Gérer le Partage des  Connaissances                   Atelier animé par:       Prof. Laurent Taskin & Gabriel Van Bunnen  ...
Agenda de l’atelier• Cadrage thématique  [par le Prof. L.Taskin & G.Van Bunnen, LSM-FUCaM]   – Préciser les notions et le ...
Cadrage thématiqueProf. Laurent Taskin et Gabriel Van Bunnen Louvain School of Management & FUCaM
Même dans une époque obsédée par laconcurrence et la nécessité de réduire les coûts, la première responsabilité de tout   ...
I. Précisions contextuelles et             conceptuelles1.   Contexte de transformation des sociétés, des     organisation...
1. Contexte de transformation                                      Société              • Globalisation                   ...
1. Contexte de transformation      [Des enjeux pour la GRH]La gestion des connaissances parie sur l’essor  d’une nouvelle ...
2. Etudier et gérer le partage          des connaissances• La perspective « Knowledge-Based View »  • Où la connaissance e...
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2. Etudier et gérer le partage          des connaissances• Du transfert au partage (Ipe, 2003)       Transfert            ...
2. Etudier et gérer le partage des         connaissances   Facteurs psychosociologiques               Environnement   Faci...
3. Inventaire des pratiques Visiter la maison du KM          Auditorium                                                   ...
A. L’Agora        Fonction clé: Diffuser l’information        Au niveau GRH : Favoriser la diffusion                 Ato...
B. La Bibliothèque   Fonction clé: constituer et centraliser la mémoire explicite de l’entreprise   Que mettre en place ...
B. La Bibliothèque                 Atouts                                                  LimitesAccès rapide à l’informa...
C. L’auditorium   Fonction clé: facilite le transfert des connaissances à des groupes (SECI).   Au niveau GRH :       L...
C. L’auditorium                 Atouts                                              LimitesPermet la création d’un groupe ...
D. Les bureaux collectifs   Fonction clé: Partager des connaissances tacites et complexes   Au niveau GRH : Equilibre en...
D. Les bureaux collectifsDiversité des connaissances          à partager            Mentorat                       Techniq...
D. Les bureaux collectifs     1. Mentorat, tutorat et parrainage                   Atouts                                 ...
D. Les bureaux collectifs    2. La rotation                Atouts                                              LimitesAmél...
D. Les bureaux collectifs    3. Les techniques de travail en groupe                Atouts                                 ...
D. Les bureaux collectifs    4. Revues après action                Atouts                                        LimitesPe...
E. Le coin des experts   Fonction clé: Partager l’expertise et créer de la connaissance   Au niveau GRH : Développer et ...
E. Le coin des experts                Atouts                                          LimitesStimule l’innovation         ...
F. La cafétéria   Fonction clé: Favoriser les   échanges   Au niveau GRH : Développer cette culture                     ...
Conclusion                        Equilibre en pratiques formelles et                         informelles ?              ...
Conclusion« La connaissance ne peut être isolée duréseau social dans lequel elle s’exprime etse développe »               ...
Témoignages4. Le partage des connaissances comme composantede la politique de rétention de HOLCIM       [par C.Castin, Res...
Merci pour votre attention           Prof . Taskin et Gabriel Van Bunnen          Louvain School of Management (FUCaM)    ...
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Symposium on n'a pas tous les jours 20 ans la gestion du partage des connaissances dans l’organisation

  1. 1. Gérer le Partage des Connaissances Atelier animé par: Prof. Laurent Taskin & Gabriel Van Bunnen Louvain School of Management & FUCaM Les 20 ans du CEFORA – le 10 décembre 2010Date © Professeur Prénom Nom 1
  2. 2. Agenda de l’atelier• Cadrage thématique [par le Prof. L.Taskin & G.Van Bunnen, LSM-FUCaM] – Préciser les notions et le contexte des politiques – Présenter les pratiques• Le partage des connaissances comme composante de la politique de rétention de HOLCIM [par C.Castin, Responsable RH HOLCIM]• Freins et Facilitateurs au partage des connaissances [par R.Diez, Consultant, Itaque]• Le rôle du « knowledge manager » [par G.Boulet, Forem]
  3. 3. Cadrage thématiqueProf. Laurent Taskin et Gabriel Van Bunnen Louvain School of Management & FUCaM
  4. 4. Même dans une époque obsédée par laconcurrence et la nécessité de réduire les coûts, la première responsabilité de tout entrepreneur est toujours de préserver ses capacités de création, donc de multiplier ses actifs intellectuels et de les faire fructifier! Denis Ségrestin (2004:31)
  5. 5. I. Précisions contextuelles et conceptuelles1. Contexte de transformation des sociétés, des organisations et des individus2. Transférer les connaissances: un enjeu stratégique – La perspective de la Knowledge-based view – Le modèle SECI – Un cadre d’analyse du transfert des connaissances en GRH
  6. 6. 1. Contexte de transformation Société • Globalisation • Choc démographique • Société de la connaissance • Affaiblissement des institutions de régulation• Flexibilisation du travail• Individualisation• Complexification Nécessité de gérer le partagedu travail et des connaissancesperformance Organisation Individus • Attentes spécifiques (générations) • Qualifications supérieures • Nomadisme
  7. 7. 1. Contexte de transformation [Des enjeux pour la GRH]La gestion des connaissances parie sur l’essor d’une nouvelle culture de la connexion et du partage des savoirs. (Segrestin, 2004)• Identifier• Développer• Partager• …les connaissances clé pour l’organisation• Dans un contexte peu « adapté » à cette culture « collective » du travail
  8. 8. 2. Etudier et gérer le partage des connaissances• La perspective « Knowledge-Based View » • Où la connaissance est source d’avantage concurrentiel car elle est difficilement imitable et peu mobile (Barney, 1991) • La connaissance est un ensemble de normes, de compréhensions et de pratiques partagées qui ont été apprises et qui permettent de produire des actions valorisées dans un contexte organisationnel donné (adapté de Scarbrough, 2008)
  9. 9. 2. Etudier et gérer le partage des connaissances• Connaissances explicites vs tacites – connaissances tacites, c’est-à-dire expérimentales, subjectives, qui renvoient à des croyances et qui sont difficiles à formaliser et qui s’apprennent dans l’interaction avec d’autres, qui sont liées à l’expertise et au contexte ; – connaissances explicites, c’est-à-dire formalisables, objectives et rationnelles que l’on peut traduire sous une forme extérieure comme des données ou des manuels, et qui concernent
  10. 10. 2. Etudier et gérer le partage des connaissances• Résultats de recherche : • Connaissances tacites et organisationnelles = sources d’avantage concurrentiel, car difficilement imitables et peu mobiles • Modes de de transfert des connaissances (Nonaka et Takeushi, 1995) Mode de transfert Processus de transfert Tacite  Tacite Socialisation Tacite  Explicite Externalisation Explicite  Explicite Combinaison Explicite  Tacite Internalisation
  11. 11. 2. Etudier et gérer le partage des connaissances• Du transfert au partage (Ipe, 2003) Transfert Partage Présupposés de Circulation d’un flux Echange de gestion « forts » connaissances Individualisme Unidirectionnel Réciproque vs. collectivisme Propriété (sous)unités Personnes Pouvoir Réciprocité Automatique Volontaire• La connaissance ne se transfère pas d’un individu à l’autre -ou vers d’autres types de récepteurs-, elle se partage entre acteurs consentants et volontaires (Taskin et Van Bunnen, 2010)
  12. 12. 2. Etudier et gérer le partage des connaissances Facteurs psychosociologiques Environnement Facilitant le partage des conduisant au connaissances partage des Liens sociaux connaissances Langage commun Encourageant le partage des Comportements de partage des connaissances Attitudes positives connaissances en La confiance vis-à-vis du partage croissance L’identification au groupe des connaissances Le coût perçu Les récompenses perçues L’efficacité Les attentes de réciprocité Intentions de partager des connaissances Pratiques des ressources humaines L’organisation de l’espace de travail Le staffing Normes perçues par Les formations et les programmes de rapport au transfert des connaissances développement L’évaluation des performances Les récompenses La culture Source: Cabrera & Cabrera (2005) La technologie
  13. 13. 3. Inventaire des pratiques Visiter la maison du KM Auditorium Bureaux des collectifs Agora Bibliothèque Coin des experts Source: adapté de Rossion (2008)décembre 2010 © L. Taskin & G. Van Bunnen 13
  14. 14. A. L’Agora  Fonction clé: Diffuser l’information  Au niveau GRH : Favoriser la diffusion Atouts LimitesFacile à mettre en place Mise à jourPeu coûteux SurinformationFavorise la culture KM Un défis pour susciter l’intérêt … décembre 2010 © L. Taskin & G. Van Bunnen 14
  15. 15. B. La Bibliothèque Fonction clé: constituer et centraliser la mémoire explicite de l’entreprise Que mettre en place au niveau de la GRH:  La bibliothèque classique  Une base de données  Travailler avec la vidéo – méthode du storytelling  Un disque dur partagé Point d’attention: réunir tout à un seul endroit et faire simple décembre 2010 © L. Taskin & G. Van Bunnen 15
  16. 16. B. La Bibliothèque Atouts LimitesAccès rapide à l’information Actualiser l’informationInformation pertinente Risque de se perdre dans la quantitéRésolution de problème rapide Seulement de l’expliciteFavorise l’apprentissageBon effet des récompenses Attention : risque d’appauvrissementEx d’outil : www.knowledgeplaza.net Sources: Bartol et Srivastava (2002) ; Gupta et Gavindarajan (2000); Hickins (1999); Segrestin (2004); Taskin et Van Bunnen (2010); Voelpel, Dous et Davenport (2005) décembre 2010 © L. Taskin & G. Van Bunnen 16
  17. 17. C. L’auditorium Fonction clé: facilite le transfert des connaissances à des groupes (SECI). Au niveau GRH :  La formation en face à face  Vers le cours on line: E-learning Point d’attention: après une formation, le feedback ! Source: Nonaka et Takeuchi (1995) décembre 2010 © L. Taskin & G. Van Bunnen 17
  18. 18. C. L’auditorium Atouts LimitesPermet la création d’un groupe avec Parfois pas adapté aux besoinsdes connaissances homogènes spécifiques des individusContribue au développement des RH Ne garantit pas toujours que lesSouplesse dans les méthodes connaissances seront appliquées sur le terrainPossible de l’organiser en interne Connaissances parfois complexes et(reconnaissance de la source) difficiles à faire passerEx d’outil e-learning (open source) : www.dokeos.com Sources: Bartol et Srivastava (2002); Cabrera et Cabrera (2005); Szulanski (1996) décembre 2010 © L. Taskin & G. Van Bunnen 18
  19. 19. D. Les bureaux collectifs Fonction clé: Partager des connaissances tacites et complexes Au niveau GRH : Equilibre entre diversité des connaissances et personnes Point d’attention: Ne pas hésiter à diversifier les méthodes + People management Sources: Jasimuddin (2007); RH tribune (sept 2010); Centre de connaissances et d’expertise policière décembre 2010 © L. Taskin & G. Van Bunnen 19
  20. 20. D. Les bureaux collectifsDiversité des connaissances à partager Mentorat Techniques de Tutorat travail en groupes Parrainage (III) (I) Rotation Revues après (II) actions (IV) Nombre de personnes impliquées Sources: Prax (2000; 2007) décembre 2010 © L. Taskin & G. Van Bunnen 20
  21. 21. D. Les bureaux collectifs 1. Mentorat, tutorat et parrainage Atouts LimitesTravail et rapport intergénérationnel La question de la confiance …Renfort des liens Incitant financier ne fonctionne pasConnaissances tacites et complexes La question du pouvoirRésolution de problèmes techniques UnlearningTB Rétention des talents Pas toujours facile à mettre en placeApproprié pour un départ à la retraite (communication,organisations des meetings,des et connaissances, désignations, identification suivi évaluation)Ex d’outil : Le guide méthodologique senior-junior, transmettre son savoir, kit de survie – boîte à outil disponible sur www.fedweb.belgium.be/fr. (onglet de gauche - gestion des connaissances). Sources: Bartol et Srivastava (2002); Crozier et Friedberg (1977); Michailova et Husted (2003); Reige (2005) décembre 2010 © L. Taskin & G. Van Bunnen 21
  22. 22. D. Les bureaux collectifs 2. La rotation Atouts LimitesAmélioration de l’esprit d’équipe La question de la confiance …Compréhension mutuelle Baisse de l’efficacité au travailMeilleure gestion des processus La question du pouvoirRésolution de problèmes en commun UnlearningUn regard neuf Pas toujours facile à mettre en placeFlexibilité des personnes (communication, désignations, identification des connaissances, organisations des meetings, suivi et évaluation) Sources: Bartol et Srivastava (2002); Crozier et Friedberg (1977); Michailova et Husted (2003); Reige (2005) + Formation en KM donnée par le centre de connaissance et d’expertise policière. décembre 2010 © L. Taskin & G. Van Bunnen 22
  23. 23. D. Les bureaux collectifs 3. Les techniques de travail en groupe Atouts LimitesCasser la routine Timing et scepticisme (ex. brainstorming)Faire émerger de nouvelles idéesLaisser la parole à tousEx d’outil : Mind Mapping www.smartdraw.com (téléchargement gratuit) + War Room Sources: Prax (2000; 2007) décembre 2010 © L. Taskin & G. Van Bunnen 23
  24. 24. D. Les bureaux collectifs 4. Revues après action Atouts LimitesPermet de réfléchir en équipe TimingConnaissances tacites Capacité à animer ces évènementsRetirer les bonnes pratiques Sources: Prax (2000; 2007) décembre 2010 © L. Taskin & G. Van Bunnen 24
  25. 25. E. Le coin des experts Fonction clé: Partager l’expertise et créer de la connaissance Au niveau GRH : Développer et maintenir ces communautés…  Des réseaux  Un groupe déterminé  Réunions programmées  intra/inter organisationnel (ex. wiki) Ex d’outil : Développer un wiki (http://www.commoncraft.com/video-wikis-plain-english) Sources: Bartol et Srivastava (2002); Hickins (1999) RH tribune (sept 2010); von Krogh (1998) décembre 2010 © L. Taskin & G. Van Bunnen 25
  26. 26. E. Le coin des experts Atouts LimitesStimule l’innovation A qui bénéficie cette connaissance ?Résolution de problèmesMotivation des membres Fragilité - volontarismeWiki : enregistrement des Exclusivement basé sur desconnaissances + mise à jour motivations intrinsèquesPoint d’attention: thématique et niveau de validation Sources: Bartol et Srivastava (2002); Hickins (1999) RH tribune (sept 2010); von Krogh (1998) décembre 2010 © L. Taskin & G. Van Bunnen 26
  27. 27. F. La cafétéria Fonction clé: Favoriser les échanges Au niveau GRH : Développer cette culture Atouts Limites Facile à instaurer Pas de résultats dans l’immédiat Peu coûteux Retour sur investissement ? Connaissances tacites Aucune emprise décembre 2010 © L. Taskin & G. Van Bunnen 27
  28. 28. Conclusion  Equilibre en pratiques formelles et informelles ?  Quelles pratiques privilégier  Prise en compte du contexte organisationnel et interpersonnel  Evaluer les résultatsdécembre 2010 © L. Taskin & G. Van Bunnen 28
  29. 29. Conclusion« La connaissance ne peut être isolée duréseau social dans lequel elle s’exprime etse développe » Reynaud cité dans de Terssac (1990) décembre 2010 © L. Taskin & G. Van Bunnen 29
  30. 30. Témoignages4. Le partage des connaissances comme composantede la politique de rétention de HOLCIM [par C.Castin, Responsable RH HOLCIM]5. Freins et Facilitateurs au partage des connaissances [par R.Diez, Consultant, Itaque]6. Le rôle du « knowledge manager » [par G.Boulet, Forem] décembre 2010 © L. Taskin & G. Van Bunnen 30
  31. 31. Merci pour votre attention Prof . Taskin et Gabriel Van Bunnen Louvain School of Management (FUCaM) 151, chaussée de Binche 7000 Mons (Belgique) Téléphone: 065/32.32.48 Courriels : taskinl@fucam.ac.be vanbunneng@fucam.ac.be Date © Professeur Prénom Nom 31

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