Plan de communication pour le lancement de la marque de vêtements d’une jeune créatrice bordelaise.

2.
SOMMAIRE
TITRE..................................................................................................................................................................1
EQUIPE
DU
PROJET ........................................................................................................................................1
RESUME
DE
L’IDEE
INITIALE ......................................................................................................................3
ENJEUX ...............................................................................................................................................................4
ACTEURS............................................................................................................................................................6
ANALYSE
DU
MARCHE...................................................................................................................................7
PILOTAGE
DU
PROJET................................................................................................................................ 14
ESTIMATION
CALENDAIRE ....................................................................................................................... 19
RISQUES .......................................................................................................................................................... 21
OBJECTIFS
RETENUS
ET
CRITERES........................................................................................................ 29
PERIMETRE ................................................................................................................................................... 31
TACHES ........................................................................................................................................................... 32
CHEMIN
CRITIQUE....................................................................................................................................... 35
RESSOURCES
ET
COMPETENCES............................................................................................................. 38
DIAGRAMME
DE
GANTT ............................................................................................................................ 53
MODALITE
DE
REPORTING ...................................................................................................................... 56
MODALITES
D’EVALUATION
DE
LA
REUSSITE
DU
PROJET ............................................................ 57
BUDGET .......................................................................................................................................................... 59
COMMUNICATION........................................................................................................................................ 65
ANNEXE
A
:
DEVIS
NETIZIS ....................................................................................................................... 80
GLOSSAIRE ..................................................................................................................................................... 86
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................................... 88

3.
TITRE
Le rêve de Lilie…
EQUIPE DU PROJET
Les
étudiants
en
charge
du
projet
se
positionnent
en
tant
qu’agence
de
communication.
CHEF
DE
PROJET
:
-­ Carole
DIERS
(carole.diers@hotmail.fr)
EQUIPE
DE
PROJET
:
Les
différents
services
comprennent
:
-­ Pôle
technique
et
création
:
Eloria
VIGOUROUX
-­ Pôle
stratégie
et
administration
:
Thibaut
MARIE
-­ Pôle
communication
externe
:
Charlotte
DUCASSE
1

4.
2

5.
RESUME DE L’IDEE INITIALE
Plan
de
communication
pour
le
lancement
de
la
marque
de
vêtements
d’une
jeune
créatrice
bordelaise.
La
marque
de
l'annonceur
n'est
pas
encore
lancée
sur
le
marché
et
sa
communication
est
quasi
inexistante
car
elle
ne
s’attache
qu’au
bouche-­‐à-­‐oreille.
Une
bonne
communication
est
donc
essentielle
pour
se
démarquer
des
concurrents.
Le
plan
de
communication
de
la
marque
doit
se
décliner
sur
plusieurs
supports,
tout
en
gardant
un
même
graphisme,
un
même
style
pour
que
l'ensemble
du
projet
soit
cohérent.
Pour
cela,
décider
d'organiser
une
soirée
de
lancement
parait
évident.
Cet
événement
a
pour
objectif
de
frapper
l'esprit
des
consommateurs.
Les
produits
de
cette
créatrice
sont
des
vêtements
fait
sur
mesure.
Cette
soirée
s’organisera
donc
autour
d'un
défilé
de
mode
qui
mettra
en
lumière
ces
produits.
Ce
défilé
favorisera
la
promotion
de
ces
créations
mais
permettra
aussi
à
l’annonceur
d’échanger
avec
de
potentielles
futures
clientes.
Il
serait
tout
aussi
favorable
que
d'anciennes
clientes
soient
invitées,
afin
de
parler
des
vêtements
et
de
leur
pérennité.
Elles
pourront
ainsi
appuyer,
par
leur
témoignage,
le
discours
de
la
créatrice
et
lui
donner
plus
de
légitimité.
3

6.
ENJEUX
Enjeu
initial
• Faire
de
Aurélie
P.
une
créatrice
connue
auprès
des
jeunes
femmes
côtoyant
les
magasins
bordelais
Enjeux
pour
l’annonceur
• Réussir
à
vivre
de
sa
passion
pour
la
confection
dans
la
mode
• Créer
sa
propre
marque
• Créer
son
entreprise
• Acquérir
une
notoriété
sur
le
marché
de
la
mode
et
obtenir
des
résultats
quantifiables
:
o +0,2%
en
notoriété
spontanée
o +0,4%
en
notoriété
assistée
o Minimum
de
2
relais
en
presse
locale
(un
pour
le
lancement
de
la
marque
et
un
pour
l’évènement)
Enjeux
économiques
pour
l’investisseur
• Créer
du
profit
et
de
la
valeur
ajoutée
• Produire
un
rendement
élevé
4

7.
Enjeux
commerciaux
• Satisfaire
ses
consommatrices
• Avoir
un
retour
positif
sur
ces
produits
et
services
• Créer
du
lien
entre
la
marque
et
les
consommatrices
Enjeux
techniques
pour
les
étudiants
• Acquérir
des
connaissances
pratiques
et
techniques
• Réutiliser
des
connaissances
théoriques
apprises
en
cours
• Développer
de
compétences
managériales
• Optimiser
son
temps
de
travail
Enjeux
sociaux
-­‐
Pour
les
étudiants
• Apprendre
à
travailler
dans
une
dynamique
de
groupe
-­‐
Pour
le
marché
de
l’emploi
• Créer
des
emplois
(enjeu
à
long
terme)
5

8.
ACTEURS
Acteurs
internes
• Annonceur
:
Aurélie
P.,
créatrice
de
mode
âgée
de
20
ans
• Communicants
:
les
étudiants
en
charge
du
projet
positionnés
en
tant
qu’agence
de
communication
Acteurs
externes
• Public
cible
:
jeunes
femmes
habitant
sur
la
CUB1
et
fréquentant
les
boutiques
bordelaises
(précisé
cf.
PERIMETRE)
• Prestataires
:
− Médias
:
presse
et
magasines
féminins,
radios
locales
− Banque
en
tant
que
gestionnaire
financier
− Bar
assurant
un
lieu
pour
un
événement
futur
• Concurrents
− Directs
:
créateurs
de
mode
qui
produisent
leur
ligne
de
vêtements
et
qui
la
vende
dans
leur
propre
local
et/ou
boutique
− Indirects
:
créateurs
qui
entreposent
leurs
créations
dans
des
boutiques
de
type
dépôts
vente.
1
CUB
:
Communauté
urbaine
de
Bordeaux
6

9.
ANALYSE DU MARCHE
Chaque
idée
présente
des
avantages
et
des
inconvénients.
À
cette
étape
de
l’analyse
de
faisabilité,
on
se
concentre
principalement
sur
les
limites
et
les
avantages
les
plus
évidents.
La
matrice
SWOT2
est
un
outil
d'analyse
stratégique
qui
permet
d’analyser
l’idée
du
projet.
Elle
associe
l'étude
des
forces
et
des
faiblesses
d'une
organisation,
d’un
territoire,
d’un
secteur,
etc.
L’analyse
SWOT
permet
de
dégager
les
opportunités
et
les
menaces
de
l’environnement
interne
et
externe
de
l’entreprise
et
du
projet.
Ainsi,
elle
sert
à
vérifier
que
la
stratégie
mise
en
place
constitue
un
élément
de
réponse
satisfaisant
pour
la
réussite
du
projet.
Auquel
cas,
l’analyse
aide
à
définir
une
stratégie
de
développement
plus
efficace.
Les
quatre
axes
d’étude
de
la
matrice
:
• Les
forces
:
Correspondent
aux
aspects
positifs
internes
qui
sont
contrôlés
par
l'organisation,
et
sur
lesquels
on
peut
bâtir
un
projet
dans
le
futur
;
• Les
faiblesses
:
correspondent
aux
aspects
négatifs
internes
mais
qui
sont
contrôlés
par
l'organisation,
et
pour
lesquels
des
marges
d'amélioration
importantes
existent
;
• Les
opportunités
:
correspondent
aux
possibilités
extérieures
positives,
dont
il
est
éventuellement
possible
de
tirer
parti,
dans
le
contexte
des
forces
et
des
faiblesses
actuelles
;
• Les
menaces
:
correspondent
aux
problèmes,
obstacles
ou
limitations
extérieures,
qui
peuvent
empêcher
ou
limiter
le
développement
du
projet
et
de
l’entreprise.
2
L'analyse
SWOT
(Strengths
–
Weaknesses
–
Opportunities
–
Threats)
ou
AFOM
(Atouts
–
Faiblesses
–
Opportunités
–
Menaces)
<http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/examples/too_swo_res_fr.pdf>
7

10.
La
réussite
du
projet
dépend
de
la
réalité
du
marché.
Une
analyse
de
marché
efficace
est
primordiale
pour
minimiser
les
risques
à
encourir.
De
fait,
les
secteurs
clés
à
étudier
pour
réaliser
une
étude
pertinente
sont
les
suivants
:
-­‐
Avantages
et
caractéristiques
du
produit
-­‐
Marché
cible
(les
principaux
acheteurs)
-­‐
Possibilités
de
distribution
(meilleurs
moyens
d'atteindre
le
public
ciblé)
-­‐
Demande
du
marché
(acheteurs
potentiels,
prix)
-­‐
Concurrence
(directes
et
indirectes)
-­‐
Tendances
(durée
de
vie
prévue
du
produit)
-­‐
Prix
attendus
-­‐
Ventes
prévues
(conditions
du
marché)
8

11.
Matrice
SWOT
ANALYSE
INTERNE
FORCES FAIBLESSES
Annonceur : Annonceur :
Aurélie P. est diplômée du métier de la Jeune âge et manque d'expérience de la
mode et du vêtement. créatrice causant un manque de
A suivi une formation en gestion des crédibilité.
entreprises.
A travers ses créations, elle veut
promouvoir sa vision de la féminité.
Marque : Marque :
Gage d'authenticité et de qualité côté Pas d'identité marquée sur le marché.
artisanal. Notoriété est quasiment nulle.
Produits : Produits :
Vêtements et accessoires sont des Vêtements et accessoires ne sont pas
créations uniques et sur mesure avec la disponibles immédiatement.
possibilité du choix de modèle et de
tissu.
Communication antérieure : Communication antérieure :
Existence d'un blog sur Internet pour la Communication exclusive via son blog.
présentation des créations. Les photos des créations ne sont relayées
que par son réseau de connaissances.
Prix : Prix :
Tarifs similaires à celui de la concurrence Existence d’une marge d'incertitude quant
mais suffisamment importants pour rester aux prix définitifs.
qualitatifs.
Distribution :
Force de distribution nulle, les ventes ne
s'effectuant que par prise de contact sur
son blog et par le bouche-à-oreille.
9

12.
ANALYSE
EXTERNE
OPPORTUNITES MENACES
Cible : Cible :
Besoin des femmes de se démarquer Manque d'information quant à l'existence
avec des créations originales et de la marque.
personnalisées.
Concurrence :
De nombreux concurrents sont établis
avec un fichier clients déjà constitué,
proposant des produits similaires.
Existence d’une concurrence indirecte.
Politique : Politique :
Existence d’une politique nationale d'aide Une offre d'aides plurielles pouvant
à la création d'entreprise, renforcée par engendrer une perte de repères.
de nombreuses aides locales. Difficulté dans la constitution
administrative d'un dossier pour l'obtention
de l'aide.
Économique :
Difficulté de lever des fonds face à la
situation économique actuelle et au
nombre important de créateurs
d'entreprises.
Social :
De nombreux étudiants sur Bordeaux,
créant une forte demande quant à la
mode.
Taux de population féminine3
(correspondant à la cible) sur Bordeaux4
supérieur à la moyenne nationale.
3
Source
Insee
cf.
Recensement
national
<http://www.recensement.insee.fr/chiffresCles.action>
4
Source
Insee
cf.
Recensement
à
Bordeaux
<http://www.bordeaux.fr/ebx/ShowBinary/BEA
Repository/flip/fr/>
10

13.
Bilan
de
la
matrice
SWOT
Aurélie
P.,
à
travers
sa
marque
de
vêtements
féminins
sur
mesure
«
Le
rêve
de
Lilie
»,
souhaite
promouvoir
ses
créations.
Face
à
une
concurrence
plus
établie,
elle
est
pénalisée
par
son
manque
de
notoriété.
Sa
légitimité
de
styliste
étant
basée
sur
son
diplôme
et
n’ayant,
pour
le
moment,
pas
de
réelles
expériences
professionnelles,
on
peut
craindre
un
manque
de
crédibilité
de
la
part
de
la
jeune
créatrice.
L’annonceur
doit
communiquer
à
travers
sa
marque
de
façon
à
rassurer
le
consommateur
tout
en
acquérant
une
réelle
personnalité
de
marque
sur
le
marché.
Le
lancement
de
la
marque
à
l’échelle
locale
permettra,
tout
d’abord,
une
proximité
et
une
implantation
plus
fortes.
Par
ailleurs,
la
commune
de
Bordeaux
facilite
la
création
d'entreprise
par
de
nombreuses
aides,
surtout
pour
les
jeunes
de
moins
de
25
ans.
La
communication
s'attachera
donc
à
créer
un
caractère
propre
à
la
marque
«
Le
rêve
de
Lilie
»
tout
en
rassurant
les
consommateurs
sur
les
compétences
de
la
créatrice
et
la
qualité
des
produits.
Le
problème
de
communication
auquel
il
faut
répondre
dans
ce
projet
:
Comment
accroître
la
notoriété
locale
de
la
marque
et
assurer
son
lancement
alors
que
la
marque
est
émergente,
totalement
méconnue,
et
que
ses
concurrents
directs
sont
déjà
implantés
à
Bordeaux
et
dans
la
CUB
?
11

14.
Etude
de
la
concurrence
Les
créateurs
bordelais
produisant
leur
ligne
de
vêtements
pour
femme
sont
une
vingtaine.
Le
principal
souci
est
qu'il
est
difficile
d'établir
une
estimation
exacte
de
par
le
caractère
itinérant
de
certains
créateurs.
En
effet,
certains
sont
établis
sur
Bordeaux
ou
la
région,
d'autres
au
contraire
sont
plus
nomades,
à
l'instar
de
Charlotte
Sometine,
faussant
ainsi
les
données
statistiques.
Par
ailleurs,
Bordeaux
accueille
une
école
de
stylisme,
l'IBSM-­‐mode.
Il
y
a
donc
potentiellement
une
nouvelle
vague
annuelle
de
stylistes
susceptibles
de
s'implanter
sur
la
région.
La
plupart
des
promus
préfèrent
travailler
dans
une
entreprise
déjà
existante
plutôt
que
de
se
lancer
directement
dans
une
création.
Il
est
donc
difficile
d'établir
avec
exactitude
le
profil
des
concurrents.
Nous
avons
donc
choisi
aléatoirement
cinq
concurrents.
De
tous,
les
appellations
de
marque
sont
le
plus
souvent
rattachées
à
celles
de
leur
créateur.
Par
ailleurs,
les
produits
proposés
sont,
normalement,
suffisamment
distinctifs
pour
que
chaque
créateur
y
voie
son
identité.
Néanmoins,
il
apparait
difficile
de
distinguer
à
quel
créateur
appartient
telle
ou
telle
création.
Les
produits
proposés,
au
delà
de
leurs
différences
et
de
leurs
qualités,
ne
sont
donc
pas
nécessairement
un
axe
sur
lequel
communiquer
efficacement.
Les
prix
pratiqués
par
l'échantillon
sont
relativement
similaires
à
ceux
proposés
par
Aurélie
P.
Une
des
principales
forces
des
concurrents
vient
de
leurs
formations
et
de
leurs
expériences
passées.
La
plupart
ont
des
diplômes
de
stylisme
et
plusieurs
années
de
pratique.
Certains
ont
même
participé
à
des
salons
ou
événements
valorisant
la
création.
Ils
sont
présents
sur
plusieurs
points
de
vente
et/ou
show
room.
La
distribution
est
faite
via
ces
boutiques.
Il
existe
certains
créateurs
qui
disposent
de
leur
propre
boutique,
mais
ils
restent
minoritaires.
La
plupart
utilisent
des
relais
de
distribution
déjà
établis.
Aurélie
P.
pourra
donc
communiquer
sur
le
caractère
exclusif
de
sa
boutique,
tout
en
utilisant
également
un
réseau
de
distribution
plus
"commun".
12

15.
La
communication
effectuée
par
les
stylistes
est
quasi
inexistante.
Il
y
a
très
peu
de
sites
Internet
professionnels
émanant
des
stylistes.
La
plupart
communiquent
via
des
blogs,
conçus
le
plus
souvent
par
eux-­‐mêmes.
Ces
supports
manquent
donc
de
professionnalisme.
De
plus,
certains
ont
pu
communiquer
via
des
événements
de
type
salons
de
créateur.
Aurélie
P.
a
donc
une
réelle
valeur
ajoutée
via
la
création
d'un
site
‘vitrine’
lui
permettant
de
communiquer
sur
ses
créations,
sa
personnalité
de
marque,
et
son
actualité.
Afin
de
se
démarquer,
Aurélie
P.
va
pouvoir
s'appuyer
sur
son
site
vitrine,
sa
fraîcheur
dans
le
métier
du
stylisme,
et
sur
une
gamme
de
prix
plus
accessible.
Positionnement
stratégique
L'enjeu
est
d'accroître
la
notoriété
de
la
marque
«
Le
rêve
de
Lilie
»
et
d'en
assurer
un
lancement
prometteur.
D’une
part,
se
servir
de
l'aspect
‘ingénu’
de
cette
profession
permettra
à
Aurélie
P.
d’apporter
une
certaine
fraîcheur
sur
le
marché
de
la
mode.
D’autre
part,
l’avantage
concurrentiel
d’Aurélie
P.,
étant
une
jeune
femme
moderne,
est
caractérisé
par
ses
produits
qui
suivent
la
mode
à
un
prix
relativement
abordable.
Le
concept
du
«
design
on
demand5
»
apporte
une
extrême
flexibilité
dans
la
confection
de
ses
produits.
De
plus,
l’annonceur
est
proche
de
son
cœur
de
cible
en
terme
d’âge,
ce
qui
crée
une
proximité
avec
ses
clientes.
De
fait,
elle
sera
plus
à
même
d’anticiper
leurs
besoins
et
leurs
attentes.
La
notion
de
‘sur
mesure’
permet
aussi
de
créer
du
lien
avec
ses
clientes,
apportant
ainsi
un
gage
de
qualité
en
terme
de
service
clientèle.
Ainsi,
nous
proposons
le
positionnement
de
la
marque
«
Le
rêve
de
Lilie
»
comme
la
marque
de
vêtements
tendances
pour
des
femmes
de
caractère.
Ceci
comporte
une
proposition
attractive
car
elle
rassure
les
consommateurs
quant
à
une
réelle
distinction
en
terme
de
savoir-­‐faire
et
de
qualité.
Ce
savoir-­‐faire
ayant
été
prouvé
par
la
formation
et
la
jeune
expérience.
5
«
Design
on
demand
»
:
Adapter
le
design
des
produits
à
la
demande
des
clients,
du
marché
et/ou
des
tendances.
13

16.
PILOTAGE DU PROJET
Le
comité
de
pilotage
A
noter
que
tous
ces
acteurs
internes
du
projet
travaillent
en
étroite
collaboration
avec
l’annonceur.
Chef
de
projet
Carole
Diers,
responsable
de
la
conduite
du
projet.
Maître
d’ouvrage
(MOA)
Thibaut
Marie,
responsable
du
Pôle
stratégie
et
administration.
Maître
d’œuvre
(MOE)
Eloria
Vigouroux,
responsable
du
Pôle
technique
et
création
et
Charlotte
Ducasse,
responsable
du
Pôle
communication
externe.
Thibaut
Marie
est
un
acteur
important
pour
la
chef
de
projet
car
il
la
soutien
dans
ces
décisions
stratégiques.
Il
veille
aussi
à
l’avancée
stratégique
du
projet.
Eloria
Vigouroux
et
Charlotte
Ducasse
sont
attachées
à
l’organisation
technique
du
projet.
Elles
apportent
tous
les
éléments
décisionnels.
I. LES
COMPETENCES
EN
GESTION
ET
TECHNIQUES
DE
CHAQUE
ACTEUR
Le
premier
facteur
de
réussite
de
toute
entreprise
de
projet
est
l'équipe
de
gestion
où
se
prennent
les
décisions.
Il
convient
donc
d’étudier
les
compétences
des
différents
acteurs
afin
de
déterminer
la
pertinence
du
projet.
14

17.
Tableau
des
compétences
en
gestion
Acteurs Compétences Problèmes Solutions
• Comptabilité • Compétences sommaires • Suivi d'une formation en gestion
• Planification • Manque d'expérience d'entreprises
• Budgétisation • Retours d'expériences liées aux 1er
mois d'activité
• Rencontre interprofessionnelle
• Aides à la création d'entreprise
• Négociation tarifaire et • Manque d'expérience • Aides à la création d'entreprise
sur les délais avec les • Coach professionnel
fournisseurs • Parents commerçants
Annonceur
• Capacité à convaincre • Projet manquant de • Business plan précis et étude de
les investisseurs crédibilité faisabilité à fournir
• Obtention de bourses • Profusion d'aides éventuelles • Assistance juridique
ou de prêts à la création • Non correspondance avec • Assistance à la création d'entreprises
d'entreprise les critères d'obtentions mise en place par la ville et le tribunal
de commerce
• Connaissances • Manque de formation • Suivi d'une formation en gestion
juridiques liées à la juridique d'entreprise comprenant des cours
création d'entreprise et de droit
à sa gestion
• Gestion d'une cohésion • Des individualités plutôt • Organisation via bulletins
de groupe qu'un groupe d'information réguliers
• Optimisation des • Des compétences inégales • Répartition des taches
compétences de • Mésentente au sein de • Tableau de suivi
l'équipe projet l'équipe projet
• Efficience du travail de • Manque d'organisation • Planification des délais et des taches
Chef groupe • Déresponsabilisation des de chacun
membres de l'équipe projet
de
projet • Anticipation des risques • Vision globale manquant de • Rédaction d'un tableau des risques
inhérents à la gestion cohérence
de projet
• Management • Manque de leadership • Mise en avant du rôle de chef de
projet
• Prise de confiance progressive
• Liaison professeur / • Information parfois mal • Assistance de la part du professeur
équipe projet comprise
15

18.
Suite’
Tableau
des
compétences
en
gestion
Acteurs Compétences Problèmes Solutions
• Assurer une cohérence • Manque d'informations • Travail exécuté conjointement
globale précises aux différents acteurs du projet
• Budgétisation
Pôle stratégie • Prise en considération du • Manque de connaissance • Réalisation et/ou analyse de
et marché, de la sociologique et marketing mapping, benchmark, matrice
administration concurrence, et des • Manque d'informations SWOT, et d'études de
attentes de la cible précises consommateurs
• Connaissance de • Tendances en perpétuelle • Veille stratégique et sociologique
l'évolution des tendances mutation
• Relationnel aigu et • Manque d'expériences • Acquisition de connaissances
capacité de persuasion théoriques et pratiques
Pôle • Augmentation du nombre • Retours d'expériences
de contacts dans le
communicatio fichier fournisseurs et
n externe prestataires
• Respect des délais dans • Maîtrise sommaire des • Externalisation des tâches
la réalisation des logiciels de la suite Adobe et créatives
supports de de PAO
communication
• Connaissance des délais • Notions basiques sur les • Communiquer avec le chef de
Pôle
nécessaire à l'impression techniques d'impression et fabrication de l'imprimerie
technique et livraison des supports de façonnage
et de communication
création
• Connaissance du coût de • Méconnaissance des coûts • Prises de devis auprès
réalisation des divers de fabrication d'imprimeurs
supports • Demandes de catalogues de prix
auprès de fournisseurs de papier
(type Antalis)
Suite
aux
données
recueillies
dans
ce
tableau,
on
constate
qu’il
y
a
une
présence
d’un
bon
nombre
de
problèmes
liés
aux
compétences
en
gestion
des
différents
acteurs.
Cependant,
un
ensemble
satisfaisant
de
solutions
est
proposé
en
vue
de
pallier
à
ces
contraintes.
Une
bonne
organisation
et
une
bonne
communication
sont
les
cartes
maîtresses
pour
une
concrétisation
certaine
du
projet.
On
peut
donc
remarquer
que
si
chaque
acteur
s’organise
de
manière
rigoureuse
et
se
donne
les
moyens
de
mener
à
bien
ce
projet,
celui-­‐ci
est
réalisable.
16

19.
Tableau
des
compétences
techniques
Acteurs
Compétences
Problèmes
Solutions
• Connaissances
des
• Optimisation
des
connaissances
• Suivi
d'une
formation
en
stylisme
et
techniques
de
fabrications
de
• Manque
de
compétences
gestion
d'entreprise
vêtement
techniques,
outils
informatiques
• Acquisition
de
machines
spécifiques
Annonceur
• Gestion
des
stocks
et
site
• Externalisation
de
la
Internet
maintenance
et
de
la
gestion
du
site
• Optimisation
du
temps
de
• Gestion
des
délais
de
• Formation
en
stylisme
et
gestion
travail
commandes
en
parallèle
d'un
d'entreprises
second
emploi
• Expérience
progressive
• Rédaction
du
cahier
des
• Manque
de
vision
globale
• Communication
avec
les
différents
charges
acteurs
du
projet
Chef
• Planification
et
gestion
du
• Compétences
en
management
• Optimisation
de
la
cohésion
de
groupe
de
planning
limité
• Hiérarchisation
horizontale
projet
• Gestion
prévisionnelle
des
ressources
• Gestion
du
carnet
de
bord
• Importance
du
nombre
• Déléguation
à
d'autres
membres
de
d'éléments
à
gérer
l'équipe
projet
• Connaissances
des
logiciels
• Notions
basiques
sur
le
• Externaliser
la
création
auprès
de
free-­‐
de
la
suite
Adobe
et
de
PA0
fonctionnement
de
ces
logiciels
lance
• Possession
du
matériel
permettant
l'utilisation
des
Pôle
technique
logiciels
de
PAO
et
création
• Connaissances
des
• Procédés
d'impression
• Prises
de
rendez-­‐vous
auprès
techniques
de
fabrication
et
nombreux
et
peu
connus
d'imprimeurs
des
procédés
d'impression
• Suivi
d'une
chaîne
de
fabrication
offset
et
numérique
lors
de
journées
d'observations
Pôle
• Connaissances
du
marché,
de
• Manque
d'informations
• Formations
et
expériences
stratégie
et
la
cible,
et
de
la
concurrence
pertinentes
professionnelles
passées
• Rigueur
et
minutie
exigées
pour
administration
l'analyse
des
données
• Création
d'un
fichier
de
• Méconnaissance
des
démarches
• Acquisition
de
ces
connaissances
via
prestataires
à
suivre
recherches
sur
Internet
• Compétences
relationnelles
• Inadéquation
entre
les
relations
• Immersion
dans
le
monde
du
travail
Pôle
et
rédactionnelles
estudiantines
et
professionnelles
• Demande
de
conseils
auprès
de
communication
professionnels
externe
• Absence
de
vocabulaire
• Acquisition
progressive
des
notions
par
la
technique
et
professionnel
pratique
• Capacité
d'organisation
• Expérience
sommaire
en
ce
• Externalisation
auprès
d'organismes
événementielle
domaine
spécialisés
17

20.
Identifier
les
compétences
techniques
permet
de
répondre
à
la
question
suivante
à
propos
du
projet
:
«
Peut-­‐il
réussir
?
»
Cette
identification
permet
de
vérifier
si
l'entrepreneur
et
l'agence
de
communication
sont
en
mesure
de
réaliser
le
projet
en
terme
de
production
et
ainsi,
de
le
concrétiser.
D’après
les
données
recueillies
et
analysées
sur
les
compétences
techniques,
on
peut
dire
que
chaque
acteur
est
en
mesure
de
trouver
des
solutions
afin
de
corriger
les
problèmes
qui
peuvent
survenir.
La
possibilité
d’acquérir
les
compétences
manquantes
ou
peu
développées
afin
de
mener
à
terme
la
gestion
de
projet
du
point
de
vue
technique
est
indéniablement
envisageable.
En
effet,
de
nombreux
outils
sont
disponibles
sur
Internet
tels
que
des
tutoriaux
pour
se
former
de
manière
autodidacte.
Ce
type
de
solution
n’est
pas
insurmontable
pour
un
professionnel
de
la
communication.
Dans
son
métier,
qui
est
toujours
en
constante
évolution,
il
est
sans
cesse
obligé
de
se
former
sur
le
terrain
afin
de
répondre
au
mieux
à
la
demande
et
aux
besoins
de
ces
clients.
En
ce
qui
concerne
l’annonceur,
celui-­‐ci
est
prêt
à
se
former
afin
de
mettre
toutes
les
chances
de
son
côté
pour
la
réussite
de
ce
projet.
A
noter
que
l’investissement
personnel
de
l’annonceur
est
un
point
très
important
dans
la
réussite
du
projet.
18

21.
ESTIMATION CALENDAIRE
L’estimation
calendaire
est
nécessaire
et
fondamentale
dans
l’étude
de
faisabilité
d’un
projet.
Elle
a
pour
but
d’évaluer
la
durée
de
chaque
activité
qui
compose
le
projet
mais
aussi
d’envisager
d’éventuels
retards
sur
les
étapes
d’avancement.
Ce
registre
calendaire
est
calculé
grâce
à
une
moyenne
établie
par
un
calcul
prenant
en
compte
la
durée
optimiste,
la
durée
pessimiste
et
la
durée
la
plus
probable.
La
durée
de
chaque
étape
est
évaluée
indépendamment
afin
de
faire
une
estimation
globale
du
projet.
Délais
Durée Durée Durée
(en jours) Estimations
optimiste probable pessimiste
Activités (A+B+4M)/6
B M A
Réflexion préparatoire 3 7 15 8
Trouver un logo 1 3 7 5
Déposer les logo et
1 1 2 2
marque à l'INPI6
Etude de faisabilité 15 21 30 22
Conception site
Internet (web design + 7 15 30 17
programmation)
Création, impression,
21
livraison et distribution 10 21 30
de flyers
Préparation soirée
défilé
30 60 90 60
Estimation globale 75 90 150 98
6
INPI
:
Institut
National
de
la
Propriété
Intellectuelle
(<http://www.inpi.fr/>)
19

22.
Suite
aux
données
présentes
dans
ce
tableau,
on
constate
que
la
durée
moyenne
des
activités
du
projet
varie
entre
1
et
60
jours.
De
plus,
on
estime
qu’il
est
possible
de
concrétiser
le
projet
sur
une
période
d’environ
trois
mois.
Cette
durée
paraît
suffisante
et
correcte
pour
mener
ce
type
de
projet
à
terme.
20

23.
RISQUES
L'analyse
de
faisabilité
est
un
outil
de
gestion
des
risques
dans
la
mesure
où
elle
permet
à
l'agence
de
communication
de
définir
les
facteurs
de
risques
du
projet.
L’étude
minutieuse
des
risques
est
une
étape
très
importante
dans
la
gestion
d’un
projet.
Elle
va
permettre
de
définir,
en
terme
de
probabilité
chiffrée,
si
le
projet
est
cohérent,
réalisable
et
n’est
pas
trop
risqué
pour
l’annonceur.
De
fait,
on
procède
à
l’évaluation
de
la
faisabilité
technique
du
projet.
Trois
domaines
de
risques
sont
à
mettre
en
exergue
:
•
Registre
technique
et
fonctionnel
:
Correspond
à
la
capacité
de
l’entreprise
à
atteindre
une
performance
demandée
;
•
Registre
calendaire
:
Correspond
la
capacité
de
l’entreprise
à
absorber
la
charge
de
travail
dans
les
délais
demandés
;
•
Registre
budgétaire
:
Correspond
à
la
capacité
de
l’entreprise
à
financer
ou
faire
financer
les
réalisations
du
projet
en
temps
voulu.
Ces
registres
de
risques
sont
organisés
dans
deux
tableaux
distincts.
En
effet,
le
premier
tableau
présenté
s’attache
à
définir
les
registres
en
fonction
des
acteurs
qui
sont
en
charge
de
la
conception
stratégique
du
projet,
à
savoir,
nous
en
tant
qu’agence
de
communication.
Le
second
tableau
s’attache
aux
autres
acteurs
du
projet,
à
savoir
l’annonceur,
le
public
cible
et
les
prestataires.
21

24.
Évaluation
de
la
faisabilité
technique
du
projet
«
Gérer
le
risque
c’est
prévenir
».
Or,
chaque
acteur
est
susceptible
de
se
confronter
à
un
ou
plusieurs
risques.
Après
analyse,
il
faut
donc
en
dresser
une
liste
après
les
avoir
définis
clairement.
Une
accumulation
de
risques
trop
importante
peut
nuire
au
projet
et
ainsi
lui
ôter
toute
crédibilité.
Les
risques
peuvent
se
manifester
aussi
bien
auprès
des
acteurs
internes
que
des
acteurs
externes
et
relèvent
de
trois
domaines
:
registre
technique
et
fonctionnel,
registre
calendaire
et
registre
budgétaire.
Ainsi,
pour
évaluer
les
risques
techniques
et
fonctionnels,
il
est
nécessaire
au
préalable
de
dresser
une
liste
des
compétences
techniques.
En
conséquence,
il
sera
possible
de
renégocier
une
performance
qui
paraît
improbable
et
ainsi
justifier
une
probabilité
globale
d’aboutir
à
une
solution
acceptable.
Il
en
est
de
même
pour
les
autres
registres.
L’estimation
calendaire
permet
d’obtenir
des
durées
estimées
réalistes,
ainsi
le
risque
est
moindre
quant
au
dépassement
de
délais.
De
ce
fait,
chaque
risque
ayant
été
pris
en
compte,
les
solutions
aux
compétences
manquantes
ou
peu
développées
ayant
été
énoncées,
on
est
en
mesure
de
calculer
la
Part
de
Risque
Couverte
(PRC)
afin
de
donner
un
pourcentage
qui
donne
la
probabilité
d’aboutir
à
une
solution
acceptable.
Ainsi,
on
peut
donc
juger
le
projet
comme
étant
réalisable
si
celui-­‐ci
à
une
probabilité
globale
supérieure
à
60%.
22

25.
Tableau
des
risques
du
projet
(acteurs
internes)
Compétences disponibles pour traiter le risque
Nature Probabilit
é globale
du Equipe Chef Pôle Pôle Pôle
d’aboutir
du de technique stratégie et communicatio
projet projet et administratio n à une
risque solution
création n externe
acceptabl
Probabilité d’aboutir et part de risque couverte e
• Création de • Pas de • Non • Difficulté à • Manque de
réflexes cohésion acquisition recueillir les légitimité face
hiérarchiques dans le des données aux prestataires
naturels groupe compétence nécessaires à
s techniques l’étude du • Manque
• Volonté de • Manque nécessaires marché, de la d’organisation
préserver ses d’autorité à la concurrence en ce qui
propres réalisation et de la concerne
manières de • Perte de du projet notoriété de la l’évènement
Registre faire vue des envisagé
marque
technique objectifs • Reproduc-
et • Désintérêt initiaux -tion des • Instruments • Manque
fonctionne progressif de manières de utilisés d'adhésion des
l l’équipe projet • Absence de faire sans inadéquats prestataires au
valorisation projet.
68%
tenir compte
• Lassitude face des des • Difficulté à
au trop grand résultats exigences cerner les • Difficulté à
nombre de déjà acquis de attentes du trouver un lieu
priorités l’annonceur public cible adéquat à
• Absence de l’évènement
• Cessation communicat
volontaire du ion avec les
travail par un autres
ou plusieurs pôles
membres de
l’équipe
• Perception
différente de la
notion de
travail et du
temps à
consacrer à ce
dernier
7
= PRC : 70% = PRC : 79% = PRC : 55% = PRC : 65% = PRC : 70%
23

26.
‘Suite’
Tableau
des
risques
du
projet
(acteurs
internes)
Compétences disponibles pour traiter le risque
Probabilit
Nature é globale
Equipe Chef Pôle Pôle Pôle
de de technique et stratégie communica-
d’aboutir
du
projet projet création et tion à une
risque administra- externe solution
tion acceptabl
e
Probabilité d’aboutir et part de risque couverte
• Enjeux mal • Rigidités des • Non • Non • Délais
précisés qui plannings acquisition obtention importants
évoluent et imposant des des des dans le
bouleversent coupes compétences résultats démarchage
les priorités et franches et nécessaires, dans les de prestataires
le calendrier improvisées allongeant délais
fixés dans le ainsi la durée
travail de chaque
• Désaccords mission
Registre
amenant à • Plannings
calendair prendre du réalisés sans • Perte de la
e retard sur le prendre en notion des
calendrier considération délais
79%
prévisionnel les acteurs
du projet
• Lenteur dans
l’échange
d’information
entre les pôles
= PRC : 80% = PRC : 95% = PRC : 65% = PRC : = PRC : 85%
70%
• Laxisme dans la • Non prise en • Réalisation • Détails de
gestion des considération des missions l’évènement
risques de tous les sans tenir non pris en
entraînant des éléments à compte du considération,
Registre retards et financer budget provocant une
budgétair accroissements alloué hausse au
e budgétaires niveau 71%
financier
= PRC : 80% = PRC : 65% = PRC : 70% = PRC : = PRC : 70%
70%
24

27.
Tableau
des
risques
du
projet
(autres
acteurs)
Compétences disponibles pour traiter le risque
Probabilit
Nature é globale
d’aboutir
du Annonceur Prestataires Public cible à une
risque solution
Probabilité d’aboutir et part de risque couverte acceptabl
e
• Désintérêt de l’annonceur • Non adhésion des • Désintérêt du public
pour les propositions faites prestataires pour les cible pour la marque
Registre par l’équipe projet propositions de du fait de la
technique l’équipe projet nombreuse
et • Manque de connaissances concurrence
réelles 68%
fonctionn
el = PRC : 70% = PRC : 75% = PRC : 60%
• Planning de lancement de • Retard dans les • Evolution des modes
la marque et du délai de retours des et attentes du public
créations trop optimistes prestataires. en inadéquation avec
le plan de
Registre • Rejet des demandes aux • Calendrier communication et le
calendaire aides proposées par l’Etat prévisionnel trop positionnement de la 83%
optimiste marque
= PRC : 80% = PRC : 90% = PRC : 80%
• Rejet des demandes aux • Risque que les • Prix en inadéquation
aides proposées par l’Etat prestataires entre ceux fixés, et les
n’accordent pas les exigences de la cible
• Refus des banques en aides financières
l'obtention de prêts. désirées
Registre
budgétair • Devis réalisés
• Manque de rigueur dans la
e
gestion du budget manquant de clarté et 78%
de précision
= PRC : 75% = PRC : 75% = PRC : 85%
25

28.
Tableau
de
synthèse
des
risques
sur
l’ensemble
des
acteurs
Nature du Probabilité
Ensemble des acteurs globale
risque (Calcul global de la probabilité d’aboutir et part de d’aboutir à
risques couverte en fonction des compétence de une solution
chacun) acceptable
Risque (Report et calcul des différents taux que chaque acteur a 68 %
technique et obtenu pour ce registre)
fonctionnel
Registre (idem) 81 %
calendaire
Registre (idem) 74 %
budgétaire
Via
la
synthèse
des
données
recueillies
lors
des
tableaux
des
risques
précédents,
on
constate
que
le
registre
technique
et
fonctionnel
est
le
plus
susceptible
de
nuire
à
la
réalisation
du
projet.
Il
faudra
être
rigoureux
quant
aux
objectifs
fixés
et
aux
missions
à
réaliser.
De
plus,
le
registre
budgétaire
obtient
un
taux
suffisant
pour
la
réalisation
du
projet,
néanmoins
il
faudra
garder
un
œil
vigilant
quant
aux
financements
de
ce
projet
et
aux
dépenses.
En
ce
qui
concerne
le
registre
calendaire,
celui-­‐ci
est
assez
objectif.
Il
est
susceptible
de
le
rester
si
tous
les
acteurs
s’en
tiennent
aux
délais
qui
leurs
sont
impartis,
en
faisant
au
mieux
avec
les
contraintes
auxquels
ils
vont
se
heurter
tout
au
long
de
la
réalisation
de
ce
projet.
26

29.
Tableau
de
synthèse
de
l’ensemble
des
registres
de
risques
en
fonction
de
chaque
acteur
Probabilité
Ensemble des registres de risques globale
Acteurs du (Calcul global de la probabilité d’aboutir et part de d’aboutir à
projet risques couverte en fonction des compétence de une solution
chacun) acceptable
Annonceur (Report et calcul des différents taux que chaque acteur 75 %
a obtenu pour l’ensemble des registres)
Chef de projet (idem) 80 %
Equipe projet (idem) 77 %
Pôle (idem) 63 %
technique et
création
Pôle (idem) 68 %
stratégie
et
administration
Pôle (idem) 75 %
communication
externe
Prestataires (idem) 80 %
Public cible (idem) 75 %
On
constate
que
l’élément
qui
peut
conduire
le
projet
vers
une
non
viabilité
correspond
au
pôle
technique
et
création.
En
effet,
un
budget
a
été
prévu
pour
la
réalisation
du
site
Internet
et
la
création
du
logo
auquel
cas
ce
pôle
ne
pourrait
le
réaliser.
Ca
sera
donc
une
éventualité
à
ne
pas
écarter,
étant
donné
qu’elle
a
été
prévue
dans
les
coûts
du
projet.
Ensuite,
le
pôle
stratégie
et
administration
obtient
également
un
taux
un
peu
faible.
Il
faudra
qu’il
soit
à
l’affût
d’un
éventuel
échec
quant
à
ses
missions
et
devra,
s’il
le
faut,
faire
appel
à
27

30.
des
agences
conseil
en
ligne
spécialisées
en
stratégie
de
communication
marketing.
Ces
agences
proposent
des
fiches
techniques
pertinentes
apportant
des
conseils
et
permettant
aux
professionnels
de
se
former
gratuitement
afin
de
pallier
à
un
manque
de
connaissances
dans
un
secteur
d’activité
donné.
Bilan
global
:
Suite
aux
diverses
analyses
des
risques,
on
peut
déterminer
que
ce
projet
est
réalisable
et
ne
comporte
pas
vraiment
de
risques
trop
importants
qui
mèneraient
le
projet
tout
droit
à
l’échec,
ni
à
la
faillite.
Nous
sommes
assez
optimistes
quant
à
sa
réussite.
28

31.
OBJECTIFS RETENUS ET CRITERES
Objectifs
marketing
• Assurer
une
présence
à
l’échelle
locale
(CUB)
Critères
>
Evaluation
du
taux
de
notoriété
spontanée
et
assistée
de
la
marque
par
le
biais
d’enquêtes
réalisées
auprès
du
public
cible
en
début
et
en
fin
de
campagne
>
Evaluation
du
marché
concurrentiel
>
Evaluation
de
la
valeur
ajoutée
et
réalisation
d’une
courbe
de
tendance
Objectifs
de
communication
• Faire
connaître
:
− Développer
la
notoriété
de
la
marque
− Créer
une
véritable
identité
à
la
marque
en
valorisant
l’histoire
et
la
personnalité
du
créateur
− Appuyer
sur
la
notion
d’exclusivité
des
produits
Critère
>
Evaluation
des
retombées
en
terme
de
ventes
et
de
clientèle,
notamment
grâce
à
la
création
d’un
site
internet
spécifiant
le
nombre
de
visites
29

32.
• Faire
aimer
:
− Attribuer
un
capital
sympathie
autour
de
cette
marque
via
l’aspect
artisanal
− Se
distinguer
des
marques
de
créateurs
en
créant
une
communauté
réseautique
autour
de
la
marque
− Valoriser
la
création
artisanale
Critère
>
Evaluation
du
taux
d’attribution
à
la
marque
• Faire
agir
:
− Susciter
des
rédactionnels
de
journalistes
locaux
− Créer
un
buzz
à
l’échelle
locale
Critères
>
Evaluation
des
retombées
médiatiques
>
Evaluation
du
nombre
de
participants
à
un
évènement
et
sondage
sur
l’impact
de
diffusion
de
l’information
30

33.
PERIMETRE
Géographie
Plan
de
communication
développé
à
Bordeaux.
• CIBLE
PRINCIPALE
Femmes
de
16
à
30
ans,
avec
ou
sans
enfants,
habitant
sur
la
CUB
et
appartenant
à
des
professions
et
catégories
sociales
élevées
(PCS
+).
Ces
femmes
jeunes
et
dynamiques
souhaitent
se
créer
une
identité
particulière
en
se
différenciant
grâce
aux
vêtements.
Elles
sont
désireuses
de
suivre
la
mode
actuelle
tout
en
ayant
des
tenues
uniques
et
reconnaissables.
• CŒUR
DE
CIBLE
Femmes
de
18
à
25
ans,
habitant
exclusivement
sur
Bordeaux.
Jeunes
femmes
actives
ou
étudiantes,
elles
souhaitent
plaire,
se
différencier
et
sont
très
sensibles
aux
évolutions
de
la
mode.
 La
marque
propose
des
prix
accessibles
et
inférieurs
à
la
concurrence.
Cependant,
certains
tarifs
pourraient
freiner
les
plus
jeunes
n’ayant
pas
de
ressources
appropriées.
De
plus,
les
créations
étant
faites
sur
mesures,
l’acquisition
du
produit
n’est
pas
immédiate
ce
qui
pourrait
s’avérer
être
une
contrainte.
31

34.
TACHES
Suite
à
la
réalisation
de
l’étude
de
faisabilité,
on
peut
procéder
à
la
spécification
des
étapes
et
des
tâches.
Cette
activité
est
très
importante
afin
d’établir
une
bonne
planification
du
projet.
Un
tableau
de
spécification
des
tâches
est
proposé
et
illustré
par
un
réseau
PERT
et
un
diagramme
de
GANTT.
Le
réseau
PERT
est
un
outil
de
gestion
de
projet.
Il
permet
à
l’équipe
en
charge
du
projet
de
prendre
connaissance
du
chemin
critique,
à
savoir
où
il
ne
peut
pas
avoir
de
retards
sur
les
délais
prédéfinis.
Le
diagramme
de
GANTT
est
complémentaire
au
réseau
PERT.
Ce
diagramme
permet
de
renseigner
et
situer
dans
le
temps
les
phases,
activités,
tâches
et
ressources
du
projet.
Un
glossaire
contenant
certains
termes
techniques
employés
dans
la
rédaction
de
ce
dossier
est
disponible
en
fin
de
document.
II. SPECIFICATION
DES
ETAPES
ET
TACHES
Toutes
les
étapes
et
les
tâches
indiquées
ci-­‐dessous
sont
répertoriées
dans
un
ordre
logique
en
fonction
des
compétences
des
acteurs
et
des
pôles
de
l’agence
de
communication.
L’estimation
calendaire
a
été
calculée
en
fonction
des
jours
ouvrés
excluant
ainsi
les
week-­‐
ends
;
l’agence
n’étant
pas
ouverte.
Le
projet
a
débuté
le
14
février
2011
et
doit
s’achever
le
14
mai
2011.
32

35.
Tableau
des
tâches
N° Tâches Tâches Durée en jours
antérieures ouvrés
Chef de projet
A Pilotage du projet --- 65
B Prise de brief --- 1
C Rédaction du cahier des charges B 3
D Restitution du brief client C 1
Pôle stratégie et administration
E Analyse de la demande D 2
F Analyse de la situation E 2
G Analyse des compétences techniques F 3
H Analyse des compétences en gestion F 3
I Réalisation de benchmark G+H 3
J Mapping I 1
K Etude de la concurrence J 3
L Analyse des capacités de financements et des coûts K 3
potentiels
M Prise en considération des risques L 2
N Etablissement d'un planning stratégique M 1
O Choix des moyens N 1
P Définition d'un concept de campagne M 1
Q Rédaction d'un brief pour les pôles « Création » et O+P 1
« Communication »
R Assurer un suivi des recommandations stratégiques Q 38
33

36.
‘Suite’
Tableau
des
tâches
N° Tâches Tâches antérieures Durée en jours
ouvrés
Pôle technique et création
S Relation entre les prestataires et l'agence Q 30
T Proposition de logos Q 1
U Déposer le logo à l'INPI T 1
V Propositions créatives pour les print T 4
W Recherches de prestataires print V 1
X Demandes de devis pour les print W 3
Y Définition du nombre de pages, du contenu, et de T 1
l'arborescence du site
Z Proposition créative pour le webdesign Y 3
A* Recherches de prestataires pour la conception et Z 1
programmation du site Internet
B* Demande de devis pour le webdesign et la programmation A* 3
C* Choix des prestataires X + B* 1
D* Commandes et impressions des print C* 8
E* Livraison client des print D* 1
F* Commande et conception du site Internet C* 17
G* Livraison client du site Internet F* 1
H* Mise en ligne officielle du site Internet G* 1
I* Référencement du site Internet H* 1
Pôle communication externe
J* Sélection d'un lieu en adéquation avec la marque Q 4
K* Recherches de prestataires pour la soirée J* 1
L* Demandes de devis pour les prestataires K* 3
M* Choix des prestataires L* 2
N* Dépôt d'appels d'offres afin de choisir des hôtesses pour Q 10
le street marketing
O* Choix des hôtesses N* 9
P* Briefing auprès des hôtesses et opération street marketing O* + E* 1
Q* Mise en place des affiches Q + E* 10
S* Démarchage pour trouver des mannequins non Q 2
rémunérées
T* Organisation de journées d'essayages pré-soirée S* 1
U* Organisation de répétitions T* + M* 1
V* Mise en place d'un événement Facebook Q 1
W* Suivi de l'événement V* 20
X* Gestion opérationnelle de la soirée U* 1
34