Lean thinking

Lean Thinking
Pamplona, Abril 2010

2010 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L.

Ángel Medinilla
 Teleco, informático vocacional
 Trece años en TIC, once como
Project Manager
 Emprendedor, Blogger
 Motos, Aikido, WoW, libros,
música, viajes, cocina, cine,
comics…
 Certified Scrum Master -
miembro PMI - Cofundador Agile
Spain - Patrocinador Agile Open
Spain – Patrocinador Conferencia
Agile Spain 2010

angel.medinilla@proyectalis.com
http://twitter.com/angel_m
http://es.linkedin.com/in/angelm

Consultoría en Gestión de Proyectos
de Telecomunicaciones y
Tecnologías de la Información

Nuestra misión es mejorar los resultados de las
iniciativas y proyectos desarrollados por
nuestros clientes

Nuestro
negocio es
crear
diferencias
…

…Y aumentar la Ventaja
Competitiva


Algunas referencias


Suficiente con la cuña…


Sistemas de producción
 ~1900: Proceso  Tiempos de desarrollo muy
artesanal largos
 Fabricación manual  Desarrollos no repetitivos
 Un cliente, un producto  Volumen muy reducido


Sistemas de producción
 Ford y la producción en masa
 El foco pasa del cliente al proceso
 Línea de montaje, especialización
de operarios
 Productos estándar, piezas
intercambiables
 Economías de escala: lotes de
producción lo más grande posible
 Obreros & supervisores
 Mejores salarios = obreros
cautivos (¡y clientes!)
 Procesos repetitivos
 Foco: aumentar la producción


Problemas en masa
 Baja customización
 Ciclo de vida muy elevado (Ford T = 19 años)
 Distribución de planta en función de maquinaria
 Incremento de actividades que no aportan valor al cliente
 Altos inventarios para luchar contra la incertidumbre
 Producción basada en previsiones (MRP)
 Obreros demasiado especializados
 Múltiples perfiles y puestos indirectos
 Tiempos de cambio muy elevados
 Burocracia excesiva


¿Cuándo funciona?

 Producto o tecnología superior
 Lucent Technologies / Bell Labs
 Compañía lider de sector en
crecimiento
 IBM en los 80
 Boeing
 No hay competencia “Lean”
 GM y Ford hasta que apareció Toyota
 Globalmente imperante hasta
1973 (crisis del petróleo)


Mientras, en Japón…
 1896-1927 – Sakichi Toyoda
 Diseña un telar perfecto, a años luz
de lo que existía en Europa
 Irreplicado en décadas
 520 telares automatizados, atendidos
por sólo 20 obreros, funcionando por
la noche sin atención
 Detención automática de todo el
sistema si un solo hilo se rompe,
solicitando automáticamente atención
técnica.
 Fruto de un trabajo de excelencia y
perfeccionamiento continuo a lo
largo de 30 años.

Mientras, en Japón…
 1924-1936 – Kiichiro Toyoda
 Diversifica a fabricación de automóviles
 Estudia el modelo de Detroit durante años
 Produce el primer automóvil en 1936, pero se ve
interrumpido por la guerra


Toyota 1950-1980
 Taiichi Ono, Shigeo Shingo, Edwards Deming
 Empresa pequeña, poca capacidad
 Economía de post-guerra
 Espacio reducido y caro
 Mercado local heterogéneo, necesidad de alta
customización
 Maquinas unipropósito muy caras
 Competencia global
 Mercados saturados (era del Marketing)
 Necesidad de alta flexibilidad:
 Menores tiempos
 Desarrollo concurrente
 Alta customización

Toyota 2008
 Lider mundial en producción (por delante de Ford y GM)
 Lider mundial en productividad (4x)
 Lider mundial en calidad (12x)
 Lider mundial en innovación (Prius)
 Menores stocks (¡2 horas de inventario!)
 Mayor satisfacción de empleados (¡absentismo cero!)
 Cientos de libros sobre el estilo de gestión

¿Cómo?


¡Pues no!
 El ejemplo de NUMMI
General
Toyota NUMMI
Motors

 Horas de ensamblaje por coche 31 16 19
 Defectos de ensamblaje por 100 coches 130 45 45
 Espacio de ensamblaje por coche 0,75 0,45 0,65
 Media de inventario de piezas 2 weeks 2 hours 2 days
 Espacio usado para reparaciones 15% none 7%
 Absentismo 15% none 1,5%


¿Cómo?
 Toyota Production System (TPS)
 Estudiado por el MIT, Womack, Jones & Roos (The Machine that
Changed de World, Lean Thinking) en 1985-1996
 Basado en un principio fundamental:

Personas normales + procesos excelentes = productos excelentes
Personas excelentes + procesos mediocres = productos mediocres


Delgado
Flexible
Magro
Esbelto
Enjuto
…


Lean
 Engloba múltiples disciplinas y
herramientas, pero sólo 5
principios
 La acepción general es
“eliminación del desperdicio”
 Sobreproducción
 Esperas
 Transporte de material
 Movimiento innecesario de personas
 Inventario
 Sobreproceso / proceso inadecuado
 Defectos
 La acepción importante es
“concentrarse en el valor”.

Parámetro Ganancia
Tiempo total de desarrollo 75% 
Tiempo total de producción 90% 
Productividad 100% 
Defectos 80% 
Inventario 90% 
Utilización de espacio 50% 
Accidentes laborales 50% 
Necesidad de inversión Mínima


MEJORA
CONTINUA

APRENDIZAJE
CONTINUO
SOLUCIÓN
CONSTANTE
PROBLEMAS

AÑADIR VALOR
DESARROLLANDO A
PERSONAS Y
COLABORADORES

PROCESO ADECUADO = RESULTADO
ADECUADO

FILOSOFÍA: PENSAMIENTO A LARGO PLAZO


Calidad adecuada Cero defectos
No parar la producción No permitir que falle de nuevo
Todo está bien como está Mejora continua
OBJETIVO: cantidad OBJETIVO: satisfacción
El inventario es seguridad El inventario es desperdicio
Alto volumen, baja variedad Bajo volumen, alta variedad
Responsabilidad sobre la función Responsabilidad sobre el flujo de valor
Ser unidireccional Ser multidireccional
Organización jerárquica Organización “delgada”


- Del diseño a las tiendas en dos semanas (en todo el mundo)
- Pedidos dos veces a la semana; entrega global 2 días después
del pedido: en expositores, etiquetado, listo para vender
- Fabrica en pequeños lotes, la mayoría en pequeñas
cooperativas en paises del primer mundo, a precios de europa
del este
Resultados: Media Industria Compañía

Nuevos productos al 3.000 11.000
año
Vendidos a precio 60-70% 85%
original
No vendidos 17-20% <10%

%ventas en anuncios 3-4% 0.3%

%ventas en TIC 2% 0.5%

The Toyota Way
 Los 5 principios básicos:
 Valor
 Flujo de Valor
 Flow
 Pull
 Perfección


VALOR
 Producido por la empresa, definido por el cliente
 Identificar y optimizar el flujo de valor en la empresa
 Tres tipos de actividades posibles:
 Añadir valor (optimizar)
 Actividad necesaria, no añade valor (disminuir)
 Actividad innecesaria, no añade valor (“MUDA”)

Añadir valor

Desperdicio
( Muda )

Gasto necesario
( trabajo incidental o
accesorio )

VALOR
 Eliminar desperdicio:
 Sobreproducción
 Esperas
 Transporte de material
 Movimiento innecesario de
personas
 Inventario
 Sobreproceso / proceso
inadecuado
 Defectos
 + Capacidad & Creatividad de
empleados no utilizada


VALOR
 Síntomas del gasto (MUDA):
 Cuellos de botella, variabilidad del
proceso (MURI)
 Estréss y sobrecarga de trabajo
(MURA)
 Falta de estándares
 Errores y doble trabajo
 Tiempos de ciclo largos e
impredecibles
 Múltiples escalones de aprobación
 Atajos oficiales y oficiosos
 Planificación de trabajo ineficiente
 No se localizan causas raíces


“A mitad de los 90, las funcionalidaes básicas de eBay
se desarrollaron respondiendo diariamente a las
peticionies de los usuarios. Los usuarios mandaban un
e-mail a Pierre Omidyar con sugerencias y él las
implementaba esa misma noche. Las funcionalidades
más populares de eBay, las que han creado mayor
ventaja competitiva, se crearon así.”
Poppendieck, “Principles of Lean Thinking”

I+D Planificación Producción Distribución Ventas

I+D Planificación Producción Distribución Venta

Lead Time


Siempre que hay un
producto para un
cliente, hay un flujo
de valor.
El reto consiste en
verlo.

Value Stream- Canned Coke
- iempo total :
T
319 días

- iempo total de
T
proceso: 3 horas

(c) YALIN ENSTİTÜ
- esco - England
T

Batch and Push Manufacturing
Procesos de 1 minuto, 3 procesos consecutivos, lote (batch) de 10 productos

B B B BB B BB B C C
C C

Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos

Lead Time : para todo el lote 30 ++ minutos

Continous Flow
Lead Time: 12 minutos
“produce uno, B C

entrega uno” –
cero inventarios

3 min. 12 min.


Nivel de inventario
Defectos / suministros /
rework flujo de material

set-up
downtime

Masa laboral

Capacidad Planificación


Todas las fases demandan de la anterior

Necesito uno Necesito uno Necesito uno
Necesito uno
ahora
Aqui
tienes Aqui
Aqui Aqui tienes
tiene tienes

Materia prima
Cliente

Produce lo que el cliente quiere, cuando el cliente lo
quiere, en la cantidad que el cliente quiere - ¡sin esperas!


Ventajas de sistemas “Pull”
 Elimina inventarios en cadena
 Recursos sólo a producto solicitado
 Elimina problemas de inventario (planificar demanda,
productos obsoletos almacenados, reprocesos por
cambios de diseño…)


Implementación: Kanban


Just In Time = one piece
flow + takt time + pull
(+kanban +heijunka
+smed +cell…)

Producimos sólo lo que
se necesita, cuando se
necesita


La velocidad a la que
una empresa es capaz de,
repetida y
consistentemente,
producir valor para sus
clientes es una medida
de madurez
corporativa… Si no es
LA MEDIDA de la
madurez corporativa

“En una visita a un cliente, Michael
Dell observó que el departamento de
IT se dedicaba a instalar hardware
específico sobre sus productos. El
cliente preguntó si Dell no podría
hacer esto por ellos, y Michael Dell
respondió ‘por supuesto, nos
encantaría’. En dos semanas, Dell
estaba enviando directamente al
usuario los productos con hardware
específico, haciendo en minutos lo que
al cliente le suponía horas.”
Poppendieck, “Principles of Lean Thinking”


Concesionario

Soldar Ensamblado

Distribuidor
Pintura

Prensa
Suministrador Tier 2
Suministrador Tier 1

Si un paso se detiene, toda la cadena se
detiene (JIDOKA)

Jidoka - Autonomation
 También conocida como “stop the line”
 Estrategia para asegurar cero defectos
 Sistemas a prueba de fallos (poka-yoke)
 Zero Inspection


Jidoka - Autonomation
 Estado mental:
 Nos preocupa el fallo
 La seguridad no es algo sencillo – la
planta es compleja
 Hay que sensibilizar a los gerentes
sobre las operaciones – todo gerente
debe pasar un tiempo determinado
en la línea
 Comprometidos a aprender de los
errores – investigamos hasta el
mínimo incidente
 Respeto a los expertos – las
personas que realizan el trabajo son
las que entienden el trabajo


VSM + PDCA = KAIZEN

Hoy mejor que ayer. Mañana, mejor que hoy.

Perfección (estado ideal)

Estado futuro
Comparar

Estado actual


feb-92 abr-92 may-92 nov-92 ene-93 ene-94 ago-95

Operarios 21 18 15 12 6 3 3

Piezas por operario 55 86 112 140 225 450 600

Espacio utilizado 2300 2000 1850 1662 1360 1200 1200

92% reducción de accidentes, menos de 1000$ invertidos en todo el periodo en la
línea

Resumen de principios Lean
1. VALOR: Identifica y optimiza el
valor en el producto, elimina
desperdicio
2. FLUJO DE VALOR: Identifica y
optimiza el flujo de valor para
cada familia de productos
3. FLOW : Haz que fluya el valor
identificado
4. PULL : Haz que el cliente “tire”
del valor
5. PERFECCIÓN: Dirige y gestiona
hacia la perfección

Lean Lean Thinking (Lean
Manufacturing operations, Lean Supply
Chain, Lean Product
Producción en Development…)
masa
Lean Software
Artesanía Development


“El objetivo último del lider es conseguir que
sus subordinados puedan emplear sus
habilidades al máximo”
Ishikawa

Este es nuestro
Vosotros decidís, yo propósito y nuestra
os ayudo dirección – yo os
guiaré y os entrenaré

¡Seguid las reglas! Esta es la forma de
hacerlo - ¡Hazlo!


Lean Leadership
 Miembro del equipo:
Servant Leadership
 Actúa como un maestro
(sensei)
 No necesita autoridad
directa sobre el equipo de
proyecto
 Alinea el trabajo de cada
persona con los intereses
globales de la compañía
 Anima a los equipos a
localizar problemas y
explorar soluciones

14 principios Toyota
1. Basa las decisiones de negocio en el
largo plazo, incluso a expensas de
las pérdidas financieras a corto
plazo.
2. Crea un flujo de proceso continuo
que saque los problemas a la
superficie.
3. Utiliza sistemas pull para evitar la
sobreproducción.
4. Balancea la carga de trabajo
(HEIJUNKA)
5. Crea una cultura de “stop the
line” (JIDOKA) – Quality first
(Quality is free!)

6. Estandariza las tareas para poder
implementar la mejora continua
(KAIZEN).
7. Utiliza control visual para que
los problemas sean visibles.
8. Utiliza sólo tecnologías fiables y
muy probadas que ayuden a tu
gente a tus procesos
9. Forma líderes que comprendan
tu trabajo, vivan tu filosofía y la
enseñen a otros.
10. Desarrolla personas
excepcionales que sigan la
filosofía de tu empresa.


11. Respeta a tu red de
suministradores y colaboradores
(KEIRETSU): ayúdales a mejorar.
Imponles retos.
12. Ve y comprueba las cosas por ti
mismo (GENCHI GENBUTSU,
GEMBA KAIZEN)
13. Toma las decisiones lo más tarde
posible. Implementa las acciones
lo más pronto posible.
14. Crea una organización que
aprende mediante la reflexión
constante (HANSEI) y la mejora
continua (KAIZEN)


Para empezar:


¿Preguntas?


¡Gracias!

www.slideshare.net/proyectalis


El camino simple de implantación:
1. Encuentra a un agente del cambio (¿qué tal
tú mismo?)
2. Encuentra a un Sensei (alguien que pueda
acelerar la curva de aprendizaje)
3. Localiza o crea una crisis que motive a la
organización a actuar
4. Mapea el flujo de valor para todas las
familias de productos de tu empresa
5. Encuentra un cuello de botella importante
y elimina el gasto. Te sorprenderá lo que
puedes conseguir en poco tiempo.


Algo más elaborado
 1. Comienza por actuar en el área técnica, continua
con un cambio cultural rápìdo
 2. Aprende haciendo las cosas primero y
enseñándolas despuñes
 3. Comienza con pilotos de VSM para demostrar
Lean y proporciona un modelo de “go and see”
 4. Usa VSM para obtener una visión del estado
futuro y ayuda a “aprender a ver”
 5. Usa eventos Kaizen para enseñar y conseguir
cambios rápidos
 6. Organiza en torno a flujos de valor

Algo más elaborado
 7. Hazlo obligatorio
 8. Una crisis puede promover un movimiento
“Lean”, pero puede no ser necesaria para cambiar
una empresa
 9. Se oportunista: identifica oportunidades de alto
impacto financiero
 10. Rediseña las métricas con una perspectiva de
flujo de valor
 11. Construye las raices de tu empresa para
desarrollar tu propio camino
 12. Contrata o desarrolla Líderes Lean e instaura un
sistema de sucesión
 13. Usa a expertos para enseñar y conseguir
resultados rápidos

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