on  est  en  mesure  de  calculer  la  Part  de  Risque  Couverte  (PRC)  afin  de  donner  un  pourcentage  qui  donne  la  probabilité  d’aboutir  à  une  solution  acceptable.    Ainsi,   on   peut   donc   juger   le   projet   comme   étant   réalisable   si   celui-­‐ci   à   une   probabilité  globale  supérieure  à  60%.   22
  24. 24.     Tableau  des  risques  du  projet  (acteurs  internes)   Compétences disponibles pour traiter le risque Nature Probabilit é globale du Equipe Chef Pôle Pôle Pôle d’aboutir du de technique stratégie et communicatio projet projet et administratio n à une risque solution création n externe acceptabl Probabilité d’aboutir et part de risque couverte e • Création de • Pas de • Non • Difficulté à • Manque de réflexes cohésion acquisition recueillir les légitimité face hiérarchiques dans le des données aux prestataires naturels groupe compétence nécessaires à s techniques l’étude du • Manque • Volonté de • Manque nécessaires marché, de la d’organisation préserver ses d’autorité à la concurrence en ce qui propres réalisation et de la concerne manières de • Perte de du projet notoriété de la l’évènement Registre faire vue des envisagé marque technique objectifs • Reproduc- et • Désintérêt initiaux -tion des • Instruments • Manquefonctionne progressif de manières de utilisés dadhésion des l l’équipe projet • Absence de faire sans inadéquats prestataires au valorisation projet. 68% tenir compte • Lassitude face des des • Difficulté à au trop grand résultats exigences cerner les • Difficulté à nombre de déjà acquis de attentes du trouver un lieu priorités l’annonceur public cible adéquat à • Absence de l’évènement • Cessation communicat volontaire du ion avec les travail par un autres ou plusieurs pôles membres de l’équipe • Perception différente de la notion de travail et du temps à consacrer à ce dernier 7 = PRC : 70% = PRC : 79% = PRC : 55% = PRC : 65% = PRC : 70% 23
  25. 25.      ‘Suite’  Tableau  des  risques  du  projet  (acteurs  internes)   Compétences disponibles pour traiter le risque ProbabilitNature é globale Equipe Chef Pôle Pôle Pôle de de technique et stratégie communica- d’aboutir du projet projet création et tion à unerisque administra- externe solution tion acceptabl e Probabilité d’aboutir et part de risque couverte • Enjeux mal • Rigidités des • Non • Non • Délais précisés qui plannings acquisition obtention importants évoluent et imposant des des des dans le bouleversent coupes compétences résultats démarchage les priorités et franches et nécessaires, dans les de prestataires le calendrier improvisées allongeant délais fixés dans le ainsi la durée travail de chaque • Désaccords missionRegistre amenant à • Planningscalendair prendre du réalisés sans • Perte de la e retard sur le prendre en notion des calendrier considération délais 79% prévisionnel les acteurs du projet • Lenteur dans l’échange d’information entre les pôles = PRC : 80% = PRC : 95% = PRC : 65% = PRC : = PRC : 85% 70% • Laxisme dans la • Non prise en • Réalisation • Détails de gestion des considération des missions l’évènement risques de tous les sans tenir non pris en entraînant des éléments à compte du considération,Registre retards et financer budget provocant unebudgétair accroissements alloué hausse au e budgétaires niveau 71% financier = PRC : 80% = PRC : 65% = PRC : 70% = PRC : = PRC : 70% 70% 24
  26. 26.     Tableau  des  risques  du  projet  (autres  acteurs)     Compétences disponibles pour traiter le risque Probabilit Nature é globale d’aboutir du Annonceur Prestataires Public cible à une risque solution Probabilité d’aboutir et part de risque couverte acceptabl e • Désintérêt de l’annonceur • Non adhésion des • Désintérêt du public pour les propositions faites prestataires pour les cible pour la marque Registre par l’équipe projet propositions de du fait de latechnique l’équipe projet nombreuse et • Manque de connaissances concurrence réelles 68%fonctionn el = PRC : 70% = PRC : 75% = PRC : 60% • Planning de lancement de • Retard dans les • Evolution des modes la marque et du délai de retours des et attentes du public créations trop optimistes prestataires. en inadéquation avec le plan de Registre • Rejet des demandes aux • Calendrier communication et lecalendaire aides proposées par l’Etat prévisionnel trop positionnement de la 83% optimiste marque = PRC : 80% = PRC : 90% = PRC : 80% • Rejet des demandes aux • Risque que les • Prix en inadéquation aides proposées par l’Etat prestataires entre ceux fixés, et les n’accordent pas les exigences de la cible • Refus des banques en aides financières lobtention de prêts. désiréesRegistrebudgétair • Devis réalisés • Manque de rigueur dans la e gestion du budget manquant de clarté et 78% de précision = PRC : 75% = PRC : 75% = PRC : 85% 25
  27. 27.    Tableau  de  synthèse  des  risques  sur  l’ensemble  des  acteurs   Nature du Probabilité Ensemble des acteurs globale risque (Calcul global de la probabilité d’aboutir et part de d’aboutir à risques couverte en fonction des compétence de une solution chacun) acceptable Risque (Report et calcul des différents taux que chaque acteur a 68 % technique et obtenu pour ce registre) fonctionnel Registre (idem) 81 % calendaire Registre (idem) 74 % budgétaire  Via  la  synthèse  des  données  recueillies  lors  des  tableaux  des  risques  précédents,  on  constate  que   le   registre   technique   et   fonctionnel   est   le   plus   susceptible   de   nuire   à   la   réalisation   du  projet.  Il  faudra  être  rigoureux  quant  aux  objectifs  fixés  et  aux  missions  à  réaliser.  De  plus,  le  registre   budgétaire   obtient   un   taux   suffisant   pour   la   réalisation   du   projet,   néanmoins   il  faudra  garder  un  œil  vigilant  quant  aux  financements  de  ce  projet  et  aux  dépenses.  En  ce  qui  concerne   le   registre   calendaire,   celui-­‐ci   est   assez   objectif.   Il   est   susceptible   de   le   rester   si  tous  les  acteurs  s’en  tiennent  aux  délais  qui  leurs  sont  impartis,  en  faisant  au  mieux  avec  les  contraintes  auxquels  ils  vont  se  heurter  tout  au  long  de  la  réalisation  de  ce  projet.       26
  28. 28.    Tableau  de  synthèse  de  l’ensemble  des  registres  de  risques  en  fonction  de  chaque  acteur   Probabilité Ensemble des registres de risques globale Acteurs du (Calcul global de la probabilité d’aboutir et part de d’aboutir à projet risques couverte en fonction des compétence de une solution chacun) acceptable Annonceur (Report et calcul des différents taux que chaque acteur 75 % a obtenu pour l’ensemble des registres) Chef de projet (idem) 80 % Equipe projet (idem) 77 % Pôle (idem) 63 % technique et création Pôle (idem) 68 % stratégie et administration Pôle (idem) 75 % communication externe Prestataires (idem) 80 % Public cible (idem) 75 %  On  constate  que  l’élément  qui  peut  conduire  le  projet  vers  une  non  viabilité  correspond  au  pôle   technique   et   création.   En   effet,   un   budget   a   été   prévu   pour   la   réalisation   du   site  Internet  et  la  création  du  logo  auquel  cas  ce  pôle  ne  pourrait  le  réaliser.  Ca  sera  donc  une  éventualité  à  ne  pas  écarter,  étant  donné  qu’elle  a  été  prévue  dans  les  coûts  du  projet.    Ensuite,  le  pôle  stratégie  et  administration  obtient  également  un  taux  un  peu  faible.  Il  faudra  qu’il  soit  à  l’affût  d’un  éventuel  échec  quant  à  ses  missions  et  devra,  s’il  le  faut,  faire  appel  à       27
  29. 29.    des   agences   conseil   en   ligne   spécialisées   en   stratégie   de   communication   marketing.   Ces  agences  proposent  des  fiches  techniques  pertinentes  apportant  des  conseils  et  permettant  aux   professionnels   de   se   former   gratuitement   afin   de   pallier   à   un   manque   de   connaissances  dans  un  secteur  d’activité  donné.      Bilan  global  :  Suite  aux  diverses  analyses  des  risques,  on  peut  déterminer  que  ce  projet  est  réalisable  et  ne  comporte   pas   vraiment   de   risques   trop   importants   qui   mèneraient   le   projet   tout   droit   à  l’échec,  ni  à  la  faillite.  Nous  sommes  assez  optimistes  quant  à  sa  réussite.     28
  30. 30.     OBJECTIFS RETENUS ET CRITERESObjectifs  marketing   • Assurer  une  présence  à  l’échelle  locale  (CUB)   Critères   >  Evaluation  du  taux  de  notoriété  spontanée  et  assistée  de  la  marque  par  le  biais   d’enquêtes  réalisées  auprès  du  public  cible  en  début  et  en  fin  de  campagne   >  Evaluation  du  marché  concurrentiel     >  Evaluation  de  la  valeur  ajoutée  et  réalisation  d’une  courbe  de  tendance    Objectifs  de  communication   • Faire  connaître  :   − Développer  la  notoriété  de  la  marque     − Créer  une  véritable  identité  à  la  marque  en  valorisant  l’histoire  et  la   personnalité  du  créateur   − Appuyer  sur  la  notion  d’exclusivité  des  produits   Critère   >  Evaluation  des  retombées  en  terme  de  ventes  et  de  clientèle,  notamment  grâce  à  la   création  d’un  site  internet  spécifiant  le  nombre  de  visites       29
  31. 31.   • Faire  aimer  :   − Attribuer  un  capital  sympathie  autour  de  cette  marque  via  l’aspect  artisanal   − Se  distinguer  des  marques  de  créateurs  en  créant  une  communauté  réseautique   autour  de  la  marque     − Valoriser  la  création  artisanale   Critère   >  Evaluation  du  taux  d’attribution  à  la  marque     • Faire  agir  :   − Susciter  des  rédactionnels  de  journalistes  locaux   − Créer  un  buzz  à  l’échelle  locale   Critères   >  Evaluation  des  retombées  médiatiques   >  Evaluation  du  nombre  de  participants  à  un  évènement  et  sondage  sur  l’impact  de   diffusion  de  l’information     30
  32. 32.     PERIMETREGéographie  Plan  de  communication  développé  à  Bordeaux.   • CIBLE  PRINCIPALE    Femmes   de   16   à   30   ans,   avec   ou   sans   enfants,   habitant   sur   la   CUB   et   appartenant   à   des  professions   et   catégories   sociales   élevées   (PCS   +).     Ces   femmes   jeunes   et   dynamiques  souhaitent  se  créer  une  identité  particulière  en  se  différenciant  grâce  aux  vêtements.  Elles  sont   désireuses   de   suivre   la   mode   actuelle   tout   en   ayant   des   tenues   uniques   et  reconnaissables.     • CŒUR  DE  CIBLE  Femmes   de   18   à   25   ans,   habitant   exclusivement   sur   Bordeaux.   Jeunes   femmes   actives   ou  étudiantes,  elles  souhaitent  plaire,  se  différencier  et  sont  très  sensibles  aux  évolutions  de  la  mode.     La   marque   propose   des   prix   accessibles   et   inférieurs   à   la   concurrence.   Cependant,   certains   tarifs   pourraient   freiner   les   plus   jeunes   n’ayant   pas   de   ressources   appropriées.   De   plus,   les   créations   étant   faites   sur   mesures,   l’acquisition   du   produit   n’est   pas   immédiate  ce  qui  pourrait  s’avérer  être  une  contrainte.       31
  33. 33.     TACHESSuite  à  la  réalisation  de  l’étude  de  faisabilité,  on  peut  procéder  à  la  spécification  des  étapes  et   des   tâches.   Cette   activité   est   très   importante   afin   d’établir   une   bonne   planification   du  projet.    Un  tableau  de  spécification  des  tâches  est  proposé  et  illustré  par  un  réseau  PERT  et  un  diagramme  de  GANTT.      Le   réseau   PERT   est   un   outil   de   gestion   de   projet.   Il   permet   à   l’équipe   en   charge   du   projet   de  prendre  connaissance  du  chemin  critique,  à  savoir  où  il  ne  peut  pas  avoir  de  retards  sur  les  délais  prédéfinis.      Le   diagramme   de   GANTT   est   complémentaire   au   réseau   PERT.   Ce   diagramme   permet   de  renseigner  et  situer  dans  le  temps  les  phases,  activités,  tâches  et  ressources  du  projet.    Un  glossaire  contenant  certains  termes  techniques  employés  dans  la  rédaction  de  ce  dossier  est  disponible  en  fin  de  document.  II. SPECIFICATION  DES  ETAPES  ET  TACHES  Toutes   les   étapes   et   les   tâches   indiquées   ci-­‐dessous   sont   répertoriées   dans   un   ordre   logique  en   fonction   des   compétences   des   acteurs   et   des   pôles   de   l’agence   de   communication.  L’estimation  calendaire  a  été  calculée  en  fonction  des  jours  ouvrés  excluant  ainsi  les  week-­‐ends  ;  l’agence  n’étant  pas  ouverte.    Le  projet  a  débuté  le  14  février  2011  et  doit  s’achever  le  14  mai  2011.     32

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