2. • La PE es una herramienta
administrativa de dirección
para sustentar las decisiones a
largo plazo de las empresas e
instituciones que les permite
gobernar
su
futuro
y
adaptación y continua a las
circunstancias cambiantes del
entorno.
3. Michel E. Porter
• Nacido en 1947 en los Estados
Unidos, Michael E. Porter tal
vez sea el más académico de
los grandes pensadores del
management.
Ingeniero
mecánico y aeroespacial de
Princeton, y MBA y Doctor en
Economía Empresarial de
Harvard, recibió más de una
docena de doctorados honoris
causa de universidades de
todo el mundo.
4. Michel E. Porter
• La primera gran contribución de Porter fue su
artículo: "Cómo las fuerzas competitivas dan
forma a la estrategia", publicado en 1979 en
Harvard Business Review.
5. Michel E. Porter
• Publicó su primer libro, Estrategia Competitiva,
donde expuso la matriz de estrategias genéricas,
una herramienta tan ampliamente utilizada como
cuestionada.
• Porter, exponía el Modelo de las Cinco Fuerzas que
lleva su nombre y que se ha convertido en una
herramienta básica para cualquier estudiante de
management.
• En 1985, aportó una nueva herramienta al taller del
management:
la
cadena
de
valor.
7. Las Cinco fuerzas
1. Competidores
directos.
Otras empresas dedicadas
al mismo ramo.
2. Cadena de proveedores.
3. Compradores (clientes y
usuarios).
4. Sustitutos. Los productos
que se consumen en lugar
de otros.
5. Nuevos competidores e
inversionistas
emergentes.
8. Planeación Estratégica
• La PE también se le conoce como el
procedimiento
de
conducir
a
una
organización desde donde está y es el
presente, hasta donde deberá estar y ser en
el futuro.
9. Planeación Estratégica
• Examinada una empresa
bajo el enfoque sistémico,
identificamos
los
dos
sistemas fundamentales: el
estratégico y el operativo.
10. • En la primera para formalizar la visión ,
misión y estrategias; y en la segunda,
para emprender y cristalizar las acciones
correspondientes que finalmente lleguen a
cultivar clientes satisfechos mediante la
creación de valor y el ofrecimiento de
calidad superior en los servicios.
13. Esencia de la Planeación Estratégica
• Es una práctica y
actitud mental para
escudriñar un futuro
incierto, complejo y
cambiante, y con todo
ellos,
derivar
las
acciones
apropiadas
que una organización
debe emprender.
14. Objetivos de la PE
• Conquistar
posiciones
competitivas
a
partir
de
centrarse en el
cliente.
15. Objetivos de la PE
• Identificar la
competencia
actual actual y
directa, así como
la potencial y
futura.
16. Objetivos de la PE
• Crear
escenarios
futuros
probables
y
posibles sobre
lo que será en
contexto
socioeconómico
de la empresa.
17. Objetivos de la PE
• Analizar los fenómenos y las
tendencias
del
entorno
para
derivar
riesgos,
amenazas
y
oportunidades.
18. Objetivos de la PE
• Definir lo que se
debe ser y hacer
la organización
en el futuro.
19. Objetivos de la PE
• Fijar los objetivos
estratégicos a largo
plazo; de ahí se derivan
programas y objetivos
funcionales
y
operativos a menor
tiempo.
20. Objetivos de la PE
• Determinar las acciones de cambio
que debe emprender desde el
presente.
25. La planeación
• Es la definición de Objetivos y Metas
de la organización, estableciendo
estrategias generales para lograrlas,
desarrollando una jerarquía de los
planes para integrar y coordinar
actividades
26. ¿Por qué debemos planear?
• Se
define
una
dirección, se reduce
el
impacto
del
cambio, se minimiza
el desperdicio y lo
superfluo
y
se
establecen
los
criterios
para
controlar.
27. ¿Por qué debemos planear?
• Se establece un esfuerzo
coordinado, da dirección
a todos los directivos y
empleados. Todas las
personas
pueden
coordinar
sus
actividades,
pueden
cooperar entre ellos y
formar equipos efectivos
de trabajo.
28. ¿Por qué debemos planear?
• Al planear se obliga a los directivos
a mirar hacia el futuro, a anticipar
el cambio, a considerar el impacto
del mismo y a desarrollar
respuestas
apropiadas;
la
Planeación ayuda a reducir la
incertidumbre.
30. Propósito de las metas y de
los planes
• Estrategia:
– Es una idea rectora que
orienta a la acción y
decisiones cotidianas de los
niveles
directivos
y
administrativos a través del
tiempo.
– Proviene
del
griego
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ,
stratos=ejército, agein=guía.
31. Propósito de las metas y
de los planes
• En el ambiente actual se le conoce
como estrategia competitiva al
conjunto de ideas rectoras con que la
empresa compite, sobrevive y gana en
un mercado limitado y pretendido por
otras empresas.
32. Mensajes externos e
internos
• Legitimidad.- La misión describe lo que
una empresa busca y la razón de su
existencia.
• Fuente
de
motivación
y
de
compromiso.- Las metas y los planes
facilitan la identificación de los
colaboradores con la empresa y los
motiva a reducir incertidumbre y aclarar
lo que deben conseguir.
33. Mensajes externos e
internos
• Guías de acción.- Ofrecen un sentido
de orientación.
• Justificación de las decisiones.- Los
ejecutivos y colaboradores se enteran
de lo que la organización trata de
lograr.
34. Mensajes externos e
internos
• Norma del desempeño.- Definen los
resultados deseados y, por lo tanto,
sirven de criterios para medir el
desempeño. Ofrecen una norma de
evaluación.
35. Metas de las
organizaciones
• Misión:
– Es lo que hace la empresa
para satisfacer una
necesidad de los usuarios y
clientes.
–
–
–
–
–
–
¿En qué negocio se está?
¿quiénes son los clientes?
¿qué valor agregado reciben los clientes?
¿qué contribución hace la empresa a la sociedad?
¿en qué es especialmente buena la empresa?
¿cómo se distingue y es única?
36. Metas de las
organizaciones
• Visión:
– Es la manera de pensar de todos los
miembros de la empresa, sobre todo de la
alta dirección.
– Es un proceso mental.
37. Metas de las
organizaciones
• Los valores:
– El éxito de la empresa
radica en que todo el
personal tenga y comparta
valores:
«creencias
altamente arraigadas de
todos los que participan en
la
organización
para
alcanzar la estrategia».
38. Competitividad
• La visión y la misión son un
marco de referencia para
evaluar la competitividad de
las
empresas
u
organizaciones.
39. Competitividad
• Grado de efectividad y la capacidad
de la empresa para enfrentarse a sus
competidores
gracias
a
su
„competencia‟ interna, para procesar la
información y producir el servicio o el
bien en los niveles requeridos por el
mercado.
41. • La esencia de la estrategia radica en
crear
ventajas
competitivas
del
mañana, con mayor rapidez que la de
los competidores que imitan a la
empresa.
– Gary Hamel y C.K. Parlad.
43. La estrategia de negocios exitosa consiste en diseñar en
forma creativa las actividades de su negocio, no en
desarrollar simplemente aquella en que se encuentra.
Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff
44. Metas y planes
• Las
metas
estratégicas
son
declaraciones
generales que indica
dónde una compañía
quiere estar en el
futuro.
45. Metas y planes
• Los planes estratégicos definen los
pasos a través de los cuales se
busca
alcanzar
las
metas
estratégicas.
46. Metas y planes
• Se definen como metas tácticas los
resultados que las grandes divisiones
y departamentos se proponen
obtener.
47. Metas y planes
• Las metas operacionales son
los resultados concretos que
se
esperan
de
los
departamentos, de los grupos
de trabajo y de los individuos.
48. Características de las metas
• Específicas
y
mensurables.
• Abarcar
las
principales áreas de
resultados.
• Ser
difíciles
y
realistas, a la vez.
• Definir un período.
• Estar vinculadas a los
premios.
49. Tipos de planes
• Los planes para una sola vez son
aquellos que se diseñan para hacer frente
a las necesidades de una situación muy
particular, mientras que los planes
permanentes son aquellos que tienen un
carácter continuo.
50. Tipos de planes
• Los
planes
de
contingencia, definen la
respuesta
de
la
compañía
ante
determinadas
situaciones
como
emergencias, fracasos o
condiciones imprevistas.
51. Planteamiento de objetivos
Los Objetivos son el fundamento de la
Planeación; sin objetivos no puede
haber Planeación. Pero,
¿Qué son los objetivos?
52. ¿Qué son los objetivos?
• Son los resultados deseados
por
individuos,
grupos
u
organizaciones. Dan dirección a
las decisiones que deban de
tomarse, y forman el criterio
contra el cuál los logros reales
pueden ser medidos.
53.
54. Herramientas de la planeación
• Se pueden distinguir herramientas
para la Planeación Estratégica y
para la Planeación Operacional.
56. Planeación operativa
• Gráficas de Gantt
• Redes PERT
• Análisis de Punto de
Equilibrio.
• Programación Lineal.
• Teoría de Líneas de Espera.
• Simulación
• Teoría de la Probabilidad.
58. Tipos de planes
• Los planes pueden
clasificarse por su
amplitud, su marco
temporal,
su
especificidad y su
frecuencia de uso.
59. Metas estratégicas
• Declaraciones generales
de donde se quiere estar
la empresa en el futuro;
se relacionan con ella en
general y no con una
división o departamento
específico.
61. • Los planes estratégicos se distinguen de
los operativos en que los primeros se
definen comprendiendo a toda la
organización, teniendo un largo plazo, y
considerando mas los aspectos externos a
la empresa.
62. Planes tácticos
• Planes que ayudan a ejecutar los planes
estratégicos y a realizar una parte
específica de la estrategia general.
63. Metas tácticas
• Metas que definen los
resultados
que
las
principales divisiones y
departamentos
deben
obtener para que la
empresa logre sus metas
globales.
65. Planes operacionales
• Definen para uno o dos
departamentos,
en
plazo
relativamente
corto de tiempo y
atendiendo
preferentemente a los
aspectos internos de la
organización.
66. Planes de contingencia
• Planes que definen la respuesta de la compañía
ante
determinadas
situaciones
como
emergencias,
fracasos
o
condiciones
imprevistas.
• V.gr. El Plan COB (Continuty of business) de
Citigroup, ante cualquier falla de sistemas o
factores que afecten la operación, existen
planes de contingencia manuales.
67. Planes de contingencia
• Por supuesto que en la Planeación siempre podrá
haber algunos aspectos que se escapen a la
misma; esos aspectos son los factores de
contingencia.
• Esto significa que los planes podrían “fallar” por
alguna razón que no está a nuestro alcance, de
acuerdo a la información que poseemos. Por lo
tanto se deben establecer medidas de
contingencia para cuando estos factores ocurran.
68. Planes de contingencia
• Estas
medidas
constituyen el Plan “B”, o
sea un alternativo al plan
principal que debe de
funcionar en caso de que
las condiciones no se
diesen para poder lograr
el plan principal, o sea el
plan “A”.
69. Planes de contingencia
• Cualquier persona que
tenga
responsabilidad
directiva
en
una
organización, deberá de
establecer planes de
contingencia,
el
conocido “What if…”
(¿Qué pasaría si…?).
70. Características de las metas
• Específicas y mensurables.
• Abarcar las principales áreas de
resultados.
• Ser difíciles y realistas, a la vez.
• Definir un período.
• Estar vinculadas a los premios.
71. Sinergia
• Condición que se da cuando las partes de
la organización interactúan para producir
un efecto conjunto mayor que la suma
de sus partes cuando actúan solos.
73. ¿Qué son los objetivos?
• Son
los
resultados
deseados por individuos,
grupos u organizaciones.
Dan
dirección
a
las
decisiones que deban de
tomarse, y forman el
criterio contra el cuál los
logros reales pueden ser
medidos.
74. Herramientas de planeación
• Se pueden distinguir
herramientas para la
Planeación
Estratégica y para la
Planeación
Operacional.
77. Fases de la Planeación
Estratégica
1.
2.
3.
4.
Análisis de la situación
actual.
Definición de los objetivos
estratégicos y formulación
de las estrategias.
Implementación
de
las
estrategias.
Control de las estrategias.
78. Análisis SWOT (FODA)
• Strenght, Weakness, Oportunities & Threads
(SWOT), que traducido al Español significa
Fuerzas,
Debilidades,
Oportunidades
y
Amenazas (FODA) es un análisis que se divide
en dos partes: los aspectos internos que son las
Fuerzas y Debilidades de la organización y los
aspectos externos que son las Oportunidades y
Amenazas que puede haber en el entorno.
79. Fuerzas
Aquellos factores o situaciones internas sobre los
que la empresa si puede influir, y que representan
características positivas de la misma.
• Experiencia en el negocio.
• Buen equipo de trabajo.
• Calidad.
• Costos bajos.
• Mano de obra calificada.
• Maquinaria con tecnología avanzada, etc.
80. Debilidades
Aquellos factores o situaciones internas sobre las que la
empresa si puede influir y representan características
negativas.
• Ineficiencia.
• Conflictos personales.
• Mala organización.
• Falta de objetivos bien definidos.
• Endeudamiento peligroso.
• Falta de mano de obra calificada.
• Exceso de desperdicio en proceso.
• Poco capital propio y dificultad de obtenerlo, etc.
82. Oportunidades
Aquellos factores externos sobre los que la empresa no
puede influir, pero puede sacar provecho de ellos para sí
misma.
• Una baja de precios de insumos.
• La existencia de mano de obra abundante.
• El cierre de un competidor.
• El crecimiento del mercado.
• Un nuevo tipo de financiamiento adecuado a la
empresa.
• Estímulos fiscales.
• Disminución de un arancel, de una materia prima
importada, etc.
83. Amenazas
Aquellas variables externas sobre las que la empresa no
puede influir, pero representan factores que afectan
negativamente a su actuación.
• Escasez de crédito y alto costo del mismo.
• Disminución de la demanda.
• Nuevos competidores.
• Escasez de materia prima.
• Tecnologías muy cambiantes.
• Sindicatos radicales en la rama o en la localidad.
• Incremento de precios en energéticos, etc.
84. Tendencias culturales
•
•
•
•
•
•
•
•
•
A la productividad y eficiencia
A la vida fácil
A la vida cómoda
A la vida segura
A la vida social
A la democracia
A la vida placentera
A la participación femenina
A la superación personal
86. Análisis de la cartera
La cartera de negocios es el conjunto total de
Unidades Estratégicas de Negocio que posee una
organización.
Según el Boston Consoulting Group:
Unidad Estratégica de Negocios (SBU) es una
entidad independiente donde se puede tener una
utilidad, mayor o menor, de acuerdo a su
desempeño.
87. Análisis de la cartera
El BCG propone posicionar a cada SBU para
determinar sus necesidades o áreas de
oportunidad.
Para poder posicionar a una SBU, el BCG
maneja dos variables:
• El crecimiento del mercado en que se está
peleando, y
• La participación de mercado que se posea.
88. Tasa de crecimiento del mercado
En la primer variable se considera como
atractivo un crecimiento igual a por lo menos
2 veces el crecimiento del PIB mas la
inflación, ambos medidos en el país en
cuestión.
Si el crecimiento del mercado es mayor a esta
cantidad, se considerará como ALTO, en
caso de ser menos se marcará como BAJO.
89. Participación del mercado
Participación de mercado es el cociente entre
la participación individual de la empresa, y la
suma de las participaciones de todos los
integrantes del mercado.
El
punto de división para saber si la
participación es ALTA o BAJA es la mediana
de las participaciones de los competidores
mencionados.
90. Clasificación del BCG
En función de estas dos variables, el BCG
define cuatro tipos de SBU´s :
•
•
•
•
Estrellas,
Vacas de Efectivo,
Interrogantes y
Perros
93. Estrella
Esta SBU casi siempre arroja beneficios, pero no
siempre produce tanto dinero como el que necesita.
Sin embargo, si sigue siendo el líder en el mercado,
acabará produciendo mucho dinero cuando el
crecimiento del mercado se haga mas lento y
disminuyan sus necesidades de reinversión.
La estrella acaba convirtiéndose en vaca de efectivo
proporcionando un gran volumen de ingresos,
márgenes grandes, gran estabilidad, seguridad y
dinero para invertirlo en otras cosas.
94. Vacas de efectivo
Estas SBU´s generan grandes cantidades de efectivo,
que sobrepasan las reinversiones necesarias para
mantener la cuota de mercado. Esto significa que
tienen mas efectivo que el necesario para
mantenerse con un buen nivel de ventas, es decir,
tiene un exceso de efectivo.
Este exceso no debe reinvertirse en dichas unidades
sino en otras que necesiten efectivo para alcanzar
mayor participación de mercado; por ejemplo, el
exceso se puede invertir en una Interrogante, para
que se convierta en una Estrella.
95. Perros
Puede que arrojen beneficios contables,
pero dichos beneficios hay que
reinvertirlos para mantener la cuota de
mercado, así que no queda nada en
limpio.
De hecho, no son atractivos para
mantenerlos.
96. Interrogantes
Casi siempre consumen mas dinero del que pueden
generar. Si no se les suministra efectivo, se rezagan
y se mueren. Y aunque se les suministre efectivo, si
lo único que hacen es sostenerse en su cuota de
mercado, pasan a ser perros cuando se detiene el
crecimiento.
Las interrogantes exigen grandes inversiones de
dinero para comprar cuota de mercado.
Necesita grandes aportes de dinero que no puede
generar por sí solo.
97. Cartera equilibrada
Es evidente que hace falta tener una cartera de
productos que esté equilibrada. Toda empresa
necesita productos en que invertir dinero. Toda
empresa necesita productos que generen
dinero. Y todo producto debería acabar siendo
generador de efectivo.
Solamente una empresa diversificada que tenga
una cartera equilibrada puede hacer uso de sus
puntos fuertes para aprovechar verdaderamente
sus oportunidades de crecimiento.
98. Cartera equilibrada
• Estrellas, cuya gran cuota de mercado y gran
tasa de crecimiento aseguran el futuro.
• Vacas de efectivo, que suministran fondos para
ese crecimiento futuro.
• Interrogantes, que habrán de convertirse en
estrellas con los fondos adicionales.
• Los perros no hacen falta. Son prueba de que, o
bien no se ha conseguido alcanzar una posición
de primacía durante la fase de crecimiento o
bien no se ha podido evitar las pérdidas.
99. Flujo óptimo de efectivo
Flujo
Moderado
Flujo Negativo
+o-
Flujo Grande
Positivo
Flujo
Moderado
+o-
104. La Misión de la empresa
Según Drucker,
¿cuál es nuestra misión?
equivale a
¿cuál es nuestro negocio?
105. La Misión de la empresa
La declaración de la misión, una
declaración duradera sobre el
propósito que distingue a una
empresa de otra similar, es la
declaración de la razón de ser de
una empresa.
106. La Misión de la empresa
La misión es el fundamento de
prioridades, estrategias, planes y
tareas, es el punto de partida para
el diseño de trabajos de dirección
107. Características de una
declaración de la Misión
• Una declaración de actitud.
• Una orientación hacia el cliente.
• Una declaración de la política
social.
No me ofrezca cosas, ofrézcame
emociones, ideas, ambientes,
emociones,
sentimientos
y
beneficios.
108. Componentes de una declaración
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Clientes
Productos o servicios
Mercados
Tecnología
Interés en el crecimiento y rentabilidad.
Filosofía
Concepto propio.
Imagen pública
Interés en los empleados.
109. La Visión de la empresa
Si
la declaración de la misión
corresponde a saber cuál es nuestro
negocio, la visión corresponde a
¿Qué queremos llegar a ser?
110. La Visión de la empresa
La visión de la empresa constituye
una fotografía de la misma en el
futuro.
La visión constituye la empresa ideal
que queremos ser en cierta fecha
específica.
Es decir, mientras que la misión
puede ser atemporal, la visión sí
tiene una fecha definida de
alcance.
111. La visión de la empresa
Aunque puede expresarse en forma
general, es conveniente que se
especifique en forma adicional con
cifras concretas sobre indicadores
de operación de la empresa.
112. Indicadores de la visión
•
•
•
•
•
•
•
•
Participación de mercado
% de incremento de las utilidades
% de incremento en ventas
% de desperdicio de materias
primas
Tiempo de respuesta a clientes
% máximo de clientes quejosos
Crecimiento en instalaciones
Posición salarial de los empleados,
etc.
113. Importancia de
la misión y la visión.
Rarick y Vitton descubrieron que
empresas con una declaración
formal de la misión y de la visión
poseían el doble de rendimiento
promedio sobre el capital contable
de los accionistas, de las
empresas que no la tenían.
114. Importancia de
la misión y la visión
BusinessWeek encontró que las
empresas
que
tienen
una
declaración de la misión y de la
visión muestran un rendimiento
30% mas alto en algunos
indicadores financieros, que las
que no la tienen.
115. Importancia de
la misión y la visión
Bart y Baertz encontraron una
relación
positiva
entre
las
declaraciones de misión y visión y
el rendimiento de las empresas.
116. Importancia de
la misión y la visión
El grado de participación de los
gerentes y empleados en la
elaboración de las declaraciones
de la misión y de la visión marca la
diferencia
en el éxito de la
empresa.
117. Ventajas de la declaración de la
misión y la visión
• Garantizan la unanimidad del propósito
dentro de la empresa.
• Proporcionan una base o norma para la
distribución de los recursos.
• Sirven para que los empleados se
identifiquen con la empresa.
• Ayudan a traducir los objetivos
generales en parámetros de tiempo,
costo y rendimiento que puedan ser
evaluados.
118. Los Valores
Los valores son los principios a los que la
empresa y su personal se adhieren, y
están
detrás
de
todos
sus
comportamientos y actuaciones.
También se les llama Filosofía
Empresa,
Credo
Corporativo
Directrices Generales.
de
o
120. Una empresa que tenga como valor a la
Satisfacción del Cliente, tendrá empleados
dispuestos a conocer y dar respuesta
permanentemente a las demandas de los
clientes (comportamientos), y la empresa
podrá premiar a los empleados que tengan
mas clientes satisfechos (rituales).
121. Los Valores
Para que los valores sean un poderoso
instrumento de trabajo:
– Tienen que ser conocidos por todos los niveles
(Difusión).
– Tienen que ser asumidos por todas las
personas (Aceptación)
– Y sobre todo, tienen que ser puestos en
práctica por todos (Aplicación)
122. Los Objetivos Generales
Son los logros que se pretenden
alcanzar considerando a toda la
organización.
Deben ser cuantificables, realistas,
comprensibles,
desafiantes
y
congruentes con las áreas de la
empresa.
Deben tener un límite de tiempo.
123. Ejemplos:
• Un crecimiento anual del 8%.
• Un beneficio del 20% sobre el capital en
los próximos 4 años.
• Lanzar 3 nuevos productos cada año
• Certificarse en ISO en 2 años.
• Tener una participación de mercado del
25% para los próximos 3 años.
• Reducir los pasivos en 30% para los
próximos 5 años.
125. Administración por Extrapolación
“Si no está roto, no es necesario
arreglarlo.”
La idea es mantenerse haciendo lo
mismo y de la misma manera,
porque así las cosas funcionan
bien.
126. Administración por Crisis
Puesto que existen una gran cantidad
de problemas y crisis por resolver,
los gerentes deben dedicar su
tiempo y energía creativa a resolver
los problemas mas urgentes.
Es una forma de reaccionar mas que
de actuar, permitiendo que sean los
acontecimientos los que dicten las
decisiones, no los gerentes.
127. Administración por Subjetividad.
Se basa en la idea de que no hay un
plan general para decidir el camino
a seguir y lo que se debe de hacer.
“Haz lo que quieras como mejor
sepas hacerlo”.
Generalmente, los subordinados
tienen que adivinar lo que sucede y
por qué.
128. Administración por Esperanza
Se basa en el hecho de que el futuro
está lleno de incertidumbre y de que
si tratamos y no tenemos éxito,
entonces ESPERAMOS que al
segundo o tercer intento sí lo
tengamos.
Se decide con la esperanza de que los
buenos tiempos están a la vuelta de
la esquina, ¡sobre todo, si la buena
fortuna está de nuestro lado!
129. Objetivos funcionales
La Misión y
la Visión
Objetivos generales
a largo plazo
Mercadotecnia:
Operaciones:
Finanzas:
Rec. Humanos:
Objetivos
funcionales
Objetivos
funcionales
Objetivos
funcionales
Objetivos
funcionales
130. Bibliohemerografía
• Picazo Manríquez, Luis Rubén (1991).
Ingeniería de Servicios. Primera edición.
México: McGraw-Hill Interamericana.
• Hernández y Rodríguez, Sergio (2006).
Introducción a la administración. Teoría
general administrativa: Origen, evolución
y vanguardia. Cuarta edición. México:
McGraw-Hill Interamericana.
• Daft, Richard L. (2004). Administración.
Sexta edición. México: Thomson.
