Le forum ouvert ínnovation et aprentissages - v2 revisão da publicada
Projet d'etalissemement au poste du directeur de l’ecole nationale d’architecture de rabat pr chaoui mohamed
1. C’est dans un souci de transparence et de compétition loyale basée sur le
mérite et non sur un quelconque présupposé, que nous tenions de mettre à la
disposition du grand public le compte rendu de notre audition devant la
commission ayant jugé notre projet d’établissement pour le poste du Directeur
de l’Ecole Nationale d’Architecture . Nous sommes de ceux qui pensent qu’avec
la transparence, la démocratie avance et pour garantir la traçabilité de la
décision publique de la commission ayant auditionné les 10 candidats en lice au
poste du directeur de l’ENA et afin lever tout équivoque sur d’éventuels dérives
─ opacité, conflits d’intérêts, parti pris, préjugés ─, il est souhaitable que les
candidats retenus par la commission face de même, en faisant connaitre au
public le contenu de leur projet, ses fondements et ses sources.
Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’Architecture
PROJET DE DEVELOPPEMENT
Objet : compte rendu de l’audition devant la commission
Présenté par Mohamed Chaoui
Architecte Ph.D , Professeur de l’Enseignement Supérieur
16 Février 2013
Membres de jury :
Mohamed El Malti, Professeur : Président
Rahma Bourquia, professeur : Membre
Mohamed Belkhadir , Architecte : Membre
Rachid Ouzanni , Architecte : Membre
Hassan Slaoui , Plasticien : Membre
2. Lieu : Siège du Ministère de l’Habitat, de l’Urbanisme et de la Politique de la Ville à Hay Riad,
Rabat
Heure : 18h30
Présentation du projet
Bonjour tout le monde
Je suis honoré d’être entendu par votre Commission, me soumettant à vos suffrages, dans la
perspective de l’importante responsabilité que je suis appelé à prendre, au cas où je serais
accepté de diriger l’Ecole Nationale d’Architecture.
Je tiens à préciser en préambule , que, en me présentant devant vous , Il ne s'agit pas pour
moi de m’acquitter d’une simple formalité , mais espère engager un débat de fond avec vous,
sur le projet que je vous ai présenté pour lecture , car j'entends être, un candidat studieux et
respectueux des misions que seront les miennes , en assumant éventuellement la fonction du
future directeur de l’ENA .
Je souhaiterais effectivement dans un premier temps, si vous le permettrez, me présenter à
vous personnellement, ce qui me conduira d’abord, à vous dire pourquoi je crois pouvoir
répondre aux exigences de cette très importante responsabilité de la direction de l’ENA, puis je
vous dirai ensuite, comment je perçois certains enjeux auxquels mon projet devra répondre.
Chaoui Mohamed Ph.D, Architecte et urbaniste, Professeur d’architecture depuis 1987.
Directeur de la Recherche et des formations post diplômes depuis 2008
Mon parcours professionnel me semble marqué à la fois par une continuité constante dans
l’effort d’améliorer la qualité de la formation des architectes marocains et une volonté affirmée
de professionnaliser l’enseignement de l’architecture en l’inscrivant sur la voie de la recherche
et l’innovation pédagogique.
Ces deux points me paraissent importants à soumettre à votre appréciation
1- La continuité s’exprime par le fait que j’ai assumé pleinement ma fonction d’enseignant
–chercheur, en assurant des enseignements à la fois théoriques et pratiques sous formes
de cours magistraux, en séminaires et en ateliers de la première année à la cinquième.
Ce parcours modeste m’a fait prendre conscience des lourdes responsabilités
professionnelles et éthiques du métier de l’enseignant-chercheur en architecture et de
la nécessité de se remettre constamment en question pour adapter le contenu des
enseignements aux besoins d’une formation en constante évolution. Cette prise de
conscience explique aussi ma participation active à tous les chantiers d’essai de
3. restructuration du cursus, chaque fois que cette volonté était exprimée par
l’administration de l’école. Ce qui m’a conduit, suite à une décision collégiale entre
confrère de l’école, d’assurer en 1998, la responsabilité de la direction des études
pendant une période de deux ans, allant de mars 1998 à la fin de l’an 2000.
Pendant ces deux années, les annales de l’école sont la pour en témoigner, l’école a été un
haut lieu de débat et de réflexion sur la nécessité de reformer les études en architecture.
L’organisation du colloque sur la reforme en l’an 2000, colloque dont j’ai assuré la
coordination scientifique et la synthèse des travaux, témoigne de la fécondité des débats et de
l’élan collectif qui a marquée cette période.
Ce cours passage par la direction des études m’a permis de comprendre très vite, mais
vraiment très vite, les enjeux et défis auxquelles l’école devait faire face pour éviter tout
risque qui la priverait de toutes velléités de reforme et de changement.
Vous me poserez des questions sur ce sujet si vous le souhaitez1
2-Le deuxième point de mon propos, concernant mon parcours professionnelle , a trait à la
volonté de hisser l’enseignement de l’architecture au rang de l’enseignement supérieur et de
professionnaliser l’enseignement de l’architecture par la mise en place d’une formation à la
rechercher et par la recherche en créant un cycle doctorale en relation avec la discipline
architecturale .
Comme le savez, peut être, autant que moi, la recherche scientifique en architecture est
devenue depuis, depuis le début des années 80, un enjeu institutionnel que personne ne peut
plus ignorer.
Chaque cursus de formation en architecture doit pouvoir en tenir compte. Chaque maquette
pédagogique doit pouvoir s’en imprégner. À tel point, qu’un établissement d’enseignement
supérieur en architecture, qui se respecte, ne saurait plus, désormais, faire l’économie d’une
politique scientifique qui lui est propre et qui tend à garantir les qualités de son offre de
formation.
Aussi , malgré les limites institutionnelles qui ne permettent pas à l’ENA , de créer un doctorat ,
compte tenu de son texte de création de dispenser un enseignement de type universitaire , j’ai
réussi avec l’aide de l’administration de l’époque et un noyau dure d’enseignant de l’ENA et de
l’INAU de créer une UFR, en collaboration avec l’institut d’urbanisme de paris 8 et le
département de géographie l’université Med V . Une U.F.R transformée en école doctorale à
partir de 2004, qui malheureusement, on peut le regretter, a pris, en cours de route, une
tournure plus géographique qu’architecturale.
1
L’école, depuis sa création, a toujours été considérée comme un service extérieur du ministère chargé de l’urbanisme, une sorte d’appendice
par la tutelle sans aucune stratégie de développement et de renouvellement du corps enseignant.
4. Pour faire court, et pour ne pas trop vous appesantir avec mon parcours professionnel, on peut
dire que ce deuxième volet de ma carrière d’enseignant chercheur est lié à ma carrière
internationale qui a commencé à prendre de l’ampleur à partir de l’an 2001 correspondant à
ma responsabilité du pilotage de cette formation de troisième cycle avec mes collègues
professeurs français et marocains.
Cette carrière internationale m’a conduit à appartenir à des réseaux de laboratoires de
recherche internationaux et à participer à plusieurs formations et workshop à l’étranger dont
notamment l’Italie, la France, la suède et les usa.
Puis enfin , En dotant l’école d’une direction adjointe chargée des formations post diplômes et
de la recherche, j’ai été appelé en 2008 à assurer la responsabilité scientifique de cette
direction, ce qui m’a conduit aussi à régulariser la situation de la formation de spécialisation
en patrimoine organisée entre l’ENA et l’ Ecole de Chaillot, en l’accréditant et en en assumant
la responsabilité scientifique, à ce jour .
Le rapprochement de l’ENA et l’INAU constitue également, un autre axe de développement des
actions de cette direction pour créer un pôle de compétence susceptible de mutualiser un
certain nombre d’ activités de formation et de recherche de commun intérêt entre ces deux
institutions, proches l’une de l’autre tant physiquement qu’ institutionnellement.
Je vous fait l’économie de mes autres parcours intellectuelles, et de militant associatif pour la
cause architecturale et urbaine , mon cv les détaillent plus amplement : ( Cf. de hautes
distinctions nationale –Wissam Al arch en 2011- et internationale- chevalier des arts et des
lettres par la république Française en 2012- , président et membre de plusieurs associations et
organisations professionnelles - Directeur de la revue de recherche en architecture et
urbanisme , membre du Cnoa depuis 2007, Cnasses, Docomomo , Icomos , Touiza solidarité
etc..).
En bref, dans toutes les fonctions que j’ai assurées, je me suis montré particulièrement attentif
aux remarques et à la curiosité de mes étudiants et collaborateurs, je suis naturellement
attaché à l’échange, à la délibération collective, à l’animation d’équipes diverses, à la recherche
commune d’une position juste, en tous cas respectueuse de la diversité des points de vue. J’ai
toujours eu conscience qu’il faut travailler en équipe, qu’il est exceptionnel d’avoir raison seul
et qu’il n’est de perspective assurée que concertée, discutée, comparée.
C'est dire, combien que je suis très attaché à l’indépendance et à l’impartialité. Je suis
également attaché au pluralisme qui, dans mon esprit, doit heureusement être renforcé par la
collégialité, exigé pour la réussite de tout projet de développement d’une institution comme la
notre.
5. De manière générale, j’ai toujours été persuadé que les problèmes de l’ena étaient
déterminants pour notre avenir collectif et c'est donc dans cet état d’esprit que je souhaiterais
vous dire, comment je conçois personnellement le projet de développement de l’ENA et
certains de ses enjeux, dans le respect attentiste de la collégialité que j’aurais, le cas échéant, à
animer.
Alors quelles sont à mes yeux les axes stratégiques de ce projet de l’ENA que j’ai soumis à votre
lecture ? Il y a en premier lieu, encore et toujours, les principes et les missions qu’il a pour
fonction de respecter comme stipulée dans la charte nationale de l’éducation et de la loi 01-
00. Il me semble, je l’espère, que Je n’en est négligé aucun.
Diapositives
Méthode d’élaboration
Aussi Pour élaborer ce projet qui vous est soumis, je me suis appuyé sur la charte nationale
d’éducation et de formation qui énonce les principes fondamentaux du système d'éducation et
de formation marocain et arrête les six espaces suivants pour sa rénovation:
1. L'extension de l'enseignement et son ancrage à l'environnement économique ;
2. l'organisation pédagogique ;
3. l'amélioration de la qualité de l'éducation et de la formation ;
4. les ressources humaines ;
5. la gouvernance ;
6. le partenariat et le financement.
La construction de ce projet repose essentiellement sur quatre orientations fondamentales, à
savoir:
La rénovation de ses structures pédagogiques et administratives en conformité avec la
loi 01-00 et le système LMD qui en découle ;
mise à niveau institutionnelle et mise en place d’outils de pilotage et de gouvernances
efficaces ;
l’accroissement de son intégration dans l’environnement universitaire et
socioprofessionnel national et international ;
développement d’une stratégie de communication au service du projet globale de
l’école fondé sur la sauvegarde de son identité et son rayonnement scientifique,
artistique et culturel.
Traduit en projet global d’établissement, ces orientations nous ont conduits à élaborer une
vision et des engagements fondés sur des énoncés stratégiques qui fondent les grands axes de
développement de notre projet.
6. La méthode d’élaboration de ces grands engagements est fondée sur un diagnostic détaillé de
l’établissement (i.e., formation, recherche, gouvernance et infrastructure) et de son
environnement marqué par des mutations socioprofessionnelles profondes.
Pour vous rafraichir la mémoire je vous rappelle les grandes lignes du plan de la première partie
de mon projet
PREMIERE PARTIE : ETAT DES LIEUX
Introduction
A - Contexte socio-économique et professionnel : mutations d’une profession
B – Evaluation de la Stratégie de l’Ecole en Matière de Formation et de la Recherche
Domaine de la formation
Domaine de la recherche
Domaine de la formation continue
Domaine de la formation spécialisée
Domaine de la vie étudiante
Domaine de partenariats
Domaine des relations internationales
Domaine de la gouvernance
C- Conclusion et Recommandations
Diagnostic
Les points forts
Les points faibles
Les recommandations
Je résume tous ces points dans un tableau synoptique fondé sur La matrice SWOT ,
un acronyme dérivé de l’anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities
(opportunités) Threats (menaces). L’équivalents en français FFOR :
« Forces, Faiblesses, Opportunités, Risques ».
Forces ( Strengths ) Faiblesses ( Weaknesses )
7. 1. Une offre de formation initiale de qualité, 1. Un déficit institutionnel en termes de
reconnue par les employeurs de l’administration gouvernance et de positionnement
et les milieux professionnels ; stratégique par rapports aux différentes
2. Un ancrage national accru et perçu comme un mutations institutionnelles et
atout de développement ;
socioprofessionnelles.
3. Un budget complété par la mise en œuvre d’une
convention signée avec le ministère de
2. Une stratégie de communication minimaliste
l’économie et des finances pour 2011-2016 et fondé sur la prééminence du chef.
4. Des locaux et un centre de documentation de 3. Une stratégie pédagogique trop peu
qualité affirmée
5. Une volonté de changement et de
réorganisation administrative 4. Incompréhension des fondements de la
réforme et de la loi 01.00
5. Un cursus organisé en cycles fortement
déséquilibrés, avec un troisième cycle sans
identité.
6. Des conflits internes pénalisants,
compromettant l’articulation entre la
formation initiale, les formations
spécialisées et la recherche ;
7. Une inscription territoriale inexploitée et
des relations trop faiblement structurées
avec le monde universitaire, les
collectivités locales et les partenaires
étrangers
8. Déséquilibre entre enseignants vacataires et
permanent et manque de politique affirmée
de renouvellement des enseignants
chercheurs de l’école
6. Un corps enseignant démotivé
9. Des étudiants qui ne sont pas encore
considérés en tant que véritables acteurs
de la vie de l’école ;
10. Un statut d’enseignant - chercheur
pénalisant pour les architectes.
Opportunités (Opportunities ) Risques (Threats)
1. Ma candidature au poste de la direction de 1. Un mangement qui assimilerait l’école à une
l’ENA, jouissant d’une crédibilité nationale et
administration classique fondé sur la
internationale
2. Application de la réforme LMD pour hisser le
prééminence du chef
niveau de l’école au rang d’une grande école 2. Incapacité de corriger l’image écornée de
nationale et internationale d’architecture l’école et de ne pas relever les défis à faire
8. face au développement de l’école
3. Un noyau dur en enseignant s de qualité et de 3. Affaiblissement du corps enseignant par la
renommé internationale non valorisation des compétences et
implication effective au fonctionnement de
4. Un projet élaboré en concertation avec le corps
l’école
d’enseignant chercheurs de l’école.
5. Partenariat inter-établissement et avec 4. Dépendance sur les vacataires à tous les
l’université pour créer des Filières d’excellence niveaux de formation
et pôles de compétences en matière de 5. La part grandissante des dépenses fixes
formation er de recherche (vacations et autres)
6. Partenariat et avec le secteur productif et la
profession pour répondre aux besoins de la
demande en formation et insertion
professionnel des lauréats
7. Excellent partenariat avec les écoles étrangères
8. Sources de financement par la recherche et les
Formations spécialisées et continue
9. Appui de principe de la nouvelle tutelle pour
sortir l’école de la crise actuelle
Les défis à relever
Le contexte dans lequel devra évoluer l’école au cours des prochaines années, nous appelle à
relever un certains nombre des défis de taille, entre autres:
Défi de mondialisation pour répondre correctement à l’internationalisation des
compétences et aux attentes de la société en ce qui concerne la maitrise d’ouvre et la
diversité des profils à former l’accompagnant
Défi de développer la recherche en répondant aux exigences en matière d’innovation
technologique et de développement
Défi d’améliorer l’image de l’école, améliorer son attractivité et réconcilier les
enseignants chercheurs avec le projet de leur école
Défi de générer des fonds supplémentaires afin de renforcer sa contribution au
développement et sa compétitivité
9. Elargir les missions de l’école
1. La formation initiale à la maitrise d’œuvre en architecture
2. la recherche architecturale et urbaine et la valorisation de celle-ci ;
3. la formation à la recherche et par la recherche (Master et Doctorat );
4. les formations spécialisées en architecture et dans les domaines connexes à
l'architecture ;
5. la formation continue des professionnels de l'architecture ;
6. la formation des personnels chargés de l'enseignement de l'architecture ;
7. la diffusion de la culture architecturale et la sensibilisation du public large à
l'architecture ;
8. l’échange des savoirs et des pratiques au sein de la communauté scientifique et
culturelle nationales internationale, notamment par le développement des programmes
de coopération avec des institutions nationales et étrangères.
DEUXIEME PARTIE : PROJET D’ETABLISSEMENT
• Enoncés stratégiques du projet pédagogique
A - stratégie en matière de formation et recherche
B - Gouvernance: Pour une gestion optimale au service de la transparence et de
l’efficience
C - Infrastructures et Equipement
D - Stratégie en matière de communication
E - Partenariat
F – Conclusion
Quelques précisions en préambule au projet de développement
Le projet que je vous propose n’a rien de pléthorique. C’est projet équilibré et complet qui
peut être, de notre point de vue, mis en œuvre dés ma les premières semaines de ma prise de
service. Il s’inscrit, en effet, comme je vois l’ai expliqué, en introduction, dans la loi 01.00 et les
espaces de rénovation convoqués par la charte nationale d’éducation et de formation.
Le système de gouvernance de l’établissement qui en découle impose un système de
régulation, du suivi et d’évaluation en respect des textes réglementaires, d’où la mise en place
de conseil d’établissement, de diverses commissions de suivi et d’orientation, d’évaluation
10. etc… C’est dans la loi. On y peut rien. Le problème de l’école actuellement se trouve là, en
partie.
Les écoles d’architecture traditionnellement ne fonctionnaient pas nécessairement comme
cela.
On a à donc affaire la à une nouvelle génération d’école, une école entendu comme une œuvre
collective, comptable de ses activités à la collectivité.
En paraphraser Marcel Mauss, je dirais qu’il s’agit, en effet, d’un phénomène socioculturel
total et sa raison d'être, comme établissement d'enseignement supérieur est de préparer les
étudiants à en comprendre et à en maîtriser tous les aspects.
C’est la raison pour laquelle notre projet s’inscrit volontairement dans ce mouvement qui fait
de l’école, non seulement un lieu de formation d’excellence au métier de l’architecte, mais
aussi un lieu de production et de diffusion des connaissances par la mise en place des structures
de formation et recherche appropriés
Enoncés stratégiques du projet pédagogiques
Dès son origine, l’ENA elle a fait le choix d’ancrer son enseignement dans des approches
pluridisciplinaires, notamment en articulant l'enseignement de l'architecture à la création
plastique, aux sciences humaines et sociales ainsi qu'aux sciences et aux technologies, tout en
étant attentifs aux problématiques socio culturelles du milieu et au patrimoine national.
Notre projet assume pleinement cet héritage tout en lui donnant son sens actuel face aux
mutations contemporaines qui nous obligent à trouver les adaptions nécessaires de la
formation de l’architecte marocain confronté à de nouvelles problématiques
socioprofessionnels et enjeux tout à fait nouveaux qui ont radicalement transformé les missions
des établissements de formation à l’architecture. C’est sur cette base, nous avons élaboré un
projet d’établissement fondé sur un certain nombre de valeurs qui fondent les compétences de
l’école et son identité.
Quelles sont donc à nos yeux ces nouvelles compétences?
Nouveaux défis, nouvelles compétences :
1. Renforcement de la formation généraliste par la formation au projet et autour du
projet à différentes échelles.
11. • Le projet, entendu ici comme lieu de convergence, de coordination et de hiérarchisation
de différents apports artistique, technique et socioculturelle.
• La place des arts plastiques, comme celles des autres disciplines technique et en en
sciences sociales, doit être réexaminé à l’aune de cet objectif.
• Il faut débarrasser la formation des choses inutiles et essayer de retrouver le sens de la
formation généraliste devenu de plus en plus exigeante.
2. Pour un élargissement du champ de l’architecture et une synthèse des arts de l’espace
• Les écoles d’architecture, ont tendance, aujourd’hui, à se réconcilier avec l’histoire de
l’architecture moderne boudée depuis la montée en puissance du post modernisme du
début des années 70.
• Il s’agit d’un pan de l’histoire contemporaine oublié : celui de l’enseignement de l’école
allemande du Bauhaus fondée en 1919, suite à l’idée de l’unification de l’art, de
l’industrie et de ’artisanat par le chef de file de la "Sécession" Allemande Henri Van de
Velde.
• Parmi ses principes, l'école de BAUHAUS soutenait que l'art et l'architecture devaient
savoir s'adapter tant aux nécessités qu'à l'influence du monde moderne, et que la
qualité d'une création dépendait de l'harmonie entre la fonction sociale de l’art et la
technique.
• L’architecte se définit, dans ce contexte, comme l'un des artisans des évolutions sociales.
• Loin de l’enseignement du Bauhaus, une conception de l'architecture close sur elle-
même; production narcissique de "beaux" objets solipsistes.
Mais comment définir cette modernité inachevée, comme dirait Habermas, un
philosophe allemand, qu'il est si commode de stigmatiser mais dont on cerne mal,
encore aujourd'hui, les contours ?
Les compétences visées
Donner aux futurs architectes les moyens de trouver les fondements de leur métier par
le renforcement de leur compétence première qu’est la conception à toutes les
échelles ;( cf. l’enseignement de Louis I KHAN : form and design) ;
développer des capacités d’analyse et d’expertise quel que soit le cadre institutionnel de
leur intervention ;
renforcer leur compétence en ingénierie et en construction ;
12. préparer les architectes à l’exercice de la part sociale, culturelle et politique, du métier
dans le respect de son éthique, quel que soit leur mode d’exercice ;
préparer les architectes à une diversité de modes d’exercice, sans oublier la recherche
scientifique et les partenariats internationaux, dans leur statut et leur rôle de cadre
supérieur, porteur de compétence décisionnelle et responsable, quel que soit leur lieu
d’exercice.
C’est en se fondant sur ce référentiel, comme un socle de valeurs, , que notre projet
d’établissement se propose de préparer les étudiants en 1er, 2ème cycles et 3ème cycle
Volet formation : mise en œuvre de la réforme
1. Vers une refonte des structures de la formation initiale et sa mise en conformité avec le
Cahier des Normes Pédagogiques Nationales (CNPN)
2. Vers la diversification de la formation par la mise place de filières parallèles liées à
l’architecture en régime LMD
Spécialisation et approfondissement en
architecture
Doctorat
8 D3
DSA
7 D2
Architecte DENA
Stage
6 professionnel
TPFE D1
Diplôme valant grade Master Master
5 5ème année MSP 2
Mention
recherche
4 4ème année MSP1
Licence Professionnelle
3 3ème année S5 LP3 S6
2 2ème année S3 LP2 S4
1 1ère année S1 LP1 S2
Baccalauréat
Accès par concours
LP: Licence professionnelle
MSP: Masters Recherches et spécialisés
Diplôme valant grade Master (MA)
DSA: Diplôme de spécialisation
DENA: Diplôme d’Architecte de l’Ecole Nationale d’Architecture
Volet formation spécialisée
Promouvoir des diplômes de spécialisation et d’approfondissement en architecture
(DSA)
Volet formation continue
13. Pour un élargissement de son champ au service de la maitrise d’œuvre et de la maitrise
d’ouvrage.
Volet recherche
Pour une redynamisation de la recherche
Création d’un Master à vocation recherche
Création d’une Doctorat en architecture
Création de deux laboratoires de recherche
Adhésion à des réseaux de recherche
La vie étudiante
L’étudiant comme partenaire
Gouvernance
Mise à niveau institutionnelle (instances, normes, règlements, plaquettes etc )
Elaborer avec la tutelle une nouvelle politique des ressources humaines : L’objectif étant
l’amélioration la qualité de la formation, ce qui nécessite une prise de position claire
sur le profil de l’enseignant de projet. Qui peut enseigner et au moyens de quelles
compétences ?
Si l’objective qualité est ce qui est ce qui est recherché, il faut donc veiller à valoriser les
compétences et engager le processus d’une politique de recrutement.
Améliorer L’encadrement administratif : Moderniser les structures pour plus d’efficacité
et proximité
Améliorer l’encadrement pédagogique en dotant la direction des études des services
adéquats et des structures de suivi, de coordination et d’orientation
Elaborer un organigramme
Nous proposons un organigramme relativement ramassé mais qui assure une lisibilité
accrue de« qui fait quoi et pour quel objectif ?»
• 1. Directeurs adjoints
Le directeur adjoint chargé des affaires pédagogiques et estudiantines
Le directeur adjoint chargé de la recherche
le directeur adjoint chargé de la formation continue, du partenariat et des relations avec
l’entreprise
14. 2. Secrétariat général
Organigramme
Elaborer une charte de pilotage global
Aspect humain Aspect financier
1. Avoir des idées simples et claires exprimées en termes d’objectifs à 1. Le budget n’est pas un butin à disputer, mais des deniers publics à
atteindre. (management by objectives) gérer à bon escient. Une commission d’évaluation des besoins de
l’établissement sera créée pour permettre une répartition équitable
des dépenses et recettes
2. Savoir choisir les compétences de l’école pour mener à bien des
actions ciblées.
3. Division de travail claire et précise acceptée par consensus . 2. Inciter l’école à la recherche d’autres sources de financement.
4. Instaurer une vraie culture de transparence, de communication,
d’information, d’ouverture et de dialogue.
5. Encourager l’émergence de l’esprit d’équipe, de synergie , de 3. Instaurer une politique de transparence des comptes et des résultats :
consultation, de consensus et d’adhésion en impliquant au maximum publication en fin de chaque année ‘’d’un bilan’’ de l’école.
les instances élues : conseil de l’école et ses différentes commissions,
ainsi que les syndicats des enseignants, les syndicats du personnel
administratif et les associations des étudiants. 4. Assurer un retour sur investissement.
6. Inverser les rouages de la gestion bureaucratique et archaïque par
l’introduction des mécanismes de latéralisation, d’émulation, de
mérite, de rendement, d’incitation et de promotion ,
7. Imaginer des solutions alternatives rapides face à des situations de 5. Etablir l’ordre des priorités des investissements selon des études
blocage ou de crise. approfondies des besoins de l établissement.
8. Evaluer et contrôler les actions engagées 6. Comprimer au maximum les coûts et les dépenses.
9. Fêter ensemble les succès réalisés, méditer ensemble sur les
éventuels blocages 7. Chasse aux gaspillages et aux dépenses superflues de tous genres
Plan à moyen et long terme : sortir des sentiers battus
15. • Mettre en perspective d’un statut particulier pour le corps des architectes
• Eriger l’école en statut d’établissement public (le statut actuel de l’école SEGMA entrave
le projet de développement de l’école.)
La politique budgétaire et financière
• Le budget de fonctionnement de l’ENA provient essentiellement de la subvention de
l’Etat à hauteur de 98 % et de ressources propres dans le cadre de contrats de
recherches ou de formation continue.
• Pour l’année 2011, les subventions de l’état se repartissent come suit :
• budget d’investissement =17 643 330.83
• budget de fonctionnement = 24 723 607.69
• Soit un total de 42 357 938.52
• Pour subvenir des besoins des annexes l’école a bénéficié d’une dotation d’un montant
78.500.000 DH répartissant comme suit:
Budget
Fonctionnement Investissement
Ressources Dépenses
-Subvention fonctionnement
(17 643 330.83, soit environ 42%)
-Subvention investissement -Dépenses de fonctionnement
(24 723 607.69 soit 46%), soit un total de Soit Ordinaires, répétitives
un total de 42 357 938.52 -Dépenses lourdes en vacation
et en charges fixes .
-Recettes propres (727 0550.00 et
- participent à hauteur de 2 % du budget total
17. Graphes des recettes propres et reliquats
Bilan : augmenter les ressources propres de l’établissemen
• Les ressources de l’ENA ne permettent pas de s’engager sur des projets d’investissement
lourds de type extension ou autres, d’où la nécessité d’augmenter les ressources propres
de l’établissement de manière à disposer d’un budget permettant de réactualiser les
équipements et les infrastructures améliorer la qualité des prévisions
Infrastructures et Equipement
1. Améliorer le site web de l’école;
2. mise en place d’un système intégré des nouvelles technologies d’information et de
Communication (NTIC)
3. mise en place d’un intranet, messagerie électronique ; et visioconférence.
4. Eriger le centre de calcul en un « Centre Multimédia »
5. Doter l’école d’une Matériauthèque, d’atelier maquettes et d’espaces d’essais et
d’expérimentions etc ..
6. Mise en réseau de la bibliothèque avec des centres équivalents
18. Partenariat
Ouverture sur l’environnement national et international
Ouverture internationale : Une stratégie fondée sur le principe de projet
Résumé du projet
Le long de notre projet nous sommes fixés un certain nombre d’objectifs stratégiques
visant la sauvegarde de l’identité de l’école, l’élargissement de ses missions, la
modernisation de ses structures administratives et pédagogiques, et l’accroissement de
son intégration dans l’environnement national et international.
La formation initiale gardera sa quintessence de formation à la maitrise d’œuvre, en
renforçant la formation généraliste par une forte articulation entre formation théorique
et pratique, la création de département, lieu de convergence, de formation, de débat et
recherche et enfin une forte imprégnation professionnelle par une politique des stages
affirmée qui continue jusqu'à la 6éme année.
La diversification de l’offre pédagogique de l’école devrait passer par la promotion de la
formation spécialisée ou professionnalisante à travers un schéma qui permet, une
certaine stabilité des programmes, une flexibilité et une facilité dans la création de
filières, une souplesse dans l’orientation et parcours des étudiants. Elle passera
également par le renforcement de la formation continue et par la promotion de la
formation continue diplômante ou qualifiante.
Dans le domaine de la recherche scientifique et technique, nous ambitionnons de créer
des masters spécialisés à finalité recherche ; créer deux laboratoires de recherche
spécialisés et adhérer à des réseaux de recherche thématiques ou des pôles de
compétence et ce, au niveau tant national qu’international. Aussi, nous projetons de
promouvoir le rôle des étudiants dans ce cadre par l’instauration des prix d’excellence
au profit des meilleurs mémoires de fin d’études.
En matière d’ouverture sur le monde extérieur, l’école aura à renforcer ses relations de
coopération avec ses partenaires nationaux tant publics que privés et à adhérer aux
réseaux de recherche avec lesquels elle partage les mêmes préoccupations
scientifiques.
Le dernier domaine, mais non des moindres, concerne la gouvernance. Les différentes
actions prévues, à cet égard, dans ce projet sont destinées à mettre à niveau le cadre
institutionnel conformément à la loi n° 01-00 portant organisation de l’enseignement
supérieur, notamment à travers la réactivation du conseil de l’école, la mise en place de
la commission pédagogique et de recherche et des commissions ad hoc.
Elles visent également la mise en place d’un système de pilotage stratégique et
opérationnel qui repose sur la maîtrise financière des dépenses , la modernisation de
19. l’administration, ainsi qu’ une nouvelle approche des ressources humaines fondée sur la
mise en perspective d’un statut particulier pour les enseignants architectes, à la manière
de leurs homologues médecins universitaires. L’idée d’ériger l’école en établissement
public doit aussi faire objet d’une concertation visant l’adhésion de tous.
Nous considérons que ce présent projet ne peut être considéré, dans sa mouture
actuelle, que comme une plate- forme de débat sur les perspectives de développement
de l’école pour la période quadriennale 20012-2016. Son enrichissement par les avis de
toutes les composantes de l’école et en particulier ceux des enseignants est, à nos yeux,
une condition sine qua none de sa viabilité.
Nous envisageons, donc, lui consacrer une série de rencontres entre enseignants, cadres
techniques et administratifs, et étudiants à l’effet de l’examiner sous toutes ses coutures
et d’en élaborer la mouture finale qui sera soumise au Conseil de l’école pour validation
lors de sa première réunion, après notre prise de service. C’est dans cet esprit de
transparence, de concertation et de communication que nous nous inscrivons pour le
pilotage de cette grande école pour laquelle.
Conclusion et mot de la fin
Voila donc ma vision du projet de développement de l’Ecole Nationale d’Architecture, pour les
quatre prochaines années.
Tout cela est fondée sur un certain nombre de convictions qui me poussent à croire, avec force
que :
- Oui, il est nécessaire de refonder l’école sur de nouvelles bases et de lui donner un cadre
stabilisé et apaisé.
- Oui, il est nécessaire qu'autour d'un projet partagé, les cadres et les personnels
administratifs puissent consacrer leur talent et leur savoir-faire à leur cœur de métier et
au sens profond de leur mission.
- Oui, il est nécessaire que la tutelle et le corps enseignant soutiennent ce projet dans le
dialogue et la transparence.
En conclusion très provisoire avant vos questions, je vous dirais à quel point je compte sur les
enseignants, le personnel administratif et la tutelle pour réaliser ce projet. Ce projet que je
présente bénéfice déjà de l’adhésion du quasi majorité du corps enseignant de l’école. Sans
cela, je ne me serais pas présenté devant vous. Je sais que votre commission est une autorité
indépendante mais aussi une autorité souveraine. Au-delà des principes, je compte beaucoup
sur l’objectivé de votre jugement.
Nous avons tous un grand rendez vous avec l’histoire. On ne plus se permettre de se planter.
Aussi ; si vous m’accordez vos suffrages, sachez bien que vous ne serez pas déçu, parce que
c’est sur le mérite que vous aurez à baser votre jugement , et non un quelconque
20. présupposé qui risquera de décevoir les attentes de touts les marocains qui veulent que
cette école soit enfin refondée collectivement.
J’ai exprimé donc un projet, une vision d’avenir, mais aussi un espoir ; un espoir pour
réconcilier, enfin, l’école avec le corps enseignant de l’école et le potentiel immense qu’elle
recèle. On ne peu plus s’autoriser de faire autrement et de continuer à ne pas regarder
lucidement la réalité des faits et l’avenir de l’école.
En tout cas, en ce qui me concerne j’ai fait mon devoir, le reste vous appartient.
Que chacun assume ces responsabilités devant une histoire qui est entrain de s’écrire.
Professeur Mohamed Chaoui
16 FEVRIER 2013