Management 3.0 
Une synthèse en Français du livre 
de Jurgen Appelo 
Vue 6 : Améliorer le tout et 
Conclusion 
Traduit et ...
Objectif du document 
 Ce document a pour objectif de donner accès à une 
version abrégée du livre « Management 3.0 » de ...
Sommaire 
 Introduction 
 Vue 1 : Dynamiser les personnes 
 Vue 2 : Responsabiliser les équipes 
 Vue 3 : Aligner les ...
Vue 6 : Améliorer le tout
Vue 6 : Améliorer le tout 
Survie des systèmes en env. de changement 
 L'arrivée d'un système dans un environnement modif...
Vue 6 : Améliorer le tout 
Les lois du changement 
 Selon Heraclite, le changement est la seule constante. 
 Les logicie...
Vue 6 : Améliorer le tout 
Tout produit est un succès…jusqu’à l’échec 
 La réussite est l'absence continue d'échec. 
 Co...
Vue 6 : Améliorer le tout 
Comment faire pour adopter le changement? 
 Il n’y a pas de recette miracle 
 La gestion du c...
Vue 6 : Améliorer le tout 
Adaptation, Exploration et Anticipation 
 Dans la plupart des méthodes agiles: 
 Le produit r...
Vue 6 : Améliorer le tout 
Hypothèse de la reine rouge 
 Malgré les efforts d’amélioration fournis, on a parfois l’impres...
Vue 6 : Améliorer le tout 
La complexité est-elle mesurable? 
 Mesurer la complexité des systèmes est très difficile. 
 ...
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L’espace d’évolution des systèmes complexes 
 L'espace des phases est un espace abstrait dont ...
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Attracteurs et convergence 
 Un attracteur (ou ensemble-limite) est un espace vers lequel un 
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Stabilité et perturbations 
 Il existe 3 types d’évolution à 
l’intérieur du système: 
 Cas S...
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Les paysages adaptatifs 
 Le paysage adaptatif est une représentation graphique de la 
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Façonner le paysage 
 Il y a toujours un niveau d’interdépendance entre les agents d’un 
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Adaptation libre ou dirigée ? 
 Il existe 2 types d’adaptation: 
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Les modèles d’amélioration continue 
 L’amélioration continue doit couvrir les 3 aspects: Adap...
Vue 6 : Améliorer le tout 
Amélioration linéaire et non linéaire 
 Ces modèles sont linéaires et partent du principe que ...
Vue 6 : Améliorer le tout 
Savoir où on se trouve 
 Pour améliorer la situation d’une équipe, la première 
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Vue 6 : Améliorer le tout 
Conseils pour les paysages instables 
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Conseils pour les paysages instables 
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Vue 6 : Améliorer le tout 
Changer l’environnement 
 On peut également changer l’environnement pour augmenter la 
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Vue 6 : Améliorer le tout 
Donner l’envie de changer 
 Les gens changent leur comportement lorsque les nouveaux 
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Vue 6 : Améliorer le tout 
Rendre l’immobilisme douloureux 
 La valeur perçue d’un changement : 
 Est proportionnelle à ...
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3 stratégies de changement : La mutation 
 La mutation est une modification de l'information g...
Vue 6 : Améliorer le tout 
3 stratégies de changement : L’enjambement 
 L’enjambement est un phénomène génétique qui cont...
Vue 6 : Améliorer le tout 
3 stratégies de changement : La diffusion 
 Le transfert horizontal de gènes est un processus ...
Vue 6 : Améliorer le tout 
Quelle stratégie pour les entreprises? 
 Les organisations ont donc besoin des 3 stratégies po...
Vue 6 : Améliorer le tout 
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Conseils pratiques sur le changement continu 
 Utiliser des rétrospectives régulières : 
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Conclusion 
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Conclusion 
Les 6 vues du management 3.0 
 La théorie des systèmes complexes montre que chaque 
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Conclusion 
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 Selon le concept d’incompressibilité: 
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Conclusion 
…Tout comme les autres 
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management 3.0 et complémentaires :...
Conclusion 
Qu’est-ce que l’agilité? 
L’agilité, c’est continuer à obtenir des 
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Conclusion 
Brochure pour les projets complexes 
 Chaque problème a plusieurs solutions 
 Il n’existe pas une seule meil...
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Management 3.0 synthèse en Français - Vue 6, Améliorer le tout et Conclusion

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Management 3.0 synthèse en Français - Vue 6, Améliorer le tout et Conclusion

  1. 1. Management 3.0 Une synthèse en Français du livre de Jurgen Appelo Vue 6 : Améliorer le tout et Conclusion Traduit et résumé par Cécile Auret
  2. 2. Objectif du document  Ce document a pour objectif de donner accès à une version abrégée du livre « Management 3.0 » de Jurgen Appelo, pour les personnes ne lisant pas l'anglais couramment.  Le livre est extrêmement dense en contenu et j'ai souhaité retranscrire un maximum d'idées.  Cette synthèse est divisée en 6 parties, une pour chaque vue du modèle du management 3.0 que l'auteur appelle Martie. 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  3. 3. Sommaire  Introduction  Vue 1 : Dynamiser les personnes  Vue 2 : Responsabiliser les équipes  Vue 3 : Aligner les contraintes  Vue 4 : Développer les compétences  Vue 5 : Développer une structure  Vue 6 : Améliorer le tout  Conclusion 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  4. 4. Vue 6 : Améliorer le tout
  5. 5. Vue 6 : Améliorer le tout Survie des systèmes en env. de changement  L'arrivée d'un système dans un environnement modifie cet environnement  L'environnement expérimenté par un système particulier n'est pas un environnement qui existerait si ce système n'était pas là.  L'environnement qui va accueillir un nouveau produit est différent de l'environnement résultant de l’introduction du nouveau produit.  L'action devrait précéder la planification parce qu'en agissant, on contribue à la construction de l'environnement.  On doit expérimenter comment l'environnement répond au nouveau système avant de savoir comment le système pourra y fonctionner.  C'est pourquoi l’approche de développement logiciel doit prendre en compte l'environnement dans lequel le système évolue en faisant des expériences et en alimentant le projet avec les leçons apprises.  La peur de l'incertitude  L'incertitude n'est pas rassurante, mais essayer d'atteindre la certitude peut amener à une paralysie des décisions.  Il ne faut pas laisser la peur de l'incertitude se transformer en peur du changement. 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  6. 6. Vue 6 : Améliorer le tout Les lois du changement  Selon Heraclite, le changement est la seule constante.  Les logiciels les plus populaires sont ceux qui nécessitent le plus de changement car ils sont utilisés dans des contextes non anticipés.  Selon le professeur Lehman, un système utilisé doit évoluer continuellement pour garder son efficacité.  Les changements augmentent la complexité sauf si un effort particulier est fait pour la réduire.  L'effort réalisé pour adapter le système est approximativement constant sur sa durée de vie.  Les 8 lois de l’évolution des logiciels selon Lehman :  Adaptation continue (rester opérationnel): obligatoire  Augmentation de la complexité : inéluctable sans actions spécifiques  Autorégulation du système d’évolution selon une distribution normale  Taux d’activité (maintenance) : constant  Conservation de la connaissance du produit : obligatoire  Amélioration continue (apporter de la valeur) : obligatoire  Qualité en déclin : inéluctable sans actions spécifiques  Système de rétroaction : complexe 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  7. 7. Vue 6 : Améliorer le tout Tout produit est un succès…jusqu’à l’échec  La réussite est l'absence continue d'échec.  Comment peut-on définir qu'un produit est réussi?  Un produit peut avoir de la valeur pour quelqu'un, même s'il n'est pas livré à temps et dans les budgets.  Un produit est un échec des lors qu'il a perdu son dernier utilisateur.  Les principes d'amélioration continue existent pour reculer le moment ou on perdra le dernier utilisateur.  Réussite et adéquation : tout est relatif  Pour les utilisateurs, le produit est une réussite dès lors qu’il permet de répondre à leurs besoins  L’adéquation d’un système se mesure à sa capacité à répondre aux exigences de son environnement  L’important pour le système n’est pas de fonctionner comme prévu mais de permettre à des utilisateurs de transformer le temps et l’argent investi en valeur ajoutée pour eux, dans un contexte particulier. 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  8. 8. Vue 6 : Améliorer le tout Comment faire pour adopter le changement?  Il n’y a pas de recette miracle  La gestion du changement dépend des situations, de l’environnement et de l’organisation  Beaucoup font l’hypothèse simplificatrice que le changement peut être accompagné par des processus : d’où les pratiques d’amélioration des processus  Il faut y ajouter l’amélioration continue de l’entreprise  Se référant au cube des contraintes, tous ces aspects doivent être considérés dans l’amélioration continue 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  9. 9. Vue 6 : Améliorer le tout Adaptation, Exploration et Anticipation  Dans la plupart des méthodes agiles:  Le produit réalisé à chaque itération influence l’environnement  L’environnement réagit, parfois de manière inattendue  L’apprentissage qui en résulte est utilisé pour s’adapter, anticiper et explorer plus loin  Les rétrospectives sont utilisées pour comprendre si le projet va dans la bonne direction ou si des parties peuvent être améliorées pour mieux réussir  Les incréments de produit et les rétrospectives sont une illustration de la nécessaire double boucle de l’apprentissage  En agilité, on parle souvent d’adaptation, mais il ne faut pas oublier l’exploration et l’anticipation.  Il faut essayer de nouvelles choses juste pour voir ce qu’il se passe  L’incertitude est attendue et c’est grâce à l’adaptation, l’exploration et l’anticipation qu’on peut la gérer.  L’anticipation est bénéfique et n’est pas contraire à l’agilité tant qu’elle est utilisée en dose raisonnable. 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  10. 10. Vue 6 : Améliorer le tout Hypothèse de la reine rouge  Malgré les efforts d’amélioration fournis, on a parfois l’impression qu’il n’y a aucun effet.  Tant qu’il n’y a pas d’échec, on n’est pas incité à s’améliorer  Dans la nature, les espèces n’évoluent vraiment que lorsqu’elles sont menacées d’extinction  Quand l’environnement ne change pas, les produits stagnent  Cependant, l'évolution permanente d'une espèce est nécessaire pour maintenir son aptitude suite aux évolutions des espèces avec lesquelles elle coévolue.  C’est l’hypothèse de la reine rouge en biologie évolutive qui peut expliquer que:  La plupart des utilisateurs ne sont jamais complètement satisfaits  Cela reprend l’une des lois de l’évolution des logiciels selon Lehman (le produit doit évoluer en continu pour maintenir un bon niveau de satisfaction)  Selon le modèle de Kano, un attribut attractif devient rapidement une fonctionnalité attendue 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  11. 11. Vue 6 : Améliorer le tout La complexité est-elle mesurable?  Mesurer la complexité des systèmes est très difficile.  Le niveau de complexité peut se mesurer sur différentes dimensions (ex: le cerveau humain, la bactériologie)  Les scientifiques ont proposé plusieurs types de mesures:  Nombre d’agents et de connections  Nombre d’états possibles du système  Niveau d’entropie  Capacité calculatoire  Degrés de hiérarchie  Dimensions de fractales  Ce n’est pas parce que nous n’avons pas de mesure commune de la complexité qu’on ne peut pas comparer la complexité relative des systèmes  On ne sait pas vraiment comment prouver qu’un système est plus complexe qu’un autre, mais on est capable de l’évaluer.  Dans les systèmes vivants il existe une tendance à l’augmentation de la complexité  Les fonctions perdues dans les systèmes complexes (en biologie) sont en général désactivées plutôt que supprimées. Cela ajoute donc de la complexité au système initial  Lorsque l’environnement est plus complexe, les systèmes doivent s’adapter pour gérer cette complexité et deviennent eux-mêmes plus complexes 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  12. 12. Vue 6 : Améliorer le tout L’espace d’évolution des systèmes complexes  L'espace des phases est un espace abstrait dont les coordonnées sont les variables dynamiques du système étudié.  Pour évaluer le comportement d’un système complexe, on part du principe que chaque variable est l’un des axes de l’espace des phases associé:  Un petit système à 3 variables va se représenter dans un espace à 3 dimensions  Beaucoup de systèmes complexes présentent des milliers de variables…  Par exemple:  L’algue marine a environ 1000 gènes qui présentent chacun plusieurs variantes, créant ainsi un espace des phases multidimensionnel impossible à représenter simplement  Changer plusieurs variables va créer un saut important dans l’espace des phases associé  Le changement est un voyage à travers l’espace des phases.  Le reconnaître permet de mieux appréhender les patterns de l’amélioration continue. 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  13. 13. Vue 6 : Améliorer le tout Attracteurs et convergence  Un attracteur (ou ensemble-limite) est un espace vers lequel un système évolue de façon irréversible en l'absence de perturbations  La convergence est le fait que des solutions biologiques ont été inventées indépendamment par différentes espèces (ex: les yeux pour voir, les ailes pour voler)  La convergence est l’illustration de l’existence des attracteurs.  De la même manière, un projet de développement de logiciel va converger vers un état stable.  Il faut donc s’assurer qu’il converge vers un état stable optimal  Il y a 3 types d’attracteurs dans les systèmes complexes :  Le point fixe qui permet de garder le système dans un état défini  Ex: la hiérarchie de l’organisation  Le cycle limite pour lequel le système passe par la même séquence d’état  Ex: Le principe de Tuckman dans la théorie des groupes  L’attracteur étrange (ou chaotique)  Ex: Une startup allant d’opportunité en opportunité 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  14. 14. Vue 6 : Améliorer le tout Stabilité et perturbations  Il existe 3 types d’évolution à l’intérieur du système:  Cas S1 : Peu de variables changent et le système reste dans le même état stable  Cas S2 : Plus de variables changent mais on reste dans le même ensemble limite  Cas S3 : Les changements sont suffisamment importants pour faire basculer le système d’un ensemble limite à un autre.  L'homéostasie est la capacité que peut avoir un système complexe à conserver son équilibre de fonctionnement en dépit des contraintes qui lui sont extérieures.  Malgré les efforts effectués pour changer les choses, un système peut donc revenir dans son état stable  Comme n’importe quel système complexe, un groupe peut se trouver bloqué dans un attracteur :  Pour en sortir, il faut changer l’environnement  Changer l’environnement rend l’état dans lequel le groupe se trouve instable et entraine le changement 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  15. 15. Vue 6 : Améliorer le tout Les paysages adaptatifs  Le paysage adaptatif est une représentation graphique de la performance du système  En abscisse : Sur une ligne, position du système dans l’espace des phases  En ordonnée : Niveau de pertinence du système dans son environnement  Lorsqu’on change les variables du système, il va évoluer vers la gauche ou la droite et augmenter ou diminuer sa pertinence. La randonnée adaptative est le processus de changement lui permettant de rester pertinent.  La forme du paysage adaptatif dépend du système et de son environnement  Les stratégies de survies ne peuvent donc pas être facilement réutilisées d’un système à l’autre.  Attention donc à ne pas appliquer les préconisations des autres aveuglément, car c’est votre randonnée  Les systèmes complexes évoluent en parallèle. On dit qu’ils co-évoluent  Les changements d’environnement et la coévolution font que les paysages adaptatifs ne sont jamais statiques, il faut donc réévaluer sa stratégie en continu. 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  16. 16. Vue 6 : Améliorer le tout Façonner le paysage  Il y a toujours un niveau d’interdépendance entre les agents d’un  La forme du paysage adaptatif est directement reliée à ce niveau  Voici 3 formes de paysage adaptatif:  A – Théorique, lorsqu’il n’y a pas d’interconnections  B – Rude, lorsque les interconnections sont trop nombreuses.  On l’appelle aussi la catastrophe de complexité car la performance est trop fluctuante pour atteindre un niveau de pertinence optimal  C – Modéré système complexe. d’interdépendance.  En conclusion :  Il faut limiter l’interdépendance entre les agents du système  Les méthodes de développement logiciel doivent donc utiliser des pratiques à couplage lâche pour faciliter les actions d’amélioration continue. 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  17. 17. Vue 6 : Améliorer le tout Adaptation libre ou dirigée ?  Il existe 2 types d’adaptation:  Adaptation libre : le système peut aller dans n’importe quelle direction  Adaptation dirigée (ou anticipation) : le système n’essaye pas toutes les possibilités  Pour les systèmes biologiques:  Dans la nature, les systèmes suivent une adaptation libre et c’est la sélection naturelle qui élimine ceux qui ne sont pas pertinents pour l’environnement  De nos jours, l’homme introduit une adaptation dirigée avec la modification génétique des plantes par exemple  Pour les équipes :  Elles ont la capacité intellectuelle de faire des hypothèses éclairées et donc de sélectionner les possibilités avant de les tester  Elles peuvent aussi faire de l’adaptation libre, graduellement, d’itération en itération, qui en s’agrégeant peuvent leur faire parcourir du chemin dans le paysage adaptatif 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  18. 18. Vue 6 : Améliorer le tout Les modèles d’amélioration continue  L’amélioration continue doit couvrir les 3 aspects: Adaptation, anticipation et exploration  Il existe de nombreux modèles d’amélioration continue. Tous ces modèles peuvent constituer un pattern en 8 étapes, le PASL (SLIP) : Processus d’Amélioration Simple et Linéaire 1. Déterminer les problèmes 2. Définir des objectifs 3. Définir des mesures 4. Définir des d’améliorations 5. Implémenter les améliorations 6. Exécuter les processus 7. Vérifier les mesures 8. Apprendre des résultats 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  19. 19. Vue 6 : Améliorer le tout Amélioration linéaire et non linéaire  Ces modèles sont linéaires et partent du principe que chaque fois qu’on déroule le processus, il va résulter dans une amélioration et va nous faire grimper plus haut dans le paysage adaptatif.  En réalité, on peut se retrouver bloqué dans une situation de performance relativement bonne.  Il faut parfois passer par des situations détériorées pour arriver à une performance supérieure.  Les modèles standards n’adressent pas cette situation.  Il peut être intéressant de faire :  Des changements radicaux d’abord (kaikaku)  Basculer dans l’amélioration continue ensuite (kaizen) 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  20. 20. Vue 6 : Améliorer le tout Savoir où on se trouve  Pour améliorer la situation d’une équipe, la première étape est de comprendre la situation actuelle.  La littérature agile propose de nombreuses façons de faire :  Courbes d’avancement  Value Stream Mapping  5 pourquoi  Rétrospectives  …  Les managers doivent aller sur le terrain pour comprendre les problèmes les plus importants 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  21. 21. Vue 6 : Améliorer le tout Conseils pour les paysages instables  Comment faire pour améliorer une équipe ayant une très mauvaise performance ? 1. Avant de tout changer dans l’équipe, il faut mener des petits changements. Ils prépareront l’équipe à des changements plus importants 2. Mener les grands changements de manière incrémentale pour s’assurer que les bénéfices restent présents 3. Un changement radical (ex: implémentation de scrum)  Ne va pas nécessairement améliorer immédiatement les choses.  Il faut faire appel aux rétrospectives pour atteindre l’optimum par l’amélioration continue 4. Lorsque la performance est optimisée, l’équipe est dans une meilleure position pour regarder le paysage autour et décider d’un changement semi-radical pour continuer à s’améliorer 5. Lorsque l’équipe a atteint un sommet, elle peut utiliser l’amélioration continue pour y rester 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  22. 22. Vue 6 : Améliorer le tout Conseils pour les paysages instables  Lorsque l’équipe atteint le plus haut sommet, elle doit rester vigilante car :  Le sommet peut se déplacer  Le sommet peut baisser  Le déclin de performance constaté après un changement est appelé la courbe de changement de Virginia Satir.  De même, l’apprentissage d’un nouvel outil ou d’une nouvelle technique a pour effet de diminuer la performance avant de l’augmenter. 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  23. 23. Vue 6 : Améliorer le tout Changer l’environnement  On peut également changer l’environnement pour augmenter la performance (faire venir la montagne au lieu de la gravir)  Le manager agile a le pouvoir de modifier l’environnement pour permettre aux équipes d’être plus performantes  Le manager doit aussi aider les équipes à voir le changement comme quelque chose de positif, par exemple:  Des open space et des bureaux mobiles favorisent les déménagements pour satisfaire les besoins des projets  La rotation de postes permet de rendre les personnes plus flexibles sur le travail des autres  Les échanges d’équipiers ou de managers permettent de travailler avec d’autres personnes.  On peut aussi envisager de déplacer les projets d’une équipe à l’autre  Le changement continu devrait être la norme et l’immobilité devrait être l’exception :  Eviter de parler de « réorganisation »  Eviter de donner des noms aux initiatives de changement car cela les rend temporellement définies  Expérimenter le changement avec des projets pilotes est une bonne chose à condition que ces projets ne soient pas isolés dans un environnement idéal 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  24. 24. Vue 6 : Améliorer le tout Donner l’envie de changer  Les gens changent leur comportement lorsque les nouveaux comportements donnent envie. Pour faciliter le changement :  Faire en sorte que le comportement souhaité paraisse à la mode  Inviter des experts reconnus qui partagent leur passion  Célébrer les petites réussites  Faire en sorte que le changement soit en ligne avec les désirs intrinsèques des équipiers  Associer le changement avec quelque chose d’autre qui donne envie  Se référer au cycle de diffusion de l'innovation d’Everett Roger  Ne pas rechercher l’harmonie organisationnelle.  Ne pas chercher à ce que tout le monde ait les mêmes idées et opinions  Avoir des idées conflictuelles et négocier les différences sont nécessaires à l’émergence d’un changement créatif et spontané 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  25. 25. Vue 6 : Améliorer le tout Rendre l’immobilisme douloureux  La valeur perçue d’un changement :  Est proportionnelle à l’effort que l’on doit faire si on ne change pas.  Elle n’est pas proportionnelle aux résultats attendus par la transformation  La valeur est subjective  Cette valeur augmente à la suite d’un problème rencontré lorsqu’on ne change pas  Un manager peut trouver des moyens détournés pour infliger des problèmes qui rendent alors le changement plus attractif.  Il faut encourager les erreurs:  Elles apportent aux équipes une connaissance supplémentaire qui sera utilisée plus tard lorsqu’elles rencontreront de nouvelles situations 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  26. 26. Vue 6 : Améliorer le tout 3 stratégies de changement : La mutation  La mutation est une modification de l'information génétique dans le génome d'une cellule  Elle est l'une des causes principales de l'évolution des espèces  La mutation a lieu, puis l’environnement décide si le changement est bon ou pas  Les théoriciens de la complexité pensent qu’on apprend moins lorsqu’on essaye de ne pas faire d’erreur.  Les erreurs et le bruit agitent le système complexe et lui permettent de sortir des situations de blocage  L’évolution peut être vue comme une gestion systématique de l’erreur 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  27. 27. Vue 6 : Améliorer le tout 3 stratégies de changement : L’enjambement  L’enjambement est un phénomène génétique qui contribue au brassage génétique lors de la reproduction  Les 2 systèmes complexes se combinent pour créer un 3ieme système qui va monter plus haut dans le paysage adaptatif  L’homme utilise ce concept pour créer des systèmes optimisés (ex : le mélange de races)  Appliqué aux équipes et aux projets :  Au lancement d’un nouveau projet, on peut essayer de mélanger 2 méthodes éprouvées sur 2 projets différents  Créer de nouvelles équipes avec des anciennes lorsque les équipiers sont ensemble depuis longtemps et que leur courbe d’apprentissage baisse 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  28. 28. Vue 6 : Améliorer le tout 3 stratégies de changement : La diffusion  Le transfert horizontal de gènes est un processus dans lequel un organisme intègre du matériel génétique provenant d'un autre organisme sans en être le descendant.  Ce transfert de gènes permet aux espèces de partager des innovations  Appliqué aux équipes et aux projets :  C’est bien ce que nous faisons avec le partage des bonnes pratiques entre équipes, la mise à disposition de contenu dans des espaces publics…  La recherche a montré que le copiage d’idées est la stratégie la plus efficace, ce qui suggèrerait que les équipes devraient passer plus de temps à copier des idées plutôt qu’à en inventer de nouvelles 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  29. 29. Vue 6 : Améliorer le tout Quelle stratégie pour les entreprises?  Les organisations ont donc besoin des 3 stratégies pour continuer à s’améliorer :  la mutation, pour des améliorations graduelles et innovantes dans des territoires inconnus et potentiellement dangereux  l’enjambement , pour des améliorations drastiques en combinant différentes méthodes et équipes ayant fait leurs preuves  la diffusion, pour démultiplier les innovations entre équipes  En pratique, il faut :  Laisser les équipes utiliser des rétrospectives (ou d’autres techniques) pour explorer les possibilités de mutation  Utiliser la « réorganisation continue » pour combiner les meilleures équipes et approches pour en faire de nouvelles et identifier celles qui vont oeuvrer encore mieux  Attention à ne pas changer les équipes en continu. Par ex: changer la structure de l’équipe en année 1, changer les processus standards en année 2, changer le management en année 3…  Diffuser les bonnes idées pour que tout le monde s’en inspire  A l’inverse de la biologie, les entreprises utilisent également l’anticipation pour diminuer les essais manqués, mais le résultat final reste identique. 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  30. 30. Vue 6 : Améliorer le tout Ne pas copier/coller les améliorations  Le partage des innovations ne doit pas se faire sans considérer chaque situation.  Les solutions réutilisées doivent être adaptées au nouveau contexte  Il ne faut pas considérer qu’une idée ne marche pas si on n’a pas pris en compte les paramètres du contexte, elle est peut-être seulement inappropriée.  En pratique :  Il faut essayer d’appliquer les bonnes pratiques dans les règles de l’art  à condition d’apprendre à faire les réglages nécessaires au contexte  Parfois, il est obligatoire d’adapter les bonnes pratiques de manière significative avant de pouvoir les utiliser  Lorsqu’on adapte les bonnes pratiques, il faut garder en tête les bénéfices attendus afin de s’assurer que les adaptations réalisées ne dénaturent pas la pratique initiale 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  31. 31. Vue 6 : Améliorer le tout Conseils pratiques sur le changement continu  Utiliser des rétrospectives régulières :  A plusieurs niveaux de l’organisation, pas seulement au niveau de l’équipe  S’assurer qu’elles traitent de l’adaptation (retour d’expérience), l’exploration (tester des choses) et l’anticipation (se préparer à répondre aux exigences)  Utiliser un backlog des améliorations à différents niveaux de l’organisation et le rendre visible  Réserver du temps pour mettre en place des idées d’amélioration  Utiliser un cycle d’amélioration continue explicite (le modèle PASL ou un autre)  Il garantit que toutes les étapes sont effectuées (comme la mesure et la vérification de l’amélioration  Mettre en place une équipe de transition pour accompagner les changements au sein de l’organisation  Une personne avec une position quasi permanente  Des personnes issues des parties de l’organisation en cours de changement  Avec un rôle d’accompagnement  Apprendre la méthode kanban qui est un cadre solide pour les efforts d’amélioration continue  Suggérer aux équipes de créer des communautés d’amélioration autour des pratiques transverses  En tant que manager, laisser les équipes décider des communautés nécessaire et les assister dans leur création 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  32. 32. Conclusion Tout est faux, mais une partie est utile
  33. 33. Conclusion Les 6 vues du management 3.0  La théorie des systèmes complexes montre que chaque description simple du management des organisations agile présentée dans les 6 vues est incomplète.  Le modèle du management 3.0 contient 6 vues plutôt que 6 principes pour montrer que c’est bien un seul système  Certaines notions présentées sont applicables à plusieurs vues 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  34. 34. Conclusion Ce modèle de management est « faux »…  Selon le concept d’incompressibilité:  Il n’existe pas de représentation parfaite d’un système complexe autre que le système lui-même  La description du modèle oblige à simplifier certains détails  Selon la théorie du chaos et l’effet papillon, un détail peut faire toute la différence  Donc les résultats peuvent être inattendus.  Selon la loi de complémentarité :  2 points de vue sont complémentaires  Même si des modèles de systèmes complexes sont généralement incomplets, ils peuvent rester valides et utiles car ils nous donnent des points de vue complémentaires  Ces concepts s’appliquent aux modèles de développement logiciel.  Scrum, XP, Kanban sont des modèles complémentaires, concurrents et conflictuels. Ce n’est pas un échec.  Il faut seulement être prudent et critique dans leur usage 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  35. 35. Conclusion …Tout comme les autres  Quelques autres modèles aussi faux que celui du management 3.0 et complémentaires :  Le Toyota Way, publié en 2001, basé sur  Le respect des employés  L’amélioration continue  Les 14 principes de Deming  Décrits dans le livre « Hors de la crise »  Les 6 configurations de l’entreprise selon Mintzberg  Décrites dans le livre « Managing »  Les 5 principes de Hamel  Décrits dans le livre «La Fin du Management : Inventer les règles de demain »  Et il en est de même dans le développement logiciel. 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  36. 36. Conclusion Qu’est-ce que l’agilité? L’agilité, c’est continuer à obtenir des réussites dans un environnement en constante évolution  L’agilité, ça ne se limite pas à suivre les bonnes pratiques telles que les tests unitaires, le refactoring, et l’intégration continue  Certains agilistes ont suggéré d’abandonner le terme « Agile » car il n’est pas assez bien défini et n’englobe pas une liste de pratiques spécifiques  Cependant, il n’existe pas une seule stratégie de survie à prescrire! 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  37. 37. Conclusion Brochure pour les projets complexes  Chaque problème a plusieurs solutions  Il n’existe pas une seule meilleure façon pour gérer un projet  Les solutions dépendent du contexte du problème  Les meilleurs pratiques dépendent de l’environnement du projet  Changer de contexte demande à changer de solutions  Lorsque l’environnement des projets change, les projets changent en conséquence  Chaque solution bizarre est la meilleure quelque part  Il y a toujours un lieu et un moment pour les pratiques moins populaires  Les solutions changent le contexte et elles-mêmes  Les pratiques changent l’environnement et la manière dont on les utilise  La simplicité nécessite de comprendre la complexité  Il faut comprendre la complexité avant d’appliquer des solutions simples  On ne peut pas prédire la meilleure solution  Il faut essayer les pratiques pour déterminer si elles marchent dans notre contexte 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
  38. 38. Conclusion Remerciements  Je remercie Jurgen Appelo pour ce livre d’une très grande richesse.  Ce travail m’a permis d’approfondir les concepts exposés dans le livre et d’en retenir un peu plus qu’à la première lecture…  Merci Pierre, pour m’avoir encouragée à lire le livre.  Je remercie également mon client Guillaume pour m’avoir autorisée à commencer cette synthèse en Français lorsque j’avais un creux de charge l’an dernier.  Merci à ma collègue Aline qui m’a incitée à terminer ce travail sur mon temps personnel en me donnant l’idée de le publier vue par vue (Quel boulot! Je ne l’aurais jamais fini autrement!).  Et bien-sur, merci à vous, cher lecteurs, qui, au travers de l’utilisation de ces présentations, me font comprendre que ce travail est peut-être utile à certains d’entre vous.  Le livre contient une multitude de références que je n’ai pas eu la possibilité de reprendre dans leur totalité, et je m’en excuse auprès des auteurs concernés. 01/09/2014 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo

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