Presentaciòn de Manoel Rebello, Regional Managing Partner Latin America - Heidrick & Struggles. Buenos Aires, 22 de octubre de 2010

1. 0
El CHRO y el CEO:
más allá del Partnership
Manoel Rebello, Regional Managing Partner, Latin America
Buenos Aires, Octubre 2010

2. 10080434
Una rápida mirada a mi presentación
¿Cómo está cambiando la población general y de empleados?
¿Cómo están cambiando las necesidades organizacionales?
¿Cuál es el rol de RRHH? – posibles escenarios

3. 20080434
Nexo entre la sociedad y las
empresas

4. 30080434
El perfil de la población argentina está cambiando
drásticamente...
Source: U.S. Census Bureau, International Data Base

5. 40080434
....aumento de nacimientos....20-29 años
Source: U.S. Census Bureau, International Data Base

6. 50080434
...30-39 años crecen y los nacimientos aumentan ...
Source: U.S. Census Bureau, International Data Base

7. 60080434
... más personas se transforman en fuerza de trabajo,
fuente de talento potencial...20-44 años
Source: U.S. Census Bureau, International Data Base

8. 70080434
Source: U.S. Census Bureau, International Data Base
... y se vuelven más similares a los mercados maduros... sin
embargo la expectativa de vida sigue siendo menor en edades
avanzadas

9. 80080434
... el envejecimiento y la necesidad de una mejor
educación y formación ...
Source: U.S. Census Bureau, International Data Base

10. 90080434
La fuerza del trabajo ...
explosión de población un reto para RRHH
Source: U.S. Census Bureau, International Data Base

11. 100080434
La fuerza de trabajo emergente tiene diferentes
valores y características
► Conformidad
► Estabilidad
► Movilidad hacia
arriba
► Éxito económico
► Jerárquica
► Motivados por los
beneficios
financieros y de
seguridad
► Expresión social
y personal
► Idealismo
► Salud y bienestar
► Juventud
► Anti-autoritario
► Motivados por
cambiar el
mundo
► Competitivo
► Esperanza al
futuro
► Colaboración
► Conciencia social y
alta tolerancia
► Centro familia
► Confiado y lleno de
autoestima
► Pro-educación y
orientado por
objetivo
► Freelance
► Amistad
► Cinismo
► Independiente
► En contra de las
instituciones
► Cambian las reglas
► Tribales
► Ricos en
Información
Source: Based in part on “Meeting the Challenges of Tomorrow’s Workplace,” CEO Magazine, 2005Cuatro generaciones que coexisten
Nacido: 1928–1945
Hoy: +65 años
Nacido: 1946–1964/5
Hoy: 46 a 64
Nacido: 1965/6–76-80
Hoy: 30 a 45
Nacido: 1980–2000
Hoy: 10 a 30
Tradicionalista “Boomer” Generación YGeneración X

12. 110080434
Atrayendo la Generación Y
► Personalizar y customizar
► Educar y generar retos
► Permitir la variedad en todas sus formas
► Apelar a sus padres, también
► Ser ‘cool’
― Utilizar técnicas basadas en marketing
al consumidor

13. 120080434
Las Organizaciones - Implicancias
para Recursos Humanos

14. 130080434
► En la actualidad los RRHH se han vuelto más críticos.
► La comprensión de las necesidades estratégicas del futuro de la empresa se
convierte en imprescindible.
► El papel de los mercados emergentes tiene que ser más fuerte y más
dinámico.
► La función del Director de Recursos Humanos y del CEO debe ser más fuerte
que nunca como iguales y no como tomador de órdenes.
► La migración de personas fuera del área de recursos humanos para actuar en
funciones de RRHH.
► Vamos a ver más personas de RRHH en las juntas directivas.
► La gente de recursos humanos debe ser más creativa en la gestión y el
desarrollo de talento.
RRHH necesita claramente avanzar y hacer valer su posición.
RRHH no ha evolucionado en línea con otras funciones y
de acuerdo con la evolución social general....

15. “Talent
Independent”
140080434
Las empresas tienen un enfoque en la Gestión
del Talento... ¿Cuál es el suyo?
Tasa de partida de ejecutivos
(“Top population”)
(“Salida voluntaria/renuncia” +
“retiro o despido forzado”)
Correlación teórica entre salidas y reemplazos internosDatos de los participantes
Tasas de reemplazo por
candidatos internos
< 70% > 90%70 – 80% 80 - 90%
<3%3-5%5-7%7-10%>10%
“Talent
Trader ”
“Talent
Academy”
“Talent
Consumer”
Talent Trader – las compañías
que tienen alta ‘transacción de
talentos’, con baja tasa de
reemplazo interno, pero alta
capacidad de atraer talentos
Talent Academy – son las empresas
capaces de ‘formar’ talentos; con alta tasa
de cambio, pero alta capacidad de
reemplazo interno
Talent Consumer – las
compañias que ‘consumen
muchos talentos’, es decir con
alta tasa de cambio de personal,
pero baja tasa de reemplazo
interno
Talent Independent – baja
tasa de cambio, y cuando lo
hay tiene alta capacidad de
reemplazo interno

16. Attrition within the “Top population”
(“Voluntary attrition/resignation” +
“dismissal/forced attrition”)
Internal replacement rates within
the “top population”
< 70% > 90%70 – 80% 80 - 90%
<3%3-5%5-7%7-10%>10%
“Talent
Academy”
“Talent
Independent”
“Talent
Trader”
“Talent Consumer”
150080434
Votemos…
► Por favor considere a los Líderes de su organización... tal vez en los primeros
dos o tres niveles
► Cuando los líderes se van son reemplazados en su mayoría internamente o
externamente a la organización? (incluye a extranjeros expatriados
considerados como contrataciones externas)
► En la matriz, dónde cree que su compañía está ubicada?
1. Talent Trader – las compañías que
tienen alta ‘transacción de talentos’, con
baja tasa de reemplazo interno, pero alta
capacidad de atraer talentos
2. Talent Academy – son las
empresas capaces de ‘formar’ talentos;
con alta tasa de cambio, pero alta
capacidad de reemplazo interno
3. Talent Consumer
– las compañias que
‘consumen muchos
talentos’, es decir
con alta tasa de
cambio de personal,
pero baja tasa de
reemplazo interno
4. Talent
Independent –
baja tasa de
cambio, y cuando lo
hay tiene alta
capacidad de
reemplazo interno
“Talent
Trader”
“Talent
Academy”
“Talent
Independent”
“Talent
Consumer”

17. 160080434
► Sólidos programas de on-
boarding
► Pools de talentos externos
► Capacidad para manejar
equipos multiculturales
► Apertura a pago de salarios
más altos
► Riesgo en las personas /
programas de desarrollo
acelerado
► Más “revisiones de personal”
► Actitud y alcance internacional
► Fuertes sistemas de gestión de
desempeño
► Presupuestos más altos para
entrenamiento y desarrollo
► Gestión de trabajadores
internacionales
► Benchmarks externos (para
asegurar competitividad en la
mano de obra existente)
► Mejor equilibrio work-life
► Marca de “Employer of
Choice” en el legado y el pool
de talento nacional
► Gestión de expatriados
Las empresas tienen que desarrollar prácticas específicas en función
de su posición en la matriz pero tener en cuenta la disponibilidad de
talento
Attrition within the “Top population”
(“Voluntary attrition/resignation” +
“dismissal/forced attrition”)
Internal replacement rates within
the “top population ”
< 70% > 90%70 – 80% 80 - 90%
<3%3-5%5-7%7-10%>10%
“Talent
Academy”
“Talent
Independent”
“Talent
Trader”
“Talent Consumer”

18. 170080434
Temas de RRHH que afectan a todas las
empresas a nivel mundial…
Regulaciones de empleo
más complejas
Un buen lugar para
trabajar
Atracción y retención de
talento
Las personas demandan
más de sus empleadores
Definir talento - qué es
el talento para la
organización
Motivación – excelentes
personas que
contribuyan más con el
resultado
Lealtad y tiempo de
permanencia en las
compañías caen
dramáticamente
La marca empleadora
Envejecimiento de la
población mundial
Mercados emergentes -
responsabilidad social y
corporativa
Guerra por
Talentos

19. 180080434
¿Quién es Recursos Humanos y qué
debe hacer?

20. 190080434
RRHH tendencias para 2014
(tomadas de un estudio global)
► De “Comando & Control”
► Hacia "Modelo de Colaboración" con énfasis en:
― Intercambio de conocimientos y velocidad
― El liderazgo necesita cambiar el comportamiento
― Qué políticas de la empresa deben cambiar

21. 200080434
Demandas de RRHH - Según
Economía/Evolución de la Compañía
► El talento es escaso
► Operaciones centralizadas
► RRHH gestiona la cultura organizacional
► RRHH desarrolla una relación paternalista con
los empleados para garantizar el
abastecimiento de las personas
► Dominante en la economía global
► Descentralizado
► RRHH maneja los retos de las multinacionales:
― Expatriaciones
― Multiculturalismo
― Mano de obra distribuida mundialmente se
encuentra en constante movimiento
► Escasa mano de obra
► Descentralizado
► Encontrar Talento (red descentralizada)
► Proyecta la necesidad de talento
► Empresas virtuales que manejan los diferentes
aspectos
► Los empleados fluyen a través de las distintas
empresas
Cuidador Integradores de sistemas
¿Cuál?
PRINCIPALES ASPECTOS COMUNES: evaluar y garantizar talentos que se adapten a la
innovación en los negocios
► Talento abundante
► Centralización de las operaciones
► RRHH enfocado internamente, en especial
con otras funciones, e.g., finanzas, IT
► Desde Recursos Humanos ayudan a mejorar
la productividad y el desempeño
NegociadorDirector de Casting

22. 210080434
Prácticas de Manejo del Personal existentes no apoyaron el negocio
durante la crisis
¿Qué es lo que quieren los CEOs? (Tomado de
una encuesta)
► Resolver conflictos internos en temas de Recursos Humanos, por ejemplo,
compensaciones o despidos
► Disponibilidad del talento
► Mejorar las relaciones con el Directorio en temas de personal y también
problemas de cumplimiento (compliance)
► Reclutamiento
► Planes de Sucesión
► Líderes más fuertes, con mayor inteligencia emocional y conscientes de sí
mismos
► Descontento con prácticas de gestión y procesos, especialmente después de
la crisis:
― Invertir en la gestión de personas a través del cambio - la redefinición de
roles (79%)
― Cambio de estrategia para la gestión del talento (79%)
― Aumentar la inversión en liderazgo y desarrollo del talento (68%)

23. 220080434
Los atributos del CHRO – ¿cuál es la elección
del CEO?
20001985 2010
► Conocimiento de negocio
(mayor uso de métricas)
► Problemas de Talento
► Gestión de proveedores
(mayor subcontratación)
► Experiencia en la línea en
los RRHH vs sólo
corporativas
► Habilidades de consultoría
- proyectos fuera de
RRHH
► Un mayor enfoque en las
habilidades de compliance
► Gran afluencia de mujeres
► Empleador más amplio/
experiencia en el sector
► Afluencia de ejecutivos
no-RRHH dentro de la
función
► Planificación de la
fuerza de trabajo
► Reclutamiento y
Selección
► Compensación y
beneficios
► Formación y Desarrollo
► Empleado individual
(planificación de carrera
ascendente)
► Expertise funcional en
RRHH
► Nuevas compañías
emergen como las
principales empresas,
por ejemplo petroleras
y mineras

24. 230080434
Atributos de RRHH– 2010 (Fortune 100)
► 53 años (los ejecutivos suelen ser cada vez más jóvenes, pero no en Recursos
Humanos).
► Masculino (incremento de mujeres pero la proporción sigue siendo 3/5 en los roles
ocupados por hombres).
► Licenciatura (disminución general de la especialidad, por ejemplo, Doctorado /
Derecho).
► Por lo menos 15 años en la empresa actual.
► Experiencia y carrera en recursos humanos.
► Título de vicepresidente.
► Atributo clave de experiencia - Desarrollo Laboral.
► Mayor foco en haber tenido experiencia en el extranjero.
► Mayor atención a la experiencia en operaciones internacionales.
► 33% contratados desde fuera de la compañía a los puestos más altos.
► 36% procedían de diferentes funciones dentro de la empresa y esto sigue aumentando
de manera significativa.
► Enorme volumen de negocios - menos durante la crisis.

25. 240080434
¿Qué hay de nuevo en el CHRO?
Mundo occidental Mercados en desarrollo
1. Habilidades de comunicación
2. Pensamiento estratégico
3. Conocimiento específico en RRHH
4. Ética e integridad
5. Diseño y desarrollo organizacional
6. Inversión en desarrollo y capacitación (no
suficiente)
7. Networking creativo más allá de las
firmas de reclutamiento
1. Pensamiento estratégico (liderando el
cambio)
2. Habilidades de comunicación
3. Conocimiento específico en RRHH
4. Ética e integridad
5. Efectividad operacional
6. Enfoque en el costo

26. 250080434
Qué es diferente hoy – No mucho??
HoyDécadas anteriores
1. Gestión del Talento (Mercados laborales
abiertos)
2. Compensación & Beneficios
3. Cultura organizacional
4. Encuestas de RRHH - Métricas de RRHH
5. Internacional / experiencia en el extranjero
(residir en el extranjero)
6. Asuntos Corporativos/ Comunicaciones
7. Experiencia más amplia más allá de RRHH
8. El 33% reclutado para la Gerencia desde
fuera de la empresa (sobre todo compañías
emergentes en Fortune 100) incluyendo
ejecutivos con experiencia en otras áreas (no
RRHH)
9. Mayor en términos de edad
10. Más mujeres en altos cargos
11. Se vuelve profesional la carrera de RRHH?
1. Relaciones laborales – Derecho
2. Talento / Reclutar
3. Cultura organizacional
4. Compensación & Beneficios
5. La experiencia en áreas diferentes es
promovida desde el interior de la empresa
6. Promovido en un rol superior desde el interior
de RRHH
7. Ejecutivos más jóvenes y menos
experimentados son promovidos desde
adentro
Background de un CHRO

27. 260080434
Atributos de un Top CHRO
Su CHRO debe saber del negocio. Esto significa conocer el mundo exterior en el que usted
opera, incluido el entorno empresarial, los cambios tecnológicos, tendencias de la industria, y
las regulaciones gubernamentales. Esto significa pasar una prueba de alfabetización de
negocios sobre cómo ganar dinero, servir a los clientes y diferenciarse de sus competidores.
Aliado de
negocios
Su CHRO debe ser creíble y confiable para usted, pero también un activista que toma una
posición sobre lo que el negocio necesita para tener éxito. Esto significa ser un participante
activo en las discusiones de negocios no sólo de Recursos Humanos, sino también las
cuestiones de negocios.
Activista
Creíble
Su CHRO debe contribuir a la elaboración y aplicación de la estrategia. Esto significa
que su CHRO puede ayudarle a redactar la estrategia y luego trabajar para cumplirla a
través de prácticas de Recursos Humanos y los comportamientos de liderazgo. Además,
el CHRO puede gestionar el proceso o la creación de la estrategia de comunicación
interna o externa a la organización.
Arquitecto
estratégico
Su CHRO debe ser capaz de administrar los elementos básicos de Recursos Humanos a
tiempo, en todo momento. Esto significa que el trabajo administrativo de los Recursos
Humanos se realiza a través de una ejecución perfecta.
Ejecutor
operativo
Su CHRO debe ser innovador y un alineado en las prácticas y procedimientos de la
empresa. Esto significa que su CHRO tiene variadas experiencias sobre la gestión de
personas (personal, capacitación, reducción de personal), la forma de gestionar el
rendimiento y unirla de forma sostenible a la compensación y beneficios, la forma de
comunicarse y compartir información, y cómo diseñar una organización, tanto en el
crecimiento como en tiempos difíciles.
Expertise
en la
práctica de
RRHH
Su CHRO debe ser capaz de hacer que las cosas sucedan y cambiar el ritmo de trabajo.
Esto significa que su CHRO tiene la capacidad de transformar las ideas en acciones y
conceptualizar y gestionar la cultura y ser capaz de maniobrar a través de otras
personas para que visualicen el horizonte de corto y largo plazo.
Cambio y
cultura de
cambio

28. 270080434
Conclusiones
► CEOs / Compañías / Directorios requieren y necesitan más atención a los
problemas de personal.
► RRHH se ha adaptado sólo ligeramente o ha vuelto su enfoque al de principios de
1980 – Su papel se vuelve más crítico para el éxito del negocio y las necesidades
de mejores habilidades para vincular el mundo comercial y estratégico, así como
hacer frente a los problemas de personal frente al negocio.
► Las demandas de los Directorios aumentarán y CHRO y CEO tendrán la necesidad
de ir más allá del actual partnership.
► Nivel de RRHH en los niveles inferiores - es necesario avanzar para cerrar la
brecha existente, se necesita hacer la función más atractiva y adaptar los
estudios orientándolos hacia el negocio.
► Los Directorios necesitan más asesoramiento especializado de RRHH (demandas
hacia arriba y hacia abajo).
► El desarrollo organizacional se transforma nuevamente en una prioridad que
incluye:
― Aprendizaje
― Planificación de la fuerza de trabajo
► Podrá CHRO alguna vez ser del grupo de sucesión del CEO?

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