Le partenaire de référence
des entreprises dans la définition, la mise en œuvre
et le pilotage de leur transformation digi...
SQLI GROUP
DIGITAL PERFORMANCE LEADER
+ CA 154 M€ en 2013 (na)
+ CAC 40 : Sqli accompagne 3 entreprises sur 4
+ Coté sur N...
Le pionnier de l’innovation
Et de l’industrialisation digitale
NOTRE DOUBLE RÉPONSE
POUR RÉUSSIR
LA TRANSFORMATION
DIGITAL...
COMMERCE
CONNECTÉ
DIGITALISATION
DES OPÉRATIONS
LE SI CROSS-CANAL
& MOBILE
ENTREPRISE
COLLABORATIVE
INNOVATION
BUSINESS
EX...
5
Clients clés
EXPERTISES DÉDIÉES
BANQUE FINANCE ASSURANCE / COMMERCE & DISTRIBUTION
AÉROSPATIAL & DÉFENSE / TOURISME & TR...
Ch.Dessus
Janvier 2015
LES BASIQUES DE LA GESTION DE
PROJET
SOMMAIRE
+ 0. DÉFINITIONS
+ 1. MODE PROJET
+ 2. ENJEUX ET OBJECTIFS DU PROJET
+ 3. PARTIES PRENANTES
+ 4. AMÉLIORER LES PR...
SOMMAIRE
+ 14. CONSTITUER SON ÉQUIPE ET
GÉRER LES RESSOURCES
HUMAINES
+ 15. GÉRER LES CONFLITS
+ 16. MAÎTRISER LES RISQUES...
DÉFINITIONS
11
L’ESSENTIEL
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
0.
DÉFINITIONS
+PROJET
+PROGRAMME – PORTEFEUILLE DE
PROJETS – CHANTIER - ACTIVITÉ
+RACI
+PROCESSUS
12Décembre 2014© SQLI GROU...
PROJET
+ AFNOR
Un projet se définit comme une démarche spécifique, qui permet de structurer méthodiquement et
progressivem...
PROJET
+ OBJECTIF
Périmètre
Critères de réussite
+ BUDGET
€ $ £
jours/homme
+ DÉLAIS
Contraintes de planning
Date butoire ...
PROJET
+ PAR NATURE LE PROJET A DES CARACTÉRISTIQUES PARTICULIÈRES
» Il comporte une dimension novatrice : fonctionnelle, ...
LIVRABLE
+ DÉFINITION DU TERME « LIVRABLE »
Tout ce qui est produit par le projet
Généralement un livrable correspond à la...
JALON
+ Point de référence qui marque un événement principal dans un projet et qui est utilisé
pour suivre son avancement....
CYCLE DE VIE
+UN CYCLE DE VIE EST UN ENCHAINEMENT DE PHASES, ÉTAPES QUI
STRUCTURENT L’ACTIVITÉ
+TOUTE MÉTHODOLOGIE DE GEST...
ITÉRATION
+ UNE ITÉRATION C’EST LE FAIT DE RÉPÉTER UNE PHASE OU UN ENSEMBLE DE PHASES
D’UN PROJET.
+ UNE ITÉRATION PEUT ÊT...
MATRIOCHKA
20
PROGRAMME – PORTEFEUILLE DE PROJETS – PROJET – CHANTIER- ACTIVITÉ
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@...
PROCESSUS
+PROCESSUS : Ensemble structuré d’activités pour accomplir un objectif précis.
Un processus utilise un ou plusie...
PROCESSUS
+ ACTIVITÉS
Décomposition du processus en unité de travail. Chaque activité est réalisée par un et un seul rôle....
PROCESSUS
+ UN PROCESSUS RÉPOND TOUJOURS À UN
OBJECTIF CLAIREMENT EXPRIMÉ
+ UN PROCESSUS SE DÉCOMPOSE EN PROCESSUS
OU EN A...
PROCESSUS
+UN PROCESSUS
Décrit le QUOI (activités) et QUI (rôles),
jamais le comment
Fait apparaître les risques, indicate...
PROCESSUS
+ UN PROCESSUS EST PILOTÉ, SUIVI PAR DES INDICATEURS VISANT À CONTRÔLER SA
« PERFORMANCE »
Est-ce que le process...
PROCESSUS
+ UN PROCESSUS N’EST JAMAIS FIGÉ.
+ UN PROCESSUS DOIT S’ADAPTER EN
PERMANENCE SELON UN PROCESSUS
D’AMÉLIORATION ...
RÔLES ET RACI
+ R : RESPONSIBLE  Celui qui fait  Réalisateur
+ A : ACCOUNTABLE  Celui qui valide ou contrôle  Autorité...
MODE PROJET
28Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
1.
POURQUOI LE MODE PROJET ?
+ LE MODE PROJET RÉPOND À DES ENJEUX DE SURVIE D’UNE ORGANISATION
Capacité à s’adapter dans un e...
ORGANISATION MATRICIELLE
+ DIFFICULTÉS DU MODE PROJET
Effet tunnel, changements par « à-coups », pouvant être perçus comme...
ORGANISATION AGILE
31
SCALED AGILE FRAMEWORK (SAFe)
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
Source :
http://sca...
ENJEUX DU PROJET
Story-telling « Au bonbon d’autrefois »
32Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
2.
STORY-TELLING
+EN COURS DE FORMATION, VOUS SEREZ SENSIBILISÉS AU
TRAVERS D’UNE SAGA FAMILIALE :
La société « Au bonbon d’a...
LA MORALE DE L’HISTOIRE
+ LE PROJET SI N’EST QU’UNE COMPOSANTE D’UN PROJET MÉTIER, INDUSTRIEL, COMMERCIAL DE
DÉVELOPPEMENT...
ENJEUX DU PROJET
+ LES ENJEUX FORMALISENT LES RAISONS POUR LESQUELLES LE PROJET PRÉSENTE
UN INTÉRÊT POUR L’ORGANISATION (L...
OBJECTIFS DU PROJET
+ OBJECTIFS « SMART »
ciblés
mesurables
réalistes : atteignables dans les délais
raisonnables : la tec...
ATTEINDRE LES OBJECTIFS : UN EXERCICE PÉRILLEUX
+ LA QUADRATURE DU CERCLE !
+ SAVOIR PRIORISER, FAIRE DES HYPOTHÈSES, ANAL...
PARTIES PRENANTES DU
PROJET
38Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
3.
ACTEURS DU PROJET
+ [IIBA] [BABOK 2]
Toute personne ou groupe de personnes impliquées dans la projet, la realisation d’une...
ACTEURS DU PROJET
+ MAÎTRISE D’OUVRAGE
Celui qui demande. Celui qui définit le produit final, décrit les usages attendus d...
QUI EST MON CLIENT ?
41
QUI PAYE ?
© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
Acheteurs et promeneurs :
Clients de la market pl...
ACTEURS DU PROJET
42
PARTIES-PRENANTES (SOURCE : BABOK 2)
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
Partie-prenan...
ACTEURS DU PROJET
+ CHEF DE PROJET
Responsable du chemin pour obtenir les résultats attendus
Développe la planification du...
ACTEURS DU PROJET
+ CLIENT
Personne ou organisation pour qui le produit est développé
Fournit aussi des ressources (princi...
AMÉLIORER LES PRATIQUES
45
MODÈLES DE « BONNES PRATIQUES »
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
4.
AMÉLIORER LES PRATIQUES
+ LA PRATIQUE INFORMATIQUE EN ENTREPRISE DATE DES ANNÉES 1960.
En 2014, nous sommes toujours sur u...
AMÉLIORER LES PRATIQUES
+ STATISTIQUE
Tout individu commet 2 erreurs par jour
Le projet détecte 80% des anomalies produite...
AMÉLIORER LES PRATIQUES
48
FIABILISER ET METTRE SOUS CONTRÔLE
© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
+ TAUX DE DÉFAUT = 0,1...
AMÉLIORER LES PRATIQUES
+CHAOS MANIFESTO DU STANDISH GROUP
http://www.standishgroup.com/about
+ANALYSE DES CAUSES DES ÉCHE...
AMÉLIORER LES PRATIQUES
+UN ÉCHEC C’EST
» Un abandon du projet, de l’enjeu sous-tendu, du budget déjà engagé
» Un résultat...
AMÉLIORER LES PRATIQUES
+CONSTATS RÉCENTS : L’AUGMENTATION DU TAUX DE RÉUSSITE DES
PROJETS
+RAISONS ÉVOQUÉES :
» Généralis...
CADRER PROJET
52
PROPOSITION DE VALEUR
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
5.
CADRER LE PROJET
+ TOUT PROJET DOIT ÊTRE CADRÉ AU REGARD DE LA VALEUR APPORTÉE ET DES
ENJEUX
+ BÉNÉFICES
Identifier ce que...
CADRER LE PROJET
54
BÉNÉFICES : UTILITÉ ET GARANTIE – SOURCE : ITIL V3 2011
© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
Performa...
CADRER LE PROJET
+ COÛT TOTAL DE POSSESSION (CTO OU TCO)
» Concept industriel
» Coût global d'un bien ou d’un service, tou...
CADRER LE PROJET
+LES SERVICES N’ONT PAS DE VALEUR INTRINSÈQUE
La valeur n’est pas le coût de fabrication du produit ou du...
CADRER LE PROJET
+ SUR LES PROJETS COMPLEXES, NE PAS HÉSITER À FORMALISER LA PROPOSITION DE
VALEUR
57
DOSSIER DE CADRAGE
D...
DÉMARCHE DE PILOTAGE ET
CONDUITE DE PROJET
58
MÉTHODE(S)
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
6.
PILOTAGE & CONDUITE DE PROJETS
59Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
Conduire un projet ≠ Piloter un projet...
PILOTAGE & CONDUITE DE PROJETS
+ ADOPTER LE PDCA COMME PRINCIPE DE STRUCTURATION DE VOS ACTIVITÉS :
» Tout projet doit êtr...
PILOTAGE & CONDUITE DE PROJETS
+ DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE :
› Forme de prévention prospective qui doit
aboutir au zéro défa...
PILOTAGE & CONDUITE DE PROJETS
+ DÉMARCHE
Décrire le cycle de vie du projet
+ MÉTHODOLOGIE
Définir des modèles de document...
PILOTAGE & CONDUITE DE PROJETS
+ PRINCE 2
63
STANDARDS
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
+ PMBOK
Faux-ami...
PILOTAGE & CONDUITE DE PROJETS
64
EXEMPLES – EXPÉRIENCE DE MISE EN ŒUVRE DE DÉMARCHES
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chd...
PILOTAGE & CONDUITE DE PROJETS
+ 8 ÉTAPES
65
MÉTHODE GÉNÉRIQUE
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
Définir
...
PILOTAGE & CONDUITE DE PROJETS
+ UN PROJET EST TOUJOURS PORTEUR DE CHANGEMENT
+ SE LAISSER DE LA SOUPLESSE :
Toute méthodo...
PILOTAGE & CONDUITE DE PROJETS
67
DÉFINIR – CADRER – SÉCURISER
DÉCIDER
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
...
PHASE «LANCER»
68Décembre 2014
Objectifs
Décrire le périmètre du projet
Organiser et cadrer le projet
Prérequis Projet déc...
PHASE «PRÉPARER»
69Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
Objectifs
Instancier les modes de suivis (rituels, i...
PHASE «RÉALISER»
70Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
Objectifs
Concevoir, fabriquer et qualifier la solut...
PHASE «DOCUMENTER»
71Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
Objectifs
Rédiger et mettre à jour les livrables d...
PHASE «DOCUMENTER»
+A RÉALISER TOUT AU LONG DU PROJET
+UNE ATTENTION PARTICULIÈRE SUR LA FIN DU PROJET :
En fin de réalisa...
PHASE «EFFECTUER LA TRANSITION»
73Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
Objectifs
Assurer la MEP sans régress...
PHASE «CONTRÔLER L’ATTEINTE DES OBJECTIFS »
74Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
Objectifs
S’assurer que l...
PHASE «FERMER»
75Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
Objectifs
Clore le projet
Archiver la documentation
Li...
PHASE «SURVEILLER CONDUIRE & PILOTER»
76Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
Objectifs
Effectuer le suivi du...
SUPPORT AU PROJET «CONTRÔLER LA QUALITÉ»
+TOUTE MÉTHODE EST ASSOCIÉE À DES MOYENS DE CONTRÔLE AYANT POUR
OBJECTIFS :
Coord...
FOCUS SUR LES DÉMARCHES
AGILES & ITÉRATIVES
78
MÉTHODE(S)
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
7.
MÉTHODE(S) AGILE(S)
79
VALEURS DU MANIFESTE AGILE
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
+ LES DÉMARCHES AGILE...
+ LES DÉMARCHES AGILES :
» manquent de rigueur et de discipline
» abolissent la conception
» n'offrent pas de vision à lon...
MÉTHODE(S) AGILE(S)
81
DÉFINITION
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
« Gestion de projet : Vers les méthod...
MÉTHODE(S) AGILE(S)
SATISFAIRE LE CLIENT EST LA PRIORITÉ
ACCUEILLIR LES DEMANDES DE CHANGEMENT « À
BRAS OUVERTS »
LIVRER L...
MÉTHODE(S) AGILE(S)
83
VUE D’ENSEMBLE
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
Lean
Agile
Scrum
XP
Optimisation ...
MÉTHODE(S) AGILE(S)
84
COMMENT METTRE EN ŒUVRE L’AGILITÉ
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
+ 0 À n ITÉRAT...
NOTRE MÉTHODOLOGIE « SKILLS »
85
PILOTAGE PAR LES ENJEUX MÉTIERS STRATÉGIQUES
Anticipation
des problèmes
Livrer rapidement...
CYCLE DE VIE AGILE
1.2 - 09/04/2013
N itérations
Déploiement
Analyse du produit
Référentiel d’exigence priorisé
Exigences ...
PLANIFIER LES ITÉRATIONS
RÉALISATION DU PLANNING
1.2 - 09/04/2013
Définition
Itération 1
Itération 2
Itération 3
Itération...
MÉTHODE(S) AGILE(S)
+ UN DIRECTEUR DE PRODUIT / PRODUCT OWNER
A la responsabilité de la définition des
exigences:
› est pr...
MÉTHODE(S) AGILE(S)
89
RÔLES ET RESPONSABILITÉS « PRODUCT OWNER »
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
Décri...
MÉTHODE(S) AGILE(S)
90
RÔLES ET RESPONSABILITÉS « SCRUM MASTER »
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
Chef d...
MÉTHODE(S) AGILE(S)
+ POINTS FORTS
Concentration sur le besoin du client
Maîtrise des risques
Favorise la cohésion de l’éq...
MÉTHODE(S) AGILE(S)
+ POINTS FORTS
Concentration sur le besoin du client
Maîtrise des risques
Favorise la cohésion de l’éq...
MÉTHODE(S) AGILE(S)
93
CRITÈRES D’ÉLIGIBILITÉ
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
+ EXIGENCES
Objectifs cla...
GOUVERNER LE PROJET
94Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
8.
GOUVERNER LE PROJET
+ PMO
Project management office
+ P3MO
Project Program Portfolio management office
+ PMO, CONCEPT ANGL...
GOUVERNER LE PROJET
+ 3 MÉTIERS POUR LES SYSTÈMES
D’INFORMATION
» Directeur de projet
» Chef de projet MOA
» Chef de proje...
GOUVERNER LE PROJET
+ COMITÉ DE PILOTAGE :
Prendre les décisions avec les décideurs concernés
› Budget
› Délai
› Moyens (m...
COMPRENDRE LES BESOINS
STRUCTURER LA SOLUTION
98
EXIGENCES - PBS
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
9.
DÉFINITION D’UNE EXIGENCE
+ UN BESOIN
une ou plusieurs exigences
A considérer au sens le plus large possible, comme une ca...
DÉFINITION D’UNE EXIGENCE
100
SOURCE : WWW.IIBA.ORG BABOK : BUSINESS ANALYSIS BOOK OF KNOWLEDGE
Décembre 2014© SQLI GROUP ...
DÉFINITION D’UNE EXIGENCE
101
SOURCE : WWW.IIBA.ORG BABOK : BUSINESS ANALYSIS BOOK OF KNOWLEDGE
Décembre 2014© SQLI GROUP ...
EXPRESSION DES BESOINS
+ UNE EXIGENCE EST UN BESOIN PAR RAPPORT À UN PRODUIT, OUTIL, OBJET OU UN
SERVICE
Une capacité, une...
EXPRESSION DES BESOINS
103
GÉNÉRALISATION
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
+ UTILITE DE LA
SOLUTION
+ GA...
EXPRESSION DES BESOINS
+ LE DEMANDEUR EST ASSEZ LIBRE DE
DÉCRIRE
› SITUATION ACTUELLE
› SITUATION FUTURE SOUHAITÉE
› CONTR...
EXPRESSION DES BESOINS
+ UN BESOIN DOIT ÊTRE ÉVALUÉ
Il a un coût pour l’entreprise
Il doit être pertinent au regard de l’u...
EXPRESSION DES BESOINS
+« SATISFACTION ET INSATISFACTION NE SONT
PAS SYMÉTRIQUES »
» La droite « bleue » du schéma est ess...
EXPRESSION DES BESOINS
+DÉCRIRE LES BESOINS FONCTIONNELS
Un besoin, une exigence qui lorsqu’il est satisfait permet à un u...
EXPRESSION DES BESOINS
+FUNCTIONNABILITY
Généralités, capacité, fonction souhaitée y compris la
sécurité
Connectivité, lic...
EXPRESSION DES BESOINS
+LES EXIGENCES DÉFINISSENT LE PÉRIMÈTRE DU PROJET
Intégrer tous les usages, y compris ceux des équi...
EXPRESSION DES BESOINS
110
MÉTHODE DE DÉCOUVERTE DES EXIGENCES
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
+ FAIRE ...
STRUCTURER LA SOLUTION
+LE RÉFÉRENTIEL DES EXIGENCES PERMET :
De grouper les exigences par thème et
d’identifier les fonct...
STRUCTURER LA SOLUTION
112
FONCTIONS ATTENDUES DE LA SOLUTION
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
Expressio...
STRUCTURER LA SOLUTION
113
MAÎTRISER LES CONFIGURATIONS
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
+ DÉCRIRE
à quo...
STRUCTURER LA SOLUTION
+ CHAQUE BLOC EST SPÉCIFIÉ
On ne spécifie que ce qui est utile. On ne paraphrase pas ce qui est déj...
STRUCTURER LES ACTIVITÉS
ET LIVRABLES
115Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
10.
STRUCTURER LES ACTIVITÉS ET LIVRABLES
+ LES PHASES, ÉTAPES SONT REPRÉSENTÉES SOUS FORME D’UN ARBRE :
› WORK BREAKDOWN STRU...
STRUCTURER LES ACTIVITÉS ET LIVRABLES
117
PBS & WBS
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
+POUR DÉPLOYER UNE ...
STRUCTURER LES ACTIVITÉS ET LIVRABLES
118
PBS & WBS
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
PBS (QUOI FAIRE)
• ...
EVALUER LA CHARGE DE TRAVAIL
119
(EFFORT)
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
11.
EVALUER LA CHARGE
+ EVALUER L’EFFORT REQUIS POUR RÉALISER UNE ACTIVITÉ
+ AVEC UN ENJEU FORT
En fin de projet, la charge ré...
EVALUER LA CHARGE
+ SI LES COÛTS ET DÉLAIS SONT FIXES :
On adapte le périmètre aux contraintes.
+ SI LE PÉRIMÈTRE EST FIGÉ...
EVALUER LA CHARGE
+ COMPLÉTUDE :
Rien n’est oublié
+ HONNÊTE ET RÉALISTE :
Faire abstraction des influences externes
Pas d...
EVALUER LA CHARGE
+EVALUATION INITIALE AU DÉMARRAGE DU PROJET = CHARGE
CONSOMMÉE CONSTATÉE EN FIN DE PROJET
On ne sait vra...
EVALUER LA CHARGE
+PLANNING POKER
+ABAQUES – ACTIVITÉS ET LIVRABLES
+ABAQUES – RÉFÉRENTIEL DES EXIGENCES
+MÉTHODE DITE DU ...
EVALUER LA CHARGE
+EN COURS DE FORMATION, NOUS PRÉSENTERONS LES
MÉTHODES LES PLUS UTILISÉES.
+NOUS LES METTRONS EN PRATIQU...
EVALUER LA CHARGE
+ ON ÉVALUE UNE CHARGE DE RÉFÉRENCE
Chiffrage de toutes les activités techniques de réalisation / activi...
EVALUER LA CHARGE
+ SOYONS RÉALISTES
Pas d’excès d’optimisme ou de pessimisme
+ TOUJOURS S’APPUYER SUR L’EXPÉRIENCE DES PR...
EVALUER LA CHARGE
+ PLUS ON PASSE DE TEMPS SEUL SUR UN CHIFFRAGE, PLUS LA CHARGE ÉVALUÉE EST
IMPORTANTE ET PLUS LE CHIFFRA...
EVALUER LA CHARGE
+UTILISER SON BON SENS
+SAVOIR UTILISER LES EXPERTS, LES « SACHANTS »
+TOUJOURS DOUTER
› Affiner le chif...
EVALUER LA CHARGE
+UN CHIFFRAGE CONSIDÉRÉ COMME « TROP ONÉREUX » DOIT AMENER À
REVOIR LE PÉRIMÈTRE :
Eliminer les besoins ...
EVALUER LA CHARGE
+IL N’Y A PAS DE CHIFFRAGE JUSTE
Être le plus honnête et complet possible dans son évaluation de la char...
EVALUER LA CHARGE
+L’ORIGINE D’UN DÉPASSEMENT EST SYSTÉMATIQUEMENT :
Une imprécision dans l’évaluation, oubli d’activités,...
EVALUATION DE LA CHARGE
+L’ÉVALUATION DES CHARGES EST UNE ENTRÉE INDISPENSABLE À LA
RÉALISATION DU PLANNING ET RÉSERVATION...
PLAN PROJET
134
FAIRE LA SYNTHÈSE DU PROJET
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
12.
PLAN PROJET
135Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
+2 NIVEAUX DE PLANIFICATION SUR UN PROJET
Le plan projet...
PLAN PROJET
136
DÉFINITION
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
+CONTRAT ENTRE LE CHEF DE PROJET ET L’ORGANI...
PLAN PROJET
137
CONTENU
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
+ 4 AXES PRINCIPAUX
La définition du périmètre,...
PLAN PROJET
138
CONTENU
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
+ LE CONTEXTE
Une description succincte du prod...
PLAN PROJET
139
CONTENU : SYNTHÈSE DES COÛTS ET DÉLAIS
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
+ PARMI LES OBJE...
PLAN PROJET
140
CONTENU : ORGANISATION DU PROJET
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
+ LES INTERFACES
L’ide...
PLAN PROJET
141
CONTENU : CYCLE DE VIE DU PROJET
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
+ LE CYCLE DE VIE
Le c...
PLAN PROJET
142
SUIVI ET REVUE
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
+ MÉCANISMES DE SUIVI ET DE REVUE DU PRO...
PLAN PROJET
143
PRÉSENTER LE PLAN PROJET : RÉUNION DE LANCEMENT INTERNE
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com...
PLAN PROJET
144
PRÉSENTER LE PLAN PROJET : RÉUNION DE LANCEMENT INTERNE
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com...
PLAN PROJET
145
PRÉSENTER LE PLAN PROJET : RÉUNION DE LANCEMENT INTERNE
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com...
CONSTRUIRE LE PLANNING
146Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
13.
CONSTRUIRE LE PLANNING
147
PLANIFIER  CALENDRIER DU PROJET
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
+ GANTT
Chr...
CONSTRUIRE LE PLANNING
+ ACTIVITÉS
+ LIVRABLES
+ EXIGENCES ET FONCTIONNALITÉS À METTRE EN ŒUVRE
+ CHARGE EN J/H ASSOCIÉE
+...
CONSTRUIRE LE PLANNING
+ CONSTRUIRE LE WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE)
Découper l'ensemble du travail à accomplir en sectio...
CONSTRUIRE LE PLANNING
+PROJET ET SOUS-PROJET
Un projet complexe peut se décomposer en plusieurs sous-projets, traités par...
CONSTRUIRE LE PLANNING
+LOT
Un projet est souvent découpé en LOTS
Il existe 2 modes de découpage en LOTS
1er mode : Lotiss...
CONSTRUIRE LE PLANNING
+LOT
2d mode : Lotissement avec une vision « Développement de solutions
fonctionnelles »
› Le produ...
CONSTRUIRE LE PLANNING
+ITERATION
Vous pouvez mettre en place un projet itératif (ou agile), quelque soit le mode de
décou...
CONSTRUIRE LE PLANNING
154
STRUCTURER SON PROJET - UTILISATION COMBINÉE DES OUTILS
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdess...
CONSTITUER SON ÉQUIPE
GÉRER LES RESSOURCES HUMAINES
155Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
14.
CONSTITUER SON ÉQUIPE
+ LA CONSTITUTION DE L’ÉQUIPE EST UNE SOURCE DE MOTIVATION OU AU CONTRAIRE
DE DIFFICULTÉS POUR L’ÉQU...
CONSTITUER SON ÉQUIPE
+ COMPÉTENCES INTERPERSONNELLES
• « Compétences non techniques », « Soft-skills »  notre capacité à...
CONSTITUER L’ÉQUIPE PROJET
158
5 PHASES
Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
Efficacité
Temps
Constitution
N...
CONSTITUER L’ÉQUIPE PROJET
+ ELABORER LA MATRICE DES COMPÉTENCES
159
PLAN DES RESSOURCES HUMAINES
Décembre 2014© SQLI GROU...
CONSTITUER L’ÉQUIPE PROJET
+ ELABORER LE PLAN DE CHARGE ET RÉSERVER LA DISPONIBILITÉ DES PERSONNES
160
PLAN DES RESSOURCES...
FAIRE VIVRE SON ÉQUIPE PROJET
+ ORGANISER DES RITUELS : RÉUNION HEBDOMADAIRE, QUOTIDIENNE
+ DONNER LA PAROLE À TOUS
+ RESP...
GÉRER LES CONFLITS
162Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
15.
GÉRER LES CONFLITS
+ LES CONFLITS NAISSENT D’INTÉRÊTS DIVERGENTS,
DE PERTE DE REPÈRES
Un projet engendre de la pression
+ ...
GÉRER LES CONFLITS
+ LES CONFLITS NAISSENT D’INTÉRÊTS DIVERGENTS,
DE PERTE DE REPÈRES
Un projet engendre de la pression
+ ...
MAÎTRISER LES RISQUES DU PROJET
165Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
16.
MAÎTRISER LES RISQUES DU PROJET
+ RISQUES INTERNES DES PROJETS DE CONSTRUCTION
http://documents.irevues.inist.fr/bitstream...
MAÎTRISER LES RISQUES DU PROJET
+ UN ÉVÉNEMENT QUI NE S’EST PAS ENCORE PRODUIT/RÉALISÉ MAIS DONT ON
REDOUTE LES EFFETS EST...
MAÎTRISER LES RISQUES DU PROJET
+PLUSIEURS TYPES DE RISQUES SUR UN PROJET AVEC DES ENJEUX
DIFFÉRENTS ET DES NIVEAUX DE SUI...
MAÎTRISER LES RISQUES DU PROJET
+ PROJET
Moyens, ressources humaines, démarche,
planification, management…
+ CONTRACTUEL, ...
MAÎTRISER LES RISQUES DU PROJET
+ EXIGENCES, BESOINS, CAHIER DES CHARGES
Complétude, compréhension, faisabilité,
incohéren...
MAÎTRISER LES RISQUES DU PROJET
+ MAUVAISE QUALITÉ DU PRODUIT
+ MAUVAISE QUALITÉ OU PERTE DE
DONNÉES
+ SYSTÈME ERRONÉ OU I...
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+ EQUIPE PROJET
Disponibilité, expérience, expertise, motivation, pilotage de la sous-trai...
MAÎTRISER LES RISQUES DU PROJET
+ EXEMPLE : LE NIVEAU DE RISQUE EST MESURÉ SELON 2 FACTEURS
PRINCIPAUX
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MAÎTRISER LES RISQUES DU PROJET
+ SUIVANT LE NIVEAU DE RISQUE ET SON IMPACT, UN PLAN D’ACTIONS EST MIS EN
ŒUVRE
174
MISE E...
BILAN PROJET
175Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
17.
Les fondamentaux de la gestion de projet : Extrait du suppot de formation
Les fondamentaux de la gestion de projet : Extrait du suppot de formation
Les fondamentaux de la gestion de projet : Extrait du suppot de formation
Les fondamentaux de la gestion de projet : Extrait du suppot de formation
Les fondamentaux de la gestion de projet : Extrait du suppot de formation
Les fondamentaux de la gestion de projet : Extrait du suppot de formation
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Les fondamentaux de la gestion de projet : Extrait du suppot de formation

  1. 1. Le partenaire de référence des entreprises dans la définition, la mise en œuvre et le pilotage de leur transformation digitale PRÉSENTATION DU GROUPE – JUILLET 2014
  2. 2. SQLI GROUP DIGITAL PERFORMANCE LEADER + CA 154 M€ en 2013 (na) + CAC 40 : Sqli accompagne 3 entreprises sur 4 + Coté sur NYSE Euronext Paris (SQI) 5AGENCESDIGITALES 2CENTRESOFFSHOREMAROC 1CENTRENEARSHORE BORDEAUX 1800TALENTS PAYS6 PARISLYONBORDEAUXNANTESROUENTOULOUSELILLEAIX-EN-PROVENCE SUISSEBELGIQUELUXEMBOURGPAYS-BAS MAROCFRANCE 100%TECHNOLOGIES DIGITALES
  3. 3. Le pionnier de l’innovation Et de l’industrialisation digitale NOTRE DOUBLE RÉPONSE POUR RÉUSSIR LA TRANSFORMATION DIGITALE BOOSTERLES VENTES & L’EXPÉRIENCE CLIENT CONSEIL – MARKETING - SOLUTIONS TRANSFORMER LES ORGANISATIONS & SYSTÈMES CONSEIL – TECHNOLOGIES - INDUSTRIALISATION 1ère agence digitale intégrée Data marketing & Commerce connecté
  4. 4. COMMERCE CONNECTÉ DIGITALISATION DES OPÉRATIONS LE SI CROSS-CANAL & MOBILE ENTREPRISE COLLABORATIVE INNOVATION BUSINESS EXPÉRIENCE CLIENT VENTES & RELATION CLIENT ENTREPRISE DIGITALE CRÉER LA PERFORMANCE DIGITALE
  5. 5. 5 Clients clés EXPERTISES DÉDIÉES BANQUE FINANCE ASSURANCE / COMMERCE & DISTRIBUTION AÉROSPATIAL & DÉFENSE / TOURISME & TRANSPORT 4ILS NOUS FONT CONFIANCE
  6. 6. Ch.Dessus Janvier 2015 LES BASIQUES DE LA GESTION DE PROJET
  7. 7. SOMMAIRE + 0. DÉFINITIONS + 1. MODE PROJET + 2. ENJEUX ET OBJECTIFS DU PROJET + 3. PARTIES PRENANTES + 4. AMÉLIORER LES PRATIQUES + 5. CADRER LE PROJET + 6. DÉMARCHE DE PILOTAGE ET CONDUITE DE PROJET + 7. FOCUS SUR LES DÉMARCHES AGILES ET ITÉRATIVES 9Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + 8. GOUVERNER LE PROJET + 9. COMPRENDRE LES BESOINS. STRUCTURER LA SOLUTION + 10. STRUCTURER LES ACTIVITÉS ET LIVRABLES + 11. EVALUER LA CHARGE (EFFORT) + 13. CONSTRUIRE LE PLANNING (CALENDRIER) + 12. PLAN PROJET : FAIRE LA SYNTHÈSE DE SON PROJET
  8. 8. SOMMAIRE + 14. CONSTITUER SON ÉQUIPE ET GÉRER LES RESSOURCES HUMAINES + 15. GÉRER LES CONFLITS + 16. MAÎTRISER LES RISQUES DU PROJET + 17. BILAN DU PROJET 10Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + 18. FACTEURS CLÉS DU SUCCÈS
  9. 9. DÉFINITIONS 11 L’ESSENTIEL Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com 0.
  10. 10. DÉFINITIONS +PROJET +PROGRAMME – PORTEFEUILLE DE PROJETS – CHANTIER - ACTIVITÉ +RACI +PROCESSUS 12Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com +CYCLE DE VIE +ITÉRATION +LIVRABLE +JALON
  11. 11. PROJET + AFNOR Un projet se définit comme une démarche spécifique, qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. + ISO 10006 Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources. + PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Un projet est une entreprise temporaire visant à créer un livrable (produit ou service) unique + AFITEP (ASSOCIATION FRANCOPHONE DU MANAGEMENT DE PROJETS) Le projet est un ensemble d'actions à réaliser avec des ressources données, pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin. 13 DÉFINITION Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  12. 12. PROJET + OBJECTIF Périmètre Critères de réussite + BUDGET € $ £ jours/homme + DÉLAIS Contraintes de planning Date butoire (ex : 1er Janvier 2000) + RESSOURCES Équipe, Machines, Environnement Plan de charge, répartition de l’effort et des ressources dans le temps 14 QUATRE MOTS DÉFINISSENT UN PROJET Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  13. 13. PROJET + PAR NATURE LE PROJET A DES CARACTÉRISTIQUES PARTICULIÈRES » Il comporte une dimension novatrice : fonctionnelle, technique, processus, organisation… » Il est non répétitif avec une organisation spécifique dédiée par nature temporaire » Il a un début et une fin qui lui sont propres » Un bilan du projet est fait à la fin de celui-ci et non forcément annuellement » Il est tourné vers l'objectif final : le produit dans le domaine l’ingénierie, l’organisation » Un projet doit s’adapter et donc être capable de supporter des modifications fréquentes » Il doit équilibrer les contraintes techniques, de coût et de délais 15 CARACTÉRISTIQUES Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  14. 14. LIVRABLE + DÉFINITION DU TERME « LIVRABLE » Tout ce qui est produit par le projet Généralement un livrable correspond à la réalisation d’un engagement du projet. Il est réalisé au cours d’une étape / phase. » La qualité intrinsèque d’un livrable doit être vérifiée » Le respect des processus de réalisation des livrables sont contrôlées : respect des règles (éthiques, sécurité, sureté, réglementation) et respect des processus et démarches internes (normes internes). + EXEMPLE DE LIVRABLES Note d’opportunité, lettre de mission, note de cadrage, étude, rapport, plan de projet, cahier des charges, spécifications Plan recette, Plan de déploiement, expérimentation, intégration, compte rendu de recette Notes de procédures Logiciel, packages, équipements, automates Description d’une organisation, processus Plan de formation, manuels de formation … 16 DÉFINITION Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  15. 15. JALON + Point de référence qui marque un événement principal dans un projet et qui est utilisé pour suivre son avancement. + Engagement fort, éventuellement intégré à un contrat. Le jalon est modifiable sous condition d’accord du client et du fournisseur. Remettre en cause un jalon peut signifier remettre en cause l’atteinte d’un objectif majeur du projet et donc l’atteinte des enjeux du projet et donc le projet. + Les jalons servent à planifier les activités du projet + Les jalons marquent les enchaînements de phases du projet. Souvent liés à un comité de pilotage qui va acter le passage de Jalon : fin d’une étape et lancement de l’étape suivante. + Dans le cadre du contrat, le jalon est lié à la signature d’un PV (procès verbal) avec une facturation. 17 DÉFINITION Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  16. 16. CYCLE DE VIE +UN CYCLE DE VIE EST UN ENCHAINEMENT DE PHASES, ÉTAPES QUI STRUCTURENT L’ACTIVITÉ +TOUTE MÉTHODOLOGIE DE GESTION DE PROJET EST CONSTRUITE AUTOURS D’UN CYCLE DE VIE : › ENCHAINEMENT DE PHASES ET ÉTAPES QUI PEUVENT ÊTRE PLANIFIÉES ET COORDONNÉES. 18 DÉFINITION Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  17. 17. ITÉRATION + UNE ITÉRATION C’EST LE FAIT DE RÉPÉTER UNE PHASE OU UN ENSEMBLE DE PHASES D’UN PROJET. + UNE ITÉRATION PEUT ÊTRE LONGUE : 2 À 4 MOIS OU TRÈS COURTE : QUELQUES JOURS. + UNE ITÉRATION EST ELLE-MÊME CONSTITUÉE D’ACTIVITÉS QUI S’ENCHAINENT POUR PRODUIRE UN RÉSULTAT. Les activités d’une itération peuvent elles même être itérées. 19 DÉFINITION Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  18. 18. MATRIOCHKA 20 PROGRAMME – PORTEFEUILLE DE PROJETS – PROJET – CHANTIER- ACTIVITÉ Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Programme Projet Chantier Activité Ensemble structuré de projets qui permettent à une organisation d’atteindre les objectifs du programme Composant d’un programme ayant un objectif clair Composant d’un projet ayant des livrables clairement identifiés
  19. 19. PROCESSUS +PROCESSUS : Ensemble structuré d’activités pour accomplir un objectif précis. Un processus utilise un ou plusieurs inputs (entrées) et les transforment en outputs (produits ou services en sortie). › Un processus produit toujours quelque chose. Un processus qui ne produit rien ne sert à rien. › Exemple de sorties : validation, revue, document, produits fabriqués… Commande validée, volume de production, spécification détaillée… etc… + RESULTAT : ce que produit une activité dans un processus ou en fournissant un service. Le terme est utilisé pour parler des résultats attendus et des résultats réels (constatés) » Outcome : Bénéfice, gain ou au contraire perte » Output : Sortie du processus, Résultat (calcul, mesure d’un poids…), Service ou Produit 21 DÉFINITION Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  20. 20. PROCESSUS + ACTIVITÉS Décomposition du processus en unité de travail. Chaque activité est réalisée par un et un seul rôle. + RÔLES Ensemble de responsabilités confiées à une personne. Ce n’est ni un poste, ni un emploi + INPUT OU TRIGGER Données en entrée et Déclencheur + OUTPUT Ce que produit un processus, une activité + TÂCHES Décomposition d’une activité en unités de travail plus petites + PROCÉDURES ASSOCIANT DES TÂCHES À DES OUTILS, INFORMATIQUES, INDUSTRIELS OU MANUELS. Décrire comment est effectuée la tâche + UN PROCESSUS EST TOUJOURS DOCUMENTÉ A minima, on décrit les objectifs du processus, son périmètre, les inputs et les outputs. 22 COMPOSANTS DU PROCESSUS Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  21. 21. PROCESSUS + UN PROCESSUS RÉPOND TOUJOURS À UN OBJECTIF CLAIREMENT EXPRIMÉ + UN PROCESSUS SE DÉCOMPOSE EN PROCESSUS OU EN ACTIVITÉS Macro-processus Processus opérationnels, support, pilotage + UN PROCESSUS EST TOUJOURS SIMPLE pas plus de 4 à 5 activités et pas plus de 2 à 3 rôles 23 UN FORMALISME TRÈS SIMPLE © SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com UN PROCESSUS = UNE HISTOIRE COURTE AVEC UN SEUL MESSAGE ET UNE CHUTE ! + ON NE CHERCHE JAMAIS L’EXHAUSTIVITÉ + TROP DÉTAILLÉ  TROP COMPLIQUÉ  MESSAGE BROUILLÉ  INUTILE Un processus donne une vision générale, globale Le détail est donné par les procédures Décembre 2014
  22. 22. PROCESSUS +UN PROCESSUS Décrit le QUOI (activités) et QUI (rôles), jamais le comment Fait apparaître les risques, indicateurs, livrables +UNE PROCÉDURE, MÉTHODE, INSTRUCTION Enchainement des tâches et utilisation des outils et méthodes de travail Décrit le COMMENT Ne concerne qu’un seul acteur et une seule activité Fait apparaître les outils utilisés, indicateurs et livrables 24 UN FORMALISME TRÈS SIMPLE © SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Décembre 2014
  23. 23. PROCESSUS + UN PROCESSUS EST PILOTÉ, SUIVI PAR DES INDICATEURS VISANT À CONTRÔLER SA « PERFORMANCE » Est-ce que le processus produit le résultat attendu : livrable, objectif…? Est il efficace ? Est il efficient ? + INDICATEURS : Contrôler son usage, la conformité des pratiques au processus établi  Audit de processus Contrôler son efficacité et son efficience  Audit de résultat 25 MESURER LA PERFORMANCE D’UN PROCESSUS © SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Décembre 2014
  24. 24. PROCESSUS + UN PROCESSUS N’EST JAMAIS FIGÉ. + UN PROCESSUS DOIT S’ADAPTER EN PERMANENCE SELON UN PROCESSUS D’AMÉLIORATION CONTINUE Vérifier et améliorer son efficacité et son efficience. + EFFICACITÉ › Atteinte de l’objectif + EFFICIENCE › Atteinte de l’objectif au meilleur coût, en consommant le moins de ressources possibles › Démarche « LEAN » d’amélioration continue pour éliminer les temps d’attente et les boucles inutiles. 26 AMÉLIORATION CONTINUE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Source : hakanforss.wordpress.com
  25. 25. RÔLES ET RACI + R : RESPONSIBLE  Celui qui fait  Réalisateur + A : ACCOUNTABLE  Celui qui valide ou contrôle  Autorité + C : CONSULTED  Contributeur + I : INFORMED  Informé du résultat + GÉNÉRALEMENT ON NE REPRÉSENTE QUE LE R ET LE A + MAXIMUM : › UN ET UN SEUL A › MOINS DE 3R POUR UN PROCESSUS › PAS D’ACTIVITÉ PORTÉE PAR PLUSIEURS R. DANS CE CAS ON CRÉE UN RÔLE SPÉCIFIQUE QUI REGROUPE LES R. Exemple : comité de… 27 DÉFINITION © SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Décembre 2014
  26. 26. MODE PROJET 28Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com 1.
  27. 27. POURQUOI LE MODE PROJET ? + LE MODE PROJET RÉPOND À DES ENJEUX DE SURVIE D’UNE ORGANISATION Capacité à s’adapter dans un environnement en constante évolution et imprévisible + CONTRAINTES QUE L’ENVIRONNEMENT FAIT PESER SUR LES ORGANISATIONS Complexité (en constante augmentation), Incertitude (croissante), Délais (de plus en plus courts), Coûts (à maitriser) + LE MODE PROJET EST UNE RÉPONSE À L’ACCÉLÉRATION DES CHANGEMENTS DE L’ENVIRONNEMENT Une révolution culturelle dans les années 1980-1990 Un mode de pensée qui influence le management des organisations L’orientation actuelle est la mise en œuvre d’organisations « agiles » : du changement par à coup au changement érigé en principe de fonctionnement. 29 UNE RÉPONSE AU CHANGEMENT Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  28. 28. ORGANISATION MATRICIELLE + DIFFICULTÉS DU MODE PROJET Effet tunnel, changements par « à-coups », pouvant être perçus comme violents Contrôle : financier, ressources affectées, délais Objectifs : le projet est créé autours d’objectifs qui ne sont plus ceux du reste de l’organisation Déploiement, conduite du changement. En France, les obligations de communication légales des changements majeurs figent le processus de conduite du changement. + NOUVELLES VISIONS Changement permanent, érigé en principe d’organisation Organisations agiles, en adaptation permanente Organisations par processus avec des équipes autocontrôlées autours du responsable de processus Intégrant les principes d’amélioration continue et d’analyse de la valeur. Les équipes opérationnelles sont porteuses des améliorations. Exemple : http://scaledagileframework.com/ 30 1980 – 201X : ORGANISATIONS FONCTIONNELLES INTÉGRANT LE MODE PROJET Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Développement de centres de services axés sur un ou plusieurs processus majeurs dont ils assurent la responsabilité : manager du processus
  29. 29. ORGANISATION AGILE 31 SCALED AGILE FRAMEWORK (SAFe) Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Source : http://scaledagileframework.com /downloads/
  30. 30. ENJEUX DU PROJET Story-telling « Au bonbon d’autrefois » 32Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com 2.
  31. 31. STORY-TELLING +EN COURS DE FORMATION, VOUS SEREZ SENSIBILISÉS AU TRAVERS D’UNE SAGA FAMILIALE : La société « Au bonbon d’autrefois » 33© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Décembre 2014
  32. 32. LA MORALE DE L’HISTOIRE + LE PROJET SI N’EST QU’UNE COMPOSANTE D’UN PROJET MÉTIER, INDUSTRIEL, COMMERCIAL DE DÉVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE. Un sous-projet + L’ARRÊT OU L’ÉCHEC OU LE RETARD DU PROJET INFORMATIQUE EST SUSCEPTIBLE DE METTRE EN PÉRIL LE PROJET MÉTIER. Le projet métier est porteur de valeur pour l’entreprise. Le projet SI n’est qu’un moyen de la réaliser + L’ARRÊT, L’ÉCHEC OU LE RETARD DU PROJET INFORMATIQUE PEUT ÊTRE LA CAUSE D’UN ARRÊT D’ACTIVITÉ TOTAL D’UNE ENTREPRISE. 34 POSITIONNEMENT DU PROJET INFORMATIQUE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  33. 33. ENJEUX DU PROJET + LES ENJEUX FORMALISENT LES RAISONS POUR LESQUELLES LE PROJET PRÉSENTE UN INTÉRÊT POUR L’ORGANISATION (LES « POURQUOI » DU PROJET?) + UN PROJET DONT LES ENJEUX N’ONT PAS ÉTÉ IDENTIFIÉS n’a ni d’importance ni de priorité dans la tête des décideurs. Tout autre projet dont l’intérêt est bien clair dans l’esprit des décideurs lui sera préféré au moment d’affecter des moyens ou d’arbitrer des priorités. + LES ENJEUX EXPRIMÉS PRÉJUGENT SOUVENT DE LA PRESSION ET DES CONFLITS QUI DEVRONT ÊTRE GÉRÉS PAR LE CHEF DE PROJET ET NE DOIVENT PAS, À CE TITRE, ÊTRE NÉGLIGÉS 35 POURQUOI Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  34. 34. OBJECTIFS DU PROJET + OBJECTIFS « SMART » ciblés mesurables réalistes : atteignables dans les délais raisonnables : la technologie est en mesure de les réaliser + SANS AMBIGUÏTÉ les non-dits et les ambiguïtés finissent toujours par empoisonner les relations sur un projet + COMMUNIQUER S’assurer que les partenaires ont une perception claire et convergente des objectifs Expliciter la relation entre les objectifs et les enjeux Définir le résultat attendu Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adaptés pour répondre aux enjeux 36 POUR QUOI ? Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Spécifique •Définir de façon précise ce que l’on doit réaliser, les objectifs à atteindre Mesurable •Toute atteinte d’un objectif doit pouvoir être mesurer avec un métrique, un indicateur Atteignable •Un objectif doit toujours être atteignable Révisable •Un objectif doit toujours être en rapport avec la situation rencontrée. Il peut être révisé Temps •Un objectif doit pouvoir être réalisé et atteint dans une période de temps raisonnable. Les délais doivent être déféinis
  35. 35. ATTEINDRE LES OBJECTIFS : UN EXERCICE PÉRILLEUX + LA QUADRATURE DU CERCLE ! + SAVOIR PRIORISER, FAIRE DES HYPOTHÈSES, ANALYSER LES RISQUES ET FAIRE DES CHOIX » Si les coûts et délais sont fixes : on adapte le périmètre et la qualité aux contraintes  on fait moins » Si le périmètre est figé, on accepte d’éventuels dépassements de charge ou délais ou on réduit les exigences de qualité. » Si le délais est fixe, on planifiera différemment les réalisations (lotissement, parallélisation, report de certaines activités) +FAIRE DE L’AGILITÉ SON CREDO 37 DÉSÉQUILIBRE DES ENJEUX, PRIORITÉS ET OBJECTIFS Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Périmètre Budget
  36. 36. PARTIES PRENANTES DU PROJET 38Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com 3.
  37. 37. ACTEURS DU PROJET + [IIBA] [BABOK 2] Toute personne ou groupe de personnes impliquées dans la projet, la realisation d’une activité ou impactés par celle ci. + [WIKIPEDIA] Une partie prenante est un acteur, individuel ou collectif (groupe ou organisation), activement ou passivement concerné par une décision ou un projet ; c'est-à-dire dont les intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement à la suite de son exécution (ou de sa non-exécution). 39 PARTIES-PRENANTES Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  38. 38. ACTEURS DU PROJET + MAÎTRISE D’OUVRAGE Celui qui demande. Celui qui définit le produit final, décrit les usages attendus du système + MAÎTRISE D’ŒUVRE Celui qui construit, fournit un service + CONTRIBUTEURS Celui qui contribue, soit à fabriquer, soit à définir. + CLIENT Celui qui paye + UTILISATEUR Celui qui va utiliser le produit final 40 CONCEPTS DE BASE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  39. 39. QUI EST MON CLIENT ? 41 QUI PAYE ? © SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Acheteurs et promeneurs : Clients de la market place Utilisateurs de la market place DSI Interne SSII Hébergeur • Client : celui qui concrétise un achat par un paiement • Utilisateur EXTERNE : celui qui utilise le site, browse, lit les commentaires, sélectionne un article du catalogue, valide le panier, créé un compte, change son profil… • Utilisateur INTERNE : celui qui surveille la disponibilité du site, celui qui met à jour le catalogue de produits, suit les commandes, paiements, organise les livraisons… Client MOA Fournisseur MOE Fournisseur des clients effectuant les achats Client Utilisateur Externe Utilisateur Interne Décembre 2014
  40. 40. ACTEURS DU PROJET 42 PARTIES-PRENANTES (SOURCE : BABOK 2) Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Partie-prenante Exemples, Rôle Sponsor Manager, executive  affectation du budget Business analyst Analyste fonctionnel, consultant, product owwner Architecte technique, fonctionnel Concepteur Utilisateur Défini par son organisation, description de fonction, rôle sur le projet Equipes support Opération, help-desk, production Chef de projet Responsable du projet, scrum master Fournisseur Consultants externes, éditeurs Testeur Vérification de la qualité des livrables Organisme de régulation, contrôle réglementaire Définition des normes, règles à appliquer en coordination avec l’assurance qualité. Contrôles externes Assurance qualité Déclinaison des règles dans l’organisation. Contrôles internes
  41. 41. ACTEURS DU PROJET + CHEF DE PROJET Responsable du chemin pour obtenir les résultats attendus Développe la planification du projet S’assure que le projet soit réalisé efficacement + MANAGER IT Pilote de l’ensemble des services informatiques sous sa responsabilité Maintient de la disponibilité, continuité, sécurité et capacité des systèmes  garantie, SLA, KPI Efficacité et efficience des outils et de l’organisation SI. Fournit aussi des ressources (principalement humaines) au projet  maîtrise d’oeuvre + SPONSOR Celui à qui le chef de projet rapporte Prend les décisions principales concernant le destin du projet Le sponsor a généralement la responsabilité budgétaire + EQUIPE PROJET Soutient le chef de projet Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client Talents et compétences de chaque membre se complètent 43 EQUIPE PROJET Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  42. 42. ACTEURS DU PROJET + CLIENT Personne ou organisation pour qui le produit est développé Fournit aussi des ressources (principalement humaines) au projet  maîtrise d’ouvrage Approuve une partie des livrables + AUTRES PARTIES PRENANTES PMO : Définition et diffusion du référentiel méthodologique, garant de l’application des bonnes pratiques Le help desk Le service achat Le contrôle de gestion + SANS OUBLIER L’architecte Le chef de projet production Les fournisseurs Autres chefs de projet et contributeurs 44 EQUIPE PROJET Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  43. 43. AMÉLIORER LES PRATIQUES 45 MODÈLES DE « BONNES PRATIQUES » Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com 4.
  44. 44. AMÉLIORER LES PRATIQUES + LA PRATIQUE INFORMATIQUE EN ENTREPRISE DATE DES ANNÉES 1960. En 2014, nous sommes toujours sur un modèle peu industrialisé, peu fiable, avec peu de capitalisation + LE MODÈLE ÉCONOMIQUE RESTE BASÉ SUR LE CHANGEMENT PERMANENT ET L’INSTABILITÉ DES TECHNOLOGIES PROPOSÉES Les applications développées sont « jetables » 80% des technologies utilisées n’existeront plus dans 10 ans Nous sommes encore en recherche d’usage  « internet of things » + CE N’EST PAS DE L’AGILITÉ MAIS DE L’INSTABILITÉ + FAISONS LE PARALLÈLE AVEC UN AÉROPORT 46 PROJETS DE SYSTÈMES D’INFORMATION Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  45. 45. AMÉLIORER LES PRATIQUES + STATISTIQUE Tout individu commet 2 erreurs par jour Le projet détecte 80% des anomalies produites. + S’ENGAGER SUR UN TAUX DE DÉFAUT EN FIN DE PROJET, APRÈS LA RECETTE INTERNE EFFECTUÉE PAR LE PROJET Nb anomalies/jours de travail : › Taux = 0,2 20 anomalies restantes pour 100 jours de projet. › Détection en cours de projet 75 – 80% des anomalies Pour 100 jours de projet, 5 anomalies résiduelles détectées à la livraison par le client › Anomalies bloquantes =2% Pour 100 jours de projet : aucune anomalie bloquante 1 anomalie bloquante pour 1000 jours de projet détectée par le client. 47 FIABILISER ET METTRE SOUS CONTRÔLE © SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + EXEMPLE D’UN AÉROPORT : 9 000 000 passagers/an  environ 25 000 passagers/jour 150 000 mouvements d’avion/an  environ 410 mouvements/jour Remplissage moyen d’un avion : 60 passagers Décembre 2014
  46. 46. AMÉLIORER LES PRATIQUES 48 FIABILISER ET METTRE SOUS CONTRÔLE © SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + TAUX DE DÉFAUT = 0,1 À 0,3 INCIDENTS GRAVES OU MAJEURS : 2% + IL A FALLU UNE RÉVOLUTION INDUSTRIELLE, QUELQUES RÉVOLUTIONS SOCIALES ET PLUSIEURS ACCIDENTS MAJEURS POUR QUE L’INDUSTRIE SE « SÉCURISE », >220ANS Décembre 2014
  47. 47. AMÉLIORER LES PRATIQUES +CHAOS MANIFESTO DU STANDISH GROUP http://www.standishgroup.com/about +ANALYSE DES CAUSES DES ÉCHECS DES PROJETS 49 ETAT DES LIEUX DU STANDISH GROUP POUR LES PROJETS DE SI Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  48. 48. AMÉLIORER LES PRATIQUES +UN ÉCHEC C’EST » Un abandon du projet, de l’enjeu sous-tendu, du budget déjà engagé » Un résultat non conforme, un bénéfice amputé, des contraintes opérationnelles douloureuses » Un retard qui pénalise durablement le fonctionnement de l’entreprise, provoquant une perte de crédibilité et de compétitivité » Une inflation non maîtrisée du budget, un ROI long ou incertain 50 ECHOUER SELON LE STANDISH GROUP Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Echec = non atteinte des objectifs et engagements initiaux Qualité, Coût, Délais, Périmètre
  49. 49. AMÉLIORER LES PRATIQUES +CONSTATS RÉCENTS : L’AUGMENTATION DU TAUX DE RÉUSSITE DES PROJETS +RAISONS ÉVOQUÉES : » Généralisation des méthodes ou principes de gestion de projets » Meilleure gestion des risques » Développement des Projet Management Office (PMO) qui apporte une meilleure maturité dans la gestion des projets à savoir la séparation des rôles de pilotage et des responsabilités fonctionnelles ou techniques. » Apport des méthodes agiles 51 STANDISH GROUP - RAISONS DES AMÉLIORATIONS CONSTATÉES Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  50. 50. CADRER PROJET 52 PROPOSITION DE VALEUR Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com 5.
  51. 51. CADRER LE PROJET + TOUT PROJET DOIT ÊTRE CADRÉ AU REGARD DE LA VALEUR APPORTÉE ET DES ENJEUX + BÉNÉFICES Identifier ce que doit apporter le projet : Utilité et Garantie › Utilité « Fit for purpose » Le service répond aux attentes, objectifs des clients (customers) › Garantie « Fit for use » Le service est disponible lorsque le client en a besoin. + COÛTS : Evaluer le coût total de possession 53 PROPOSITION DE VALEUR Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  52. 52. CADRER LE PROJET 54 BÉNÉFICES : UTILITÉ ET GARANTIE – SOURCE : ITIL V3 2011 © SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Performances Contraintes supprimées ou réduites OU Disponibilité Capacité Continuité Sécurité ET ET GARANTIE UTILITE Valeur créée Bénéfices Fonctionnalités L’utilité augmente la performance. La garantie atténue les variations de performance. Décembre 2014
  53. 53. CADRER LE PROJET + COÛT TOTAL DE POSSESSION (CTO OU TCO) » Concept industriel » Coût global d'un bien ou d’un service, tout au long de son cycle de vie jusqu’à son arrêt complet, sa déconstruction ou son recyclage. » Le maintien du produit ou service compte pour plus de 50% du coût de possession. » Le système de soutien doit être conçu en même temps que l’on conçoit le produit ou le service 55 PROPOSITION DE VALEUR Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Achat Installation Implémentation Maintenance Réparations Mises à jour Services Support Sécurité Formation Arrêt du service Mise au rebut Recyclage Déconstruction
  54. 54. CADRER LE PROJET +LES SERVICES N’ONT PAS DE VALEUR INTRINSÈQUE La valeur n’est pas le coût de fabrication du produit ou du service La valeur va dépendre des circonstances La valeur est définie par le client » Niveau de réponse du service aux attentes du client >> satisfaction » Prix ou budget que le client accepte de payer » Perception influencée par ce que propose les concurrents Le prix du service est défini par les « usages », la « valeur perçue » 56 VALEUR D’UN SERVICE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Service rendu Fonctionnalité - Utilité
  55. 55. CADRER LE PROJET + SUR LES PROJETS COMPLEXES, NE PAS HÉSITER À FORMALISER LA PROPOSITION DE VALEUR 57 DOSSIER DE CADRAGE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  56. 56. DÉMARCHE DE PILOTAGE ET CONDUITE DE PROJET 58 MÉTHODE(S) Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com 6.
  57. 57. PILOTAGE & CONDUITE DE PROJETS 59Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Conduire un projet ≠ Piloter un projet Activités opérationnelles :  Construire ou mettre à jour un planning, un plan de charge  Mettre à jour un référentiel, effectuer une revue documentaire  Analyser et évaluer les risques  Rédiger un compte-rendu  Préparer un comité  Analyser un indicateur, construire le TdB … Activités de pilotage :  Prise de décision stratégique : arrêt, changement majeur de périmètre  Porter l’engagement d’atteinte des objectifs du projet  Gouvernance  priorisation, budget  Alerte, escalade au sponsor  Participer à un comité Directeur de projet Responsable hiérarchique Chef de projet Escalade
  58. 58. PILOTAGE & CONDUITE DE PROJETS + ADOPTER LE PDCA COMME PRINCIPE DE STRUCTURATION DE VOS ACTIVITÉS : » Tout projet doit être conduit dans le cadre d’une démarche d’amélioration progressive et réaliste. » Pas de projet pharaonique dont on ne maîtrise ni le périmètre, ni les coûts ni les gains, ni les enjeux. » Travailler par étapes successives. » Privilégier des démarches itératives, y compris dans la structuration des projets et leur imbrication. + SE DONNER LA VISION GLOBALE PUIS PRIVILÉGIER LES « QUICK-WIN » : ON GAGNE EN DÉPENSANT PEU. + TOUJOURS S’APPUYER SUR UNE DÉMARCHE STRUCTURÉE. 60 AMÉLIORATION CONTINUE COMME PRINCIPE DE RÉALISATION DES CHANGEMENTS Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  59. 59. PILOTAGE & CONDUITE DE PROJETS + DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE : › Forme de prévention prospective qui doit aboutir au zéro défaut avec efficacité et en organisant les équipes. › Structurer et assurer le bon déroulement du projet • Atteindre les objectifs du projet • Respecter les délais, coûts, qualité attendus • Coordonner les ressources › Tout en maîtrisant risques et aléas 61 DÉFINITION Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com « Il n'y a que deux espèces de plans de campagne, les bons et les mauvais. Les bons échouent presque toujours par des circonstances imprévues qui font souvent réussir les mauvais. » Napoléon Bonaparte
  60. 60. PILOTAGE & CONDUITE DE PROJETS + DÉMARCHE Décrire le cycle de vie du projet + MÉTHODOLOGIE Définir des modèles de documents, processus, procédures et modes de travail Instructions, façons de faire propres à l’entreprise, type de projet, circonstances. + UNE MOYENNE DE 7 À 8 ÉTAPES, POUR RÉUSSIR SON PROJET Atteindre les objectifs du projet Répondre aux exigences et besoins des utilisateurs et clients Quelque soit la méthode choisie : PRINCE2, PMBOK… 62 MÉTHODOLOGIE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  61. 61. PILOTAGE & CONDUITE DE PROJETS + PRINCE 2 63 STANDARDS Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + PMBOK Faux-ami Planning ≠ Scheduling Cycle de vie ≠ Calendrier (Phases, Livrables) (Gantt, Pert)
  62. 62. PILOTAGE & CONDUITE DE PROJETS 64 EXEMPLES – EXPÉRIENCE DE MISE EN ŒUVRE DE DÉMARCHES Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com En formation, nous vous présenterons les démarches développées lors de nos missions de conseil. Nous en analyserons les avantages et inconvénients.
  63. 63. PILOTAGE & CONDUITE DE PROJETS + 8 ÉTAPES 65 MÉTHODE GÉNÉRIQUE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Définir Cadrer et Sécuriser Surveiller Conduire & piloter Objectifs Besoins Exigences Décider Lancer Préparer Réaliser Documenter Effectuer la transition Contrôler l’atteinte des objectifs Fermer le projet
  64. 64. PILOTAGE & CONDUITE DE PROJETS + UN PROJET EST TOUJOURS PORTEUR DE CHANGEMENT + SE LAISSER DE LA SOUPLESSE : Toute méthodologie est itérative » Sur l’ensemble des phases de la méthode » Entre les phases » Au sein de chaque phase + NE JAMAIS RÉALISER DE CHANGEMENT RADICAL Des objectifs progressifs et atteignables Amélioration continue Agir au moindre risque et au moindre coût. 66 APPLIQUER LA MÉTHODE DES « PETITS PAS » (kaizen) Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Itération 1 Itération 2 Itération 3
  65. 65. PILOTAGE & CONDUITE DE PROJETS 67 DÉFINIR – CADRER – SÉCURISER DÉCIDER Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Objectifs Evaluer la faisabilité et l’intérêt du chantier Prérequis Avoir un besoin et un sponsor Activités Identifier et formaliser le besoin Estimer une charge Estimer un cout Etudier des pistes de solutions Livrables Business Case : • Dossier de cadrage • Référentiel exigences • Chiffrage et planning macro • Concept validé et confirmé • Solution identifiée • Budget défini et gains identifiés Critères Fin de phase Atteinte des jalons : GO/NO GO du sponsor pour démarrer le projet Décider
  66. 66. PHASE «LANCER» 68Décembre 2014 Objectifs Décrire le périmètre du projet Organiser et cadrer le projet Prérequis Projet décidé Activités Reformaliser et structurer l’expression du besoin Identifier les parties-prenantes, organiser et cadrer le projet Evaluer la charge/délais/coût Evaluer les risques Réunion de lancement* Livrables • Expression du besoin structurée • Document de cadrage • Phases, activités et Planning (WBS) • Charges et budget revus • Evaluation des risques Critères Fin de phase Atteinte des jalons : GO/NO GO du sponsor pour poursuivre le projet © SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com © SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  67. 67. PHASE «PRÉPARER» 69Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Objectifs Instancier les modes de suivis (rituels, indicateurs) et l’outillage Planifier les rituels Prérequis GO/NO GO du sponsor en fin de phase précédente « Lancer » Activités Instancier les outils de pilotage du projet Evaluer les risques Initialiser les rituels de suivi* Si besoin, poursuivre la structuration de l’expression du besoin Livrables • Outillage instancié : suivi des actions, suivi des changements, suivi des livrables, suivi des jalons, planning, risques • Périmètre validé • Phases et planning validés • Responsabilités opérationnelles déterminées • Rituels de pilotage organisés * Critères Fin de phase CR réunion de lancement avec les parties-prenantes validé * Rituels de suivi instanciés. Indicateurs projet initialisés et suivis.* Planning instancié Risques opérationnels évalués Périmètre du projet revu et validé
  68. 68. PHASE «RÉALISER» 70Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Objectifs Concevoir, fabriquer et qualifier la solution répondant au PBS Réaliser les activités décrites dans le WBS et selon le planning et charge définis. Prérequis Projet lancé Périmètre d’activités et responsabilités définies Activités Concevoir techniquement (et fonctionnellement le cas échéant) Fabriquer : installer, paramétrer, intégrer, tester Industrialiser : rédiger les documentations techniques, rejouer les installations, automatiser les livraisons … Préparer la transition : conduite du changement (clients), gestes techniques à réaliser Livrables • Documentaires : spécifications, plan de transition, migration, plan de test, plan de gestion de configuration, documentation d’installation, documentation de support, exploitation … • Techniques : paramétrage, développement si besoin, plateformes installées et disponibles, produits installés et opérationnels, intégration avec les autres composants effectuée… • Suivi du projet effectué : rituels, risques, indicateurs Critères Fin de phase Livrables définis dans le WBS sont remis et validés
  69. 69. PHASE «DOCUMENTER» 71Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Objectifs Rédiger et mettre à jour les livrables de conception et réalisation Documenter les livrables pour la MEP (mise en production) et le support Prérequis TOUT AU LONG DU PROJET Dès la validation du concept et le lancement du projet. Activités Rédaction et mise à jour documentaire Revue des livrables Livrables Livrables documentaires mis à jour ou rédigés Critères de fin de phase Livrable revu et accepté par le destinataire Attention, DOCUMENTER est réalisée tout au long du projet. N’est pas une phase au sens séquentiel mais un principe.
  70. 70. PHASE «DOCUMENTER» +A RÉALISER TOUT AU LONG DU PROJET +UNE ATTENTION PARTICULIÈRE SUR LA FIN DU PROJET : En fin de réalisation et pendant la transition, on met à jour les livrables documentaires *** pour les transmettre à l’équipe de support. On organise une revue de livrables avec les équipes support, éventuellement une formation *** y compris les livrables de conception +LA DOCUMENTATION FACILITE LA SORTIE DU PROJET ET LE TRANSFERT VERS LES ÉQUIPES SUPPORT POUR LE MAINTIEN EN CONDITIONS OPÉRATIONNELLES. En découle, son positionnement entre REALISER et EFFECTUER LA TRANSITION 72Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  71. 71. PHASE «EFFECTUER LA TRANSITION» 73Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Objectifs Assurer la MEP sans régression  préparer le changement pour éviter les régressions ou incidents Passer en MCO Assurer la conduite du changement, communication et formation auprès des clients, utilisateurs internes ou externes Prérequis Solution recettée et intégrée GO de déploiement ou expérimentation Plan de déploiement Activités Rédiger le plan de passage en MCO, organiser la réversibilité projet  support Préparer les changements (CAB) et MEP. Planifier les opérations. Assurer le support pour la MEP et lancement du MCO Organiser la conduite du changement, communication, formation Livrables Réversibilité en MCO Changements (CAB) préparés et maîtrisés Conduite du changement organisée Critères de fin de phase Réversibilité vers les équipes de support effectuée MEP effectuée Conduite du changement organisée, voir réalisée.
  72. 72. PHASE «CONTRÔLER L’ATTEINTE DES OBJECTIFS » 74Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Objectifs S’assurer que le projet a fourni la « valeur » attendue Prérequis Le projet est déployé ou en cours de déploiement avec une phase d’expérimentation effectuée et « probante » Activités S’assurer que les gains attendus sont réalisés ou en cours de réalisation. Exemple : • Nouvelle organisation déployée • Nouveaux marchés • Gains financiers • Etc… Contrôler le respect des engagements de départs : coûts, qualité, délais. Livrables Document de revue des objectifs définis en phase de lancement dans le document de cadrage Critères de fin de phase Objectifs atteints ou partiellement atteints Plan d’actions
  73. 73. PHASE «FERMER» 75Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Objectifs Clore le projet Archiver la documentation Libérer les équipes Prérequis Solution livrée, validée Activités Réaliser le bilan du projet Planifier les actions post-projet Clore le suivi budgétaire Livrables Bilan du projet Plan d’actions d’amélioration Plan de maintenance Critères Fin de phase Bilan rédigé et transmis
  74. 74. PHASE «SURVEILLER CONDUIRE & PILOTER» 76Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Objectifs Effectuer le suivi du projet Coordonner les interventions des parties-prenantes S’assurer de la production des livrables : forme, fond, qualité, délais, charges Prérequis Le projet est lancé. Cette activité démarre dès la phase de « préparation » Activités Animer les comités de projet, comités de pilotage. Préparer les supports, rédiger les CR Suivre l’avancement opérationnel : production des livrables, réalisation des actions Effectuer les évaluations de risques (à minima 1/mois) Suivre les indicateurs : jalons, charges, délais, budget (s’il y a lieu) Livrables Fiche de synthèse du projet mise à jour Météo du projet Comités de projet : documents de préparation, CR et tenue des réunions Critères de fin de phase Le projet est terminé À la fin de la phase « Fermer »
  75. 75. SUPPORT AU PROJET «CONTRÔLER LA QUALITÉ» +TOUTE MÉTHODE EST ASSOCIÉE À DES MOYENS DE CONTRÔLE AYANT POUR OBJECTIFS : Coordonner le déploiement Contrôler l’appropriation des processus et procédures établis Contrôler l’usage Proposer de la formation Etablir un plan d’amélioration de la méthode +LE CONTRÔLE PRÉCÈDE LA MÉTHODE. +LE CONTRÔLE EST AUSSI ET SURTOUT UN OUTIL DE DÉPLOIEMENT. 77Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  76. 76. FOCUS SUR LES DÉMARCHES AGILES & ITÉRATIVES 78 MÉTHODE(S) Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com 7.
  77. 77. MÉTHODE(S) AGILE(S) 79 VALEURS DU MANIFESTE AGILE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + LES DÉMARCHES AGILES : Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils Un produit qui fonctionne plutôt qu’une documentation exhaustive La collaboration avec le client plutôt que la contractualisation des relations L’acceptation du changement plutôt que la conformité aux plans
  78. 78. + LES DÉMARCHES AGILES : » manquent de rigueur et de discipline » abolissent la conception » n'offrent pas de vision à long terme du déroulement du projet » engendrent une reprise perpétuelle du travail fini » ne permettent pas de s'engager sur un contour fonctionnel fixe » ne sont pas appropriées pour les produits critiques » échouent comme les autres » sont inappropriées pour le développement géographiquement distribués » sont inappropriées aux grosses équipes » nécessitent des développeurs compétents et motivés » risquent d'élaborer des architectures non-évolutives » vivent sur l'utopie du consensus dans l'équipe MÉTHODE(S) AGILE(S) 80 IDÉES REÇUES À COMBATTRE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  79. 79. MÉTHODE(S) AGILE(S) 81 DÉFINITION Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com « Gestion de projet : Vers les méthodes agiles », V.Rota, 2007 « Une méthode agile est une approche itérative et incrémentale, qui est menée dans un esprit collaboratif avec juste ce qu’il faut de formalisme. Elle génère un produit de haute qualité tout en prenant en compte l’évolution des besoins des clients » Plusieurs méthodes ... de très nombreuses techniques
  80. 80. MÉTHODE(S) AGILE(S) SATISFAIRE LE CLIENT EST LA PRIORITÉ ACCUEILLIR LES DEMANDES DE CHANGEMENT « À BRAS OUVERTS » LIVRER LE PLUS SOUVENT POSSIBLE DES VERSIONS OPÉRATIONNELLES DE L’APPLICATION CONSTRUIRE DES PROJETS AUTOUR D’INDIVIDUS MOTIVÉS PRIVILÉGIER LA CONVERSATION EN FACE À FACE MESURER L’AVANCEMENT DU PROJET EN TERMES DE FONCTIONNALITÉS DE L’APPLICATION 82 MANIFESTE AGILE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com FAIRE AVANCER LE PROJET À UN RYTHME SOUTENABLE ET CONSTANT PORTER UNE ATTENTION CONTINUE À L’EXCELLENCE TECHNIQUE ET À LA CONCEPTION FAVORISER LA SIMPLICITÉ RESPONSABILISER LES ÉQUIPES (AUTO-ORGANISER) AJUSTER, À INTERVALLES RÉGULIERS, SES PRATIQUES ET PROCESSUS POUR ÊTRE PLUS EFFICACE
  81. 81. MÉTHODE(S) AGILE(S) 83 VUE D’ENSEMBLE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Lean Agile Scrum XP Optimisation globale Respect de individus Réduction des gaspillages Capitalisation Limiter le travail à la capacité Programmation en binôme Automatisation des tests Intégration continue, TDDSource : Henrik Kniberg
  82. 82. MÉTHODE(S) AGILE(S) 84 COMMENT METTRE EN ŒUVRE L’AGILITÉ Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + 0 À n ITÉRATIONS + PLANIFICATION DES SPRINTS + AU COURS DE CHAQUE SPRINT Réunion quotidienne Mise en visibilité des informations du projet Courbe du reste à faire (RAF) + DÉMONSTRATIONS DU « PRODUIT », MISE EN VISIBILITÉ DE L’AVANCEMENT + RÉTROSPECTIVE EN FIN DE SPRINT Boucle d’amélioration et planification du contenu du sprint suivant Anomalies à corriger, améliorations de fonctionnalités, nouvelles fonctionnalités
  83. 83. NOTRE MÉTHODOLOGIE « SKILLS » 85 PILOTAGE PAR LES ENJEUX MÉTIERS STRATÉGIQUES Anticipation des problèmes Livrer rapidement une1ère version +Gestion de projet rigoureuse Encourager la gestion des changements ATTEINTE DES ENJEUX STRATÉGIQUES CLIENT Adéquation au besoin Pilotage par les risques Qualité des livrables Garantie des délais CMMI AGILITÉ 50 profils certifiés ScrumMasters Seule SSII détenant une certification niveau 5 (fr) SQLI garde le meilleur des 2 mondes en fonction du contexte
  84. 84. CYCLE DE VIE AGILE 1.2 - 09/04/2013 N itérations Déploiement Analyse du produit Référentiel d’exigence priorisé Exigences techniques et fonctionnelles de l’itération 1 Analyse graphique et ergonomique Concepts clés Maquette Analyse technique Architecture technique Architecture applicative Organisation du projet Plan Qualité Projet Stratégie de test Conception de l’itération Conception métier et ergonomique Conception technique Scénarios de recette Construction Développements et tests Réception Démonstration du produit Réception par vos équipes Préparation itération n+1 Gestion du changement Contenu de l’itération n+1 Installation en production Documentation d’installation Migration des données (si vendu) Validation du bon fonctionnement Mise en production Accompagnement au déploiement Formation des utilisateurs (si vendu) Formation des exploitants (si vendu) Lancement release 2 Définition
  85. 85. PLANIFIER LES ITÉRATIONS RÉALISATION DU PLANNING 1.2 - 09/04/2013 Définition Itération 1 Itération 2 Itération 3 Itération 4 Déploiement Itération 5 Itération 6 Itération 7 Dépl. Sept 201x Oct 201x Nov 201x Dec 201x Mai 201y Juin 201yJanv 201y Fév 201y Mars 201y Avril 201y V1 en production : 17/03/201y 22/02/201y : Fin recette V2 en production : 15/06/201y 30/05/201y : Fin recette V2 • V1 : 4 itérations de 4 semaines + 4 semaines de déploiement • V2 : 3 itérations de 4 semaines + 2 semaines de déploiement
  86. 86. MÉTHODE(S) AGILE(S) + UN DIRECTEUR DE PRODUIT / PRODUCT OWNER A la responsabilité de la définition des exigences: › est propriétaire du backlog de produit (liste des fonctionnalités à développer): contenu et priorités Disponible durant le sprint, et en particulier › lors de la réunion de planification de sprint › lors de la revue de sprint + L’ÉQUIPE Elle est constituée des personnes nécessaires pour produire le livrable › Concepteur, développeur, expert technique .. › Expertise ponctuelle : ergonome, architecte 88 RÔLES ET RESPONSABILITÉS Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + LE SCRUM MASTER  COORDINATION ET CONDUITE, FACILITATEUR Veille à une bonne interaction entre l’équipe et le directeur de produit Facilite la réalisation du projet (résolution des problèmes, interface ..) Support à l’équipe pour améliorer sa productivité (pratique d’ingénierie, outils..) Facilite la montée en puissance de l’équipe : compétence et autonomie Met à jour l’information d’avancement et la rend visible de tous Informe le management de l’avancement du projet, alerte
  87. 87. MÉTHODE(S) AGILE(S) 89 RÔLES ET RESPONSABILITÉS « PRODUCT OWNER » Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Décrit le QUOI, jamais le COMMENT Définit la valeur métier Garant de la vision PRODUIT Priorise la BACKLOG Prépare l’itération suivante Ecrit les histoires (user stories) Présente les histoires en début d’itération (cas d’usage et contextes) Participe aux démonstrations Effectue les recettes des produits
  88. 88. MÉTHODE(S) AGILE(S) 90 RÔLES ET RESPONSABILITÉS « SCRUM MASTER » Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Chef de projet Architecte Responsable technique SCRUM = MÊLÉE blog.xebia.fr/2013/07/24/dessine-moi-un-scrum- master
  89. 89. MÉTHODE(S) AGILE(S) + POINTS FORTS Concentration sur le besoin du client Maîtrise des risques Favorise la cohésion de l’équipe Innovant : programmation en duo, stand-up … Permet une intervention constante des utilisateurs 91 RÔLES ET RESPONSABILITÉS Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + POINTS FAIBLES Vision macroscopique au-delà du « sprint » Nécessite une intervention forte et constante des utilisateurs, ainsi qu’une vision claire des objectifs Difficulté à implémenter pour équipe > 10 personnes Vigilance sur la qualité : potentiel de « quick & dirty » élevé REX : Ça marche. Y compris dans un contexte de FORFAIT avec un budget et délais fixes - Se donner la « big picture » du produit final, définir les USER STORIES en amont - Définir les objectifs métier à atteindre et les critères de réussite - Le chemin vers la cible est adapté au contexte, de SPRINT en SPRINT
  90. 90. MÉTHODE(S) AGILE(S) + POINTS FORTS Concentration sur le besoin du client Maîtrise des risques Favorise la cohésion de l’équipe Innovant : programmation en duo, stand-up … Permet une intervention constante des utilisateurs 92 RÔLES ET RESPONSABILITÉS Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + POINTS FAIBLES Vision macroscopique au-delà du « sprint » Nécessite une intervention forte et constante des utilisateurs, ainsi qu’une vision claire des objectifs Difficulté à implémenter pour équipe > 10 personnes Vigilance sur la qualité : potentiel de « quick & dirty » élevé REX Conditions de réussite : - Un PRODUCT OWNER très impliqué et ayant la capacité d’adapter la cible fonctionnelle. - Documenter au fur et à mesure >> déploiement et maintenance Privilégier un cycle de vie en cascade si • Le projet est très court • La MOA ne peut pas s'impliquer fortement dans le projet
  91. 91. MÉTHODE(S) AGILE(S) 93 CRITÈRES D’ÉLIGIBILITÉ Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + EXIGENCES Objectifs clairs Stabilité de la vision d’ensemble du produit final Criticité + VOLUMÉTRIE DU PROJET Charge, taille de l’équipe + AXES DE PILOTAGE Délai / budget Périmètre + CONTEXTE FONCTIONNEL ET TECHNIQUE : Conception modulaire et niveau de contrainte d'intégration Automatisation des tests Intégration continue des développements Automatisation du déploiement Difficulté technique Dépendance / interface avec d'autres projets / applications
  92. 92. GOUVERNER LE PROJET 94Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com 8.
  93. 93. GOUVERNER LE PROJET + PMO Project management office + P3MO Project Program Portfolio management office + PMO, CONCEPT ANGLO-SAXON En français, Bureau de gestion des projets + COORDONNER LA GESTION DES PROJETS Le PMO est chargé de la documentation, du tutorat et de l'évaluation de la gestion des projets, ainsi que du suivi de la mise en œuvre de la démarche définie. 95 COORDONNER ET SUIVRE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Assurance Qualité Contrôle de gestion Suivi des engagements Pilotage des contrats Vérifier atteinte des objectifs et des gains Suivi des investissements et coûts Maîtriser les risques
  94. 94. GOUVERNER LE PROJET + 3 MÉTIERS POUR LES SYSTÈMES D’INFORMATION » Directeur de projet » Chef de projet MOA » Chef de projet MOE + UN RÔLE : PMO » Poste de contrôle et suivi à la frontière de la gestion de projet, planification, assurance qualité et amélioration des processus. » Contrôle de gestion 96 MÉTIERS Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Source : http://www.cigref.fr
  95. 95. GOUVERNER LE PROJET + COMITÉ DE PILOTAGE : Prendre les décisions avec les décideurs concernés › Budget › Délai › Moyens (matériels et humains) Le comité de pilotage n'a pas pour but de régler les problèmes opérationnels, mais de prendre les décisions importantes qui permettront de les régler le cas échéant + COMITÉ DE PROJET : Préparer les décisions avec les acteurs concernés Effectuer le suivi opérationnel avec les acteurs concernés › Avancement de la semaine › Problèmes en cours (techniques / fonctionnels / organisationnels) et axes de résolution › Actions à mener Maintenir des points de communication entre les interlocuteurs opérationnels du projet 97 2 NIVEAUX DE GOUVERNANCE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Vision stratégique, atteinte des objectifs et enjeux du projet Vision opérationnelle, avancement des phases et étapes du projet
  96. 96. COMPRENDRE LES BESOINS STRUCTURER LA SOLUTION 98 EXIGENCES - PBS Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com 9.
  97. 97. DÉFINITION D’UNE EXIGENCE + UN BESOIN une ou plusieurs exigences A considérer au sens le plus large possible, comme une capacité ou une condition attendue par une partie prenante pour résoudre un problème ou réaliser un objectif Documentée + UNE EXIGENCE CONDUIT À DÉCRIRE LES RÔLES, PROCESSUS, RÈGLES, SOLUTIONS ET DES SYSTÈMES D’INFORMATION D’UNE ENTREPRISE. + UNE GRANULARITÉ TRÈS FINE OU AU CONTRAIRE TRÈS MACRO + PLUSIEURS NIVEAUX D’EXIGENCES 99 SOURCE : WWW.IIBA.ORG BABOK : BUSINESS ANALYSIS BOOK OF KNOWLEDGE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  98. 98. DÉFINITION D’UNE EXIGENCE 100 SOURCE : WWW.IIBA.ORG BABOK : BUSINESS ANALYSIS BOOK OF KNOWLEDGE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Classification Description Outil d’analyse du BABOK Business requirements Exigences métier Niveau le plus haut, décrit le POURQUOI Architecture d’entreprise Processus Stakeholder requirements Exigences des parties prenantes Liens entre Business requirements et Solution requirements Traduction des exigences métier Analyse des exigences Solution requirements Exigences de la solution Décrire les caractéristiques d’une solution ou d’un composant qui réponde à un « Business requirement » ou un « Stakeholder requirement ». Fonctionnel ou non fonctionnel. Analyse des exigences Analyse des solutions et leur validation Transition requirements Exigences de déploiement et de transition Faciliter la transition de l’entreprise entre un état initial vers l’état futur attendu. Exemple : conduite du changement, reprise de données, formations… Analyse des exigences
  99. 99. DÉFINITION D’UNE EXIGENCE 101 SOURCE : WWW.IIBA.ORG BABOK : BUSINESS ANALYSIS BOOK OF KNOWLEDGE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + UN RÉFÉRENTIEL DÉDIÉ AUX EXIGENCES ET À LA « BUSINESS ANALYSIS »
  100. 100. EXPRESSION DES BESOINS + UNE EXIGENCE EST UN BESOIN PAR RAPPORT À UN PRODUIT, OUTIL, OBJET OU UN SERVICE Une capacité, une condition Un service à rendre, objet, outil, produit à concevoir et/ou fabriquer Une contrainte à respecter Une contrainte à enlever + UTILISER LES NOTIONS D’utilité ET DE garantie Fonctionnalités, usage, caractéristiques du produit, service Niveaux de service et qualité attendus 102 GÉNÉRALISATION Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  101. 101. EXPRESSION DES BESOINS 103 GÉNÉRALISATION Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + UTILITE DE LA SOLUTION + GARANTIE DU SERVICE
  102. 102. EXPRESSION DES BESOINS + LE DEMANDEUR EST ASSEZ LIBRE DE DÉCRIRE › SITUATION ACTUELLE › SITUATION FUTURE SOUHAITÉE › CONTRAINTES, DÉPENDANCES CRITIQUES › BUDGET, DÉLAIS 104 DIALOGUE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + CELUI QUI REÇOIT LA DEMANDE › S’ASSURE DE L’EXHAUSTIVITÉ DES BESOINS › STRUCTURE LES BESOINS › S’ASSURE DE SON ÉVALUATION ET VALIDATION
  103. 103. EXPRESSION DES BESOINS + UN BESOIN DOIT ÊTRE ÉVALUÉ Il a un coût pour l’entreprise Il doit être pertinent au regard de l’usage d’une solution, la stratégie d’évolution d’un outil, technologie, infrastructure Les demandes conséquentes, structurantes, importantes doivent en plus décrire un enjeu; ces demandes doivent donc être portées par un sponsor, membre d’une direction. + UN BESOIN DOIT ÊTRE JUSTIFIÉ AU REGARD DE SA VALEUR POUR LE BUSINESS Atteinte ou satisfaction d’un objectif de l’entreprise Enjeux + UN BESOIN DOIT ÊTRE VALIDÉ Décision Budget, planning Libération de ressources Plan stratégique 105 EVALUATION, JUSTIFICATION ET VALIDATION Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Validation
  104. 104. EXPRESSION DES BESOINS +« SATISFACTION ET INSATISFACTION NE SONT PAS SYMÉTRIQUES » » La droite « bleue » du schéma est essentiellement théorique. +UN DEMANDEUR DONNE RAREMENT UNE VISION EXHAUSTIVE, JUSTE ET PRÉCISE DE SON BESOIN » Incompréhension humaine, niveau de langage différent » Méconnaissance de l’incompréhension de l’autre » Contexte : celui qui imagine la vision future n’est pas celui qui la construit ni celui utilise » Inconfort avec le langage oral ou écrit 106 MODÈLE DE KANO Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com http://fr.wikipedia.org/wiki/Modèle_de_Kano
  105. 105. EXPRESSION DES BESOINS +DÉCRIRE LES BESOINS FONCTIONNELS Un besoin, une exigence qui lorsqu’il est satisfait permet à un utilisateur de réaliser une fonction ou lui enlève une contrainte.  UTILITE +DÉCRIRE LES BESOINS NON FONCTIONNELS Généralement des contraintes qui pèsent sur le système. Exemple : 24/7  GARANTIE +++ NE PAS OUBLIER LES CONTRAINTES D’implémentation : plateforme, ressources, intégration, déploiement, conformité aux standards, contraintes physiques d’implémentation D’interface : › ERGONOMIE, FACILITÉ D’USAGE › INTEROPÉRABILITÉ AVEC LES AUTRES SYSTÈMES, FLUX 107 CAS DU SYSTÈME D’INFORMATION Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  106. 106. EXPRESSION DES BESOINS +FUNCTIONNABILITY Généralités, capacité, fonction souhaitée y compris la sécurité Connectivité, licences +USABILITY Accessibilité, facteurs humains, look & feel Documentation +RELIABILITY Résistance aux pannes, défaillances, temps moyen entre 2 défaillances Capacité de restauration, continuité de service, suivi et surveillance 108 CAS DU SYSTÈME D’INFORMATION – MODÈLE FURPS++ Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com +PERFORMANCE Vitesse d’exécution, temps de réponse Consommation de ressources +SUPPORTABILITY Testabilité, Capacité d’évolution (extensibilité, montée en charge) Compatibilité, portabilité Maintenabilité, instabilité Possibilité de configuration, adaptabilité aux besoins
  107. 107. EXPRESSION DES BESOINS +LES EXIGENCES DÉFINISSENT LE PÉRIMÈTRE DU PROJET Intégrer tous les usages, y compris ceux des équipes support +LES EXIGENCES ÉVOLUENT AU COURS DU PROJET Traçabilité totale et systématique de tous les changements Faire une analyse d’impact et rechiffrer +GRANULARITÉ Une fonction simple, testable unitairement, dont on entrevoit la solution On rédige le cas de test de l’exigence en même temps que l’exigence 109 CAS DU SYSTÈME D’INFORMATION Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  108. 108. EXPRESSION DES BESOINS 110 MÉTHODE DE DÉCOUVERTE DES EXIGENCES Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + FAIRE VALIDER LE RÉFÉRENTIEL AU DÉMARRAGE + RÉDIGER LES CRITÈRES DE CHOIX DE LA SOLUTION + RÉDIGER LE PLAN DE TESTS ET LE CAHIER DE RECETTE + EFFECTUER DES REVUES D’EXIGENCES AVEC LES PARTIES-PRENANTES TOUT AU LONG DU PROJET + SUIVRE L’AVANCEMENT DU PROJET : TAUX DE COUVERTURE Mettre en place un suivi régulier du périmètre
  109. 109. STRUCTURER LA SOLUTION +LE RÉFÉRENTIEL DES EXIGENCES PERMET : De grouper les exigences par thème et d’identifier les fonctions à mettre en œuvre +PRODUCT BREAKDOWN STRUCTURE Regroupement d’exigences en fonctionnalités de la solution » Le PBS est toujours obtenu après avoir rédigé le référentiel des exigences. » Toujours repartir du besoin, pas de la solution imaginée. » Ne jamais rédiger un PBS sans avoir fait une analyse du besoin sous forme d’exigences 111 FONCTIONS ATTENDUES DE LA SOLUTION Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Le référentiel des exigences permet de cartographier les fonctions attendues
  110. 110. STRUCTURER LA SOLUTION 112 FONCTIONS ATTENDUES DE LA SOLUTION Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Expression du besoin Identifier les Fonctions attendues Concevoir techniquement la solution Construire la solution Maintenir la solution QUOI, POURQUOI, QUAND, COMBIEN, POUR QUI, QUELLE PERFORMANCE QUOI, POURQUOI COMMENT Fonctions de Service (FS) Fonctions Techniques (FT) Attentes des parties-prenantes : commanditaire, utilisateur direct ou indirect Pas forcément immédiatement structuré et complet Celui qui conçoit doit structurer le besoin et le faire valider au demandeur pour le compléter Reformulation structurée de l’expression du besoin  spécifications fonctionnelles ou techniques Choisir la solution Traduction de la FS en composant technique Description de la solution mise en œuvre : composants techniques et documentaires Description des configurations : liens entre les composants techniques et documentaires Fabriquer, vérifier, intégrer, déployer Surveiller, exploiter, gérer en configuration Corriger Faire évoluer Référentiel Exigences
  111. 111. STRUCTURER LA SOLUTION 113 MAÎTRISER LES CONFIGURATIONS Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + DÉCRIRE à quoi ressemble le produit ce qu’il est supposé faire comment il doit être assemblé comment il est supposé être utilisé comment il est maintenu + PLUSIEURS NIVEAUX DE DÉCOMPOSITION + PLUSIEURS VERSIONS DE DÉCOMPOSITION Configuration telle que conçue Configuration telle que construite Configuration telle que déployée et maintenue FT maintenues Consignes exploitation et maintenance Manuel d’utilisation FT implémentées Procédure d’installation et intégration Doc de paramétrage FS et FT conçues Spécifications DAT
  112. 112. STRUCTURER LA SOLUTION + CHAQUE BLOC EST SPÉCIFIÉ On ne spécifie que ce qui est utile. On ne paraphrase pas ce qui est déjà écrit dans le référentiel des exigences, on le complète. + POUR CHAQUE BLOC DU PBS Nom, description Exigences Usage Contraintes techniques, maintenance (support, exploitation) Liens avec les autres éléments techniques + LES SPÉCIFICATIONS SONT GÉNÉRALEMENT RÉDIGÉES PAR LA MAÎTRISE D’ŒUVRE ET VALIDÉES PAR LA MAÎTRISE D’OUVRAGE. Les spécifications engagent la maîtrise d’œuvre. 114 SPÉCIFICATIONS DE LA SOLUTION Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Performance attendue Modalités de mise en œuvre Données requises pour réaliser la fonction Règles de gestion Liens avec les autres éléments
  113. 113. STRUCTURER LES ACTIVITÉS ET LIVRABLES 115Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com 10.
  114. 114. STRUCTURER LES ACTIVITÉS ET LIVRABLES + LES PHASES, ÉTAPES SONT REPRÉSENTÉES SOUS FORME D’UN ARBRE : › WORK BREAKDOWN STRUCTURE OU WBS Organigramme des tâches + COMMENT FAIRE LE WBS ? S’appuyer sur les phases du projets Décliner les livrables à produire et activités à mener + A QUOI CELA SERT ? Planifier les activités, attribuer des responsabilités Réaliser un GANTT ou un PERT 116 WBS Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  115. 115. STRUCTURER LES ACTIVITÉS ET LIVRABLES 117 PBS & WBS Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com +POUR DÉPLOYER UNE INFRASTRUCTURE | COMPOSANT TECHNIQUE | SERVICE : › Effectuer la décomposition technique à mettre en œuvre, jusqu’au niveau le plus fin › Décrire les étapes de travail permettant de construire la solutions, les fonctions techniques +LE PBS : DÉCOMPOSITION TECHNIQUE Support à la spécification des composants Document en entrée de la gestion de configuration de vos architectures/infrastructures déployées. +LE WBS : ÉTAPES DE TRAVAIL utilisé pour planifier les activités et suivre leur avancement.
  116. 116. STRUCTURER LES ACTIVITÉS ET LIVRABLES 118 PBS & WBS Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com PBS (QUOI FAIRE) • Décrire les produits techniques et documentaires à fabriquer • Décrire les liens entre les sous- produits • En lien avec le référentiel des exigences Décomposition technique WBS (COMMENT FAIRE) • Décrire les étapes de fabrication • Décrire les livrables • Décrire les responsabilités • Planifier et suivre l’avancement des livrables Planning & jalons
  117. 117. EVALUER LA CHARGE DE TRAVAIL 119 (EFFORT) Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com 11.
  118. 118. EVALUER LA CHARGE + EVALUER L’EFFORT REQUIS POUR RÉALISER UNE ACTIVITÉ + AVEC UN ENJEU FORT En fin de projet, la charge réelle devra être proche (ou égale à) l’estimation effectuée + NE PAS CONFONDRE CHARGE ET DURÉE « Le travail se dilate jusqu’à remplir le temps disponible » + UNITÉ jour/homme 120 OBJECTIF Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  119. 119. EVALUER LA CHARGE + SI LES COÛTS ET DÉLAIS SONT FIXES : On adapte le périmètre aux contraintes. + SI LE PÉRIMÈTRE EST FIGÉ : On accepte d’éventuels dépassements de charge ou délais. + SI LE DÉLAIS EST FIXE : On planifiera différemment les réalisations (lotissement, parallélisation) On travaillera la priorisation des exigences/besoins/travaux/livrables 121 QUADRATURE DU CERCLE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + LE NIVEAU DE QUALITÉ ATTENDU DANS CERTAINS CONTEXTES PEUT INFLUER FORTEMENT SUR LE CHIFFRAGE. Exemple : environnements réglementés, conformité réglementaire ou à une norme ISO
  120. 120. EVALUER LA CHARGE + COMPLÉTUDE : Rien n’est oublié + HONNÊTE ET RÉALISTE : Faire abstraction des influences externes Pas d’excès d’optimisme qui engage toutes les parties prenantes et les conduit à l’échec, en plus de la déception + EXPLICITE : Ce qui est inclus, ce qui est exclus, les hypothèses de chiffrage, les limites & contraintes + CONTINUITÉ : Plusieurs chiffrages d’un même projet doivent être très proches  crédibilité + EXPÉRIENCE : Capitaliser sur les constats précédents + SAVOIR CE QUE L’ON CHIFFRE Un coût de fabrication en interne Le prix du projet acheté à un prestataire 122 QU’EST CE QU’UN BON CHIFFRAGE ? Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  121. 121. EVALUER LA CHARGE +EVALUATION INITIALE AU DÉMARRAGE DU PROJET = CHARGE CONSOMMÉE CONSTATÉE EN FIN DE PROJET On ne sait vraiment si on a fait un bon chiffrage qu’à la fin du projet +SAVOIR VIVRE AVEC L’INCERTITUDE TOUT AU LONG DU PROJET Maîtriser le niveau d’imprécision acceptable +SE DONNER DES MARGES DE MANŒUVRE ET TOUJOURS CONNAÎTRE LA VARIABLE D’AJUSTEMENT Coût - Délais - Périmètre - Qualité +L’EXPERTISE DU CHEF DE PROJET CONSISTE AUSSI À SAVOIR PILOTER À CHARGES ET DÉLAIS FIXES 123 QU’EST CE QU’UN BON CHIFFRAGE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  122. 122. EVALUER LA CHARGE +PLANNING POKER +ABAQUES – ACTIVITÉS ET LIVRABLES +ABAQUES – RÉFÉRENTIEL DES EXIGENCES +MÉTHODE DITE DU « PLANNING » +EVALUATION DU MARCHÉ +AUTRES MÉTHODES COCOMODO Points de fonction Cas particulier : complexité du modèle de données 124 MÉTHODES Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  123. 123. EVALUER LA CHARGE +EN COURS DE FORMATION, NOUS PRÉSENTERONS LES MÉTHODES LES PLUS UTILISÉES. +NOUS LES METTRONS EN PRATIQUE AUTOURS D’UN JEU. 125 MÉTHODES Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  124. 124. EVALUER LA CHARGE + ON ÉVALUE UNE CHARGE DE RÉFÉRENCE Chiffrage de toutes les activités techniques de réalisation / activités opérationnelles Définir ce qui est inclut dans la charge de référence. Exemple : codage + tests unitaires et tests de mise au point. + PRINCIPES D’ÉVALUATION  Evaluer la charge de référence de réalisation des activités opérationnelles  En cas de conformité règlementaire ou à une norme ISO, augmenter la charge de référence à minima de 30%. En cas de mise aux normes, il arrive que l’on double la charge de référence.  Charge de conception, pré-étude : à minima 40% de la charge de référence  Charge de recette, intégration, déploiement : à minima 40% de la charge de référence  Charge de pilotage et suivi du projet : 20% de la charge de référence  Rajouter 5 à 15% de provision pour risques aléatoires. + LA PLUS PART DES MÉTHODES DE CHIFFRAGE PRÉSENTÉES AFFINENT CES PRINCIPES. Toute la difficulté consiste à savoir estimer de façon juste la charge de référence. 126 QUELQUES PRINCIPES ET REPÈRES Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  125. 125. EVALUER LA CHARGE + SOYONS RÉALISTES Pas d’excès d’optimisme ou de pessimisme + TOUJOURS S’APPUYER SUR L’EXPÉRIENCE DES PROJETS PASSÉS Capitaliser Se constituer un référentiel de chiffrage, un historique + TOUJOURS GARDER DE LA MARGE Un projet fait toujours face à des aléas du fait que les activités ne sont pas récurrentes. + IDENTIFIER LES POINTS À RISQUES, IDENTIFIER LES ACTIONS DE RÉSORPTION ET ÉVALUER LA CHARGE ASSOCIÉE 127 RETOURS D’EXPÉRIENCE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  126. 126. EVALUER LA CHARGE + PLUS ON PASSE DE TEMPS SEUL SUR UN CHIFFRAGE, PLUS LA CHARGE ÉVALUÉE EST IMPORTANTE ET PLUS LE CHIFFRAGE EST FAUX › Sur un projet conséquent, privilégier une première évaluation imprécise effectuée seul et compléter par une revue collective + PLUS LE NOMBRE D’ACTIVITÉS IDENTIFIÉES EST IMPORTANT, PLUS LA CHARGE ÉVALUÉE EST IMPORTANTE ET PLUS LE CHIFFRAGE EST FAUX › Ne pas descendre dans un détail trop fin › Accepter de ne pas avoir la vision complète et finement détaillée au lancement + EVITER LE SYNDROME DU « JE ME FAIS PEUR » + EVITER LE SYNDROME DU « JE SUIS SUPER CONFIANT » 128 RETOURS D’EXPÉRIENCE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  127. 127. EVALUER LA CHARGE +UTILISER SON BON SENS +SAVOIR UTILISER LES EXPERTS, LES « SACHANTS » +TOUJOURS DOUTER › Affiner le chiffrage par une revue collective › Se challenger, revoir ses hypothèses › Intégrer les risques du projet › Valider son chiffrage en construisant son planning et en vérifiant la « faisabilité » et « l’acceptabilité » 129 RETOURS D’EXPÉRIENCE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  128. 128. EVALUER LA CHARGE +UN CHIFFRAGE CONSIDÉRÉ COMME « TROP ONÉREUX » DOIT AMENER À REVOIR LE PÉRIMÈTRE : Eliminer les besoins non prioritaires ou mal définis Prioriser Redécouper le projet en phase +RESTER NEUTRE, NE PAS « PERSONNALISER » L’ÉVALUATION. On évalue une charge moyenne Ne pas se poser la question du « qui va faire l’activité » et « quel est son degré d’expertise » Exemple : Réalisation faite par un expert, donc je réduis ma charge 130 RETOURS D’EXPÉRIENCE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  129. 129. EVALUER LA CHARGE +IL N’Y A PAS DE CHIFFRAGE JUSTE Être le plus honnête et complet possible dans son évaluation de la charge +EN COURS DE PROJET : » Suivre finement (quotidiennement) les charges consommées. » Collecter les gains de charges et les réaffecter aux activités plus consommatrices que prévues ‪ Idéalement, un outil supporte ce suivi. ‪ Ne pas chercher à suivre les charges consommées par des acteurs externes » A chacun ses responsabilités » Suivre le planning de réalisation uniquement >> principe de la boite noire. 131 RESPONSABILITÉS DE L’ÉVALUATEUR Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  130. 130. EVALUER LA CHARGE +L’ORIGINE D’UN DÉPASSEMENT EST SYSTÉMATIQUEMENT : Une imprécision dans l’évaluation, oubli d’activités, mauvaise estimation, mauvaise anticipation des risques Non prise en compte des hypothèses de chiffrage Mauvaise communication aux acteurs des contraintes de réalisation Changement des conditions de réalisation du projet : modification de périmètre mal maîtrisée, difficulté ou risque non anticipé, retard de planning +TOUT DÉPASSEMENT DE DÉLAIS IMPLIQUE systématiquement UN DÉPASSEMENT DE CHARGES, À MINIMA DES ACTIVITÉS PROPORTIONNELLES AU TEMPS. 132 DÉPASSEMENTS Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  131. 131. EVALUATION DE LA CHARGE +L’ÉVALUATION DES CHARGES EST UNE ENTRÉE INDISPENSABLE À LA RÉALISATION DU PLANNING ET RÉSERVATION DES RESSOURCES +UNE BONNE PRATIQUE : Avant l’évaluation des charges, rédiger un planning acceptable de réalisation, positionner les acteurs Evaluer la charge (méthode des abaques) A partir de l’évaluation de la charge, (re)construire un planning et le comparer au planning initial Ajuster planning et évaluation de charges 133 CONSTRUIRE LE PLANNING Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  132. 132. PLAN PROJET 134 FAIRE LA SYNTHÈSE DU PROJET Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com 12.
  133. 133. PLAN PROJET 135Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com +2 NIVEAUX DE PLANIFICATION SUR UN PROJET Le plan projet  synthèse du projet Le planning  calendrier
  134. 134. PLAN PROJET 136 DÉFINITION Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com +CONTRAT ENTRE LE CHEF DE PROJET ET L’ORGANISATION (DIRECTION) décrit principalement le périmètre du projet, ses livrables, les objectifs qu’il doit atteindre, les contraintes et les hypothèses du projet, l’organisation à mettre en place pour atteindre les objectifs et les besoins en ressources humaines et matérielles. +RÉFÉRENCE À PARTIR DE LAQUELLE LE SUIVI DE PROJET SERA RÉALISÉ. Disposer d’une référence permet de détecter les écarts par rapport à ce qui a été prévu Prendre les actions nécessaires pour garder la maitrise du projet. +POUR LES INTERVENANTS DU PROJET, LE « MODE D’EMPLOI » DU PROJET.
  135. 135. PLAN PROJET 137 CONTENU Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + 4 AXES PRINCIPAUX La définition du périmètre, du budget et des délais L’organisation du projet La stratégie de développement Les mécanismes de suivi de projet + EN COMPLÉMENT La stratégie d’Assurance Qualité La stratégie de gestion de configuration La stratégie de suivi de la sous-traitance La stratégie de recette + EN FONCTION DE L’AMPLEUR DU PROJET OU DE SON ORGANISATION LES ÉLÉMENTS EN ANNEXE PEUVENT ÊTRE DES DOCUMENTS À PART ENTIÈRE. plan d’Assurance Qualité, Plan de Gestion de Configuration, Plan de Suivi de de la Sous-traitance, plan de formation, plan de déploiement, plan d’expérimentation, plan de communication … Objectifs majeurs du projet : Coût, Qualité, Délai
  136. 136. PLAN PROJET 138 CONTENU Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + LE CONTEXTE Une description succincte du produit / système développé par le projet et de son environnement. En particulier lorsque le produit / système s’intègre dans un autre produit / système il est nécessaire de comprendre quel rôle joue le produit / système dans celui de plus haut niveau. + LE PÉRIMÈTRE DE TRAVAIL En lisant ce paragraphe ont doit comprendre quel est le travail à réaliser, quels sont les livrables du projet. Par exemple on peut trouver la liste des lots de travaux à réaliser. + LES OBJECTIFS DU PROJET Les objectifs du projet, tant en terme de dates de livraisons que d’objectifs de performance et de qualité. + LES HYPOTHÈSES ET LES CONTRAINTES Les hypothèses (e.g. démarrage à t0 = dd-mm-yy) et contraintes (e.g. disponibilité limitée de la plateforme de test) du projet. + LES DÉPENDANCES Les fournitures attendues d'autres projets, du client, de sous-traitants. + LES RISQUES Les principaux risques de ne pas atteindre les objectifs du projet.
  137. 137. PLAN PROJET 139 CONTENU : SYNTHÈSE DES COÛTS ET DÉLAIS Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + PARMI LES OBJECTIFS DU PROJET, FIGURENT LE COÛT ET LE DÉLAI PLANIFIÉ. En général, ces données font l’objet d’un chapitre à part entière. + IL EST IMPÉRATIF QUE LES INFORMATIONS SUIVANTES SOIENT TRAITÉES Pour le délai › La planification des différents jalons (Cf. cycle de vie adopté pour le projet) › Dans la forme, on utilise souvent un diagramme de Gantt Pour le coût, › ON TRAITERA AU MOINS : › Le chiffrage de l’effort (que nous verrons dans le chapitre Estimation) › Sa répartition budgétaire en quantité et en valeur selon les règles requises › Le chiffrage des achats › La répartition de tous ces coûts dans le temps En général, un projet émarge sur un budget unique, mais il peut y avoir des dispositions particulières
  138. 138. PLAN PROJET 140 CONTENU : ORGANISATION DU PROJET Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + LES INTERFACES L’identification des intervenants extérieurs au projet : cela contribue à une identification exhaustive des contraintes du projet et des attentes de chacun. + LES RÔLES & RESPONSABILITÉS Les rôles & responsabilités du projet adaptés des rôles standards de l’organisation pour satisfaire les besoins spécifiques du projet. La description d’un rôle se fait au travers de : › L’INTITULÉ › LES RESPONSABILITÉS › LES AUTORITÉS › LES COMPÉTENCES REQUISES + LES MÉCANISMES DE COMMUNICATION Les mécanismes de communication entre les membres de l’équipe projet et avec les intervenants extérieurs au projet L’utilisation d’un organigramme permet de montrer les flux de communication en terme de reporting et également les flux de communication « techniques ». + LA MATRICE D’ALLOCATION DES RÔLES AUX INDIVIDUS DU PROJET Cette matrice a pour objectif d’allouer les rôles définis aux individus du projet Lorsqu’un individu ne satisfait pas aux compétences requises par le rôle, un plan d’action (e.g. formations) doit également être défini.
  139. 139. PLAN PROJET 141 CONTENU : CYCLE DE VIE DU PROJET Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + LE CYCLE DE VIE Le cycle de vie du projet adapté du cycle de vie standard de l’organisation pour satisfaire les besoins spécifiques du projet. + LES DISPOSITIONS SPÉCIFIQUES La stratégie de mise en œuvre des processus et les adaptations des processus standards aux spécificités du projet.
  140. 140. PLAN PROJET 142 SUIVI ET REVUE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + MÉCANISMES DE SUIVI ET DE REVUE DU PROJET L’identification des jalons (en cohérence avec le cycle de vie choisi) pour lesquels une revue formelle sera réalisée pour marquer l’avancement du projet. Comités de pilotage et comités de projet  planifier à priori toutes les réunions de suivi sur la durée complète du projet + MÉCANISMES D’ALERTE ET ESCALADE EN CAS DE CRISE, CONFLIT MAJEUR, PRISE DE DÉCISION STRATÉGIQUE + GESTION DE LA DOCUMENTATION Les dispositions pour gérer la documentation du projet.
  141. 141. PLAN PROJET 143 PRÉSENTER LE PLAN PROJET : RÉUNION DE LANCEMENT INTERNE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com +UNE RÉUNION DE LANCEMENT FOURNIT LES BÉNÉFICES SUIVANTS : Instaurer une identité d’équipe ; Partager les objectifs et l’orientation du projet ; Partager les connaissances ; Développer de meilleures relations humaines et une intercompréhension conduisant à une confiance mutuelle. +LA RÉUNION DE LANCEMENT Moyen d’obtenir l’engagement des membres du projet sur le Plan Projet. Pour cela la communication doit avoir lieu dans les deux sens, par exemple : Le plan projet est présenté à l’équipe ; Le retour de l’équipe est pris en compte.
  142. 142. PLAN PROJET 144 PRÉSENTER LE PLAN PROJET : RÉUNION DE LANCEMENT INTERNE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + LA RÉUNION DE LANCEMENT PERMET DE MOTIVER LES ÉQUIPES : + UN OBJECTIF CLAIR ET UNE DIRECTION CLAIRE DE LA PART DU CHEF DE PROJET AIDENT LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE À SE SENTIR ENGAGÉS : Un but à atteindre facilitera la reconnaissance du travail accompli. + LES MEMBRES DE L’ÉQUIPE DOIVENT POUVOIR SE RENDRE COMPTE DE CE QUE LE PROJET APPORTE : A eux-mêmes A l’équipe A l’organisation Aux clients, utilisateurs  Montrer la valeur. Faire naître un sentiment de fierté et d’appartenance.
  143. 143. PLAN PROJET 145 PRÉSENTER LE PLAN PROJET : RÉUNION DE LANCEMENT INTERNE Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + DONNER LA VISION DU PROJET : OBJECTIF, PHASES, PLANNING, LOTS… + ENUMÉRER ET DISCUTER LES CRITÈRES DE SUCCÈS DU PROJET + METTRE EN PLACE UNE CHARTE DE COMMUNICATION ET DE FONCTIONNEMENT DE LA COLLABORATION DE L’ÉQUIPE + DÉFINIR EXACTEMENT ET CLAIREMENT CE QUE CHACUN PEUT ATTENDRE D’AUTRUI + DIVISER LE TRAVAIL EN LOTS ET ATTRIBUER LES LOTS + FAIRE DISCUTER LES MEMBRES DE L’ÉQUIPE DES INTERCONNEXIONS ENTRE LEUR TRAVAIL Demander aux personnes dont les fonctions sont interdépendantes d’examiner leurs points de collaboration + DISCUTER DES POINTS QUI POURRAIENT FAIRE ÉCHOUER LE PROJET, DEMANDER AUX MEMBRES DE L’ÉQUIPE D’IDENTIFIER LES RISQUES ÉVENTUELS ET LA MANIÈRE DE LES CONTRER
  144. 144. CONSTRUIRE LE PLANNING 146Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com 13.
  145. 145. CONSTRUIRE LE PLANNING 147 PLANIFIER  CALENDRIER DU PROJET Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + GANTT Chronologie des étapes du projet (wbs) Dates, charge Ressources Modes de planification (ms-project) › DÉBUTAU PLUS TÔT › DÈS QUE POSSIBLE › FIN AU PLUS TARD + PERT Liens entre étapes Dépendances Chemin critique + EXEMPLES PRÉSENTÉS PAR LE FORMATEUR
  146. 146. CONSTRUIRE LE PLANNING + ACTIVITÉS + LIVRABLES + EXIGENCES ET FONCTIONNALITÉS À METTRE EN ŒUVRE + CHARGE EN J/H ASSOCIÉE + DÉLAIS + CONTRAINTES + … 148 SE DONNER LA VISION DU PROJET Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  147. 147. CONSTRUIRE LE PLANNING + CONSTRUIRE LE WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE) Découper l'ensemble du travail à accomplir en sections gérables 149 STRUCTURER LE PROJET Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  148. 148. CONSTRUIRE LE PLANNING +PROJET ET SOUS-PROJET Un projet complexe peut se décomposer en plusieurs sous-projets, traités par différentes équipes mais pilotés globalement par un seul chef de projet Concerne généralement les programmes complexes ayant une durée longue. +PHASE Pour pleins de raisons techniques ou organisationnelles, il peut être décidé de découper un projet en 2 phases successives dans le temps. Chaque phase sera alors traitée isolément l’une après l’autre. 150 STRUCTURER LE PROJET - LOTIR Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  149. 149. CONSTRUIRE LE PLANNING +LOT Un projet est souvent découpé en LOTS Il existe 2 modes de découpage en LOTS 1er mode : Lotissement avec une vision « Architecte » › Dans cette vision, le lotissement est vu comme un moyen de suivre l’avancement de chaque livrable. On distingue généralement un lot Conception, un lot Architecture, un lot Pilotage, un lot Recette. › Ce mode de lotissement est intéressant si plusieurs équipes/fournisseurs réalisent chaque lot. Cela vous permet de contrôler les productions. Si ce n’est pas le cas, préférer un découpage par livrables avec des jalons et WBS, plus simple. 151 STRUCTURER LE PROJET - LOTIR Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  150. 150. CONSTRUIRE LE PLANNING +LOT 2d mode : Lotissement avec une vision « Développement de solutions fonctionnelles » › Le produit à construire est décomposer fonctionnellement (voir les documents décrivant la construction d’un PBS) › Pour chaque fonction est définie une criticité permettant d’ordonnancer la réalisation des fonctionnalités. › Le découpage est donc effectuée par fonctionnalités de l’outil. Chaque lot comprendra un nombre restreint de fonctions et produira les livrables techniques et projet attendus. › L’intérêt de ce mode de découpage : Décomposer un problème complexe en une succession de problèmes plus simples Apporter plus rapidement des « résultats » tangibles au métier Reporter la réalisation d’exigences ou fonctionnalités moins bien définies. 152 STRUCTURER LE PROJET - LOTIR Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  151. 151. CONSTRUIRE LE PLANNING +ITERATION Vous pouvez mettre en place un projet itératif (ou agile), quelque soit le mode de découpage précédent (sous-projet, phases, lots…) Une itération est un moyen de construire rapidement un produit en enchainement rapidement des phases de conception, développement, recette, mise en production. Le produit est conçu « collectivement ». La présence du product-owner est requise à chaque itération pour définir le contenu de l’itération et valider sa réalisation. 153 STRUCTURER LE PROJET - LOTIR Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  152. 152. CONSTRUIRE LE PLANNING 154 STRUCTURER SON PROJET - UTILISATION COMBINÉE DES OUTILS Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com PBS (QUOI FAIRE) • Décrire les produits techniques et documentaires à fabriquer • Décrire les liens entre les sous- produits • En lien avec le référentiel des exigences Décomposition technique WBS (COMMENT FAIRE) • Décrire les étapes de fabrication • Décrire les livrables • Décrire les responsabilités • Planifier et suivre l’avancement des livrables Planning & jalons Rappel Doublon de page !
  153. 153. CONSTITUER SON ÉQUIPE GÉRER LES RESSOURCES HUMAINES 155Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com 14.
  154. 154. CONSTITUER SON ÉQUIPE + LA CONSTITUTION DE L’ÉQUIPE EST UNE SOURCE DE MOTIVATION OU AU CONTRAIRE DE DIFFICULTÉS POUR L’ÉQUIPE Être vigilant sur les « bons mélanges » Positionner les personnes sur leurs points forts Eviter les choix par « défaut ». Dans ce cas, réadapter les activités et tâches avec l’équipe et organiser les formations 156 DU BON SENS Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com « Tout le monde est un génie ; mais si vous jugez un poisson sur ses capacités à grimper à un arbre, il passera sa vie à croire qu’il est stupide » A. Einstein
  155. 155. CONSTITUER SON ÉQUIPE + COMPÉTENCES INTERPERSONNELLES • « Compétences non techniques », « Soft-skills »  notre capacité à interagir avec autrui • Nécessaires pour la cohésion de l’équipe • Empathie, influence, créativité, « facilitation », débrouillardise, organisation… + FORMATION • Toutes les activités destinées à améliorer les compétences des membres de l’équipe de projet • Formelle ou informelle • Suivi d’un cours, e-learning ou coaching + ACTIVITÉS DE DÉVELOPPEMENT DE L’ESPRIT D’ÉQUIPE • D’un sujet abordé en cinq minutes au cours d’une réunion de revue jusqu’à un séminaire organisé à l’extérieur par des professionnels. • Aider les membres individuels de l’équipe à travailler ensemble de façon efficace. 157 COMPÉTENCES ET FORMATION Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  156. 156. CONSTITUER L’ÉQUIPE PROJET 158 5 PHASES Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Efficacité Temps Constitution Normalisation Adaptation Performance optimale Dissolution de l’équipe projet FIN Positionnement Turbulences Ajustements
  157. 157. CONSTITUER L’ÉQUIPE PROJET + ELABORER LA MATRICE DES COMPÉTENCES 159 PLAN DES RESSOURCES HUMAINES Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Domaines Modules Wireframe Graphical design HTML Accesibilité Intégration continue Release note Gestionde configuratio n Build, packaging & installation Testsde performanc e Complexité technique 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Complexité fonctionnelle 3 3 3 3 3 3 3 3 3 La charge (taille) 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Criticité technique 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Criticité fonctionnelle 3 3 3 3 2 3 3 3 3 Couverture de test Critique P Criticité du module 3 3 3 3 3 3 3 3 3 n 1 Said EL ALAOUI 2 2 0 0 3 0 1 0 0 n 1 Mohamed Yassine 0 0 2 0 0 2 0 1 0 0 1 Ibtissam Ghazi 0 0 0 0 0 0 0 0 0 DOMAINE AGENCY DOMAINE SUPPORT
  158. 158. CONSTITUER L’ÉQUIPE PROJET + ELABORER LE PLAN DE CHARGE ET RÉSERVER LA DISPONIBILITÉ DES PERSONNES 160 PLAN DES RESSOURCES HUMAINES Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  159. 159. FAIRE VIVRE SON ÉQUIPE PROJET + ORGANISER DES RITUELS : RÉUNION HEBDOMADAIRE, QUOTIDIENNE + DONNER LA PAROLE À TOUS + RESPONSABILISER LES ACTEURS 161Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  160. 160. GÉRER LES CONFLITS 162Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com 15.
  161. 161. GÉRER LES CONFLITS + LES CONFLITS NAISSENT D’INTÉRÊTS DIVERGENTS, DE PERTE DE REPÈRES Un projet engendre de la pression + TOUT PROJET A SA « PÉRIODE DE CRISE » + EN DÉBUT DE PROJET, CHAQUE PARTIE-PRENANTE A : Rêvé sa vision du projet Définit ses enjeux personnels et sa vision des enjeux collectifs + AU COURS DU PROJET, DES ÉVÉNEMENTS, DÉCISIONS VONT Contredire la vision « idyllique » du début de projet Obliger à des concessions Les réalisations peuvent être en conflit avec la vision initiale + SEULE SOLUTION Communiquer, rappeler en permanence les enjeux et objectifs du projet. 163 D’OÙ VIENNENT LES CONFLITS ? Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Utilisateurs Clients Membres de l’équipe Direction Organisation Chef de projet Direction du projet
  162. 162. GÉRER LES CONFLITS + LES CONFLITS NAISSENT D’INTÉRÊTS DIVERGENTS, DE PERTE DE REPÈRES Un projet engendre de la pression + TOUT PROJET A SA « PÉRIODE DE CRISE » + EN DÉBUT DE PROJET, CHAQUE PARTIE-PRENANTE A : Rêvé sa vision du projet Définit ses enjeux personnels et sa vision des enjeux collectifs + AU COURS DU PROJET, DES ÉVÉNEMENTS, DÉCISIONS VONT Contredire la vision « idyllique » du début de projet Obliger à des concessions Les réalisations peuvent être en conflit avec la vision initiale + SEULE SOLUTION Communiquer, rappeler en permanence les enjeux et objectifs du projet. 164 D’OÙ VIENNENT LES CONFLITS ? Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Utilisateurs Clients Membres de l’équipe Direction Organisation Chef de projet Direction du projet Impatience, pas assez vite Espoirs déçus Divergences avec l’organisation Trop de changements = on avance pas, instabilité, agacement, dévalorisation Routine = Ennui Pas de vision globale Pression du sponsor : quand est ce que je réalise mon « bénéfice » Ne suis-je pas en train d’investir en pur perte ? Absorber la pression Arbitrer ou faire arbitrer Se concentrer sur ses valeurs, son plan projet Tout tracer Communiquer
  163. 163. MAÎTRISER LES RISQUES DU PROJET 165Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com 16.
  164. 164. MAÎTRISER LES RISQUES DU PROJET + RISQUES INTERNES DES PROJETS DE CONSTRUCTION http://documents.irevues.inist.fr/bitstream/handle/2042/37262/1370.pdf 166 RISQUES CONNUS Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  165. 165. MAÎTRISER LES RISQUES DU PROJET + UN ÉVÉNEMENT QUI NE S’EST PAS ENCORE PRODUIT/RÉALISÉ MAIS DONT ON REDOUTE LES EFFETS ESTIMÉS NÉFASTES + TOUJOURS FORMULER LE RISQUE La situation existante L’événement redouté ou la situation redouté (I) Les dégâts potentiels. Evalués en termes de délai, charge ou perte de qualité (O) La probabilité d’occurrence (P) Eventuellement, la proximité du risque (S) La sévérité = (I) x (O) x (P) Le plan d’action de mitigation si la sévérité atteint un certain seuil. + MITIGATION : Supprimer le risque Ramener le risque ou ses conséquences à un niveau acceptable  cas par cas. Estimation humaine. + TOUJOURS APPORTER UNE ÉVALUATION DU RISQUE ET UN PLAN D’ACTIONS 167 DÉFINITION Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  166. 166. MAÎTRISER LES RISQUES DU PROJET +PLUSIEURS TYPES DE RISQUES SUR UN PROJET AVEC DES ENJEUX DIFFÉRENTS ET DES NIVEAUX DE SUIVI DIFFÉRENTS › OPÉRATIONNELS OU STRATÉGIQUES Risques opérationnels : difficultés techniques limité au projet Risques stratégiques : l’image de la société est altérée ‪ Exemples : impacts sur le SI des clients (perte de données), perte de chiffre d’affaires, mauvaise satisfaction client… › INTERNES OU EXTERNES Risques internes au projet  non atteinte ou atteinte partielle des objectifs. Exemple : perte d’une ressource Risques externes au projet : dégâts collatéraux  régression, perte de fonctionnalité, cascades de difficultés ou d’actions à mener › RISQUES À FAIRE ET RISQUES À NE PAS FAIRE 168 TYPES DE RISQUES Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  167. 167. MAÎTRISER LES RISQUES DU PROJET + PROJET Moyens, ressources humaines, démarche, planification, management… + CONTRACTUEL, JURIDIQUE Relations avec des prestataires externes, contenu du contrat… + FONCTIONNEL : Fonctionnalités du produit, ergonomie, interfaces, service rendu à l'utilisateur… + TECHNIQUE : Architecture, performances, technologies, matériels et logiciels de base, configuration des postes de travail… 169 RISQUES CONNUS Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + ORGANISATIONNEL : Structures, procédures, acteurs…sous-estimer le temps nécessaire pour dresser une cartographie fiable de l’existant + AUTRES Voir trop grand Pas de sponsor ou un sponsor peu engagé ou sans pouvoir Risques intrinsèques à la gestion de projet + NE PAS OUBLIER LES RISQUES EXTERNES Le plus grand risque sur un projet, c’est la mauvaise anticipation des risques et événements aléatoires !
  168. 168. MAÎTRISER LES RISQUES DU PROJET + EXIGENCES, BESOINS, CAHIER DES CHARGES Complétude, compréhension, faisabilité, incohérences, implication du métier ou des utilisateurs, stabilité, changements, interfaces + SOLUTION TECHNIQUE Solution du marché, degré de dépendance avec un éditeur ou un intégrateur, compétence, expérience, expertise + TESTS Stratégie de tests, préparation, organisation des campagnes de tests, délais et engagements de prise en compte et de réponse + ENVIRONNEMENTS TECHNIQUES Développement, recette, pré-production, intégration, production 170 REX - SOURCES DE RISQUES Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + ENVIRONNEMENTS TECHNIQUES Développement, recette, pré-production, intégration, production + QUALITÉ DE L’APPLICATION REPRISE + REPRISE DES DONNÉES Validation de la reprise, perte de données potentielle, transformation des données + SÉCURITÉ DU SI Environnements, machines, réseau Anonymisation des données
  169. 169. MAÎTRISER LES RISQUES DU PROJET + MAUVAISE QUALITÉ DU PRODUIT + MAUVAISE QUALITÉ OU PERTE DE DONNÉES + SYSTÈME ERRONÉ OU INUTILISABLE + DIFFICULTÉ D'INTÉGRATION AVEC LES AUTRES SYSTÈMES + REJET DU SYSTÈME PAR LES UTILISATEURS + DÉFICIENCES DE PROPRIÉTÉS NON FONCTIONNELLES sécurité, maintenabilité, efficacité, rentabilité… 171 IMPACTS CONNUS Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com + DÉMOTIVATION DE L'ÉQUIPE + RETARDS DANS LA LIVRAISON + COÛTS IMPRÉVISIBLES + COÛTS DÉMESURÉS + COÛT DE MAINTENANCE ÉLEVÉ + DÉGRADATION DE L'IMAGE DU SERVICE Incidence de l'échec sur le fonctionnement de l’entité Non acceptation du service, produit
  170. 170. MAÎTRISER LES RISQUES DU PROJET + EQUIPE PROJET Disponibilité, expérience, expertise, motivation, pilotage de la sous-traitance, équipe répartie + PILOTAGE Indicateurs, planning, gestion de projet, gestion de configuration, contrat, validation documentaires et livrables + BUDGET Cohérence avec les besoins, prise en compte des changements + APPEL À DES SOUS-TRAITANTS Préparation puis suivi de mission, vérification de la solidité financière 172 SOURCES DE RISQUES Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com
  171. 171. MAÎTRISER LES RISQUES DU PROJET + EXEMPLE : LE NIVEAU DE RISQUE EST MESURÉ SELON 2 FACTEURS PRINCIPAUX Probabilité d’occurrence : 0 à 4 Impact du risque : 1 à 3 Proximité du risque : 1 à 3 (facteur facultatif, selon le contexte) + LA NOTION DE PROBLÈME Danger immédiat pouvant aller jusqu’à » La remise en cause du projet. » Sur certaines activités particulière : accidents graves, décès, blessures, dommages matériels importants 173 CLASSIFICATION Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com 1 2 3 0 0 (bas) 0 (bas) 0 (bas) 1 1 (bas) 2 (bas) 3 (medium) 2 2 (bas) 4 (medium) 6 (fort) 3 3 (medium) 6 (fort) 9 (critique) 4 Problème Problème Problème Probabilité Impact
  172. 172. MAÎTRISER LES RISQUES DU PROJET + SUIVANT LE NIVEAU DE RISQUE ET SON IMPACT, UN PLAN D’ACTIONS EST MIS EN ŒUVRE 174 MISE EN ŒUVRE D’UN PLAN D’ACTIONS Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com Repérer les risques Hiérarchiser les risques Elaborer un plan d’action de prévention Contrôler l’efficacité des actions menées et leur pérennité Suppression Réduction Substitution Protection Vérifications régulières tout au long du projet
  173. 173. BILAN PROJET 175Décembre 2014© SQLI GROUP – 2014 chdessus@sqli.com 17.

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