1. A段架構師：
<戰術引導戰略>思維
基於軟硬整合觀點
By 高煥堂
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海峽兩岸
智慧電視&家庭商業策略與技術論壇
智慧電視&
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2. 內容
1. 架構師擅長於戰術引導戰略
2. 會贏的戰術
3. <戰術引導戰略> 的企業案例

3. 1、架構師擅長於戰術引導戰略
基於軟硬整合觀點
讓<會贏的戰術>效益極大化

4. A段架構師的角色
• A段架構師(處於A段)並不是戰略主要制訂
者，而是主要戰術提供者。
• 當企業決策階層想從既訂戰略去尋找戰術，
而遭遇困難時；A段架構師適時從<會贏的
戰術>去調整<既訂戰略>，經常會有柳暗
花明又一村的驚豔。

5. • 戰略不能落實，就成為掛在牆壁上的口號
了。
• 此刻，A段架構師的角色就極為重要了。他
提供策略，讓決策層有效投入戰略資源來
讓會贏的戰術極大化，這並不違背<戰略指
導戰術>原則。

6. • 在戰場上，唯有會贏的戰術能獲利，贏家
往往是熟諳<免費的戰略、高獲利的戰術>
者；而失敗者往往是戰略與戰術不協調者。

7. • 目前的IT產業不缺乏創意和技術；而是缺乏
<mapping from 戰略(創意) to 戰術(技
術)>的人；這使得投資者沒有把握長期投
入，甚至要看到試點計畫之後，才願意錦
上添花。
• 於是創意萌芽時期都缺乏資金，再多的創
意和技術都無法商品化。所以A段架構師處
於關鍵角色。

8. • 在軟體開發上，程式師、架構師和高層經
裡三者之間有著"戰術引導戰略"的重要關係。
經理與架構師之間是：戰略-戰術關係；而
架構師與程式師之間也是：戰略-戰術關係。
• 敏捷方法，讓“戰術引導戰略”的機制實
際運行起來，例如TDD對程式碼(戰術效果)
檢驗的回饋，帶動了架構的重構(戰略調整)。

9. • 在古代，國家的頂層架構設計都是“承(丞)
相”所做的事；如今在城市規劃上，架構
師也扮演丞相的角色(可參閱 柳宗元寫的
<<梓人撰>>)。其中的“相”字並不是對
下屬的命令；而是對上的“循循善誘”。
• 就如同妻子要能 "相夫教子"；相是對丈夫
(上)，教是對孩子(下)。所以，架構師需要"
以戰術引導戰略"。

10. 2、會贏的戰術
基於軟硬整合觀點

11. • 在Ries & Trout所寫的<逆思考行銷
>(Bottom-Up Marketing)一書裡，將戰術
定義為：競爭性的心智角度(Competitive
Mental Angle)。

12. 其強調三個要點：
• 競爭要有差異性。
• 營銷是用戶心智的戰爭。
• 切入的角度要尖銳。

13. 舉例(一)
• 雲端服務：
是Apple的戰略資源，卻是Google的賺錢
戰術。
• 終端軟硬產品：
是Google的戰略資源，卻是Apple的賺錢
戰術。

14. 舉例(二)
• “內容創意在雲端，捆綁銷售在終端”是終端廠
商的美好願景；“軟硬整合開發，硬硬結合銷售”
是可行的商業策略。跨平台架構設計是實踐商業
策略，實現商業願景的關鍵步驟之一。

15. • 短期策略：
“雲端服務”是戰略資源，終端產品是賺錢
的戰術。
• 長期策略：
“雲端服務”是賺錢的戰術，終端產品是戰
略資源。

16. 2012亞馬遜銷量冠軍：Dropcam

17. 系統架構
• 一個HD、WiFi連接、USB充電、夜視功能，
通過iOS和Android設備即時觀看拍攝到畫
面的硬體設備，每天處理的錄影資料量比
YouTube還多
• 如今，售價150美元的Dropcam已成為
Amazon上家用攝影機的銷量冠軍。

18. 商業模式
• 如果用戶一天24小時都想使用Dropcam，
那他們還需每月支付9.95美金的DVR的費
用。大約40%購買Dropcam的用戶會付月
租費，25%的用戶購買兩個以上的
Dropcam。

19. 3、<戰術引導戰略>
基於軟硬整合觀點
的企業案例

20. • 機會大多隱藏在充滿不確定性
(Uncertainty)的複雜環境中，就如同在迷
霧遍佈的叢林中，有你所意想不到的機會，
也有預料之外的陷阱。如下圖：

22. • 架構師要與技術人員共同尋找會贏的戰術，
然後與管理人員協調攸關的戰略資源，將
會贏的戰術效益極大化。
• 一旦進入到叢林裡，大霧彌漫；別人未到
過的小徑充滿機會，但也危機四伏。必須
沉著冷靜步步為營，持續投入熱情去開墾，
並洞悉事實的細微變化，靈活地尋覓找更
有效的戰術，並調整戰略資源，把握時間
創造自己的好機運。如下圖所示：

24. • 架構師大多具備豐富的技術經驗，是尋覓
戰術的高手；一旦透過上述的途徑而發現
到連線斷掉的未知部分，通常很容易瞬間
洞悉未知部份的難度。
• 因此能輕易評估出來是否該大膽投入戰略
資源去取得該事物，讓戰術順暢起來。然
後，依據其評估報告建議管理人員該如何
調整戰略資源，或提早準備改變戰略。

25. 範例一：戰術失靈，改變戰略
• 於1980年代，英特爾(Intel)公司原來是設
計和製造DRAM起家的，後來這一塊事業
受到日本半導體產業的強大威脅，眾多客
戶紛紛轉向日本採購。
• 行銷戰術幾乎全部失靈，戰略節節敗退。

26. • 當時總裁葛魯夫(Andy Grove)為了拯救公
司危機，只好改變戰略：退出DRAM(記憶
體)市場，專心致力發展晶片(處理器)，最
終安然渡過危機。

27. 範例二：發現新戰術，演化為戰略
• 早期達美樂批薩(Domino‘s Pizza)是一家
傳統提供在餐廳內用餐的小公司。有一天
觀察到，營業額竟然有80%來自外送。發
現了一個不起眼的戰術：
”保證在30分鐘內，將熱騰騰、美味的批
薩送到家。”

28. • 其向客戶保證，若超過時間，顧客可免費
享用，無須支付帳單。結果大受歡迎，業
務蒸蒸日上。
• 為了專注於批薩外送服務的戰術上，開始
調整企業戰略資源布署，為了達到保證條
件，達美樂把批薩餅的尺寸簡化為兩種，
並將上面的佐料簡化為6種，同時，他們只
賣一種可樂飲料。逐漸地，一個原來並不
起眼的戰術，逐漸演變成為企業的大戰略。

29. • 目前在五十個國家設有超過8,100家分店，
也是全美第二大批薩連鎖店，僅次於必勝
客。

30. 範例三：熱情經營戰術，組合成為戰略
• Apple公司在前CEO賈伯斯的帶領下，以非
常貼近客戶深度體驗的產品做為願景，成
為公司的唯一大戰略。

31. • Apple展開極簡約的產品造形，進量貼近願
景，支援大戰略。在這些願景、戰略和設
計造形都就定位的嚴格限制條件下，展開
靈活的戰術<蛇行>(Thin-Threading)推進。

32. • 由於賈伯斯對願景領悟投入極深，又擅長
探索別人未到過的小徑，靈活蛇行推進戰
術短線，又能將其串接成戰略長線。讓企
業呈現爆發性的成長。
• Apple公司前任首席設計師布倫納(Robert
Brunner)在其書<<至關重要的設計>>一
書裡寫道：

33. • “創建客戶體驗供應鏈的過程並非來自固
定的草圖(即傳統的產品戰略)，因為其中會
存在暗礁和障礙(即迷霧裡的陷阱)。從一個
相對高度(的願景)來衡量，Apple果公司將
iPod作為通往豐富客戶體驗之門。基於這
個理念，繼續保持對它的經營，不斷進行
改善，並努力尋求更多機運。”

34. 接著，他又寫道：
• “通往偉大產品的成功之道，並不是從草
圖定義開始的；而是從一個創意點子開始，
形成一條切實可行之路；然後，持續不斷
研發和經營，這是一個用心營造的戰略性
過程。”
• 在相對高度的願景引導下，耐心經營戰術，
串接呈戰略；所以戰略不再是一個藍圖，
而是一個過程。蘋果公司的賈伯斯也說到
(摘自1996年2月的<<連線>>雜誌)：

35. • “要把某個東西設計得好，你就必須深入熟
悉它，真正瞭解它到底是什麼。你需要投
入很大的熱情才能徹底明白它，而且須要
反復地咀嚼回味，而不是急就章，馬馬虎
虎。但是，大多數人不願意花時間這樣
做。”

36. 範例四：經營新戰術，強化既有戰術&戰略
• Google公司在既有願景和戰略下，繼續尋
覓新戰術，調整戰略資源支持新戰術；以
便擴大支撐戰略的力道。

37. • Google的願景就是：
<彙整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠>
(Organize the world’s information and make it
universally accessible and useful.)

38. • 其戰略為：
<幫助企業找到顧客>
(Help businesses find customers)
• 其戰術是：
<以搜尋引擎支援Google Ads的廣告銷售>

39. • 為了支持既有戰術和戰略，Google投入大
量戰略資源去經營新戰術，包括：
• 免費提供Chrome OS給PC廠商和用戶；
• 免費提供Android平台給終端廠商和使用者，
等等。
• 雖然這些新戰術本身並沒有獲利，但是去
發揮<鄉村保護城市>的功效，強化既有戰
術的效益，和戰略效果。

40. Thanks…
高煥堂 misoo.tw@gmail.com