La conduite du changement dans
un contexte de fusion-acquisition
20 novembre 2015
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Stratégie
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- McKinsey 2009 -
L’évaluation amont
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L’organisation cible
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Cultures & capacités (7S)
Stratégie
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Objectifs
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Principales oppositions culturelles (M. Gouali)
o  Culture ingénieurs / marketing.
o  Approches marchés / approche clients...
7S et socio-dynamique
7S	source	
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7S et socio-dynamique
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Plan de communication
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Exemple de discours de dirigeant : le lancement d’un
programme d’amélioration de la performance
Notre objectif …
… d’abord...
Exemple de discours de dirigeant : le lancement d’un
programme d’amélioration de la performance
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Trame,	théma6que	et	personnages	
Changer de prisme
Le lancement du même programme – nouvelle approche
Nous souffrons …
… de changer ça. Nous souhaitons vous rendre plus auto...
Il existe un grand nombre de stratégies possibles pour l’entreprise. Le champ
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Les annonces clé
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Choix de gouvernance
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Qui - quand - pourquoi ?
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Les facteurs de succès et d'échec d'une fusion vus à travers une démarche intégrant à la fois les principaux acquis théoriques et plus de dix expériences de rapprochements à grande échelle.

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La conduite du changement dans un contexte de fusion - acquisition

  1. 1. La conduite du changement dans un contexte de fusion-acquisition 20 novembre 2015 Evaluation Sens Stratégie CultureCapacités Gouvernance Communication Planification
  2. 2. Ce qui nous attend … 16 h - 18 h L’écosystème - intérêts et objec4fs des par4es prenantes 14 h - 16 h 11 h - 13 h 9 h - 11 h Plan de communica4on L’évalua4on amont Stratégie de rapprochement Sens – pourquoi de la fusion Organisa4ons Périmètre Structure L’organisa4on cible Cultures Capacités & Envies 7S et socio- dynamique Choix de gouvernance Qui – quand & pourquoi ? Les annonces clé Plan d’intégra4on Story telling
  3. 3. L’écosystème perçoit le processus de fusion à la fois comme une menace et comme une opportunité Collaborateurs Concurrence Posi4onnement pendant et après la fusion : peur de perdre son poste /opportunité de mobilité. Mise en concurrence / extension du périmètre d’interven4on. Opportunité de séduire les talents indécis ou incertains / crainte de la nouvelle taille du concurrent Peur de ne plus être « le grand client », peur / envie du changement de standard et de culture rela4onnelle Cible de chiffre d’affaires et de rentabilité, synergies posi4ves et néga4ves, offres intégrées & op4misées Objec4fs stratégiques (cible 7S). Cartographie et plan d’évolu4on.
  4. 4. Adaptation de la pyramide de Maslow à la conduite du changement au cours d’une fusion (M. Gouali) o  Besoins physiologiques : protéger son emploi et son statut social. o  Sécurité et confort : sécuriser sa fonction et ses attributs. o  Appartenance et affection : faire partie d’un groupe, s’y identifier, en partager les valeurs et y cultiver ses affinités. o  Estime de soi : affirmer ou confirmer son leadership, étendre son pouvoir d’influence, être connu et reconnu par ses pairs. o  Réalisation de soi : concrétiser ses aspirations, donner après avoir reçu, s’accomplir et se réaliser à travers le succès des autres et de l’entreprise dans sa globalité.
  5. 5. Post Merger Integration Conference Survey - McKinsey 2009 -
  6. 6. L’évaluation amont S.W.O.T. de chacun des deux groupes
  7. 7. Stratégie de rapprochement Vitesse de transforma@on du secteur Adéqua@on du modèle économique de l’entreprise aux condi@ons de marché Partenariat – logique d’accélération du rattrapage du retard concurrentiel Diversification – anticipation et gestion du risque de concentration de l’activité Acquérir dans le même secteur – course à la taille (Océan rouge) Se vendre – logique de survie
  8. 8. Sens – pourquoi de la fusion Posi@onnement de chaque groupe
  9. 9. Organisation / périmètre / structure Vitesse de transforma@on du secteur Adéqua@on du modèle économique de l’entreprise aux condi@ons de marché SUIVEUR PIONNIER LEADERPERDANT
  10. 10. L’organisation cible Couples intra-groupe post-fusion
  11. 11. Cultures & capacités (7S) Stratégie Savoir-faire Objectifs fondamentaux Style Systèmes Personnel Structure
  12. 12. Envies (socio-dynamique) Synergie Antagonisme Opposants Irréduc@bles Insa@sfaits Passifs Militants
  13. 13. Principales oppositions culturelles (M. Gouali) o  Culture ingénieurs / marketing. o  Approches marchés / approche clients. o  Clients grands comptes / petites et moyennes entreprises. o  Communication formelle / informelle. o  Travail d’équipe / individualisme. o  Couverture géographique locale / couverture internationale. o  Entreprises syndicalisées / indépendantes. o  Management par délégation / management centralisé. o  Obligation de résultats / obligations de moyens. o  Gestion directive / autonomie de décision. o  Produits spécialisés / commodités. o  Produits spécialisés / structure plate. o  Salaires variables / salaires fixes. o  Ventes directes / ventes indirectes. o  Marketing push / marketing pull. o  Personnel d’origines géographiques multiples / personnel d’origine locale.
  14. 14. 7S et socio-dynamique 7S source niveau groupe
  15. 15. 7S et socio-dynamique Socio-dynamique source niveau groupe
  16. 16. Plan de communication Comment annoncer à ses collaborateurs le lancement d’un programme d’améliora6on de la performance ?
  17. 17. Exemple de discours de dirigeant : le lancement d’un programme d’amélioration de la performance Notre objectif … … d’abord passer en revue notre façon de vendre, de conseiller, de gérer les contentieux, de former et de communiquer Pour cela, nous allons … … analyser la qualité des échanges d’information que nous avons avec nos clients et partenaires … à effectif constant, augmenter notre chiffre d’affaires de 20 % dès cette année Puis, nous allons … … tester des solutions pragmatiques à petite échelleAvant de… … être capable de déterminer un plan d’action concretTout cela pour … … déployer des procédures et outils modernes et efficacesEt enfin …
  18. 18. Exemple de discours de dirigeant : le lancement d’un programme d’amélioration de la performance Notre objectif … … d’abord passer en revue notre façon de vendre, de conseiller, de gérer les contentieux, de former et de communiquer Pour cela, nous allons … … analyser la qualité des échanges d’information que nous avons avec nos clients et partenaires … à effectif constant, augmenter notre chiffre d’affaires de 20 % dès cette année Puis, nous allons … … tester des solutions pragmatiques à petite échelleAvant de… … être capable de déterminer un plan d’action concretTout cela pour … … déployer des procédures et outils modernes et efficacesEt enfin …
  19. 19. Trame, théma6que et personnages Changer de prisme
  20. 20. Le lancement du même programme – nouvelle approche Nous souffrons … … de changer ça. Nous souhaitons vous rendre plus autonomes, vous rapprocher du client avec le bon discours et des outils efficaces Nous avons décidé… … vingt offres stratégiques que nous avons sélectionnées, que nous souhaitons vous voir pousser sur le marché. Les voici. … d’un défaut de délégation de la part du management de cette entreprise Nous vous présentons… … l’apport de votre expertise, vos suggestions, une implication sincèreNous attendons de vous … … nous déploierons une stratégie de conquête exemplaireEnsemble… … nous atteindrons des objectifs de vente ambitieuxIn fine… Rq : L’importance du « pourquoi »
  21. 21. Il existe un grand nombre de stratégies possibles pour l’entreprise. Le champ des possibles est vaste.Situa@on Renversement Climax Non retour Dénouement Ac@on Fin ac@on Un événement, interne ou externe, survient : il restreint le champ des possibles. Chaque événement ou combinaison d’évènements correspond à un scénario. Les efforts de l’entreprise se concentrent sur quelques lignes stratégiques (typiquement de trois à cinq) Le pied du mur. Ca passe ou ça casse. Prise de recul, compréhension et explication des facteurs de succès. Organisation rationnelle de la réplication de l’expérience à grande échelle L’objectif est rempli. La morale de l’histoire, combinée aux morales des autres scénarii, fait émerger – ou confirme / infirme, illustre / contredit - une vision stratégique. L’AUDIENCE SE RECONNAIT VITESSESURPRISE REFEXION APPRENTISSAGE Narratologie stratégique - démarche
  22. 22. Etude de marché : communica6on d’une vision des tendances auxquelles on croit - scénarios d’évolu6on d’un ou de plusieurs marchés Situations Travail sur l’image : Affirmer une iden6té sur son ou ses marchés, ainsi qu’en interne Scenario planning : Iden6fier les indicateurs adaptés à l’histoire future de l’entreprise Programme d’améliora6on de la performance de l’entreprise : Communica6on de Lancement, de mobilisa6on, d’informa6on, de bilan
  23. 23. Les annonces clé Story telling niveau groupe
  24. 24. Choix de gouvernance Qui est le plus apte à porter le message ? Dans quel environnement ? -  Socio-dynamique -  Confiance / Contrôle / Appren6ssage
  25. 25. Qui - quand - pourquoi ? Organigramme couples intra-groupe post-fusion
  26. 26. Plan d’intégration Exécuter la stratégie Op@miser les ra@os clé Op@miser ses capacités standard Innover Exploiter des capacités différenciatrices Vendre les ac@fs non stratégiques Développer les alliances internes Op@miser les accords avec les partenaires Développer les ventes croisées Trier les capacités capables d’êtres prêtes dans 18 mois Communiquer Réallouer les priorités Lancer les projets Sélec@on des concepts Evalua@on du risque – rentabilisa@on des ac@fs immatériels – alliances Mobilisa@on et organisa@on des équipes de recherche Expérimenta@on Déploiement Piloter le ROI
  27. 27. Story telling Story telling couples intra-groupe post-fusion

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