![Gisele Villas Bôas RIOSOFT – COPPE/UFRJ ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
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Implementacao Grupos Empresas Gisele Villas Boas
- 1. Workshop de Melhoria de Processos
- 3. Implementação de Melhoria de Processos em Grupos de Empresas
- 6. Mercado e Competitividade Menor Prazo Menor Custo Maior Qualidade
- 9. Estrutura do modelo MPS e seus componentes
- 11. Modelo de Negócio MN-MPS
- 31. Gisele Villas Bôas RIOSOFT – COPPE/UFRJ [email_address] Obrigada!
Notes de l'éditeur
- Três domínios podem ser observados na figura 1.2: (i) Domínio do Programa MPS.BR, coordenado pela SOFTEX; (ii) Domínio das Instituições Implementadoras (II) e Instituições Avaliadoras (IA) do MPS.BR; (iii) Domínio das empresas que adotam o Modelo MPS e das Instituições Organizadoras de Grupos de Empresas (IOGE). Este terceiro domínio compreende dois modelos de negócio: O Modelo de Negócio Específico (MNE), voltado para implementação do Modelo MPS de modo personalizado, em uma única empresa; e o Modelo de Negócio Cooperado (MNC), voltado para organizar grupos de Pequenas e Médias Empresas (PME) que desejam compartilhar custos e esforços na implementação do Modelo MPS visando uma avaliação seguindo o MA-MPS. O MN-MPS descreve, entre outras, regras de negócio para implementação do MR MPS pelas Instituições Implementadoras (II), para avaliação seguindo o MA-MPS pelas Instituições Avaliadoras (IA) e para organização de grupos de empresas para implementação do MR-MPS e avaliação MA-MPS pelas Instituições Organizadoras de Grupos de Empresas (IOGE) SOFTEX [21]. Principalmente para as PMEs, a cooperação e junção de esforços entre empresas e outras entidades visando o alcance de um objetivo comum é de suma importância {GEM, 2006}. É considerando este cenário de cooperação que este trabalho procura tratar as implementações e avaliações de melhoria de processos nos grupos formados, implementados e avaliados dentro do contexto do Modelo de Negócio Cooperado (MNC).
- Os autores apresentam o risco “falta de compromisso da equipe” como o mais citado na literatura e atribuem a isto a sua influência no desenvolvimento de todas as atividades de projeto de implementação de melhorias. A alocação de um colaborador, por exemplo, gerente de requisitos, a uma atividade, sem que este conheça os princípios e conceitos básicos para exercê-la é um dos exemplos apresentados por MENDES et al. (2007) relacionado com o risco “conhecimento inadequado dos colaboradores no que diz respeito aos princípios gerais de melhoria de processos de software ou de modelos de referência a serem adotados pela organização”. Um dos cenários onde se identifica o risco de “não alinhamento do programa de melhoria de processos de software com os objetivos organizacionais”, é quando se estabelece metas para o projeto de implementação de melhoria de processos divergentes daquelas que são, de fato, almejadas pela alta direção. A falta ou insuficiência de recursos financeiros, elementos citados por vários autores como fatores críticos no contexto dos projetos de implementação de melhoria de processos, por exemplo, em (DYBA, 2000; WILSON et al., 2001; BADDOO e HALL, 2002a; BADDOO e HALL, 2002b; RAINER e HALL, 2002; BADDOO e HALL, 2003; MONTONI, 2007; MONTONI e ROCHA, 2007), pode motivar a ocorrência do risco “indisponibilidade de tecnologia de apoio às atividades de gerência e desenvolvimento”. Por outro lado, “falta de Compromisso da equipe”, “resistência cultural da organização na implantação de melhoria de processos de software” “falta de envolvimento da equipe da empresa” e “expectativas não realistas da gerência” são riscos identificados em MENDES et al. (2007) inerentes aos fatores de influência relacionados com recursos humanos.
- Os autores apresentam o risco “falta de compromisso da equipe” como o mais citado na literatura e atribuem a isto a sua influência no desenvolvimento de todas as atividades de projeto de implementação de melhorias. A alocação de um colaborador, por exemplo, gerente de requisitos, a uma atividade, sem que este conheça os princípios e conceitos básicos para exercê-la é um dos exemplos apresentados por MENDES et al. (2007) relacionado com o risco “conhecimento inadequado dos colaboradores no que diz respeito aos princípios gerais de melhoria de processos de software ou de modelos de referência a serem adotados pela organização”. Um dos cenários onde se identifica o risco de “não alinhamento do programa de melhoria de processos de software com os objetivos organizacionais”, é quando se estabelece metas para o projeto de implementação de melhoria de processos divergentes daquelas que são, de fato, almejadas pela alta direção. A falta ou insuficiência de recursos financeiros, elementos citados por vários autores como fatores críticos no contexto dos projetos de implementação de melhoria de processos, por exemplo, em (DYBA, 2000; WILSON et al., 2001; BADDOO e HALL, 2002a; BADDOO e HALL, 2002b; RAINER e HALL, 2002; BADDOO e HALL, 2003; MONTONI, 2007; MONTONI e ROCHA, 2007), pode motivar a ocorrência do risco “indisponibilidade de tecnologia de apoio às atividades de gerência e desenvolvimento”. Por outro lado, “falta de Compromisso da equipe”, “resistência cultural da organização na implantação de melhoria de processos de software” “falta de envolvimento da equipe da empresa” e “expectativas não realistas da gerência” são riscos identificados em MENDES et al. (2007) inerentes aos fatores de influência relacionados com recursos humanos.