DOCUMENT DE SYNTHÈSE
Ch.Dessus - Mars 2015
GÉRER SON PORTEFEUILLE DE PROJETS
SOMMAIRE
+ PRODUIRE LA VALEUR ATTENDUE
Qu’est ce que la valeur ?
Comment produire la valeur ?
+ OBJECTIFS DE LA GESTION DE...
PRODUIRE LA VALEUR ATTENDUE
+ Un projet utilise des ressources
pour bâtir des actifs.
+ Un projet n’a aucune valeur en
soi...
QU’EST CE QUE LA VALEUR ?
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PROJET, RESSOURCES ET ACTIFS
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
+UN PROJET N’A P...
QU’EST CE QUE LA VALEUR ?
+ ACTIFS / ASSETS
Tout ce que possède l’entreprise, que ce soit des biens mobiliers ou
immobilie...
Valeur perdue
Choix, concessions, abandons
Processus de priorisation & arbitrage
COMMENT PRODUIRE LA VALEUR ?
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PRODUIRE D...
GÉRER UN PORTEFEUILLE DE
PROJETS
OBJECTIFS DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE
+ Concevoir, bâtir, mettre à jour un
référentiel ...
OBJECTIFS DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE
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ANALYSER, SUIVRE, DÉCIDER ET ARBITRER
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sq...
OBJECTIFS DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE
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ANALYSER, SUIVRE, DÉCIDER ET ARBITRER
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sq...
OBJECTIFS DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE
+ CEUX QUI RAPPORTENT LE PLUS :
Minimiser les risques, maximiser les gains : le pl...
LA CLÉ DE LA RÉUSSITE
+ S’ASSURER DU SUPPORT DE LA DIRECTION GÉNÉRALE
Promouvoir la démarche
Suivre les arbitrages de proj...
DÉCIDER, PRIORISER, ARBITRER ET SUIVRE LES PROJETS
+ Arbitrer et prioriser les projets
+ Suivre les projets au travers du
...
QU’EST CE QU’UN PROJET ?
13Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
Un projet
Objet - Objectif – Enjeux
Quoi et Po...
QUELS PROJET SUIVRE DANS LE PORTEFEUILLE ?
+DOIT ÊTRE AU PORTEFEUILLE DE PROJETS :
Tout ce qui ne contribue pas au maintie...
AXES DE SUIVI DU PORTEFEUILLE
15Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
+ CYCLE DE VIE DU PROJET
+ ENGAGEMENTS FI...
Décision Action
Lancer le projet  Faire entrer dans le portefeuille
Arrêter le projet  Sortir le projet du portefeuille
...
Support Action
Gérer la crise  Identifier et analyser les causes des difficultés
 Communiquer
 Définir et gérer le plan...
ENJEUX
+ Enjeux offensifs
+ Enjeux défensifs
+ Recherche d’équilibre
18Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
GÉ...
ENJEUX OFFENSIFS
+ ALIGNEMENT STRATÉGIQUE DES PROJETS
Mettre en place un « arbre d’alignement stratégique »
Définir les pr...
ENJEUX DÉFENSIFS
+ FAIRE FACE À UN VOLUME DE DEMANDES SUPÉRIEUR À LA
CAPACITÉ DE RÉALISATION
Cadencer l’usage des ressourc...
RECHERCHER L’ÉQUILIBRE
21Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
Plusieurs
portefeuilles
Restreindre le
nombre de...
FREINS ET MOTIVATIONS
22Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
GÉRER UN PORTEFEUILLE DE
PROJETS
FREINS
+ HUMAINS COMME TOUJOURS AVEC TOUTES LES BONNES RAISONS
Le poids de l’habitude et l’absence de clarification des en...
MOTIVATIONS
+ AMÉLIORER LES INDICATEURS !
Taux de réussite des projets
» Respect des délais, budgets, périmètre
Arrêts pré...
MOTIVATIONS
+ L’APPROCHE DU SUIVI PAR PORTEFEUILLE VA RENFORCER :
» Le criblage des projets, phase de cadrage du projet lo...
ET CONCRÈTEMENT ?
26Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
GÉRER UN PORTEFEUILLE DE
PROJETS
DÉMARCHE
27
SOURCE : CIGREF
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
Etablir une
vision et
une
stratégie
Analyser ...
EN AMONT DE LA DÉMARCHE
+ TROUVER UN SPONSOR !
Ne jamais démarrer seul
+ RÉDIGER
Les missions, raisons d’être de l’entrepr...
DÉMARCHE
+ NOUS SOMMES REPARTIS DE LA DÉMARCHE PROPOSÉE PAR LE CIGREF.
+ NOUS FAISONS UN FOCUS SUR LES ACTIVITÉS CRITIQUES...
DÉMARCHE [1/7]
+ FAIRE UN INVENTAIRE
Des projets en cours, niveau d’avancement
Des processus existants
+ CONSTRUIRE UN CAT...
DÉMARCHE [2/7]
+ CATALOGUE
» Liste de projets structurée
» Suivi hebdo/mensuel/trimestriel de
l’avancement
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TRANSFORMER ...
DÉMARCHE [2/7]
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CONSTRUIRE L’ARBRE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
Missions
Ra...
DÉMARCHE [2/7] - Exemple
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CONSTRUIRE L’ARBRE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
M...
DÉMARCHE [2/7] - Exemple
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CONSTRUIRE L’ARBRE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
+...
DÉMARCHE [2/7] - Exemple
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CONSTRUIRE L’ARBRE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
+...
DÉMARCHE [3/7]
36
POSITIONNER LES PROJETS SUR L’ARBRE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sql...
DÉMARCHE [4/7]
+ DÉFINIR DES CRITÈRES ET
NIVEAUX PAR CRITÈRE
Nécessité
Risques
Impacts internes
Impacts externes
Sécurité,...
DÉMARCHE [5/7]
+ GRAPHIQUE
Légende du graphique
» 1 rond par projet
» Taille du rond = budget alloué ou
complexité de réal...
DÉMARCHE [6/7]
39
CONCEVOIR ET DÉPLOYER LES PROCESSUS
Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
DÉMARCHE [7/7]
+ FORMAT SPÉCIFIQUE À
CHAQUE CONTEXTE
+ EXEMPLE SQLI
(en noir, les données confidentielles
masquées)
40
PRO...
+ GROUPE SQLI
+ IMMEUBLE LE PRESSENSÉ
268 AVENUE DU PRÉSIDENT WILSON
93210 LA PLAINE SAINT-DENIS
TÉL: 01 55 93 26 00 / FAX...
Le partenaire de référence
des entreprises dans la définition, la mise en œuvre
et le pilotage de leur transformation digi...
SQLI GROUP
DIGITAL PERFORMANCE LEADER
+ CA 161M€ en 2014 (na)
+ CAC 40 : Sqli accompagne 3 entreprises sur 4
+ Coté sur NY...
Le pionnier de l’innovation
Et de l’industrialisation digitale
NOTRE DOUBLE RÉPONSE
POUR RÉUSSIR
LA TRANSFORMATION
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Synthèse : démarche de mise en oeuvre d'un portefeuille projets

  1. 1. DOCUMENT DE SYNTHÈSE Ch.Dessus - Mars 2015 GÉRER SON PORTEFEUILLE DE PROJETS
  2. 2. SOMMAIRE + PRODUIRE LA VALEUR ATTENDUE Qu’est ce que la valeur ? Comment produire la valeur ? + OBJECTIFS DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE Objectif La clé de la réussite + DÉCIDER, PRIORISER, ARBITRER ET SUIVRE LES PROJETS Qu’est ce qu’un projet ? Quels projets suivre dans le portefeuille ? Axes de suivi du portefeuille Arbitrer et prioriser les projet : décisions Support à la gestion de crise 2 SOMMAIRE SOUS-TITRE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com + ENJEUX DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE Enjeux offensifs Enjeux défensifs Recherche d’équilibre + MOTIVATIONS ET FREINS + ET CONCRÈTEMENT ? Démarche du CIGREF En amont de la démarche Démarche proposée
  3. 3. PRODUIRE LA VALEUR ATTENDUE + Un projet utilise des ressources pour bâtir des actifs. + Un projet n’a aucune valeur en soi. Il n’est pas amené à perdurer. 3Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com GÉRER UN PORTEFEUILLE DE PROJETS
  4. 4. QU’EST CE QUE LA VALEUR ? 4 PROJET, RESSOURCES ET ACTIFS Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com +UN PROJET N’A PAS DE VALEUR EN LUI-MÊME : » Il consomme des ressources pour atteindre un objectif de l’entreprise » Les livrables du projet ont une valeur pour l’entreprise +LES LIVRABLES DU PROJET SONT DES ACTIFS/ASSETS EN DEVENIR POUR L’ENTREPRISE. Projets Ressources Actifs Assets Livrables
  5. 5. QU’EST CE QUE LA VALEUR ? + ACTIFS / ASSETS Tout ce que possède l’entreprise, que ce soit des biens mobiliers ou immobiliers + RESSOURCES Moyens, capacités, facultés pour réaliser quelque chose » Ressources humaines, financières, naturelles, compétences, ressources technologiques, documentaires, matérielles ou immatérielles, internes ou externes Une ressource n’est pas forcément tangible, stockée ou possédée par l’entreprise mais la possession d’un actif peut fournir des ressources à une entreprise. + PROJET Un projet met en œuvre des ressources pour atteindre un objectif fixé, dans un délais défini. Les ressources mises en œuvre sont forcément limitées en volume et disponibles pendant une période de temps limitée  pas d’abondance. 5 PROJET, RESSOURCES ET ACTIFS Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Actifs Valeur RessourcesMoyens Projet Processus
  6. 6. Valeur perdue Choix, concessions, abandons Processus de priorisation & arbitrage COMMENT PRODUIRE LA VALEUR ? 6 PRODUIRE DE LA VALEUR EN CRIBLANT LES PROJETS Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Valeur produite Projets sélectionnés Processus de priorisation & arbitrage 100% des besoins 100%desbesoins La gestion de portefeuille permet d’identifier et sélectionner les « bons » projets : ceux qui apporteront le plus de valeur stratégique à l’entreprise La gestion de projets permet de mieux réaliser les projets, garantir que la valeur (gains) attendue est réalisée Valeurperdue
  7. 7. GÉRER UN PORTEFEUILLE DE PROJETS OBJECTIFS DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE + Concevoir, bâtir, mettre à jour un référentiel d’information sur les projets + Savoir décider et arbitrer 7Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  8. 8. OBJECTIFS DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE 8 ANALYSER, SUIVRE, DÉCIDER ET ARBITRER Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Arbitrer & Décider • Identifier les projets « critiques », organiser un suivi spécifique • Identifier les « bons projets » Effectuer des choix en connaissance de cause • Sortir du dilemme « premier arrivé, premier servi » ou « priorité à celui qui crie le plus fort » Organiser le dialogue et la remontée des besoins • Aligner les activités de chaque entité sur le projet d’entreprise Améliorer la visibilité et faciliter les arbitrages • Décrire et valoriser chaque projet • Constituer un référentiel homogène
  9. 9. OBJECTIFS DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE 9 ANALYSER, SUIVRE, DÉCIDER ET ARBITRER Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Gagner en maturité dans la conduite de projet • Faire émerger de véritable MOA impliquées dans les décisions et arbitrages • Améliorer la lisibilité et communication Sécuriser la conduite de projet • Suivi des risques, délais, avancement, livrables, jalons… • PMO centralisé assurant une supervision des projets. Gérer les conflits de capacité • Mieux gérer les ressources rares • Adapter les objectifs aux capacité réelles pour garantir délais et résultats Savoir mesurer les impacts de changements de stratégie • Nouveaux projets, arrêt d’un projet • Changement de périmètre d’un projet • Changement de priorités
  10. 10. OBJECTIFS DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE + CEUX QUI RAPPORTENT LE PLUS : Minimiser les risques, maximiser les gains : le plus de valeur + ASSURER UNE COUVERTURE DE DOMAINE Fonction, métier + PRIORISER AU PLUS PRÈS DES CHOIX MÉTIER + OPTIMISER LES RESSOURCES + ADÉQUATION AVEC LA STRATÉGIE + LIER LES PROJETS ENTRE EUX PERT des projets, mesurer leur interdépendance et les impacts de changements, décisions Mutualiser besoins et ressources 10 IDENTIFIER ET SUIVRE LES « BONS PROJETS » Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Performance Couverture des besoins Pertinence Capacité Choix d’investissement Transversalité
  11. 11. LA CLÉ DE LA RÉUSSITE + S’ASSURER DU SUPPORT DE LA DIRECTION GÉNÉRALE Promouvoir la démarche Suivre les arbitrages de projet, idéalement un membre du COMEX participe systématiquement aux arbitrages et réunions de crise. 11Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  12. 12. DÉCIDER, PRIORISER, ARBITRER ET SUIVRE LES PROJETS + Arbitrer et prioriser les projets + Suivre les projets au travers du portefeuille 12Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com GÉRER UN PORTEFEUILLE DE PROJETS Un projet porte les changements de l’organisation. Le projet porte une vision collective à long terme : objectif commun et partagé
  13. 13. QU’EST CE QU’UN PROJET ? 13Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Un projet Objet - Objectif – Enjeux Quoi et Pour Quoi Vision de la situation future Gains et Coûts Pour et avec des parties-prenantes et acteurs
  14. 14. QUELS PROJET SUIVRE DANS LE PORTEFEUILLE ? +DOIT ÊTRE AU PORTEFEUILLE DE PROJETS : Tout ce qui ne contribue pas au maintien en condition opérationnelle Tout ce qui fait évoluer les actifs de l’entreprise au regard de la stratégie +DÉCOUPAGE Organisation : métier, entité, fonction, branche, produit, marché … Géographique : région, pays, continent Sponsor Critères stratégiques 14Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  15. 15. AXES DE SUIVI DU PORTEFEUILLE 15Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com + CYCLE DE VIE DU PROJET + ENGAGEMENTS FINANCIERS (OPEX/CAPEX) + ORGANISATION ET DOMAINE MÉTIER http://projectware.com.au/
  16. 16. Décision Action Lancer le projet  Faire entrer dans le portefeuille Arrêter le projet  Sortir le projet du portefeuille Suivre le projet  Evaluer le projet / portefeuille selon différents critères et indicateurs : valeur, risques, faisabilité, charge, budget, délais, avancement des livrables…  Surveiller, alerter  Identifier les dysfonctionnements et y remédier Transformer le projet  Fusionner plusieurs projets  Changer le périmètre du projet  Accélérer ou ralentir un projet  Découper un projet en sous-projets ARBITRER ET PRIORISER LES PROJETS 16 TYPES DE DÉCISION Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  17. 17. Support Action Gérer la crise  Identifier et analyser les causes des difficultés  Communiquer  Définir et gérer le plan d’actions SUPPORT AUX PROJETS EN DIFFICULTÉ 17 GÉRER LES CRISES Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com + LA GESTION DE PORTEFEUILLE ET LES RITUELS ORGANISÉS VONT ÊTRE UN SUPPORT AUX PROJETS EN DIFFICULTÉ : » Analyse de la situation » Identification des difficultés » Recherche et sollicitation des compétences » Communication » Suivre le plan d’actions et de remédiation des risques
  18. 18. ENJEUX + Enjeux offensifs + Enjeux défensifs + Recherche d’équilibre 18Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com GÉRER UN PORTEFEUILLE DE PROJETS
  19. 19. ENJEUX OFFENSIFS + ALIGNEMENT STRATÉGIQUE DES PROJETS Mettre en place un « arbre d’alignement stratégique » Définir les principes directeurs à suivre Définir les indicateurs à suivre Définir les projets et leur contribution attendue à la stratégie + ARBITRER, DÉCIDER, CHOISIR LES « BONS PROJETS » + PILOTER LES BUDGETS ET RESSOURCES + METTRE EN LUMIÈRE, DONNER DE LA, VISIBILITÉ, COMMUNIQUER Reporting 19 PRENDRE EN COMPTE LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  20. 20. ENJEUX DÉFENSIFS + FAIRE FACE À UN VOLUME DE DEMANDES SUPÉRIEUR À LA CAPACITÉ DE RÉALISATION Cadencer l’usage des ressources + ARBITRAGE DE RESSOURCES DANS UN CONTEXTE DE PÉNURIE Pas de guérilla + NE PAS S’ADRESSER À LA MOE AU FIL DE L’EAU MAIS SELON UN PROCESS Service récurrent ou projet à suivre dans le portefeuille + COORDONNER LES CHOIX, EFFECTUER UN CRIBLAGE DES PROJETS Techniques, fonctionnels, architectures, outils, conformité réglementaire, sécurité, sureté… 20 FAIRE FACE À LA SITUATION EXISTANTE : COORDONNER LES SOLLICITATIONS Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  21. 21. RECHERCHER L’ÉQUILIBRE 21Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Plusieurs portefeuilles Restreindre le nombre de projets Périmètre large Beaucoup de projets Suivi très fin des projets Un portefeuille global Prise de décision globale Prise de décision au niveau pertinent (domaine ou projet) Restreindre le budget de chaque projet Indicateurs et KPI : Vision globale synthétique Perte d’information par projet Précision de l’information
  22. 22. FREINS ET MOTIVATIONS 22Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com GÉRER UN PORTEFEUILLE DE PROJETS
  23. 23. FREINS + HUMAINS COMME TOUJOURS AVEC TOUTES LES BONNES RAISONS Le poids de l’habitude et l’absence de clarification des enjeux Ce n’est pas utile Ça coûte On va y passer trop de temps, on est déjà toujours en réunion Ce n’est pas une priorité, réussissons d’abord les projets en cours Ce sera difficile Ce n’est pas de notre responsabilité Il faudra faire encore plus de reporting + LE PRINCIPAL FREIN EST LA LUMIÈRE ET LA VISIBILITÉ SUR LES PROJETS SUIVIS DANS UN PORTEFEUILLE Le portefeuille rend « visible » et « traçable ». 23 COMPOSER Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  24. 24. MOTIVATIONS + AMÉLIORER LES INDICATEURS ! Taux de réussite des projets » Respect des délais, budgets, périmètre Arrêts prématurés de projets Niveau de risques » Poids moyen par projet, domaine, portefeuille Utilisation des ressources » Plan de charge projet, domaine ou portefeuille KPI » Time to Market : Temps elapse entre l’idée et la livraison finale » % Complétude » Earned value : % Complétude * Budget global » Cost performance index : Earned Value / Actual Cost » Schedule performance index : Earned Value / Planned Value …. 24 SAVOIR LES METTRE EN AVANT ET LES SUIVRE DANS LA DURÉE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  25. 25. MOTIVATIONS + L’APPROCHE DU SUIVI PAR PORTEFEUILLE VA RENFORCER : » Le criblage des projets, phase de cadrage du projet lors de l’initialisation » La gouvernance : depuis le criblage initial, suivi en cours de réalisation et bilan de fin » Réguler les demandes de projet » La prédiction et l’anticipation de l’usage des ressources » L’adéquation des projets en cours avec les options et choix stratégiques de l’entreprise » La planification dynamique et le lissage des ressources : surcharges, sous charges, chevauchements, embouteillages… + LE SUIVI DU PORTEFEUILLE NE DOIT PAS NÉCESSAIREMENT ÊTRE COUPLÉ AU PROCESSUS BUDGÉTAIRE ANNUEL. + LE PORTEFEUILLE DE PROJETS DOIT ÊTRE EN COHÉRENCE AVEC LES PLANS D’URBANISME. 25 SAVOIR LES METTRE EN AVANT ET LES SUIVRE DANS LA DURÉE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  26. 26. ET CONCRÈTEMENT ? 26Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com GÉRER UN PORTEFEUILLE DE PROJETS
  27. 27. DÉMARCHE 27 SOURCE : CIGREF Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Etablir une vision et une stratégie Analyser et comprendre la situation Définir les cibles possibles Communiquer Evaluer et faire évoluer Réaliser des évaluations régulières Revoir les périmètres et objectifs Etablir des plans de progrès. Les suivre et communiquer le résultat Mobiliser les hommes Trouver des sponsors Accompagner les changements et faire progresser la démarche Choisir les périmètres Sélectionner les axes de découpage Rechercher les périmètres éligibles (objectifs et sponsors) Fixer les objectifs Définir les objectifs Sélectionner les indicateurs et KPI Concevoir les processus Définir les processus Documenter les processus Déployer, Diffuser, communiquer Organiser Fixer le degré et rythme des rituels Définir les activités à mutualiser Adapter l’organisation si besoin Bâtir le système de support Choisir l’outil Assurer son intégration, déploiement et son support Mettre en œuvre Expérimenter sur des sites pilotes Lancer les projets opérationnels Gérer les crises
  28. 28. EN AMONT DE LA DÉMARCHE + TROUVER UN SPONSOR ! Ne jamais démarrer seul + RÉDIGER Les missions, raisons d’être de l’entreprise La vision à X années + DÉFINIR LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES ET FACTEURS CLÉ DU SUCCÈS Entreprise  rentable et pérenne Clients  satisfaits et captifs Processus  capables, efficients Ressources  disponibles, efficaces Produits  conformes, différentiateurs Budget, finances  saines, favorisant l’expansion sur le long terme, sécurisant les actionnaires 28Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Entreprise Clients Processus Ressources (dont personnel) Produits Financière
  29. 29. DÉMARCHE + NOUS SOMMES REPARTIS DE LA DÉMARCHE PROPOSÉE PAR LE CIGREF. + NOUS FAISONS UN FOCUS SUR LES ACTIVITÉS CRITIQUES À MENER POUR METTRE EN PLACE UNE GESTION DE PORTEFEUILLE. + TOUTES LES ACTIVITÉS DOIVENT ÊTRE RÉALISÉES. Au final l’ordre importe peu. Suivant le contexte, commencer par l’une ou l’autre de ces activités. L’objectif est d’aller au bout. Peu importe le chemin. En amont de la démarche, il est essentiel de clarifier la stratégie d’entreprise. 29 SYNTHÈSE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Collecter les projets et constituer son catalogue Construire l’arbre d’alignement stratégique Positionner les projets sur l’arbre d’alignement stratégique Mesurer la contribution des projets à la stratégie Préparer les décisions de priorisation Concevoir et déployer les processus Proposer une fiche de suivi des projets
  30. 30. DÉMARCHE [1/7] + FAIRE UN INVENTAIRE Des projets en cours, niveau d’avancement Des processus existants + CONSTRUIRE UN CATALOGUE DE PROJETS Décrire les projets avec les mêmes critères pour pouvoir les comparer entre eux Données de cadrage des projets » Pour qui ? Pourquoi ? (objectif, enjeux), Quoi ? » Bénéfices, problème à résoudre » Critères de réussite » Solutions proposées » Contraintes et risques à faire et à ne pas faire » Périmètre macroscopique MoSCoW : must have/should have/could have/won’t have » MOA/MOE » Parties prenantes » Effort S/M/L/XL/XXL ou charge estimée » Budget » Statut, avancement 30 COLLECTER LES PROJETS ET CONSTITUER SON CATALOGUE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  31. 31. DÉMARCHE [2/7] + CATALOGUE » Liste de projets structurée » Suivi hebdo/mensuel/trimestriel de l’avancement 31 TRANSFORMER LE CATALOGUE EN PORTEFEUILLE DE PROJETS Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com + PORTEFEUILLE » Liste de projets structurée » Suivi hebdo/mensuel/trimestriel de l’avancement » Proposer un arbre d’alignement stratégique » Lier les projets à l’arbre d’alignement stratégique » Processus de décision, priorisation, arbitrage » Mesurer la contribution des projets à la réalisation de la stratégie » Mesurer les bénéfices par projet, domaine, portefeuille Trouver le sponsor
  32. 32. DÉMARCHE [2/7] 32 CONSTRUIRE L’ARBRE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Missions Raisonsd’être Principe directeur Objectif Axe stratégique Principe directeur Objectif Principe directeur Objectif Principe directeur Objectif Principe directeur Objectif Axe stratégique Axe stratégique Principe directeur Objectif Cibles Indicateurs opérationnels Cibles Indicateurs opérationnels Cibles Indicateurs opérationnels Cibles Indicateurs opérationnels Cibles Indicateurs opérationnels Cibles Indicateurs opérationnels Projet Projet Projet Projet Projet Projet Projet Projet Projet Projet Projet
  33. 33. DÉMARCHE [2/7] - Exemple 33 CONSTRUIRE L’ARBRE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Missions Raisonsd’être Axe stratégique Axe stratégique Axe stratégique + EXEMPLE – ENTREPRISE DE RESTAURATION RAPIDE + MISSIONS » Permettre de déjeuner en moins de 20mn tout en offrant des produits de qualité et en préservant le goût du « cuisiné maison » » Offrir un service de plat à emporter sur place ou en livraison sur le lieu de travail ou le domicile + AXES STRATÉGIQUES » Préserver le goût et la qualité des plats proposés » Développer un mode de distribution et approvisionnement écoresponsable + PRINCIPES DIRECTEURS » Cuisiner sur place tous les produits transformés offerts » Livrer en utilisant un mode de transport « doux » et préservant l’environnement » S’approvisionner en circuit courts ou bio
  34. 34. DÉMARCHE [2/7] - Exemple 34 CONSTRUIRE L’ARBRE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com + EXEMPLE – ENTREPRISE DE RESTAURATION RAPIDE + INDICATEURS OPÉRATIONNELS HEBDOMADAIRES, CONSOLIDÉS MENSUELLEMENT : Poids et budget des produits achetés Localisation des produits achetés : distance et poids approvisionné Label des produits achetés : label et poids approvisionné Volume de produits finis préparés, stockés, vendus Volume de produits finis achetés prêts à consommer Nb de vente sur place et CA associé Nb de vente livrées, distance parcourue, temps passé et CA associé Poids livré par mode de transport utilisé
  35. 35. DÉMARCHE [2/7] - Exemple 35 CONSTRUIRE L’ARBRE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com + EXEMPLE – ENTREPRISE DE RESTAURATION RAPIDE + PROJETS :  Développer des recettes éco-responsables : 5 plats du jour dont 1 plat végétarien, 4 recettes de salades composées sur place 3 desserts fait-maison  Développer les transports mode doux non polluant : Triporteur pour effectuer les livraisons proches, moins de 3 km Véhicule électrique réfrigéré au-delà de 3 km de distance http://www.goupil-industrie.com/http://www.amsterdamer.fr/
  36. 36. DÉMARCHE [3/7] 36 POSITIONNER LES PROJETS SUR L’ARBRE D’ALIGNEMENT STRATÉGIQUE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Stratégie Balance Score Card Portefeuille de projets Projets Volatilité Adaptation permanente au marché Analyser la valeur Prioriser Arbitrer Suivi opérationnel et stratégique Critères de priorisation, arbitrage et suivi Revues de périmètre, capacité, charge, délais, avancement, €, qualité… Mesure des bénéfices Gains et contraintes € Positionner les projets du catalogue sur l’arbre d’alignement stratégique
  37. 37. DÉMARCHE [4/7] + DÉFINIR DES CRITÈRES ET NIVEAUX PAR CRITÈRE Nécessité Risques Impacts internes Impacts externes Sécurité, sureté Réglementaire Charges internes et externes Budget externe Rentabilité Etc… 37 MESURER LA CONTRIBUTION DES PROJETS À LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com + EXEMPLE + PONDÉRER LES PROJETS Chaque critère a un poids (P) Donner une évaluation par critère (E) La note de criticité du projet : (P) X (N) Critère Niveau Libellé Nécessité 1 Pas de contraintes externes ou internes 2 Obsolescence faible mais impact externe élevé 3 Obsolescence forte, impact interne ou externe fort 4 Obligation réglementaire Mesurer la contribution des projets à l’atteinte des objectifs stratégiques et réalisation des principes directeurs
  38. 38. DÉMARCHE [5/7] + GRAPHIQUE Légende du graphique » 1 rond par projet » Taille du rond = budget alloué ou complexité de réalisation » Ne donne pas la vision de l’avancement mais de la priorisation + TABLEAU Pour suivre l’avancement détaillé des projets 38 PRÉPARER LES DÉCISIONS DE PRIORISATION Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com Valeur (contribution de chaque projet) Temps Janvier 2015 Juin 2015 Décembre 2015 + REPRÉSENTER LA VALEUR DES PROJETS
  39. 39. DÉMARCHE [6/7] 39 CONCEVOIR ET DÉPLOYER LES PROCESSUS Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  40. 40. DÉMARCHE [7/7] + FORMAT SPÉCIFIQUE À CHAQUE CONTEXTE + EXEMPLE SQLI (en noir, les données confidentielles masquées) 40 PROPOSER UNE FICHE DE SUIVI DES PROJETS Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  41. 41. + GROUPE SQLI + IMMEUBLE LE PRESSENSÉ 268 AVENUE DU PRÉSIDENT WILSON 93210 LA PLAINE SAINT-DENIS TÉL: 01 55 93 26 00 / FAX: 01 55 93 26 01 + WWW.SQLI.COM + PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE Le présent document, propriété exclusive de SQLI, est protégé par les lois françaises et internationales de la propriété intellectuelle. Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle de ce document par quelque procédé et sur quelque support que ce soit est strictement interdite, sauf autorisation préalable, expresse et écrite de SQLI. A défaut d'autorisation, toute utilisation est constitutive du délit de contrefaçon. Tout contrevenant s'expose ainsi à des poursuites judiciaires civiles et/ou pénales. Seules sont tolérées, sans autorisation préalable, d'une part, les reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective, et d'autre part, les courtes citations justifiées par le caractère scientifique ou d'information de l’œuvre dans laquelle elles sont incorporées (articles L.122-4, L.122-5 et L.335-2 du Code de la propriété intellectuelle). 41Mars 2015© SQLI GROUP – 2014 - chdessus@sqli.com
  42. 42. Le partenaire de référence des entreprises dans la définition, la mise en œuvre et le pilotage de leur transformation digitale PRÉSENTATION DU GROUPE – FÉVRIER 2015
  43. 43. SQLI GROUP DIGITAL PERFORMANCE LEADER + CA 161M€ en 2014 (na) + CAC 40 : Sqli accompagne 3 entreprises sur 4 + Coté sur NYSE Euronext Paris (SQI) 5AGENCESDIGITALES 2CENTRESOFFSHOREMAROC 1CENTRENEARSHORE BORDEAUX 2000TALENTS PAYS6 PARISLYONBORDEAUXNANTESROUENTOULOUSELILLEAIX-EN-PROVENCE SUISSEBELGIQUELUXEMBOURGPAYS-BAS MAROCFRANCE 100%TECHNOLOGIES DIGITALES
  44. 44. Le pionnier de l’innovation Et de l’industrialisation digitale NOTRE DOUBLE RÉPONSE POUR RÉUSSIR LA TRANSFORMATION DIGITALE BOOSTERLES VENTES & L’EXPÉRIENCE CLIENT CONSEIL – MARKETING - SOLUTIONS TRANSFORMER LES ORGANISATIONS & SYSTÈMES CONSEIL – TECHNOLOGIES - INDUSTRIALISATION 1ère agence digitale intégrée Data marketing & Commerce connecté
  45. 45. COMMERCE CONNECTÉ DIGITALISATION DES OPÉRATIONS LE SI CROSS-CANAL & MOBILE ENTREPRISE COLLABORATIVE INNOVATION BUSINESS EXPÉRIENCE CLIENT VENTES & RELATION CLIENT ENTREPRISE DIGITALE CRÉER LA PERFORMANCE DIGITALE
  46. 46. 46 Clients clés EXPERTISES DÉDIÉES BANQUE FINANCE ASSURANCE / COMMERCE & DISTRIBUTION AÉROSPATIAL & DÉFENSE / TOURISME & TRANSPORT 4ILS NOUS FONT CONFIANCE
  47. 47. MERCI DE VOTRE ATTENTION

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