Angel Divino Original

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES
BASADA EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO A NIVEL ESTRATÉGICO,
TÁCTICO YOPERACIONAL PARA DESARROLLAR LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
AUTORES:
Custodio Herrera Diego
Pérez Vega Christian
Vizcarra muñoz regulo
ASESOR:
ING. CHAVEZ CARLOS ALBERTO MONZÓN
CHICLAYO – PERU
2009
EMPRESA DE TRANSPORTE ÁNGEL DIVINO S.A.C Página 1

EMPRESARIALES
DEDICATORIA
A MIS PADRES QUIEN SIEMPRE ME ESTÁ APOYANDO EN TODO
MOMENTO PARA SEGUIR ADELANTE Y CUMPLIR CON MIS METAS
TRAZADAS
REGULO VIZCARRA MUÑOZ
DEDICATORIA
A MIS PADRES QUE ME ESTAN APOYANDO DE MANERA CONFIABLE Y
QUE ME ESTAN DANDO EL APOYO PARA LOGRAR EL EXITO
CHRISTIAN PEREZ VEGA
DEDICATORIA
A TODAS LAS PERSONAS QUE ME ESTAN AYUDANDO , AMIS PADRES
QUE ME ESTAN DANDO TODO DE SU APOYO PARA LOGRAR TODOS
MIS OBJETIVOS
DIEGO CUSTODIO HERRERA

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AGRADECIMIENTO
AGRADECEMOS AL MG. ING. CARLOS CHÁVEZ MONZÓN, DOCENTE DEL
CURSO SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL, POR SU DEDICACIÓN
HACIA SUS ALUMNOS, PERMITIENDO CONOCER Y UTILIZAR NUEVOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN

EMPRESARIALES
INTRODUCCION
La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) permite
analizar la realidad problemática de las organizaciones y a partir de esto
brindar alternativas de solución para la mejora sus procesos justificando su
factibilidad.
El presente trabajo realizado en la empresa de servicios de saneamiento-
EPSEL tiene por finalidad mejora la imagen institucional usando las nuevas
tecnologías emergentes como el CRM y e- marketing, lo cual contribuirá en la
empresa a incrementar su nivel de satisfacción con los clientes .
La investigación se ha estructurado en cuatro capítulos: En el primer capítulo,
se detallarán los datos generales de la empresa en estudio para poder
comprender su realidad problemática, y los datos generales del proyecto de
investigación realizado, así como sus objetivos y justificación.
En el segundo capítulo, se hará referencia al marco teórico en el que se
fundamenta esta investigación, detallando brevemente las metodologías y
herramientas usadas para el desarrollo de la misma.
En el tercer capítulo, se desarrollarán las cinco fases de la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) y se presentarán las
alternativas de solución propuestas para la mejora de los procesos en cada
uno de los tres niveles de la Organización (Estratégico, Táctico y Operativo).

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ÍNDICE
1. Generalidades
• Dedicatoria
• Agradecimiento
• Introducción
2. Capítulo I: Proyecto de Investigación
• Realidad Problemática.
• Objetivos
• Objetivo general
• Objetivo específicos:
Operacional
Táctico
Estratégico
• Formulación del problema
• Principales procesos en el área
• Problemas a nivel :Operacional-Táctico- Estratégico
• Misión y visión de la empresa
• Misión y visión del área
• Requerimientos A Nivel Operacional, Tactico Y Estrategico
• Factores externos e internos
• Estrategias a nivel operacional táctico estratégico
• Organigrama
• Variable de investigación
• Independiente
• Independiente
• Antecedentes
• Tipo de investigación
• Hipótesis
• Justificación
• Científica
• tecnológica
• sistemica
• Organizacional
• Económica
• Poblacion y muestra
• Diseño de constratacion
• Indicadores a nivel operaciona, táctico y estratégico
• Encuestas
• CAPITULO II: mapa estratégico
• Marco teorico conceptual
• Capitulo III:

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• Base de datos
CAPITULO I
1.1 REALIDAD PROBLEMATICA
La Empresa de Transportes Ángel Divino Sociedad Anónima Cerrada, tiene
por actividad principal el servicio de transporte de pasajeros a las ciudades
de Chota, Cajamarca, lima así como el servicio de giros y encomiendas .
La Empresa de Transportes Ángel Divino SAC., fue constituida el 23 de mayo
de 1993 en la ciudad de Chiclayo, ubicado en la avenida Jorge Chávez Nro.
1365 por acuerdo de la junta General Extraordinaria de Accionistas¨, el gerente
general es don Barboza Gálvez Marcial.

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1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Plantear soluciones viables sistemáticamente con nuevas tecnologías de
información aplicada al área de recursos humanos de la empresa de
transportes Ángel divino.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS EN LOS TRES NIVELES
• OBJETIVOS ESPECIFICOS NIVEL OPERACIONAL EN EL AREA DE
RECURSOS HUMANOS.
 Realizar un proceso eficiente en el proceso de reclutamiento de
personal
 Elaborar herramientas, métodos y seminarios por los cuales se brinde la
capacitación adecuada y especializada al personal.
 Realizar un proceso de administración del salario fijo para los
trabajadores
 Realizar un proceso de reconocimiento extra ya sea en dinero o en
especie a los trabajadores por haber cumplido satisfactoriamente su
labor.
 Realizar un proceso de prevención de accidentes ocasionados en el
trabajo ya sea psicológico y físico.
 Realizar procesos de cumplimiento de las leyes laborales por parte de
la empresa.
• OBJETIVOS ESPECIFICOS A NIVEL TACTICO EN EL AREA DE
RECURSOS HUMANOS.
 Elaborar cuadros y gráficos comparativos para desarrollar el proceso de
análisis de reclutamiento de personal.

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 Elaborar cuadros y gráficos comparativos para establecer herramientas,
métodos y seminarios por los cuales se brinde la capacitación adecuada
y especializada al personal
 Elaborar cuadros y gráficos comparativos para constatar el salario fijo
para los trabajadores
 Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el buen reconocimiento
extra ya sea en dinero o en especie a los trabajadores por haber
cumplido satisfactoriamente su labor.
 Elaborar cuadros y gráficos comparativos para especificar los
accidentes ocasionados en el trabajo ya sea psicológico y físico.
 Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el buen cumplimiento de
las leyes laborales por parte de la empresa.
• OBJETIVOS ESPECIFICOS A NIVEL ESTRATEGICO EN EL AREA
DE RECURSOS HUMANOS.
 Elaborar estrategias para obtener un personal eficiente que
desempeñen el proceso de análisis de reclutamiento de personal.
 Elaborar estrategias para establecer herramientas, métodos y
seminarios por los cuales se brinde la capacitación adecuada y
especializada al personal.
 Elaborar estrategias para establecer un salario fijo para los trabajadores
 Elaborar estrategias para brindar reconocimientos extras ya sea en
dinero o en especie a los trabajadores por haber cumplido
satisfactoriamente su labor.
 Elaborar estrategias para crear instalaciones donde se pueda prevenir
accidentes ocasionados en el trabajo ya sea psicológico y físico.

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1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA
 En qué medida la aplicación de la mipe (metodología integradora de
procesos empresariales) con nueva tecnología y e-scm plantea
soluciones viables sistemáticamente al área de recursos humanos de la
empresa de transportes “ángel divino”
OM-1: PROCESO, PROBLEMAS, SOLUCIONES Y CONTEXTO
PRINCIPALES PROCESOS EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS
1. PROCESAR EL RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL
Reclutar personal
Actividades:
1.1 Convocatoria de personal requerido
1.2 Recepción de los currículos vitae
1.3 Análisis y aprobación de los currículos vitae
1.4 Selección del personal
1.5Inducción del personal
2. CAPACITACION AL PERSONAL
Capacitar al personal
Actividades:
2.1Analizar la eficiencia y productividad del personal.
2.2 Identificar los métodos y necesidades de capacitación.

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2.3 Verificar los resultados obtenidos.
2.4Ejecutar la capacitación al personal.
3. ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS
Determinar los sueldos y salarios
Actividades
3.1Se analiza el puesto y las posibilidades de la empresa
3.2 Se determina el salario a remunerar.
3.3 Se determina la especialización del trabajador en dicho puesto.
3.4Retribución por especialización o trabajos extras de los
colaboradores.
4. PRESTACIONES Y SERVICIOS DE PERSONAL
Proporcionar al trabajador un beneficio
Actividades
4.1 Se analiza el tipo de beneficios que el personal va a recibir (dinero o
especies).
4.2Satisfacer las necesidades de seguridad y bien estar al personal
5. SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

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Reconocer, evaluar y controlar factores del ambiente, psicológicos
o tensiónales.
Actividades
5.1Se realizan campañas médicas al personal.
5.2 Realizan charlas para cuidado y protección del medio ambiente.
5.2Evalúan al personal (estado de ánimo, productividad)
6. RELACIONES LABORALES
Negociar con el sindicato
Actividades
6.1 Interpretan la ley laboral de políticas y prácticas de la
organización.
6.2 Arreglan arbitrariamente los agravios que se presentan.
PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO POR
CADA PROCESO.
1. PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL AREA DE RECURSOS
HUMANOS
1.1. CAPACITACION A L PERSONAL (CONDUCTORES):
1.1.1. PROCESAR EL RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL
 No existe personal eficiente para desempeñar el proceso de
análisis de reclutamiento de personal.
1.1.2. CAPACITACION AL PERSONAL
 No existe herramientas, métodos y seminarios por los cuales se
brinde la capacitación adecuada y especializada al personal.
1.1.3. ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

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 No existe un salario fijo para los trabajadores
1.1.4. PRESTACIONES Y SERVICIOS DE PERSONAL
 No existe reconocimiento extra ya sea en dinero o en especie a
los trabajadores por haber cumplido satisfactoriamente su
labor.
1.1.5. SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO
 No existe instalaciones donde se pueda prevenir accidentes
ocasionados en el trabajo ya sea psicológico y físico.
1.1.6. RELACIONES LABORALES
 No existe cumplimiento de las leyes laborales por parte de la
empresa.
2. PROBLEMAS A NIVEL TACTICO EN EL AREA DE RECURSOS
HUMANOS
2.1.CAPACITACION A L PERSONAL (CONDUCTORES):
 No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C), sobre la ineficiente capacidad
para desempeñar el proceso de análisis de reclutamiento de
personal.
comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre las herramientas, métodos y

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comparativos (R.A.H.C.G.C) para constatar el salario fijo para
los trabajadores
comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre el reconocimiento extra ya
sea en dinero o en especie a los trabajadores por haber
cumplido satisfactoriamente su labor.
comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre las instalaciones donde se
pueda prevenir accidentes ocasionados en el trabajo ya sea
psicológico y físico.
comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre cumplimiento de las leyes
laborales por parte de la empresa.
3. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO EN EL AREA DE RECURSOS
HUMANOS
3.1. CAPACITACION A L PERSONAL (CONDUCTORES):
 Faltan estrategias para obtener un personal eficiente que
desempeñen el proceso de análisis de reclutamiento de
personal.

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 Faltan estrategias para establecer herramientas, métodos y
 Faltan estrategias para establecer un salario fijo para los
trabajadores
 Faltan estrategias para brindar reconocimientos extras ya sea
en dinero o en especie a los trabajadores por haber cumplido
satisfactoriamente su labor.
 Faltan estrategias para crear instalaciones donde se pueda
prevenir accidentes ocasionados en el trabajo ya sea
psicológico y físico.
 Faltan estrategias hacer cumplir las leyes laborales por parte
de la empresa.
OTROS PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL:
1. No existen vehículos que brinden seguridad al cliente
2. Los vehículos no cuentan con revisiones técnicas quincenales
3. Los asientos de los vehículos están en deterioro
4. Cuenta con sala de espera que es muy pequeña

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5. No existe almacén adecuado para la recepción de encomiendas.
MISION Y VISION DE LA EMRESA DE TRANSPORTES ANGEL DIVINO S.A.C
MISION
Brindar un servicio de calidad en el transporte de pasajeros y los demás servicios
que brinda nuestra empresa, todos de una manera rápida, segura y confiable y
con una atención personalizada. Buscando de esta manera satisfacer las
necesidades de nuestros clientes, actuando con responsabilidad hacia la
sociedad.

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VISÍON
Consolidarnos como empresa líder en el transporte de pasajeros, por medio de un
servicio innovador y de calidad. Basándonos en la calidad humana y profesional
de nuestros trabajadores, la permanente renovación de nuestra flota de
transporte, actuando de acuerdo a nuestros principios y valores. Lo que nos hace
ser los pioneros en el norte del Perú.
MISIÓN Y SVISION DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA
DE TRANSPORTES ANGEL DIVINO SAC
MISION
La misión del área de Recursos Humanos es apoyar, participar e influir
activamente en las operaciones y excelencia de la organización, a través de
proveer, integrar, motivar, desarrollar y conservar el talento humano; creando un
medio ambiente de trabajo que brinde a su gente una permanente satisfacción,
conforme a los valores ético-morales de justicia y equidad de la compañía.

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VISION
La visión es ser reconocidos como parte integral de nuestra organización en la
consecución de sus objetivos y mediante el liderazgo en la orientación y
administración del talento humano, proporcionando las más vanguardistas
técnicas y los servicios necesarios para lograr los más altos estándares de calidad
de vida y productividad.
1.4 REQUERIMIENTOS DE TOMA DESICIONES DEL AREA DE RECURSOS
HUMANOS A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO
REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL
• Realizar una Convocatoria eficiente de personal requerido
• Realizar la Recepción adecuada de los currículos vitae
• Implementar el proceso de Análisis y aprobación de los currículos vitae
• Mejorar los métodos para la Selección del personal
• Implementar herramientas para la Inducción del personal

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• Implementar medidas específicas para Analizar la eficiencia y
productividad del personal.
• Implementar los métodos y necesidades de capacitación.
• Verificar los resultados obtenidos.
• Ejecutar la capacitación al personal.
• Realizar un análisis del puesto de acuerdo a las posibilidades de la
empresa
• Implementar medidas para determinar el salario a remunerar.
• determina la especialización del trabajador en dicho puesto.
• Mejorar la Retribución a los trabajadores por especialización o por las
horas extras realizadas.
• Implementar diversos s tipo de beneficios que el personal va a recibir
(dinero o especies).

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• Mejorar los métodos para Satisfacer las necesidades de seguridad y
bien estar al personal
• Implementar campañas médicas al personal.
• implementar charlas para cuidado y protección del medio ambiente.
• Mejorara la Evaluación al personal (estado de ánimo, productividad)
• Mejorar e Interpretar la ley laboral de políticas y prácticas de la
organización.
• Proponer Arreglar arbitrariamente los agravios que se presentan.
REQUERIMIENTOS A NIVEL TACTICO
• Faltan datos históricos para la toma de decisiones de Convocatorias
eficientes de personal requerido

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• Faltan datos históricos para la toma de decisiones para la Recepción
adecuada de los currículos vitae
• Faltan datos históricos para la toma de decisiones del proceso de
Análisis y aprobación de los currículos vitae
• Faltan datos históricos para la toma de decisiones de los métodos para
la Selección del personal
• Faltan datos históricos para la toma de decisiones de las herramientas
para la Inducción del personal
• Faltan datos históricos para la toma de decisiones de las medidas para
Analizar la eficiencia y productividad del personal.
• Faltan datos históricos para la toma de decisiones de los métodos y
necesidades de capacitación.
• Faltan datos históricos para la toma de decisiones de los resultados
obtenidos.
• Faltan datos históricos para la toma de decisiones para Ejecutar la
capacitación al personal.
• Faltan datos históricos para la toma de decisiones de análisis del
puesto de acuerdo a las posibilidades de la empresa

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• Faltan datos históricos para la toma de decisiones para Implementar
medidas para determinar el salario a remunerar.
• Faltan datos históricos para la toma de decisiones de la especialización
del trabajador en dicho puesto.
• Faltan datos históricos para la toma de decisiones para la Retribución a
los trabajadores por especialización o por las horas extras realizadas.
• Faltan datos históricos para la toma de decisiones de los diversos tipos
de beneficios que el personal va a recibir (dinero o especies).
• Faltan datos históricos para la toma de decisiones de los métodos para
Satisfacer las necesidades de seguridad y bien estar al personal
• Faltan datos históricos para la toma de decisiones de las campañas
médicas al personal.
• Faltan datos históricos para la toma de decisiones de las charlas para
cuidado y protección del medio ambiente.
• Faltan datos históricos para la toma de decisiones de la Evaluación al
personal (estado de ánimo, productividad)

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• Faltan datos históricos para la toma de decisiones sobre Interpretar la
ley laboral de políticas y prácticas de la organización.
• Faltan datos históricos para la toma de decisiones de Arreglar
arbitrariamente los agravios que se presentan.
REQUERIMIENTOS A NIVEL ESTRATEGICO
• Implementar estrategias para la Convocatoria de personal requerido
• Implementar estrategias para monitorear y controlar la Recepción de
los currículos vitae
• Implementar estrategias para el Análisis y aprobación de los currículos
vitae
• Implementar estrategias para la Selección del personal
• Implementar estrategias para la Inducción del personal
• Implementar estrategias para Analizar la eficiencia y productividad del
personal.
• Implementar estrategias para monitorear e Identificar los métodos y
necesidades de capacitación.
• Implementar indicadores para Verificar los resultados obtenidos.
• Implementar estrategias para Ejecutar la capacitación al personal.

EMPRESARIALES
• Implementar estrategias para analiza el puesto y las posibilidades de la
empresa.
• Implementar estrategias para determinar el salario a remunerar.
• Implementar estrategias para determinar la especialización del
trabajador en dicho puesto.
• Implementar estrategias de Retribución para la especialización o
trabajos extras de los colaboradores.
• Implementar estrategias para analizar el tipo de beneficios que el
personal va a recibir (dinero o especies).
• Implementar estrategias para Satisfacer las necesidades de seguridad y
bienestar al personal
• Implementar estrategias para realizar campañas médicas al personal.
• Implementar estrategias para Realizar charlas para cuidado y protección
del medio ambiente.
• Implementar indicadores para monitorear y controlar la Evaluación al
personal (estado de ánimo, productividad)

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• Implementar indicadores para monitorear e Interpretan la ley laboral
de políticas y prácticas de la organización.
• Implementar estrategias para controlar arbitrariamente los agravios que
se presentan.
FACTORES EXTERNOS E INTERNOS
FACTORES EXTERNOS:
• Faltan Oportunidades de capacitación al personal (F.E. negativo).
• Inversiones para mejorar la infraestructura (F.E. Positivo)
• Invertir en la ampliación de rutas (F.E. Positivo)
• Fidelidad de los clientes (F.E. Positivo)
FACTORES INTERNOS:
• Reconocimiento de la empresa a nivel nacional (F. I. POSITIVO)
• Seguridad y conforto del servicio de transporte(F. I. POSITIVO)

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ESTRATEGIAS A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y
ESTRATEGICO
ESTRATEGIAS EN EL NIVEL OPERACIONAL:
 Nuevas metodologías al personal para desempeñar eficientemente el
proceso de análisis de reclutamiento de personal.
 Implementar seminarios por los cuales se brinde la capacitación
adecuada y especializada al personal.
 Elaborar planillas electrónicas para fijar sueldo a los trabajadores
 Actividades internas
 Crear instalaciones de prevención de accidentes
 Coordinar con sindicato acerca de las leyes laborales por parte de la
empresa.
ESTRATEGIAS EN EL NIVEL TACTICO:
Realizar diagramas y/o gráficos donde se pueda analizar datos
históricos referentes a:
 Nivel de capacitación del personal

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 Nivel de motivación de personal
 Seguridad del trabajador
 Remuneraciones del trabajador
 Pronósticos de ventas
 Nivel de satisfacción de los clientes
ESTRATEGIAS A NIVEL ESTRATEGICO:
 Aplicar CRM (customer relationship management"),
 Elaborar una base de datos del proceso de capacitación a los
conductores
 Aplicar Outsourcing en el area de recursos humanos
MODELO ORGANIZACIONAL OM2: CONTEXTO ORGANIZACIONAL

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AgenciasVentas Contabilidad RR.HH
Gerente
Caja Sistemas
Piura
Sullana
RECLUTAMIENTO
Lima
CAPACITACION
ADMINSTRACION
DE SALARIOS
PRESTACIONES Y
SERVICIOS DE
PERSONAL
SEGURIDAD E HIGIENE
EN EL TRABAJO
RELACIONES
LABORALES
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA DE TRANSPORTE ÁNGEL DIVINO S.A.C.

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1.5 VARIABLES DE INVESTIGACIÓN
VARIABLE INDEPENDIENTE
 Metodología Integradora De Procesos Empresariales Basada En La
Gestión Del Conocimiento A Nivel Operacional , Táctico Y Estratégico
De La Empresa De Transportes Ángel Divino S.A.C
VARIABLE DEPENDIENTE
 Área de recursos humanos
1.6 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
TITULO: SISTEMA DE TRANSPORTE MASIVO Y LA SELECCIÓN POR
COMPETENCIAS
AUTOR: ANDREA GUTIERREZ JIMENEZ; Psicóloga Clínica por la Pontificia
Universidad Javeriana Cali – Colombia con Énfasis Educativo. Actualmente es
candidata a Master en Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento en la
Universidad de León en España.
LUGAR O INSTITUCION DONDE SE REALIZÓ:
Santiago De Cali- Colombia
RESUMEN:
El siguente proyecto essta conformado por una seria de buses que
denominamos “articulados” puesto que buscan transportar una cantidad de
pasajeros mayor que los vehículos convencionales, que en la mayoría de
nuestros paises en Latinoamérica, llámanos “buses”, “busetas”, “peceras” ,
“transporte de servicio publico”, entre otros términos informales. Un buen
ejemplo de este sistema, fue originalmente puesto en marcha en la ciudad de
Curitiba Brasil logrando un impacto cultural en la población usuaria del servicio.

EMPRESARIALES
Las diferencias son visibles dentro de la ciudad y en la comunidad al tener en
cuenta algunas especificaciones del sistema:
• El sistema de transporte cuenta con terminales o estaciones que
permiten un acceso seguro al pasajero
• Todos los vehículos son monitoreados por computador , lo que permite
detectar el uso diario de combustible, el uso y desgaste de las llantas,
entre otras
• Los pasajeros no tienen que pagar con dinero en efectivo sino que
adquieren una tarjeta especial dentro de las estaciones o terminales
• Los conductores no trabajar mas de 8 horas diarias y deben hacer
relevos con otros conductores en determinadas estaciones
• Los conductores deben mantener un margen especial de velocidad
permanente
Estas especificaciones pueden parecer muy simples para aquellos que vivimos
al ritmo de la tecnología, usando celulares, computadores, Internet etc. Pero
hay una gran parte de la población que es clave para este proceso y que
justamente no esta “tecnificada”.
Estamos hablando del conductor de transporte de servicio público.
¿CUAL ES LA MANERA EN QUE ESTOS CONDUCTORES LOGRARAN
INSERTARSE EN EL MUNDO DEL NUEVO SISTEMA DE TRANSPORTE,
TENIENDO EN CUENTA QUE VIENEN DE UNA CULTURA “RUDA” Y HASTA
“FEROZ” DONDE TIENEN QUE LIBRAR UNA BATALLA DIARIA POR
CUMPLIR CON UNA CUOTA DE PASAJEROS Y ASÍ OBTENER UNA PAGA
JUSTA?
Para lograr esto, los dueños de las empresas de transporte público de Cali se
unen para conformar grupos especializados y asumen el montaje de toda la
flota técnica y humana para poner en marcha este ambicioso proyecto, con la
ayuda del Gobierno Municipal y el Estado.
Poco a poco, estas empresas se ven avocadas a enfrentar no solo el
nacimiento de una nueva cultura en la ciudad sino también a la desaparición de

EMPRESARIALES
gran cantidad de buses convencionales. En general, esto provocó temor a la
pérdida del trabajo, temor a peder inversiones millonarias hechas en el pasado
en buses que aunque todavía servían, ya no circularían más por la ciudad.
¿QUE TIPO DE PERSONAS DEBEN ENTONCES CONDUCIR LA FLOTA DE
BUSES ARTICULADOS DEL SISTEMA DE TRANSPORTE MASIVO MIO EN
LA CIUDAD DE CALI?
Se necesitaba establecer un proceso de selección conforme a las exigencias
de la gerencia del proyecto y de las empresas de transporte existentes en la
ciudad.
Los conductores que debían ingresar al proyecto son:
• Personas que tienen como mínimo la primera fase escolar terminada (5°
de primaria)
• No debe tener multas superiores a un determinado monto,
• Debe tener una licencia de conducción actualizada
• No debe tener problemas judiciales o pleitos resultantes de accidentes
de tránsito donde se presuma su culpabilidad
Estas y otros requerimientos, fueron determinantes. Como Consultora, fui
llamada por uno de los consorcios de transporte más grandes de la ciudad con
el propósito de buscar 420 conductores con estas características dentro de las
8 empresas que conforman este grupo.
Lo que parecía difícil comenzó a ser un sueño hecho realidad. Logramos
diseñar un proceso de selección por competencias para una población de baja
escolaridad, con pocas nociones en sistemas, pero que nos dieron una gran
lección de vida: no subestimar las habilidades y potencialidades de un
conductor.
Además de las exigencias de la gerencia de Metro Cali (dependencia del
Gobierno Municipal) fue necesario establecer las competencias y el perfil de
cargo como “operador de vehículo articulado del MIO”, entre las cuales
podemos destacar:
• Disposición al aprendizaje,

EMPRESARIALES
• Apertura al cambio
• Adaptabilidad a las normas
• Trabajo en equipo.
1.7TIPOS DE INVESTIGACION
La investigación que realizamos a continuación es de tipo cualitativa porque
estamos basándonos en teorías que nos ayudará a dar posibles soluciones a
cada problema del área de recursos humanos.
1.8 HIPOTESIS
Aplicando la nipe se plantea soluciones viables sistemáticamente con la
implementación de CRM basada en la gestión de conocimiento, mapas
estratégicos, toma de decisiones gerenciales, aplicación de NTIC y
BALANCED SCORECARD (BSC). Se mejorará la eficiencia de los
trabajadores de la empresa ÁNGEL DIVINO S.A.C.
1.9 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
AUTOR : CARLOS CHAVEZ MONZON
1.9.1 JUSTIFICACIÓN CIENTÍFICA
Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como
metodología para desarrollar sistemas de información con
enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y
Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de
información y que permita mejorar la toma de decisiones con un
pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con
equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la
aplicación de la Metodología Integradora de Procesos
empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo
con profundidad sistémica los problemas que se presentan en el
desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico

EMPRESARIALES
y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un
ente integrado en los tres niveles.
Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de
solucionar los problemas de la integración de sistemas
transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos
empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de
los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que
realmente es el principal problema para el desarrollo de las
empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología
integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque
holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible
para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor
dentro de la integración de los procesos empresariales en los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de
sistemas de información.
En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de
servicios requieren Sistemas de Información que integren los
niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del
conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se
ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las
estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información
con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento
se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y
Tecnologías de Información con un enfoque sistémico
integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías
porque aportará al modelamiento de sistemas de información un
enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales
basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la
integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos
incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro
de la Gestión Empresarial.

EMPRESARIALES
1.9.2 JUSTIFICACIÓN TECNOLÓGICA:
Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I
aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento,
utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el
sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento
con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System).
En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias
Empresarial la cual será elegida en función al tipo de aplicación a
desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM (Customer Relations
Management) o Estrategias de la Administración de las relaciones con
los clientes, estrategias de E-SCM (Supply Chain Management) o
Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro, estrategias de
ECommerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-
BRM(Business RelationsManagement) o Estrategias de Administrar las
relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM (Partner
RelationsManagement) o Estrategias de Administrar las Relaciones con
los Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM
(Goverment Relations Management) que equivale a las Estrategias de la
Administración de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central,
Estrategias de Balanced ScoreCard o Tablero deMando Integrado,
Estrategias de ERP (Enterprise Resource Planning) que equivale a las
Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales, Estrategias
de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la Estrategias de
una Administración Basada en Actividades y Costos, Estrategias de
TQM (Total Quality Management) que son las estrategias de Administrar
la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor
Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se tomará
las estrategias de la Técnica que se está utilizando en el área de la
empresa donde se aplica el sistema de información y dichas estrategias
tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la
Gestión del Conocimiento.

EMPRESARIALES
En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business
Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a
la toma de decisiones en el área de práctica pre profesionales.
En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de
modelado transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la
aplicación
La fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de
Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del
sistema de información aplicado al área de la empresa.
1.9.3 JUSTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL:
Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de
la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización,
identificando los problemas percibidos en la organización en el área de
aplicación del sistema de información, así como las características del
contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones
viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la
organización y del área de aplicación, así como los procesos
involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento
tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder
de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos,
FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a
desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño
de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el
S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de
conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el
nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma
apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son
correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la
Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro
de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que
presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del

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S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad
1.9.4 JUSTIFICACIÓN SISTÉMICA:
Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se
desarrolla el S.I. con un enfoque holístico y crea sinergia en la
comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de
desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora
en el área de aplicación del S.I., por que se tendrá una visión
integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así
como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las
empresas en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales.
1.9.5 JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener
aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a
nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo
mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la
implementación de los sistemas de Información bajo la metodología
MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y
Operacional.

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1.10 POBLACION Y MUESTRA
POBLACION: Todo el personal de área de recursos humanos de la empresa
de transportes Ángel Divino.
MUESTRA: Son 10 Conductores
1.11 DISEÑO DE CONTRASTACION
El diseño de nuestra investigación es cuasi experimental ya aplicaremos
indicadores en un area determinada de la organización de estudio.

1.12 INDICADORES INDICADORES A NIVEL OPERACIONAL
NIVEL OPERACIONAL INDICADOR TIPO DE INDICADOR INSTRUMENTO
DE MEDICION
SEMAFORO FORMULA
procesar el
reclutamiento del
personal
Reclutacion de
personal
cualitativas
encuesta
72%
capacitación
al personal
Capacitación
del personal
cualitativas encuesta
60%
administración de
sueldos y salarios
Remuneració
n del personal
79%
prestaciones y
servicios del personal
Clima
organizaciona
l
75%
seguridad e higiene en
el trabajo Seguridad
laboral
30%
Relaciones laborales Rotación
laboral
90%

INDICADORES A NIVEL TACTICO
NIVEL TACTICO INDICADOR DESCRIPCION TIPO DE
INDICADOR
INSTRUMENTO
DE MEDICION
SEMAFORO FORMULA
Procesar el
reclutamiento del
personal

INDICADORES A NIVEL ESTRETEGICO
NIVEL
ESTRATEGICO
INDICADOR DESCRIPCION TIPO DE
INDICADOR
INSTRUMENTO
DE MEDICION
SEMAFORO FORMULA
Procesar el
reclutamiento del
personal

EMPRESARIALES
ENCUESTA DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMRESA DE
TRANSPORTES ÁNGEL DIVINO S.A.C
ENCUESTA
1. ¿ Cree dusted que es beneficioso para la empresa reclutar personal
calificado?

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2. ¿Está de acuerdo con q seminarios para capacitar al personal de la
empresa?
3. Está de acuerdo que los trabajadores Deben recibir un beneficio en
dinero o species?

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4. ¿Usted esta de acuerdo que se brinden capacitación a los
trabajadores acerca de protección ambiental?
5. ¿Cree usted que dar a conocer las politicas de la empresa al
trabajador incremente su identificación con la empresa?

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FASE II DE MIPE , MAPA ESTRATEGICO
NIVEL ESTRATEGICO APLICANDO EL MAPA ESTRATEGICO DE BALANCED SCORECARD
FINACIERO INCREMENTA EL
RECONOCIMIENTO
DE LA EMPRESA
POR PARTE DE LOS
CLIENTES
INCREMENTA EL
USO DEL
SERVICIOS E
INCREMENTA LA
CARTERA DE
CLIENTES
INCREMENTA LAS
ESTRATEGIAS DE
EXPANSIÓN
INTERNACIONAL
I
INCREMENTA LA VENTA DE PASAJES
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE S
AUMENTA LA
SATISFACCION DEL
CLIENTE
AUMENTA LA
CALIDAD DEL
SERVICIO
AUMENTA LA
IDENTIFICACION
DEL TRABAJADOR
Y DISMINUYE LAS
QUEJAS DELOS
CLIENTES
AUMENTA
LAMOTIVACION DE LOS
TRABAJADORES
AUMENTA LA
SEGURIDAD Y
BIENESTAR DE
LOS
TRABAJADORES
DE LOS CLIENTES
Y TRABAJADORES
AUMENTA EL DIALOGO Y
NIVEL DE CONFIANZA
POR PARTE DE LOS
TRABAJADORES HACIA
SUS CLIENTES
PERSPECTIVA
DE
PROCESOSO
INTERNOS
MEJORAR
EFICIENTEMENTE EL
PROCESO DE
ANALISIS DE
RECLUTAMIENTO
DE PERSONAL
MEJORAR LOS
METODOS Y CREAR
SEMINARIOS DE
CAPACITACION
PARA LOS
EMPLEADOS
MEJORAR E
IMPLEMENTAR
POLITICAS PARA
UNA
REMUNERACION
FIJA PARA LOS
TRABAJADORES
MEJORAR LOS
RECONOCIMIENTOS
EXTRAS PARA LOS
TRABAJADORES
MEJORAR Y
CREAR
CONSULTORIOS
PARA
ACCIDENTES
OCASIONADOS EN
EL TRABAJO
MEJORAR LAS
RELACIONES CON EL
SINDICATO A TRAVEZ DE
SESIONES
PERSPECTIVA
DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS
PARA
DESARROLLAR
EFICIENTEMENTE EL
PROCESO DE
ANALISIS DE
RECLUTAMIENTO
DE PERSONAL
IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS
PARA
DESARROLLAR LOS
METODOS O
SEMINARIOS Y ASI
BRINDAR UNA
CAPACITACION
ESPECIALIZADA AL
PERSONAL
IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS
PARA
ESTABLECER UN
SALARIO FIJO A
LOS
TRABAJADORES
IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS PARA
REALIZAR LOS
RECONOCIMIENTOS
EXTRAS YA SEA EN
DINERO O EN ESPECIE
A LOS TRABAJADORES
IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS
PARA
DESARROLLAR LA
CREACION
INSTALACIONES
DONDE SE PUEDA
PREVENIR
ACCIDENTES
OCASIONADOS EN
EL TRABAJO
IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS PARA
HACER CUMPLIR LAS
LEYES LABORALES POR
PARTE DE LA EMPRESA

EMPRESARIALES
CAPITULO II
AUTOR: CARLOS CHAVEZ MONZON
MARCO TEORICO CONCEPTUAL
El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5
capítulos de la tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual
de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):
 Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del
Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1
de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa
Estratégico (Fase 2 de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de
Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de
construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el
monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced
Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE)
2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del
Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales.
2.2. Sistemas de Información:
“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de
procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de
acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y

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distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa
y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando
al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar
las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su
estrategia” [3]
2.3 ¿Qué es el conocimiento?
“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa
en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El
conocimiento añade dos aspectos nuevos:
 Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual
que se utiliza para alcanzar una meta.
 Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del
conocimiento es producir nueva información/conocimiento.”
 El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los
conceptos de Datos e Información.
 Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como
concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información,
sino cómo, desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las
decisiones del proyecto o negocio.
 El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el
principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición
hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de
capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un
sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del
conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la
competitividad de la empresa y su eficacia.
2.4. Gestión del Conocimiento:

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Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje
organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos
intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del
Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:
 “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un
concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el
conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que
pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la
organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar, organizar,
almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un
activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.”
 La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada
empleado la información que necesita en el momento preciso para que
su actividad sea efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar
herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas,
que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la
administración sistemática de la información, junto con los sistemas
diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.
 En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para
preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los
individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción
de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la
consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia
competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el
conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como
la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la
experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del
comportamiento que alguien con menos experiencia no puede
reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es
conocido en sus fases de desarrollo como " aprendizaje corporativo" .
 La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del
Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las

EMPRESARIALES
discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con
aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación.
Como práctica emergente de negocio, la administración del
conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del
conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y
de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información
2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
 El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las
patentes y las marcas de forma normalizada.
 La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa
orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
 La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos
que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la
organización.
 La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades
desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los
conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta
trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor
consecución de sus objetivos.
 La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en
el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente
es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de
manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible,
con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.
 La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las
organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y
transferir la información importante y experiencia que es parte de la
memoria de la organización.

EMPRESARIALES
 La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y
los activos intangibles en un valor constante.
2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
 Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
 Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
 Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad
de la gente a través de organizaciones para producir un realzado
funcionamiento de negocio.
 Crear un depósito de conocimiento.
 Mejorar el acceso al conocimiento.
 Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
 Administrar el conocimiento como un activo.
2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del
conocimiento
 La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el
negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una
organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus
propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el
desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo,
las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo
encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a
día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common
Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del
Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del
conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso
instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.

EMPRESARIALES
 El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método
para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento
intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering
and Management, The CommonKADS Methodology” [6] explica la
metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el
conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se
pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión
del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el
administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias
basadas en la gestión del conocimiento.
“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y
técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del
conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).” [7]
“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se
centra en la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y
cuantificable al desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas
Basados en Conocimiento. “[8]
 Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y
sistemas orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías
instruccionales y con tecnologías de computación y de
telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la
IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de
aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e
instituciones educativas complementando de esta manera a la
modalidad presencial ya en uso.
La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como
cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no
lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y
colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca
CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas
basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del

EMPRESARIALES
proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto
KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC
(conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición
del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único
ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del
programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se
quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales
contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas
aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA.
 El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un
conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión
práctica de los principios que subyacen el análisis del conocimiento.
 Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual,
nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos
de cuestiones a tratar:
 ¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o
solución potencial? La cuestión es entender el contexto de la
organización y su entorno.
 ¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento
involucrado? La cuestión fundamental aquí es la descripción del
conocimiento aplicado en una tarea.
 ¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un
sistema informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos
técnicos de la realización informática.

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EMPRESARIALES
CAPITULO III
1.1 FASE I DE MIPE GESTION DEL CONOCIMIENTO APLICADA AL AREA
DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA DE TRANSPORTES
ÁNGEL DIVINO S.A.C.
1.1.1 MODELO ORGANIZACIONAL APLICADO
1.1.2 MODELO DE TAREAS APLICADO AL AREA DE RECURSOS
HUAMNOS DE LA EMPRESA DE TRANSPORTES ÁNGEL DIVINO
S.A.C.
1.1.3 MODELO DE AGENTES APLICADO AL AREA DE RECURSOS
HUAMNOS DE LA EMPRESA DE TRANSPORTES ÁNGEL DIVINO
S.A.C.
1.1.4 D
1.1.5 MODELO DE CONOCIMIENTO
1.1.6 MODELO DE DISÑO APLICADO AL AREA
1.2 FASE II DE MIPE MAPA ESTRATEGICO

EMPRESARIALES
1.3 FASE III DE LA MIPE NIVEL TACTICO PARA LA TOMA DE
DESICIONES GERENCIALES EN EL AL AREA DE RECURSOS HUMANOS
DE LA EMPRESA DE TRANSPORTES ÁNGEL DIVINO S.A.C.
TABLA DE BASE DE DATOS
SU CODIGO ES :
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GRAFICO DE PASAJES Y RUTAS
SU CODIGO ES:
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EMPRESARIALES
MATRIZ DE REOPRTES DE RUTAS Y PASAJES
SU CODIGO ES :
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RESUMEN DE RUTA Y PRECIO DE PASAJE
SU CODIGO ES:
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EMPRESARIALES
GRAFICO DE PASAJES DE MENOR PRECIO
SU CODIGO ES :
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EMPRESARIALES
GRAFICO DE PASAJES DE MAYOR PRECIO
SU CODIGO ES:
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EMPRESARIALES
1.4 FASE IV DE LA MIPE NIVEL OPERCIONAL CON APLICACIÓN DE
NTIPS
ECM
EQM
1.1.7 1.5 FASE V DE LA MIPE IMPLEMENTACION DE BALANCE
SCORECARD PARA MONITOREAR Y CONTROLAR MEDIANTE
INDICADORES LOS PROCESOS DEL NIVEL DEL ARAE DE
RECURSOS HUAMNOS DE LA EMPRESA DE TRANSPORTES
ÁNGEL DIVINO S.A.C.

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