Palestra sobre o que é Design Thinking e Inovação!

1. Adm. Eduardo Freire
eduardo@frameworkgp.com
About.me/eduardofreire
Design Thinking
e
Gestão de Projetos

2. AGENDA
• Design Thinking
• Conceito
• Escolas
• Métodos
• Case
• Etc…

3. DESIGN THINKING
Não existe “a melhor forma” de percorrer o processo...

4. Design o que?
• Não é “coisa de designer"...

5. Design o que?
• Não é “desenhar”...

6. Design Thiking é...
• Focar nas pessoas...

7. Conceitos…
Psicologia
Marketing
Neurociência
Biologia
Matemática
Outros…

8. ANTES…
(…..
David A. Owens, Phd

9. Como resolver problemas?

10. E inovação...
• “Preço é que você paga. Valor é o que você
percebe.” Warren Buffet
http://nej-ufba.blogspot.com.br/2011/03/as-7-chaves-para-inovacao-empresarial.html

11. Pontos importantes sobre inovação
Ideias
Novas
Mudança Positiva Resultado
Implementada

12. #ficaadica
• Tecnologia é commodity, inovação é
Significado!
http://brmtecnologia.wordpress.com/2012/07/16/a-tecnologia-da-informacao-virou-commodity/

13. POR ENQUANTO…
…)
David A. Owens, Phd

14. Em linhas gerais Design Thinking…
Inspiração
• O problema ou
a oportunidade
que motiva a
busca por
soluções
Idealização
• O processo de
gerar,
desenvolver e
testar idéias
Implementação
• O caminho
que vai do
“ideia” ao
Mercado.

15. Abordagens….
Pessoas,
Negocio e
Sociedade
Empatia
Colaboração
ExperimentaçãoOtimismo
Interativo

16. Referências

18. O que isso tem haver com GP?

19. Evolução do Gerenciamento de Projetos
19
1910s 1950s 1960s 1970s 1980s 1990s 2000s
(1861–1919)
The Gantt Chart
developed
by Henry Laurence
Gantt
(1950s)
The Critical path
method
(CPM) invented
(1958)
The Program
Evaluation and Review
Technique (PERT)
method invented
(1969)
Project Management
Institute (PMI) established
(1975)
PROMPTII
methodology
created by Simpact
Systems
(1986)
Six Sigma
Methodology
(1987)
First PMBOK
Guide published
(1989)
PRINCE method derived from
PROMPTII is published by the
U.K. Government
(2000) Portfolio
Management Techniq
(1995)
Agile Project
Management
(1960s)
Earned Value
Management
(EVM)

20. Como atuamos um GP?
Escopo
Tempo
Qualida
de
Custo

21. Como atua o “design thinker”?
Projeto
Desejabilidade
ViabilidadePraticabilidade

22. PROJECT MODEL CANVAS
Como conceber projetos em uma única página
e transformá-los em agentes de inovação
e convergência na organização
01

23. • Premiado e reconhecido professor de Gerenciamento
de Projetos do MBA da FGV Management
• Consultor de implantação de PMO e Portfólio em empresas
líderes nos segmentos industriais e de serviços, como Natura, Ambev,
McDonald’s, Roche e COB – Comitê Olímpico Brasileiro
• Por meio de oficinas e business games tem formado e educado gerentes
de projetos adaptados à cultura específica de suas organizações, entre elas
Petrobras, Bradesco, Votorantim, OAS, Andrade Gutierrez e Banco Central
• Trabalhou como executivo de projetos nas empresas Hewlett Packard,
Deloitte Consulting, BASF e Novartis
• PMP (Project Management Professional), PMI-SP, PMI-RMP
(Risk Management Professional), CCPM (Critical Chain Professional
Management)
• Recebeu o PMI Professional Development Award do PMI-USA
• Autor de livros e artigos na área de gerenciamento de projetos
• Mestrado em Engenharia pela Escola Politécnica da USP, MBA em Finanças
Corporativas pela FEA-USP, Pós-Graduado em Administração pela EAESP-FGV
e Graduado pela Universidade Federal de São Carlos
José Finocchio Jr
02

24. •Índice
•Sumário Executivo
•Declaração de Escopo
•EAP e Dicionário
•Organização do Projeto (com papéis e
responsabilidades)
•Cronograma Detalhado
•Orçamento
•Plano de gerenciamento do escopo do projeto
•Plano de gerenciamento do cronograma
•Plano de gerenciamento de custos
•Plano de gerenciamento da qualidade
•Plano de gerenciamento das comunicações
•Plano de gerenciamento de pessoal
•Plano de gerenciamento de riscos
•Plano de gerenciamento de aquisições
•Controle Integrado de Mudança
•Sistema de gestão da configuração
•Aprovações e assinaturas
BUROCRÁTICO DEMAIS PARA SER ASSIMILADO
POR ALGUMAS ORGANIZAÇÕES….

25. Princípios
Visual
Agrupamentos
Simplificações
Estabelecer base
com stakeholders
Sequência 03

26. Metodologia
Conceber
Definição do projeto por meio
de um fluxo de trabalho de 13 passos
Integrar
Agrupamento dos blocos
para fazer as amarrações
necessárias
Resolver
Encomenda de ações de
balanceamento do projeto para
equipe, clientes e patrocinadores
Compartilhar
Comunicação das
informações do projeto
(em grupos)
06

27. CONCEBER
07

28. GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Pitch é uma frase pequena
e rápida que consegue
sumarizar o projeto.
Project Model Canvas 08

29. Project Model Canvas
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
04

30. Project Model Canvas
GP PITCH
POR
QUE?
O
QUE?
QUEM?
QUANDO
e
QUANTO?
COMO?
05

31. GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Project Model Canvas 09

32. JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
• Implantar CRM no
SAP na Unidade
Tintas, com
segmentação para
800 top clientes até
out/2013
• Aumento de
receita com
clientes A – 3%
(cross -selling)
• Processo de CRM
funcional e
operando na
Unidade Tintas
• Deve integrar com
o Business
Intelligence atual
• Revendedores
(canais) • 80% revendas irão
aderir ao novo
modelo comercial
• A equipe não
poderá testar ou
implantar na alta
temporada
• Revendas grandes
podem atrasar a
adesão
• (1) 500k
• (2) 700k
• (3) 1.2mi
• (4) 900k
• (5) 400k
• Custo base entre 3
e 4 milhões s
Finocchio SAP CRM em Tintas
• Redução de 5% da
perda de receita
para a
concorrência
• Diminuição do
custo total da
operação de
vendas (2%)
• Deve ter
capacidade de
análise preditiva
segmentada
• Deve também
capturar e
integrar
informações de
mídias sociais
• Empresa SAP do
Brasil
• A SAP do Brasil
liberará função
mídias sociais até
jan/2013
• O GP tem que
liberar key use r do
projeto por uma
semana durante o
fechamento mensal
• SAP pode
postergar o release
• Baixa qualidade
dos dados mestres
• Informações sobre
interações com
clientes são
perdidas
• Não possuímos
segmentação para
focar em novos
serviços
• Consultor
Funcional
• Gerente
de projeto
• Consultor
de Negócios
Key User
• Progra-
mador
1 Estratégia
2 Processo
3 configu-
ração SAP
4 carga de
Dados
5 Testes
Project Model Canvas 21
• Unidade de
Negócia A
• Unidade de
Negócia B

33. GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
OBJETIVO SMART:
Transportar a organização de um
passado com problemas, para um futuro
com benefícios e geração de valor.
Project Model Canvas 12

34. GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Verificar se o produto do projeto está
claro e se as necessidades do cliente
estão traduzidas em requisitos.
Project Model Canvas 13

35. GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Pesquisar o ambiente fora do controle
na busca de premissas.
Project Model Canvas 14

36. GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
As entregas somente podem ser
produzidas pelos membros da equipe.
Project Model Canvas 15

37. GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Conferir se as restrições limitam o trabalho
(entregas) realizado pela equipe.
Project Model Canvas 16

38. RISCOSPREMISSAS
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
TODA PREMISSA GERA UM RISCO.
Verificar se os principais riscos
associados às premissas e as entregas
foram relacionados.
Project Model Canvas 17

39. RISCOSPREMISSAS
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
A espinha dorsal do cronograma
deve ser as entregas.
Project Model Canvas 18

40. CUSTOSRESTRIÇÕES
RISCOSPREMISSAS
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
EQUIPE
PRODUTO
BENEFÍCIOS
Futuro
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
O orçamento deve ser quebrado
na mesma estrutura de entregas.
Project Model Canvas 19

41. PROJECT MODEL CANVAS
Como conceber projetos em uma única página
e transformá-los em agentes de inovação
e convergência na organização
30

42. CASE
42

44. Ultima dica, isso é contagiante…

45. DÚVIDAS

46. Eduardo Freire
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“A humildade exprime, uma das raras certezas de que estou
certo: a de que ninguém é superior a ninguém”
Paulo Freire