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1. Crecer desde
Dentro
Contenido Título del Libro: Getting Bigger by Growing
Smaller
Autor: Joel M. Shulman y Thomas T. Stallkamp
Introducción. Fecha de Publicación: 20 de Octubre 2003
Pag 1 Editorial: Financial Times Prentice Hall
Nº Páginas: 256
Los problemas de crecimiento.
ISBN: 0130084220
Pag 2
EL AUTOR: Joel M. Shulman ocupa la Cátedra Robert Weissman en Ciencias
Un nuevo modelo de crecimien- Empresariales en el Babson College. Dirige el Shulman CFA Review Program, que
to. proporciona formación a los profesionales especializados en inversiones corpora-
Pag 3 tivas. Es consultor de pequeñas y grandes empresas como Coldwell Banker, Ford,
Freddie Mac, Merrill Lynch, Salomon Brothers, Sears y UNISYS.
Thomas T. Stallkamp ha sido vicepresidente de DaimlerChrysler y presidente de
la Corporación Chrysler. En su trabajo durante más de veinte años en la corpora-
Iniciativas Emprendedoras
ción ayudó a la empresa a consolidar su crecimiento en el complejo sector auto-
Estratégicas.
movilístico. Sus estrategias de colaboración con los proveedores mejoraron la
Pag 5 calidad y costes globales, haciendo de Chrysler la compañía de automóviles más
rentable del planeta.
Conclusión.
Pag 6
Introducción crecer, pero se centran en lo que
podríamos denominar como "gran-
des apuestas", donde lo importante
Los líderes corporativos tienen es crear nuevos negocios que pue-
muchas dificultades a la hora de dan ser vendidos a corto plazo por
perpetuar el crecimiento de sus precios desorbitados, con indepen-
organizaciones. La competencia dencia de que sean rentables o no.
global no para de crecer, el acceso En consecuencia, los directivos de
al capital riesgo se restringe cada las empresas tienden a ocupar su
vez más y los sistemas que se esta- tiempo en grandes proyectos estra-
blecen en las empresas para incen- tégicos o en adquisiciones o fusio-
tivar a los empleados y directivos nes con otras compañías, dejando
parecen actuar en contra del creci- de lado las iniciativas emprendedo-
miento a largo plazo. Las grandes ras de menor escala que, como
Este libro lo puedes comprar en: empresas no cejan en su empeño de veremos en este resumen, tienen
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Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: Getting Bigger by Growing Smaller por Joel M. Shulman y
Thomas T. Stallkamp, Financial Times Prentice Hall © 2004. 1

2. Getting Bigger by Growing Smaller
un alto potencial de creación de nitiva, las Iniciativas progresivo e implacable.
valor. Emprendedoras Estratégicas crea- ¿Por qué las grandes empresas no
Es necesario que los directivos cam- rán valor tanto para los participan- continúan creciendo durante largos
bien de mentalidad y sepan que tes como para la empresa promoto- periodos de tiempo con energía y
existen nuevas opciones de creci- ra de la alianza. dinamismo? Parte de la respuesta a
miento alternativas a las tradicio- Pocas firmas en los últimos cincuen- este enigma se debe a que sus pro-
nales. Los autores de este libro pre- ta años pueden presumir de crea- ductos maduran a lo largo de su
sentan un nuevo concepto llamado ción de riqueza y crecimiento conti- ciclo de vida hasta convertirse en
Iniciativa Emprendedora Estratégica nuado como Microsoft. A pesar de su obsoletos. Quizá también se deba a
(IEE). Si se consigue implementar y enorme tamaño, hace unos años se una cultura empresarial que premia
gestionar de manera adecuada, embarcó en un proceso de apoyo a ciertos comportamientos en detri-
este modelo de crecimiento corpo- los emprendedores internos y exter- mento del crecimiento a largo
rativo ofrece a las empresas un nos como el que acabamos de des- plazo. Los accionistas y directivos
mecanismo innovador para renovar- cribir. Así, Microsoft se unió a los que buscan maximizar sus propios
se mediante la modificación de la fundadores de la consola Xbox, intereses arrastran a la empresa por
estructura tradicional de incenti- Kevin Bachus y Seamus Blackley, caminos oscuros. Al final, estas
vos. El objetivo que se persigue es para entrar con fuerza en el merca- empresas caen derrotadas después
dar a los directivos, mandos inter- do de alto crecimiento de los vídeo- de un periodo de riqueza florecien-
medios y empleados en general un juegos. Microsoft proporcionó te.
poderoso aliciente para crear valor incentivos en forma de acciones de A finales de los años noventa, las
desde dentro la empresa. En esen- la nueva compañía y sufragó parte cotizaciones de muchas acciones se
cia, las IEE intentan aprovechar la del riesgo del proyecto. Además, dispararon en la bolsa aunque
fuerza y dinamismo de las personas aportó el talento de varios de sus muchas de las empresas no tenían
con iniciativa empresarial para mejores empleados, el cual se com- beneficios y, en algunos casos, ni
poner en marcha una nueva activi- binó a la perfección con el aportado siquiera generaban ingresos. La
dad que camine bajo el paraguas de por los fundadores de la idea origi- moda de las fusiones y adquisicio-
la empresa principal. Esta oportuni- nal. El modelo de negocio del Xbox nes, y las compensaciones desorbi-
dad crea empresas de alto creci- ingresó más de 1500 millones de tadas que se adjudicaban muchos
miento que utilizan la marca, la dólares en el año 2002 en las arcas directivos, hicieron que los intere-
propiedad intelectual y la infraes- de Microsoft; su caso demuestra ses de algunos participantes en el
tructura de la empresa matriz. De cómo las grandes empresas pueden juego fueran incompatibles con el
esa forma, ciertos empleados se extender su ciclo de vida corporati- crecimiento sostenido y a largo
transforman en empresarios sin asu- vo apostando por iniciativas innova- plazo de las empresas. Fueron sona-
mir todos los riesgos que conlleva doras que aprovechan la energía das las compensaciones multimillo-
establecerse por su cuenta. Como latente de los emprendedores inter- narias que recibieron altos cargos
veremos, este formato de creci- nos o externos. directivos como Michael Eisner, de
miento no es válido para todas las Disney (con incentivos de 600 millo-
empresas y no representa una pana- nes de dólares) o Roberto Goizueta,
cea para la mala gestión o el decli- de Coca Cola (que llegó a ganar más
ve industrial u organizativo.
Los problemas de de 1000 millones de dólares al ejer-
Los individuos de una organización crecimiento cer sus stock options).
deberían verse atraídos por el con- La mayoría de los incentivos que
cepto de las Iniciativas recibían los ejecutivos adoptaban la
Emprendedoras Estratégicas, ya que Todas las grandes corporaciones ini- forma de opciones sobre acciones.
les ofrece la oportunidad de vivir ciaron su andadura como pequeñas Con este sistema, sus propietarios
una experiencia empresarial sin los empresas emprendedoras. Todas solamente podrían generar pingües
obstáculos que supone crear un albergan en su seno líderes dinámi- ganancias si el precio de las accio-
negocio partiendo de cero. Así, por cos, con visión, que son capaces de nes subía. Los mercados bursátiles
ejemplo, con este sistema se sim- llevar a sus empresas hacia delante crecientes generaban cotizaciones
plifica en gran medida el acceso a a través de la innovación, con caris- sobrevaloradas que permitían utili-
las fuentes de financiación o la pro- ma y trabajo arduo. Cuando estas zar parte de las acciones para com-
piedad intelectual. Los emprende- firmas empiezan a crecer, mucha prar otras empresas en una carrera
dores que ya han creado sus propias gente ansía trabajar para ellas y desenfrenada. Además, la avaricia
empresas también encontrarán aquí tienen la oportunidad de seleccio- de las empresas consultoras en
una oportunidad única para forjar nar a los mejores y más brillantes fusiones y adquisiciones y la de los
nuevas alianzas y extender su direc- empleados. Pueden obtener capital bancos de inversión, añadía un fac-
ción estratégica. En cualquiera de barato a través de una salida a tor de distorsión que aceleraba el
los dos casos el riesgo será menor si bolsa u otros recursos financieros y proceso. Según los expertos, para
actúan bajo la protección de una todo parece ir de maravilla. Sin que una fusión o adquisición
corporación ya consolidada y con embargo, con el paso del tiempo comience a dar frutos tangibles se
experiencia en el mercado. En defi- parecen experimentar un declive requieren como mínimo entre seis y
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3. Getting Bigger by Growing Smaller
doce meses. Pero en aquel ambien- gran parte de su talento humano, y miento aprobado por el departa-
te de crecimiento desenfrenado, quién sabe si con un poco más de mento de Recursos Humanos y tie-
algunas empresas se embarcaban en astucia podría haberlo empleado en nes que adaptarte", tienen la virtud
varias fusiones por trimestre. su propio beneficio. de mantener el orden interno y la
El problema real que presenta este El caso de Bell Labs no es el único. eficiencia, pero también pueden
sistema de incentivos es que, si el Grandes compañías logran atraer a constreñir la creatividad y el naci-
mercado bursátil se desacelera, las buenos empleados que, llegado el miento de nuevas ideas.
stock options no tienen valor en él, momento, deciden hacerse inde- La fusión de Chrysler y Daimler Benz
pero las decisiones tomadas, a pendientes y se llevan consigo un fue la mayor de las operaciones rea-
menudo de forma desacertada, per- enorme potencial de crecimiento. lizadas hasta ese momento en la
judican irremediablemente a estas NCR (National Cash Register) perdió industria automovilística. Sin
empresas y hacen que pierdan valor a su Vicepresidente, Thomas embargo, la operación fue un sona-
real y corran el riesgo de desapare- Watson. Este dejó la compañía para do fracaso, porque al final los
cer. Algunas de estas operaciones montar una start-up que con el accionistas perdieron valor (la
son sorprendentes, como el caso de tiempo se convertiría en una acción cayó de 100 dólares en 1999
Lucent Technologies, que llegó a empresa multimillonaria llamada a 40 en 2002) y se destruyeron miles
pagar 20.000 millones de dólares IBM. Sabeer Bhatia se unió a Apple de empleos debido a las sucesivas
por Ascend Communications, que en Computer después de escuchar en oleadas de reestructuración lleva-
ese momento perdía grandes canti- una conferencia a su Director das a término con el objetivo de
dades de dinero. Los directivos de General, Steven Jobs. Permaneció disminuir los costes operativos.
Lucent llegaron todavía más lejos al varios años en Apple y después Gran parte de este fracaso se debió
comprar por 5.000 millones de dóla- fundó Hotmail, que con el tiempo a la diferente cultura corporativa
res una compañía llamada sería vendida a Microsoft por 400 de ambas compañías. La estructura
Chromatis, que no tenía ningún tipo millones de dólares. Aparte de estos de Daimler era extremadamente
de ingreso. Como consecuencia de casos en los que empleados de la rígida y jerárquica, mientras que en
todo ello, en menos de un año propia empresa abandonan la casa Chrysler todo era menos formal. La
tuvieron que cerrar la empresa. que les vio crecer, la historia está falta de entendimiento entre los
Otro de los problemas asociados al plagada de sucesos en los que las diversos departamentos y mandos
crecimiento es la pérdida del capi- corporaciones no supieron entender intermedios condujo a la pérdida de
tal humano e intelectual. A lo largo las propuestas de emprendedores valor y a que la experiencia de la
de los años, Bell Labs tuvo entre sus externos para concluir alianzas fusión se truncara al poco tiempo
empleados a once Premios Nobel. estratégicas. Mas de 20 compañías, de iniciar su desarrollo.
Sin embargo, muchos de ellos deci- entre las que se encontraban IBM o Lo importante es reconocer el rece-
dieron marcharse de la empresa. General Electric, no supieron escu- lo que suscita el cambio, poner en
Algunos decidieron seguir sus carre- char a Chester Carlson, que llamó a marcha los mecanismos que impi-
ras en el mundo académico, mien- sus puertas para proponer una dan que el temor se convierta en
tras que otros se lanzaron a la aven- alianza que desarrollara el prototi- oposición frontal y convertir a los
tura de fundar sus propios negocios. po de fotocopiadora que había mandos intermedios en auténticos
Uno de los ejemplos más notables patentado. Estas empresas pensa- agentes del crecimiento. No hay
fue el de William Shockley, que dejó ron que el papel carbón ya hacía un que perder de vista que es en esta
la empresa tras diecinueve años de trabajo adecuado. Al final, fue zona intermedia de la empresa
servicio. Se fue a California y allí Xerox la que se llevó el gato al donde se genera la productividad, y
creó una empresa llamada Shockley agua. las nuevas iniciativas de crecimien-
Semiconductors; más tarde, llegó a El problema del declive en las tasas to y progreso no pueden olvidarse
ser profesor en la Universidad de de crecimiento y creación de valor del corazón que da vida a la activi-
Stanford. El Dr. Shockley obtuvo el no puede atribuirse en exclusiva a dad empresarial.
Premio Nobel de Física en 1956 por los altos directivos. La resistencia al
su trabajo en el desarrollo de los cambio de los mandos intermedios
transistores en Bell Labs, pero fue también socava los cimientos corpo-
Un nuevo modelo de
su contribución al desarrollo de rativos. Conforme las empresas cre-
Silicon Valley lo que le granjeó una cen a lo largo del tiempo, la espe- crecimiento
fama mayor. Muchos de los selectos cialización funcional se desarrolla
empleados que trabajaban bajo sus de forma natural. En sí mismo esto
órdenes en Bell Labs fueron aban- no representa un hecho negativo: el Las grandes corporaciones necesi-
donando la compañía y llegaron a problema surge cuando los departa- tan recuperar de forma urgente el
fundar más de 30 empresas en torno mentos se convierten en pequeños crecimiento que puede estar incu-
a Silicon Valley. Algunas de ellas "imperios" que dividen a las empre- bándose en su seno y que puede
(como el caso de Intel) llegarían a sas en compartimentos estanco marcharse de forma inesperada. Los
convertirse más tarde en auténticos separados del resto. Las respuestas directivos precisan de un modelo
emporios tecnológicos. Viéndolo del tipo "así es como se hacen las que recompense la toma de riesgos
desde la distancia, Bell Labs perdió cosas aquí" o "este es el procedi- y que provea de incentivos a aque-
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4. Getting Bigger by Growing Smaller
llos que desarrollan el capital inte- es parecido al capital riesgo tradi- Este modelo de crecimiento suele
lectual. Ese patrón debe alejarse de cional pero dirigido desde dentro de crear bastante lealtad entre los
la burocracia corporativa para per- la empresa; (4) Capital Riesgo empleados emprendedores siempre
mitir a los cuadros directivos nego- Corporativo con la participación de que mantengan una parte del accio-
ciar con los emprendedores que Capital Riesgo Independiente; (5) nariado.
están dentro de la empresa o con Iniciativas Emprendedoras
aquellos otros que llaman a la puer- Estratégicas, que es una mezcla de Capital Riesgo Corporativo. Este
ta. Este modelo debe ejercer de los modelos anteriores y que funda- sistema ha sido muy popular en
palanca sobre la propiedad intelec- mentalmente consiste en aprove- empresas como Nortel Networks,
tual, las redes de distribución y el char el capital intelectual y la capa- Cisco, Lucent o Xerox, y permite a
acceso al capital barato que tienen cidad de financiación de una los gestores de la compañía emple-
las grandes empresas, además de empresa para crear una iniciativa ar una aproximación al capital ries-
facilitar la expansión estratégica, el empresarial nueva, donde los go para poner en marcha inversio-
desarrollo de nuevos productos y la emprendedores (que normalmente nes de alto potencial. Las grandes
entrada en mercados inexplorados. provienen de dentro de la empresa empresas establecen unidades de
Además, la nueva iniciativa debe madre) obtienen una parte del capi- negocio separadas, donde los gesto-
llevar en su seno la misma preocu- tal del nuevo negocio. res corporativos de capital riesgo
pación por los costes, creación de actúan con una perspectiva que
valor y espíritu emprendedor que Empresa Corporativa. Este modelo busca compensar el alto riesgo de la
caracteriza a las pequeñas empre- se introdujo por primera vez en nueva iniciativa con el alto retorno
sas. Pero el modelo de crecimiento 1970 con la intención de crear ini- de la inversión. Cuando comenzó a
no debe ser obstaculizado por la ciativas empresariales desde dentro utilizarse este modelo, la nueva
cultura de la empresa madre, por la de las organizaciones. Así, las actividad se consideraba estratégi-
avaricia de sus gestores o los inte- empresas seleccionan a los emplea- ca para la compañía patrocinadora.
reses espurios de empresas de capi- dos que van a gestionar una nueva Con el paso del tiempo, las empre-
tal-riesgo, consultores e interme- iniciativa interna que tiene, en sas se volcaron en obtener simple-
diarios que centran sus intereses en principio, un alto potencial de cre- mente un alto retorno financiero.
el corto plazo. cimiento. La compañía puede Además, pocas compañías (con la
Las Iniciativas Emprendedoras situarse físicamente en el mismo excepción de Nortel Networks)
Estratégicas cumplen con los requi- espacio que la promotora o trasla- entregaban una parte de las accio-
sitos mencionados en el párrafo darse a otra ubicación. La empresa nes a los empleados. El Capital
anterior. Pero antes de pasar a des- original controla las operaciones y Riesgo Corporativo fue una expe-
cribir sus características principa- el capital social y gestiona todos los riencia muy extendida, pero los eje-
les, hablaremos de las aproximacio- aspectos legales relacionados con la cutivos tuvieron que hacer frente a
nes que en el pasado se han venido creación de la empresa, así como la numerosos problemas relacionados
utilizando con profusión. selección de todos los empleados. con la política interna de las com-
Muchos de los factores descritos Además, es la encargada de sumi- pañías, la cultura corporativa, el
anteriormente han sido incorpora- nistrar los fondos necesarios para la sistema de remuneración y la selec-
dos en distintos modelos de creci- puesta en marcha y se reserva el ción del proyecto empresarial en sí
miento que podríamos denominar derecho a nombrar a todo el conse- mismo.
como cooperativos, por haber surgi- jo de administración. Por lo tanto,
do desde dentro de las propias la nueva iniciativa empresarial Capital Riesgo Corporativo con
empresas. Los directivos se han depende financiera y jerárquica- Capital Riesgo Independiente. En
dado cuenta de las oportunidades mente de la firma promotora. algunas ocasiones, los ejecutivos de
que se han ido perdiendo en el capital riesgo corporativo invitan a
pasado y están continuamente Spinouts. En los Spinouts corporati- empresas de capital riesgo a parti-
experimentando con nuevas meto- vos, la compañía matriz vende su cipar en nuevas iniciativas empresa-
dologías en el intento de no perder participación en una empresa de la riales. El incorporar a empresas
la senda del crecimiento. Los mode- que es propietaria. En algunos casos externas al accionariado del nuevo
los que han utilizado las empresas enajena todas sus acciones, mien- proyecto no solamente amplía y
en los últimos tiempos para crecer tras que en otros solamente se des- diversifica el capital social, sino
desde dentro pueden sintetizarse prende de una parte. Generalmente que permite expandir la red de
en estos cinco paradigmas: (1) El vende cuando considera que no empleados, emprendedores y socios
modelo de Empresa Corporativa, tiene un interés estratégico en la estratégicos. Además, aporta una
donde se crea un nuevo negocio nueva empresa y piensa que la ini- visión independiente en todo el pro-
dentro del actual; (2) El mecanismo ciativa puede ser más provechosa ceso, ya que su más alto interés es
de los Spinouts, donde la casa con una relación independiente. En maximizar el retorno de su inver-
matriz crea una nueva empresa que los años 90, empresas como Termo sión y, para conseguirlo, actuará
no considera estratégica y que Electrón llevaron al extremo la como catalizador para lograr reunir
opera de forma independiente; (3) práctica de los spinouts, sacando a al mejor equipo que lleve a buen
El Capital Riesgo Corporativo, que bolsa más de 12 nuevas empresas. puerto la nueva empresa. Sin
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5. Getting Bigger by Growing Smaller
embargo, la mentalidad de los tarla como una unidad totalmente que se gestionan las firmas de capi-
empresarios de capital riesgo busca independiente. De hecho, el objeti- tal riesgo. Tienen que analizarse
el multiplicar varias veces lo que vo es copiar el caso de un empren- adecuadamente todas las variables
han aportado mediante una venta dedor que abandona la empresa en temporales, espaciales y financie-
estratégica de la compañía o la que venía trabajando, con la ras, para que así la cartera de dis-
mediante su salida a bolsa. Esto no diferencia de que la empresa madre tintas iniciativas emprendedoras
va necesariamente en sintonía con permanece involucrada. sea lo suficientemente variada
los intereses a largo plazo de la Las IEE se asemejan al modelo de como para impedir que el creci-
empresa matriz o de alguno de los capital riesgo corporativo en que miento corporativo dependa de un
miembros del proyecto. intentan aprovechar al máximo la único proyecto. De esta forma, aun-
orientación estratégica y el capital que un determinado negocio no sea
Iniciativas Emprendedoras intelectual y financiero de la rentable, la suma del conjunto
Estratégicas. Este modelo es una empresa matriz. Además, aportan siempre estará aportando valor
alternativa a los spinouts corporati- una perspectiva independiente en para la corporación.
vos y sistemas de capital riesgo: la iniciativa empresarial al colocar a La estructura básica de una IEE
supone una aproximación diferente expertos ajenos a la empresa, con arranca con el establecimiento de
a la selección de los proyectos el objeto de ayudar a definir desde los términos del contrato, que debe
empresariales, la financiación, las el principio el nuevo modelo de tener una orientación estratégica
negociaciones con emprendedores o negocio y las distintas relaciones alineada con los valores de la orga-
empleados, la propiedad intelectual financieras que se irán forjando. nización matriz, del empleado
y los resultados que pretenden Por otra parte, las IEE se diferen- emprendedor (o emprendedor
obtenerse. Este nuevo concepto no cian del capital riesgo corporativo ajeno a la empresa) y de los accio-
es válido para todas las empresas. en que estos agentes externos (que nistas de referencia. Sin esa orien-
Habrá algunas que no quieran cam- podríamos llamar "facilitadores") no tación estratégica, el acuerdo
biar la forma en que desarrollan tienen competencias para decidir la puede llevarse a la práctica, pero
nuevas ideas de negocio u otras en venta de la nueva empresa o su sali- acabará siendo una simple inversión
que su propia cultura empresarial da a bolsa, ya que el principal obje- financiera que no compartirá los
les impida implementarlo. Sin tivo que persiguen las IEE es respal- fundamentos esenciales de una IEE.
embargo, el modelo tiene un gran dar a las distintas partes del equipo El acuerdo tiene que basarse en la
potencial para las organizaciones emprendedor para que trabajen en propiedad intelectual, los canales
que quieren mantener en el tiempo su propio interés a la vez que crean de distribución y el personal de la
su expansión y liderazgo. Las valor para la empresa originaria. Lo empresa matriz, teniendo en cuen-
Iniciativas Emprendedoras que se intenta evitar es que se pre- ta que su territorio se expande más
Estratégicas aportan un nuevo enfo- pare una burbuja especulativa con allá de una actividad normal de
que frente a los sistemas anterior- el único fin de conseguir ganancias investigación y desarrollo.
mente expuestos. rápidas. Los integrantes de un modelo de
Este modelo no está exento de ries- estas características son los siguien-
gos. Las IEE buscan la creación de tes: (1) La empresa matriz (que
riqueza a través de la colaboración aporta la propiedad intelectual, el
Iniciativas Emprendedoras con los empleados emprendedores capital, la infraestructura y los
Estratégicas que quieren establecer un negocio recursos humanos); (2) El facilita-
propio asociándose con la empresa dor (que actúa como mediador
para la cual trabajan. Es un hecho independiente y gestiona las nego-
El modelo de IEE intenta mantener constatado que un auténtico ciaciones básicas entre los partici-
a los empleados emprendedores emprendedor demuestra poca aver- pantes); (3) La propia IEE (la activi-
bajo el paraguas de la corporación, sión al riesgo. Si las IEE fueran un dad de alto potencial de crecimien-
ofreciéndoles incentivos que les mecanismo exento de aventura, to); (4) El consejo de administra-
motiven tal y como ocurre con el perderían su virtualidad para cana- ción (formado por personas de den-
modelo de los spinouts. La diferen- lizar el potencial de dinamismo de tro y fuera de la organización pro-
cia entre ambos estriba en que la los empresarios en ciernes. Por lo motora); (5) Empresas de capital
financiación de la operación es dis- tanto, es un error actuar con pater- riesgo (que aportan capital externo)
tinta en los spinouts, ya que se nalismo, aunque no hay que olvidar y (6) Los empleados emprendedores
obtiene exclusivamente con capital tampoco que, al utilizar la infraes- (o emprendedores independientes).
de terceros mediante una salida a tructura y recursos de la empresa La principal tarea del facilitador es
bolsa. Por otra parte, al igual que promotora, los riesgos son menores crear un clima adecuado de con-
ocurre en los spinouts, las IEE no y mayores los beneficios potencia- fianza para que el empleado
eliminan totalmente los problemas les. emprendedor acceda a compartir
relacionados con la influencia nega- Las organizaciones que acometen la con la empresa matriz y los inverso-
tiva que la cultura corporativa tarea de crear IEE deben hacerlo res externos la propiedad intelec-
puede tener en la nueva empresa, desde una perspectiva de diversifi- tual que se generará en el futuro.
pero evita estos obstáculos al tra- cación, que es la estrategia con la Los emprendedores tienen que con-
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6. Getting Bigger by Growing Smaller
fiar en el facilitador como persona nueva empresa, los socios financie- nado con este tema. Todo lo rela-
independiente, que protegerá sus ros, el facilitador y el consejo de cionado con la propiedad intelec-
ideas y ayudará a tomar la decisión administración. tual suele caer en una zona gris,
de si el nuevo proyecto tiene la Dado que los proyectos del tipo IEE pero dejándolo todo bien estableci-
entidad suficiente como para ser tienen detrás a la empresa matriz, do desde el principio, se reducen
llevado a la práctica o no. El facili- podría esperarse que, si la nueva los interminables litigios que pue-
tador será el encargado de estable- iniciativa empresarial no logra el dan surgir y permite centrarse en la
cer los términos del acuerdo entre éxito, aquella vendría siempre en su creación de valor, que es el auténti-
cada una de las partes y delimitará auxilio. Sin embargo, todos los par- co objetivo empresarial.
los derechos asociados con la actual ticipantes en este modelo tienen Teniendo en cuenta que la empresa
y futura propiedad intelectual. A lo que tener claro que, si desean obte- matriz cuenta con una ventaja
largo de la vida de la nueva iniciati- ner incentivos excepcionales con su estratégica a la hora de acceder a
va empresarial habrá muchos facto- participación empresarial, han de las fuentes de financiación, parece
res que cambien de forma dinámi- asumir riesgos. Por lo tanto, sería obvio que hay pocas alternativas
ca, como las necesidades de finan- un error partir de la base de que mejores que utilizar a la corpora-
ciación, las alianzas estratégicas o siempre se contará con el respaldo ción como fuente de capital. Es
la movilidad del personal. Para diri- de la organización matriz para solu- curioso observar cómo siendo las
mir todos estos conflictos potencia- cionar los problemas. Si alguno de grandes corporaciones las que tie-
les, el facilitador actuará como los empleados se uniera al nuevo nen acceso a fuentes baratas de
árbitro, sin poner en peligro el dis- proyecto con esa mentalidad, en financiación, muchas veces ocurre
currir diario de la actividad empre- realidad no estaría actuando como que no hacen uso de esas ventajas y
sarial. El facilitador recibe una un auténtico emprendedor y podría limitan así su crecimiento. La finan-
compensación económica por su estar escondiendo su falta de con- ciación de la empresa matriz es solo
trabajo y una participación minori- fianza en sí mismo o en el trabajo una de las fuentes que puede utili-
taria en el accionariado. Pero en que se va a implementar. zar la nueva iniciativa empresarial.
ningún caso puede tomar decisiones Desde el principio, deben estable- En el contrato fundacional del IEE
acerca de liquidar la compañía o cerse claramente las condiciones deberá establecerse un precio justo
actuar con la idea de promover una para liquidar alguna de las partici- de mercado para cada una de las
venta estratégica o salida a bolsa. paciones accionariales cuando un inyecciones de dinero.
Es este último punto el que marca miembro de la nueva empresa quie-
la diferencia con los modelos de ra abandonarla. Como se afirma
capital riesgo y permite eliminar de más arriba, hay que descartar desde
raíz un potencial y destructivo con- un principio la perspectiva de crear
Conclusión
flicto de intereses. este tipo de empresas con el objeti-
Los incentivos y compensaciones vo de conseguir una recaudación Las grandes empresas pueden bene-
que van más allá del simple salario extraordinaria mediante una venta ficiarse del espíritu emprendedor
es otro de los elementos clave a la especulativa. Por lo tanto, si algún de sus empleados más avezados.
hora de establecer una IEE. Los participante de la IEE quiere aban- Para no perder la senda del creci-
emprendedores dejarán la compa- donarla, lo menos oneroso será miento corporativo sostenido, tie-
ñía matriz y se llevarán consigo establecer un intercambio de accio- nen que retrotraerse a sus orígenes
todo el capital intelectual que ten- nes de empresa subsidiaria por y emular aquel dinamismo con que
gan o puedan generar si no son acciones de la empresa matriz. El trabajaban en el comienzo de su
recompensados con un atractivo precio de intercambio tiene que singladura empresarial. Al permitir
paquete económico. Es importante quedar establecido desde el primer a toda una serie de pequeños gru-
diferenciar a aquellos individuos momento del inicio de las activida- pos operar de forma independiente
que aportan capacidades únicas, des para evitar confusiones y malos y crear valor, la empresa matriz
conocimientos excepcionales o entendidos. diversificará sus inversiones y alar-
financiación extra de aquellos otros Las empresas deben actuar con gará su crecimiento. Esta es la tesis
que aportan habilidades comunes y mucha cautela a la hora de dar a principal de las Iniciativas
que generan poco valor añadido. conocer informaciones o datos que Emprendedoras Estratégicas: las
Estos últimos recibirán una remune- consideran estratégicos. Los temas grandes empresas pueden mantener
ración adecuada por su trabajo u relacionados con la propiedad inte- su liderazgo invirtiendo de forma
otra serie de incentivos basados en lectual suelen ser problemáticos; constante en pequeñas unidades
la cifra de negocio generada, pero de ahí que deban analizarse los independientes.
nunca podrán participar en el capi- derechos de cada uno de los partici-
tal social. La distribución de accio- pantes sobre dicha propiedad. Una
nes debe estar restringida a los de las ventajas de los modelos de
siguientes participantes en el pro- IEE es que, desde antes de comen-
yecto: los emprendedores, socios zar con la venta de los productos o
estratégicos, directivos de la com- servicios, los participantes se ven
pañía matriz que se trasladan a la forzados a discutir todo lo relacio-
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