119500910 proiect-de-investitii

~ 1 ~
Evaluarea unui proiect de investiţie în domeniul transportului de
mărfuri şi intermedieri

Evaluarea unui proiect de investiţie în domeniul transportului de mărfuri şi
intermedieri
~ 2 ~
CUPRINS:
REZUMAT................................ ................................ ................................ ................................ ....4
INTRODUCERE ................................ ................................ ................................ .......................... 5
CAPITOLUL I ± PREZENTAREA SOCIETĂŢII COMERCIALE ................................ .........6
1. Date de identificare ................................ ................................ ................................ ..............6
2. Gama de servicii prestate................................ ................................ ................................ ......6
CAPITOLUL II ± ANALIZA DIAGNOSTIC................................ ................................ .............7
1. Diagnosticul juridic ................................ ................................ ................................ ..............7
2. Diagnosticul comercial................................ ................................ ................................ .........8
2.1. Analiza factorilor externi................................ ................................ ............................... 8
2.2. Piaţa pe care acţionează societatea................................ ................................ ............... 11
2.3. Preţuri................................ ................................ ................................ ......................... 12
2.4. Activitatea promoţională ................................ ................................ ............................. 12
2.5. Identificarea cauzală a principalelor puncte forte şi slabe în domeniul comercial.........12
3. Diagnosticul de mediu ................................ ................................ ................................ ......13
4. Diagnosticul resurselor umane ................................ ................................ ........................ 14
4.1. Structura organizatorică................................ ................................ ............................... 14
4.2. Personalul societăţii................................ ................................ ................................ .....14
4.3. Analiza diagnostic în domeniul resurse umane ................................ ............................ 14
4.4. Identificarea cauzală a pricipalelor puncte forte şi slabe în domeniul resurse umane....15
5. Diagnosticul tehnologic ................................ ................................ ................................ ....16
6. Diagnosticul financiar ................................ ................................ ................................ ......17
6.1. Analiza pe baza bilantului financiar................................ ................................ .............17
6.2. Analiza pe baza contului de profit si pierdere ................................ .............................. 23
6.3. Analiza performantelor prin metoda franceza................................ .............................. 27
6.4. Analiza performantelor prin metoda anglo-saxona................................ ....................... 28
6.5. Diagnosticul financiar al rentabilitatii................................ ................................ ..........29
6.6. Identificarea principalelor puncte forte şi slabe în domeniul economic-financiar........30
CAPITOLUL III - ANALIZA SWOT................................ ................................ ....................... 31
CAPITOLUL IV- FUNDAMENTAREA DECIZIEI DE INVESTITIE................................ ...34
1. Efectele amânării începerii unor proiecte de investiţii................................ ......................... 34
2. Prezentarea proiectului de investiţii................................ ................................ .................... 35
Capitolul VI - ANALIZA PROIECTULUI DE INVESTIŢII ÎN MEDIU CVASI - CERT .......................... 36
1. Analiza cash flow-ului în perioada 2007-2009................................ ................................ ....36
2. Evaluarea proiectului de investiţii................................. ................................ ........................ 37
2.1. Valoarea Actualizată Netă (VAN) ................................ ................................ .................. 37

intermedieri
~ 3 ~
2.2. Rata Internă de Rentabilitate (RIR)................................ ................................ ................. 38
2.3. Termenul de Recuperare (TR) ................................ ................................ ........................ 38
2.4. Indicele de profitabilitate (IP)................................ ................................ ......................... 39
CAPITOLUL VII - ANALIZA PROIECTULUI DE INVESTITIE IN MEDIU INCERT............................... 39
1. Analiza de senzitivitate ................................ ................................ ................................ .........39
1.1. Scenariul optimist................................ ................................ ................................ ...........40
1.2. Scenariul pesimist................................ ................................ ................................ ...........41
2. Tehnica scenariilor................................ ................................ ................................ .............42
3. Arborele de decizie................................ ................................ ................................ .............42
4. Formularea obiectivelor strategice................................ ................................ ...................... 44
CAPITOLUL VIII - CONCLUZII, OPINII ŞI SOLUŢII................................ ......................... 45
BIBLIOGRAFIE......««««««««««««««««««««««««««««««46

intermedieri
~ 4 ~
REZUMAT
³S.C. ROSEN COMAG S.R.L.´ oferă soluţii complete şi moderne de logistică, adaptate
necesităţilor specifice fiecărui client. Serviciile de logistică pe care le pune la dispoziţia clienţilor
includ planificarea, organizarea, efectuarea şi controlul fiecarui flux de mărfuri, începând cu
încărcarea, transportul, manipularea şi livrarea mărfurilor.
Firma deţine o flotă de maşini de la cel mai mic tonaj şi până la cel mai mare putând
satisface nevoile clienţilor în orice moment, atat pe plan national cat si international.
Pentru a aplica o strategie corectă în cadrul unei întrepinderi este nevoie să se efectueze o
analiză economico-financiară pentru a lua în considerare resursele financiare, materiale şi umane
dar şi o analiză diagnostic pentru a ţine cont şi de alţi factori externi sau interni care influenţează
activitatea întreprinderii, lucru care va duce la o implementare cu succes a strategiei necesare.

intermedieri
~ 5 ~
INTRODUCERE
Strategia este orizontul şi direcţia unei organizaţii pe termen lung. Ea defineşte unicitatea
organizaţiei, cum se diferenţiază aceasta de concurenţă. Strategia fixează care sunt avantajele
organizaţiei prin configurarea resurselor într-un mediu competitiv, pentru a satisface nevoile pieţei
şi aşteptările acţionarilor.
Pentru a aplica o strategie corectă în cadrul unei întrepinderi este nevoie să se efectueze o
analiză economico-financiară pentru a lua în considerare resursele financiare, materiale şi umane
dar şi o analiză diagnostic pentru a ţine cont şi de alţi factori externi sau interni care influenţează
activitatea întreprinderii, lucru care va duce la o implementare cu succes a strategiei necesare.
Strategia trebuie definită, aliniată la condiţii, translatată în planuri de acţiune şi executată.
Cu alte cuvinte, strategia înseamnă:
Orizont: unde vrei ca afacerea ta să ajungă pe termen lung?
Direcţie şi piaţă: care sunt pieţele în care afacerea ta va concura?
Avantaj: cum poate afacerea ta să performeze mai bine decât concurenţa în aceste pieţe?
Ce faceţi tu şi compania ta mai bine decât oricine altcineva?
Resurse: care sunt resursele necesare pentru a fi competitiv?
Mediu: ce factori externi afectează (pozitiv şi negativ) abilitatea afacerii tale de a performa?
Acţionari: care sunt valorile şi aşteptările celor care practic deţin compania?

intermedieri
~ 6 ~
CAPITOLUL I ± PREZENTAREA SOCIETĂŢII COMERCIALE
1. Date de identificare
SC ROSEN COMAG SRL este înregistrată la Registrul Comerţului al judeţului Ilfov sub
numărul J23/30/2005 din 05.01.2005, având cod unic de înregistrare 481940. Societatea este
persoană juridică română având forma juridică cu răspundere limitată.
Sediul social al societăţii se află în strada Caporal Nicolae Mihai, numărul 3, Popeşti-
Leordeni.
Societatea are ca obiect de activitate conform codului CAEN 4941 - Transport rutier de
mărfuri şi intermiedieri.
Capitalul social al societăţii comerciale ROSEN COMAG este de 200 ron.
Numărul de angajaţi din cadrul societăţii este de 12 iar structura acţionariatului este sub
forma asociatului unic.
Societatea comercială dispune de o pagină de internet prin intermediul căreia îşi face
cunoscute serviciile : www.rosen.ro
2. Gama de servicii prestate
ROSEN oferă soluţii complete şi moderne de logistică, adaptate necesităţilor specifice
fiecărui client, elaborate şi construite împreună cu parteneri puternici pe plan intern.
Serviciile de logistică pe care le punem la dispoziţia clienţilor noştrii includ planificarea,
organizarea, efectuarea şi controlul fiecarui flux de mărfuri, începând cu încărcarea, transportul,
manipularea şi livrarea mărfurilor.
Iată câteva servicii din cadrul acestui lanţ logistic:
y Serviciul on line-primirea şi executarea cu rapiditate a comenzilor
y Manipularea mărfurilor pentru livrarea/distribuţia lor
y Încărcarea şi transportul mărfurilor
y Instruire personal
y Efectuarea formalităţilor privind transportul
y Livrarea mărfurilor
y Asigurarea mărfurilor pe timpul transportului
y Întocmirea documentelor de transport

intermedieri
~ 7 ~
y Preluarea/predarea tuturor documentelor la sediul clientului
y Monitorizarea strictă a tuturor operaţiunilor şi urmărirea transportului
y Diverse alte servicii care intervin în timpul unui transport: preluarea unei comenzi apărute
ad-hoc care necesită o livrare urgentă, preluare marfă în cazul unor defecţiuni dintr-un
camion în alt camion, suplimentare rute în cazuri urgente, etc.
y Manipularea şi alte operaţiuni de pregătire pentru distribuţie sunt efectuate cu
responsabilitate, manual sau cu utilaje speciale, de către personal calificat în domeniu.
CAPITOLUL II ± ANALIZA DIAGNOSTIC
1. Diagnosticul juridic
În 1992 s-au pus bazele unei afaceri pe cont propriu, înfiinţând firma propriu-zisă cu
răspundere limitată, având personalitate juridică, ce poartă numele ³Rosen Comag´ SRL
prezentând un capital social de 285 000 lei. În anul 1998 se modifică capitalul social la 2 000 000
lei.
Nu lucra pe bază de contracte dar lucra pe încredere între partenerii de afaceri existenţi.
Munca nu era uşoară, făcea comerţ şi distribuţie având o singură maşină de 3.5 tocu care se
aproviziona magazinul şi distribuia marfă pe care tot ei o procurau din diverse locaţii din ţară.
În anul 2007 se modifică obiectul principal de activitate: transport rutier de mărfuri şi
intermedieri, conform anexei 2
Firma oferă servicii fără contracte, prin simple comenzi. Din aceste preocupări conexe
activităţii de intermediere - ROSEN - îşi face propria bază de date colaborând cu multe firme de
transport ei fiind furnizorii principali.
În anul 2007 ± din 616 637 firme, SC ROSEN COMAG SRL ocupă locul 49 în
Clasamentuljudeţean privind cifra de afaceri.
În anul 2008 - este în topul firmelor de transport pe judeţ conform statisticilor efectuate de
firmele de specialitate după depunerea situaţiilor financiare anuale.
În anul 2007 firma înregistrează o cifră de afaceri de 2 870 136 ron deşi angajaţii cu carte de
muncă erau în număr de 4 se putea spune că era o afacere de familie, însă odată cu creşterea
comenzilor se fac noi angajări ajungându-se la un număr de 13 angajaţi atingând o cifră de afaceri
de 3 313 551 ron în anul 2008.

intermedieri
~ 8 ~
În anul 2009 situaţia se înrăutăţeşte odată cu apariţia crizei economce mondiale care
afectează şi activitatea SC ROSEN COMAG pentru că scade numărul comenzilor semnificativ şi se
pierd clienţi importanţi care dau faliment în urma crizei astfel scade cifra de afaceri la 1 565 955 şi
înregistrează o pierdere de 94 328 ron.
2. Diagnosticul comercial
Este necesară efecutarea analizei diagnostic în domeniul comercial deoarece informaţiile
obţinute vor fi relevante pentru implementarea strategiei.Se vor analiza informaţiile în ceea ce
priveşte piaţa, preţurile,furnizorii, beneficiarii, concurenţii şi activitatea promoţională.
2.1. Analiza factorilor externi
Societatea comercială ROSEN COMAG se confruntă cu un mediu dinamic şi foarte variat
deoarece interacţionează atât cu macromediul cât şi cu micromediul îşi pun amprenta pe modul de
desfăşurare al firmei cât şi pe situaţia acesteia.
2.1.1. Macromediu
Factorii macromediului care influenţează societatea pot fi:
y factori economici simbolizaţi prin piaţa internă care afectează societatea deoarece după ce se
efectuează o cercetare de piaţă în ceea ce priveşte cererea se stabilesc preţurile şi alte elemente
ale strategiei, puterea de cumpărare prin faptul că vânzarea rapidă a produselor distribuite de
societate poate duce la creşterea cererii lucru care s-a întâmplat înaintea apariţiei crizei economice
mondiale, potenţialul financiar al ţării prin menţinerea echilibrului cursului valutar lucru care a avut
o influenţă negativă asupra evoluţiei societăţii deoarece creşterea cursului euro duce la creşterea
cheltuielilor societăţii fapt care s-a întâmplat în ultimii ani odată cu apariţia crizei economice
mondiale;
y factori tehnici şi tehnologici reprezentaţi prin nivelul tehnic al echipamentelor şi maşinilor şi nivelul
tehnologiilor folosite de întreprindere care în cadrul societăţii se înnoiesc în funcţie de gradul de
depreciere al fiecăruia lucru foarte important pentru societate deoarece influenţează nivelul
preţurilor impuse de societate clienţilor,calitatea serviciilor prestate,nivelul profitului.
y factorii de management expun gradul de previziune, organizare şi coordonare, evaluare a mediului
ambiant, măsură în care cadrul organizaţional şi de gestiune creat stimulează personalul firmei să

intermedieri
~ 9 ~
folosească potenţialul respectivului mediu. Funcţionarea societăţii este influenţată puternic de
sistemul de management practicat la nivelul şi în cadrul mediului naţional în care aceasta
funcţionează;
y factori ecologici şi naturali reprezentaţi de componentele mediului înconjurător.Prin activitatea
desfăşurată, societatea influenţează şi ea mediul înconjurător, fie în sensul menţinerii şi păstrării,
protejării acestuia , fie prin degradarea mediului şi poluarea acestuia . De aceea se impune o
creştere a preocupărilor pentru acţiuni pe termen lung şi mediu în vederea cunoaşterii şi protejării
mediului prin folosirea unor tehnologii care reduc poluarea lucru care societatea îl îndeplineşte
prin achiziţionarea numai a mijloacelor de transport (maşini) cu grad redus de poluare;
y factori politici care au influenţat societatea prin politicile de impozitare fapt care în România a avut
o evoluţie crescătoare, iar odată cu impunerea plăţii impozitului forfetar societatea a pierdut din
profit;
y factorii demograficii influenţează şi ei societatea prin faptul că dacă numărul populaţiei este în
creştere va creşte şi consumul de produse livrate de societate şi astfel va creşte numărul de
comenzi
y factorii juridici influenţează societatea prin legile, decretele, hotărârile guvernamentale,
ordonanţele, ordinele ministerelor, deciziile prefecturilor şi primăriilor. Influenţa factorilor juridici
se manifestă în funcţionarea şi dezvoltarea societăţii.
2.1.2. Micromediu
Factorii micromediului care influenţează societatea pot fi:
y furnizorii sunt reprezentanţii care în baza unor relaţii contractuale asigură întreprinderii resursele
necesare de materii prime.Având în vedere acest lucru societatea are încheiat un contract cu firma
Petrom pentru plata cu cardul a combustibilului care este materia primă utilizată de societate lucru
care a dus şi la efectuarea unei reduceri depreţ a combustibilului.
y clienţii alcătuiţi din firmele cu care societatea are contracte încheiate lucru care a avut o evoluţie
nu tocmai favorabilă deoarece în anul 2007 contractele au fost numeroase şi cu firme importante
fapt care a dus la creşterea comenzilor dar din anul 2008, odată cu apariţia crizei contractele au
scăzut iar odată cu ele şi comenzile.
y concurenţa care este acerbă în domeniul transporturilor însă datorită faptului că societatea
dispune de un parc auto vast poate fi un avantaj în faţa concurenţei prin scăderea preţurilor la

intermedieri
~ 10 ~
negocierea contractelor lucru justificabil doar în faţa societăţiilor comerciale de aceeiaşi natură şi
dimensiune.
o Furnizori
În cadrul bazei de date privind furnizorii sunt incluse maşinile de la 1,5 to pana la 55 to care
pot fi de tipul maşinilor cu lift, frigorifice, cu prelată, de tip dubă sau camion.
Conform următorului tabel principalii furnizori sunt:
Tabelul 1 Furnizorii S.C. ROSEN COMAG S.R.L.
Nr.
crt.
Denumire furnizori
1. AM COMIMPEX TRANSCOM
2. ABC LOGISTIC TRANSPORT
3. AXXA COMPANY
Societatea colaborează cu furnizori care au ca principal obiect de activitate transportul de
mărfuri. Aceasta dispune de o bază de date privind furnizorii necesari desfăşurării activităţii de
intermediere realizată cu ajutorul programului de lucru microsoft access din care se pot accesa
rapid informaţiile necesare desfăşurării activităţii.
o Clienţi, Beneficiari şi Concurenţi
La început firma a lucrat pe bază de contract doar cu firma Macromex în cadrul căreia se
ocupa cu transportul mărfii comercializate de aceştia iar apoi au încheiat un nou contract de
transport marfă cu firma Lekkerland care a preluat o parte din acţiunile firmei Macromex.
În prezent lucrează atât pe bază de contract cu firma Lekkerland dar şi cu alţi clienţi pe bază
de comenzi în aprovizionarea cu marfă către magazinele din benzinării,minimarketuri,
supermarketuri şi hipermarketuri.Conform următorului tabel principalii clienţi sunt următorii:
Tabelul 2 Principalii clienti ai S.C. ROSEN COMAG S.R.L.
Nr.
crt.
Denumire clienţi

intermedieri
~ 11 ~
1. LEKKERLAND CONVENIENCE DISTRIBUTION SRL
2. FLEXIBIL SRL
3. CARGO-PARTNER EXPEDITII SRL
4. EUREX ALIMENTARE SA
Firma deţine o flotă de maşini de la cel mai mic tonaj şi până la cel mai mare putând
satisface nevoile clienţilor în orice moment,dar colaborează momentan doar cu clienţi de pe piaţa
naţională deşi are potenţial pentru a încheia contracte şi cu cei de pe piaţa internaţională.
Concurenţii de pe piaţa naţională sunt numeroşi printre care se numără: FLO TRANS,
YAREN IMPORT EXPORT, DACODA, ZIPPO TRANS, TEMAR IMPEX şi mulţi alţii care au ca
principal obiect de activitate transportul de mărfuri. Concurenţa este din ce în ce mai acerbă lucru
care influenţează deciziile firmei de a scădea preţurile negociate pentru transportul mărfurilor.
Firma aprovizionează beneficiarii cu mărfuri generale, de la produse alimentare la produse
non-alimentare.
Beneficiarii au crescut în ultimii ani datorită dezvoltării continue în acest domeniu. La
început societatea aproviziona cu marfă doar magazinele din benzinării dar în ultimii ani s-au axat
şi pe livrarea mărfii către supermarketuri, hipermarketuri sau minimarketuri fapt care a dus şi la
creşterea concurenţei în domeniul în care activează.
Principalii beneficiari sunt: OMV, PETROMV, Mol, Petrom, Real, Cora, Carrefour, Metro,
Auchan, Baumax, R-kiosk, HDS inmedio şi mulţi alţii.
2.2. Piaţa pe care acţionează societatea
Societatea colaborează cu clienţi de pe piaţa naţională în transportul de mărfuri alimentare si
non-alimentare către magazinele din benzinării, supermarketuri, hipermarketuri, minimarketuri si
multe altele.
La înfiinţarea societăţii aceasta beneficia de o singură maşină de transport de 3,5 to cu
ajutorul căreia aproviziona magazinele dar începând cu anii 2006 firma achiziţionează mai multe
utilaje de transport putându-şi astfel extinde aria de desfacere, lucru care a avut loc încheind un
contract cu o firmă importantă de distribuţie care îi foloseau serviciile pe tot domeniul României.
Cererea pentru mijloacele de transport marfă a crescut odată cu încheierea acestui contract
şi cu înfiinţarea unor noi supermarketuri,hipermarketuri şi benzinării, lucru care în România a avut

intermedieri
~ 12 ~
o evoluţie crescătoare în ultimii ani, dar care de asemenea au fost afectate de prezenţa crizei
economice şi în România fapt care a dus şi la scăderea cererii clienţilor.
2.3. Preţuri
Societatea îşi stabileşte preţurile în funcţie de firma cu care colaborează.În general preţul se
stabileşte prin negociere între administratorul societăţii ROSEN COMAG SRL şi reprezentanţii
societăţii care are nevoie de serviciile acesteia.
Preţul se calculează, în general, în funcţie de următoarele criterii:
y numărul de paleţi încărcaţi;
y numărul de livrări efectuate la o cursă;
y tonajul care se încarcă pe maşină;
y tipul transportului şi anume cu frig, lift sau prelată.
De asemenea preţul se poate renegocia în funcţie de volumul de marfă transportată acesta
putând fi mai mare ducând la o creştere a preţului sau mai mic ducând la o scădere a preţului şi de
asemenea se mai poate renegocia şi în funcţie de evoluţia preţului combustibilului care în ultimii
ani a avut o evoluţie crescătoare în România lucru favorabil pentru societatea ROSEN COMAG.
2.4. Activitatea promoţională
Societatea nu dispune de o activitate promoţională foarte variată lucru care poate avea un
efect negativ asupra acesteia. SC ROSEN COMAG SRL îşi face publicitate doar prin intermediul
internetului unde dispune de o pagină de web cu ajutorul căreia îşi face cunoscute serviciile.
2.5. Identificarea cauzală a principalelor puncte forte şi slabe în domeniul comercial
Tabelul 3 Puncte forte şi puncte slabe ale domeniului comercial al SC ROSEN COMAG SRL
PUNCTE FORTE CAUZE EFECTE
Extinderea ariei de desfacere -realizarea de contracte cu noi
clienţi
-cererea în continuă creştere
-creşterea cifrei de afaceri
-creşterea rentabilităţii activităţii
Reţea proprie de mijloace de
transport marfă
-relaţii stabile cu beneficiarii
-contracte stabile cu clienţii
-lipsa dependenţei de
intermediari
-asigurarea unor venituri sigure
Utilizarea unui suport informatic
corespunzător
-acordarea unei importanţe
ridicate acestui aspect
-desfăşurarea rapidă a activităţii
de distribuţie

intermedieri
~ 13 ~
PUNCTE SLABE CAUZE EFECTE
Activitate de promovare slab
dezvoltată
-efectuarea de investiţii în alte
activităţi
-lipsa fondurilor necesare
-dezavantaj în faţa concurenţei
-lipsa de popularitate
Competitivitate ridicată pe piaţa
de distribuţie
-cererea în continuă creştere -posibilităţi mici de a încheia
contracte noi
Neglijarea pieţei externe -lipsa capitalului necesar
extinderii pe piaţa externă
-pierderea unor eventuale
posibilităţi de afaceri
3. Diagnosticul de mediu
Firma deţine autotizaţie de mediu pentru transporturi de deşeuri periculoase.
Competenţe dezvoltate:
y dezvoltarea si implementarea sistemelor inteligente de transport;
y controlul poluarii chimice si sonore in retelele de transport;
y asigurarea mentenantei autovehiculelor rutiere;
y analiza materialelor pentru piese si a subansamblelor autovehiculelor rutiere;
y conceperea si realizarea procedurilor de testare a sistemelor si echipamentelor;
y proiectarea de tehnologii de mentenanta a autovehiculelor rutiere;
y proiectarea de sisteme de protectie a mediului;
y proiectarea de sisteme de asigurare a calitatii

Eval area unui proiect de investiţie în domeniul transportului de mărfurişi
intermedieri
~ 14 ~
4. Di i l l
4.1. Structura organi atorică
Figura 1 Organigrama S.C. ROSEN COMAG S.R.L.
4. . Personalul societăţii
Societatea comercială are în prezent 12 angajaţi printre care:director general care are în
subordine toate celelalte compartimente, director comercial subordonat directorului general şi are în
subordine departamentul de logistică şi transportşi cel de marketing, director economic subordonat
directorului general şi are în subordine departamentul financiar-contabil, director resurse umane
subordonat directorului general şi are în subordine departamentul de personal-salarizare şi cel de
şoferi
4.3. Anali a diagnostic în domeniul resurse umane
Analiza diagnostic a resurselor umane urmăreşte cunoaşterea personalului societăţii din
punct de vedere al evoluţiei, structurii, comportamentului şi eficenţei utilizării lor.
n perioada analizată,anii 2007-2009, dimensiunea şi structura personalului SC ROSEN
COMAG SRL s-au modificat încontinuu.Astfel în anii 2007 firma avea un număr de 4 angajaţi cu
DIR

C
¡¢
R
G

N

RAL
DIR

C
¡¢
R
C
¢£
RCIAL
LOGISTICĂ
ŞI
TRANSPORT MARK
¤
TING
DIR

CTOR

CONOMIC
¥
INANCIAR CONTABILIT
AT
¤
DIR

CTOR
R

SURS

UMAN

P
¤
RSONAL
SALARIZAR ŞOF
¤
RI

intermedieri
~ 15 ~
carte de muncă.În anul 2008 în urma rezultatelor economice pozitive înregistrate de societate în
anul anterior, au fost create noi locuri de muncă atingându-se un efectiv de personal de 13 angajaţi,
iar în anul 2009 societatea comercială a desfăcut un singur contract de muncă rămânând în total cu
un număr de 12 angajaţi.
În decursul anilor 2007-2009 societatea a efectuat mai multe desfaceri de contract datorită
lipsei de profesionalism şi de asemenea personalul a fost sancţionat prin atenţionări la prima
abatere iar apoi la a doua abatere prin sancţionări de ordin material.
În cadrul societăţii angajaţii sunt motivaţi în afara salariului în funcţie de numărul de ore
suplimentare efectuate prin acordarea de bonusuri, iar la sfârşit de an după efectuarea unei analize
şoferii primesc prime iar angajatul care a efectuat cele mai multe ore suplimentare primeşte cea mai
mare primă.
Programul de lucru al şoferilor la SC ROSEN COMAG SRL este de luni pana vineri a câte 8
ore pe zi, dar în cazul în care numărul de ore se prelungeşte datorită creşterii comenzilor aceştia pot
lucra suplimentar fapt care duce la acordarea unor bonusuri de către firmă şoferilor.Angajaţii
primesc 0,2 ron pe km la fiecare cursă şi 25 ron diurnă pe zi.
Vom analiza nivelul şi dinamica productivităţii muncii pentru a evidenţia folosirea
resurselor umane în cadrul societăţii. Pentru calculul productivităţii muncii vom folosi următoarea
formulă: W = CA/Np unde:
W = productivitatea muncii, CA = cifra de afaceri, Np = numarul mediu de salariaţi
Tabelul 4 Evoluţia productivităţii muncii în perioada 2007-2009
Nr.
crt.
Denumire UM Anul 2007 Anul 2008 Anul 2009
1 Personal pers. 4 13 12
2 Cifra de afaceri ron 3 268 510 3 498 778 1 565 955
3 Productivitatea muncii ron 817 127,5 269 136,7 130 496,2
Analizând datele din tabel, rezultă că productivitatea muncii a scăzut de la 817127,5 ron în
anul 2007 la 130 496,2 ron în anul 2009 datorită evoluţiei oscilante atât a ciferi de afaceri cât şi a
numărului de angajaţi.
4.4. Identificarea cauzală a pricipalelor puncte forte şi slabe în domeniul resurse
umane

intermedieri
~ 16 ~
Tabelul 5 Puncte forte şi puncte slabe în domeniului resurselor umane al S.C. ROSEN
COMAG S.R.L.
5. Diagnosticul tehnologic
SC ROSEN COMAG SRL va furniza, la o calitate superioară, servicii în domeniul
transportului dispunând de o gamă diversificată de utilaje de transport din parcul auto propriu dar şi
de serviciile oferite de colaboratorii acesteia cu ajutorul cărora şi-a creat o bază de date cu maşini
de transport de la 1,5 to la 55 to.
Piaţa pe care îşi va desfăşura activitatea va cuprinde aria de desfacere a tuturor magazinelor
din benzinării, hipermarketuri, supermarketuri sau minimarketuri existente atât în Bucureşti cât şi
în afara lui dar numai pe teritoriul României.
Tehnologia utilizată va fi aceiaşi cu tipul de tehnologii convenţionale existente în cadrul
industriei de transport auto de marfă dar va fi atentă să utilizeze excesiv doar pe cele care sunt mai
performante pentru a oferii servicii de calitate superioară.
Avantajul competitiv al firmei în faţa concurenţilor va fi acela că datorită bazei de date al
maşinilor de transport mare de care dispune va reuşi să acapareze cea mai mare parte a zonelor de
Condiţii corespunzătoare de
muncă
-interesul constant al
managerilor pentru asigurarea
unui climat corespunzător de
muncă
-motivarea personalului pentru
maximizarea societăţii
-onorarea la timp a comenzilor
Structura personalului este
corespunzătoare activităţii
-dimensionarea corespunzătoare
a necesarului de personal
-creşterea ciferi de afaceri
-ocuparea completa a tuturor
locurilor de muncă
Existenţa unui sistem de
stimulente materiale şi morale
eficient
-interesul constant al managerilor
pentru asigurarea unui climat
corespunzător de muncă
-motivarea personalului pentru
maximizarea profitului societăţii
-motivarea superioară a
personalului în realizarea
sarcinilor de serviciu
Scăderea productivităţii muncii -scăderea valorii producţiei
realizate
-scăderea profitului
-scăderea cifrei de afaceri
Creşterea numărului de
sancţiuni
-scăderea gradului de
profesionalism al unora dintre
angajaţi
-apariţia conflictelor la muncă
Desfacerea contractelor de
muncă a unor salariaţi din
motive disciplinare
-exigenţa managerilor pentru
realizarea muncii la standarde de
calitate impuse de clienţi şi
beneficiari
-scăderea profitului

intermedieri
~ 17 ~
pe piaţa pe care acţionează dar şi la o calitate, a serviciilor, superioară ajungând din nou în topul
celor mai bune firme de transport pe judeţ.
Societatea îşi va îmbunătăţii imaginea publică în rândul clienţilor prin dezvoltarea unei
activităţi promoţionale care să-i afişeze cât mai mult punctele forte în ceea ce priveşte rapiditatea şi
calitatea cu care îşi satisface nevoile clienţilor.
Se va axa pe îmbunătăţirea profitabilităţii activităţii prin faptul că va încerca să-şi majoreze
veniturile şi să-şi reducă cheltuielile urmărind astfel maximizarea profitului.
Analizând elementele enunţate mai sus putem defini misiunea societăţii comerciale astfel:
ROSEN COMAG SRL urmăreşte să devină o întreprindere integrată în industria auto de transport
marfă recunoscută pentru calitatea serviciilor prestate, urmărind să satisfacă, pe deplin, prin
asigurarea continuităţii distribuţiei, cerinţele clienţilor care urmăresc satisfacerea cerinţelor de
consum ale populaţiei, astfel încât sa devină eficientă pe termen lung.
In acest domeniu firma e preocupata mai putin de realizarea de cercetari si mai mult pe cunoasterea
si aplicarea celor mai noi tehnologii in domeniu, dat fiind forta economica nu foarte mare a firmei.
Beneficiind de avantajul unor specialisti cu o calificare superioara firma se poate adapta relativ usor
si cu costuri reduse la modificarile ce intervin in tehnologie pe plan mondial.
6. Diagnosticul financiar
6.1. Analiza pe baza bilantului financiar
Obiectivul analizei pe baza bilantului este acela de a furniza informatii despre pozitia
financiara, performantele si modificarile pozitiei financiare a inteprinderii care sunt utile unei
sfere largi de utilizatori in luarea deciziilor economice.
În cadrul firmei analiza activităţii economico-financiare pe baza bilanţului contabil este
realizată pe următoarele nivele:
y Conducerea executivă;
y Consiliul de Administraţie;
y Adunarea Generală a Actionarilor / Asociatilor.
6.1.1. Analiza bilantului pe partea de activ

Evaluarea unui proiect de investiţie în domeniul transportului de mărfurişi
intermedieri
~ 18 ~
Tabelul 6 E oluţia acti elor societăţii ROSEN COMAG SRL în perioada 7- 9
Indicatori 7 8 9
A.ACTIVE IMOBILIZATE
I.Imobilizări necorporale: 0 0 0
II.Imobilizări corporale: 1043207 867837 598821
III.Imobilizări financiare: 0 0 0
AC
¦
IVE IMOBI
§
IZA
¦
E -
¦
O
¦
A
§
1043207 867837 598821
B.ACTIVE CIRCULANTE
I.Stocuri: 5832 0 13484
II.Creanţe: 873724 1461320 1276435
III.Investiţii financiare pe termen scurt: 0 0 0
IV.Casa şi conturi la bănci: 204961 52049 188006
AC
¦
IVE CIRCU
§
AN
¦
E -
¦
O
¦
A
§
1084517 1513369 1477925
C.CHELTUIELI ÎN AVANS 683712 551105 352568
TOTAL ACTIVE 811436 93 311 4 9314
RON ±date bilanţiere
Figura E olutia acti elor societatii ROSEN COMAG SRL in perioada 7- 9
0
20
40
60
80
100
120
140
Active imobilizate Active circulante Total active
I2008/2007
I2009/2008
I2009/2007

intermedieri
~ 19 ~
Ca urmare a analizei evoluţiei elementelor de activ, putem constata următoarele:
y Indicele total al activelor :a scăzut în anul 2008 faţă de anul 2007 cu 3,3 % ; a scăzut în
anul 2009 faţă de anul 2008 cu 21,54 % ; a scăzut în anul 2009 faţă de anul 2007 cu 24,12%
fapt care se datorează în principal scăderii semnificative a activelor imobilizate în fiecare
an lucru care s-a întâmplat din cauza vinderii mijloacelor fixe.
y Valoarea activelor imobilizate în anul 2008 a scăzut faţă de anul 2007 cu 22,86 %, în anul
2009 faţă de anul 2008 a scăzut cu 34,65% iar în anul 2009 faţă de anul 2007 a scăzut cu
49,59% datorită vinderii mijloacelor fixe care a dus la scăderea continuă a activelor
corporale.
y Valoarea activelor circulante în anul 2008 faţă de anul 2007 a crescut de 29,38 ori din cauza
creşterii semnificative a creanţelor,în anul 2009 faţă de anul 2008 a scăzut cu 7,51% datorită
scăderii creanţelor iar în anul 2009 faţă de anul 2007 a crescut de 19,66 ori din cauza
creşterii semnificative a creanţelor.
6.1.2. Analiza bilantului pe partea de pasiv
Tabelul 7 Evoluţia pasivelor societăţii ROSEN COMAG SRL în perioada 2007-2009
Indicatori 2007 200 2009
D.Datorii ce trebuie plătite într-o perioadă de până la
un an:
0 0 0
E.Active circulante / datorii curente nete: 1768229 2064474 1830493
F.Total active minus datorii curente: 2811436 2932311 2429314
G.Datorii ce trebuie plătite într-o perioadă mai mare
de un an:
1978742 1674141 1265472
H.Provizioane: 0 0 0
I.Venituri în avans: 0 0 0
J.Capital şi rezerve:
I.Capital: 200 200 200
II.Prime de capital: 0 0 0
III.Rezerve din reevaluare: 0 0 0
IV.Rezerve: 197104 832494 832494

intermedieri
~ 20 ~
V.Profitul sau pierderea reportat(ă):
Sold Creditor 635390 425476 425476
Sold Debitor 0 0 0
VI.Profitul sau pierderea exerciţiului financiar:
Sold Creditor 635390 425476 0
Sold Debitor 0 0 94328
Repartizarea profitului 635390 425476 0
CAPI
¨
A
©
URI -
¨
O
¨
A
©
832694 1258170 1163842
¨
O
¨
A
©
PASIVE 811436 93 311 4 9314
RON ʹ dat bilanţi
Figura 3 E olutia pasi elor societatii ROSEN COMAG SRL in perioada 7- 9
n urma analizei evoluţiei elementelor de pasiv, se pot constata următoarele:
‡ Indicele total al pasivelor arată că acestea au înregistrat fluctuaţii după cum urmează: în
anul 2008 faţă de anul 2007 a avut loc o scădere cu 3,3% datorită scăderii datoriilor pe
termen lung; în anul 2009 faţă de anul 2008 a avut loc o scădere cu 21,54 %datorită
scăderii datoriilor pe termen lung cât şi a capitalurilor proprii ; în anul 2009 faţă de anul
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Dat r
c re te
Dat r pe
ter e g
Cap ta r
t ta
ta pas ve
I2008/2007
I2009/2008
I2009/2007

intermedieri
~ 21 ~
2007 a avut loc o scădere cu 24,13% datorită scăderii semnificative a datoriilor pe termen
lung.
‡ Indicele datoriilor curente evidenţiază faptul că acestea au avut o evoluţie oscilantă astfel:
în anul 2008 faţă de anul 2007 creşterea a fost de 8,25 ori din cauza creşterii creanţelor; în
anul 2009 faţă de anul 2008 scăderea a fost de 16,03% datorită scăderii creanţelor şi implicit
a activelor circulante cât şi a cheltuielilor înregistrate în avans; în anul 2009 faţă de anul
2007 scăderea a fost de 9,10% datoriă scăderii semnificative a cheltuielilor înregistrate în
avans.
‡ Indicele datoriilor pe termen lung arată o scădere continuă, astfel: în anul 2008 faţă de
anul 2007 scăderea a fost de 21,56%; în anul 2009 faţă de anul 2008 scăderea a fost de
28,42% ; în anul 2009 faţă de anul 2007 scăderea a fost de 43,84% datorită plăţii unor părţi
din creditele contractate de la instituţiile bancare cât şi datorită facturilor restante plătite
către furnizori.
‡ Indicele capitalurilor proprii au avut o evoluţie oscilantă astfel: în anul 2008 faţă de anul
2007 s-a înregistrat o creştere de 40,09 ori datorită creşterii contului 106 şi anume a
rezervelor; în anul 2009 faţă de anul 2008 s-a înregistrat o scădere cu 12,4% din cauza
scăderii rezervelor constituite cât şi a pierderilor înregistrate; în anul 2009 faţă de anul 2007
s-a înregistrat o creştere de 22,73 ori datorită creşterii semnificative a rezervelor constituite.
Pe baza datelor bilantiere, se calculeaza urmatorii indicatori:
Tabelul 8 Indicatori de echilibru
Indicatori de echilibru 2007 2008 2009
Situatia neta 832,694 1,258,170 1,163,842
Fondul de rulment -210,513 390,333 565,021
Nevoia de fond de rulment -1,099,186 -212,821 24,447
Trezoreria neta 888,673 603,154 540,574
Cash-flow-ul -285,519 -62,580
Variatia indicatorilor de echilibru din cei trei ani este urmatoarea:

intermedieri
~ 22 ~
Tabelul 9 Variatia indicatorilor de echilibru
Indicatori de echilibru
8/2007 2009/2008
Situatia neta 425,476 -94,328
Fondul de rulment 600,846 174,688
Nevoia de fond de rulment 886,365 237,268
Trezoreria neta -285,519 -62,580
Cash-flow-ul -285,519 222,939
Situatia neta exprimă valoarea contabilă a drepturilor pe care le posedă proprietarii asupra
întreprinderii, fiind averea proprietarilor şi trebuind să fie suficientă pentru a asigura funcţionarea şi
independenţa financiară a întreprinderii. O situaţie netă negativă reflectă o stare de prefaliment,
fiind consecinţa încheierii cu pierderi a exerciţiilor anterioare, pierderi care au epuizat integral
capitalurile proprii. Partea neacoperită rămâne exclusiv în sarcina creditorilor, acesta fiind riscul de
insolvabilitate al întreprinderii. Creşterea situaţiei nete (activului net are ca efect creşterea
rentabilităţii şi a independenţei financiare, pe baza ei putându-se determina riscul global sau
lichidativ.
SN 2008 SN 2007: situatia neta a crescut de la un an la altul in cadrul firmei cu
aproximativ 400,000 RON ceea ce denota o crestere a rentabilitatii pe de-o parte, iar pe de alta
parte o crestere a independentei financiare.
SN 2009 SN 2008: scaderea situatiei nete reprezinta o consecinta a incheierii cu pierderi
a unor exercitii anterioare, pierderi care epuizeaza pas cu pas capitalurile proprii.
Fondul de rulent reprezintă acea parte a capitalului permanent destinată şi utilizată pentru
finanţarea activităţii curente de exploatare.
FR 2007 are o valoare negative, ceea ce reflecta absorbirea unei parti din resursele
temporare pentru finantarea unornecesitati permanente, contrar principiului de gestiune financiara :
la necesitati permanente se aloca surse permanente, astfel alocarile pe termen lung sunt finantate
prin resurse pe termen scurt. Aceasta situatie ar putea fi mai putin nefavorabila daca firma ar duce o
politica de investitii - o orientare spre dezvoltare - accentuata. In orice caz fondul de rulment
negativ are implicatii serioase asupra trezoreriei si a capacitatii ei de plata.
FR 2008, cat si FR 2009 au valori pozitive, ceea ce insemna ca resursele permanente
finanteaza în totalitate nevoile permanente si asigura totodata un surplus care poate fi utilizat pentru
acoperirea unei parti din nevoile temporare, diminuând riscurile ce pot aparea pe termen scurt.

intermedieri
~ 23 ~
Pornind de la un anumit echilibru, care trebuie să existe între nevoile temporare şi resursele
temporare, bilanţul patrimonial pune in evidenţă un alt indicator de echilibru financiar denumit
nevoia de fond de rulment (NFR). Acest indicator se calculeaza ca diferenta intre nevoile temporare
(excluzand disponibilitatile) si resursele temporare (excluzand creditele bancare pe termen scurt).
In primii 2 ani analizati, avem de-a face cu o NFR negativa, care semnifica un surplus de
resurse temporare, in raport cu nevoile corespunzatoare de capitaluri circulante, sau necesitati
temporare mai mici decat sursele temporare posibile de mobilizat. In ultimul an analizat se
constatat o NFR pozitiva, ce semnifică un surplus de nevoi temporare, în raport cu resursele
temporare posibile de mobilizat.Situaţia în care nevoia de fond de rulment este pozitivă, poate fi
considerată normală, numai dacă este rezultatul unei politici de investiţii privind creşterea nevoii de
finanţare a ciclului de exploatare. În caz contrar, nevoia de fond de rulment poate evidenţia un
decalaj nefavorabil între lichiditatea stocurilor şi creanţelor, pe de o parte, şi exigibilitatea datoriilor
de exploatare, pe de altă parte, respectiv încetinirea încasărilor şi urgentarea plăţilor.
În cadrul analizei patrimoniale, diferenţa dintre fondul de rulment financiar şi nevoia de
fond de rulment reprezintă trezoreria netă (TN). O situatie financiara echilibrata se considera atunci
cand FRNFR, si in urma careia obtine o valoare pozitiva a TN, ca si in cazul de fata pe parcursul
celor 3 ani (fondul de rulment permanent depaseste marimea necesarului de fond de rulment
permanent, lucru care ii asigura firmei o oarecare autonomie si echilibru financiar pe termen scurt).
Din analiza evoluţiei trezoreriei de la un exerciţiu la altul, se desprinde un indicator cu o
deosebită putere de sinteză denumit cash-flow (CF). In situatia de fata regasim un cash-flow
negativ ceea ce inseamna ca lichiditatile care ies din firmesunt mai mari decat cele care intra.
Din pacate in cazul firmei pe care am ales-o, cash-flow-ul s-a mentinut negativ pe o
perioada mai mare de 6 luni de zile, ceea ce nu este o situatie potrivita deoarece este un semnal ca
firma se indreapta intr-o directie nu tocmai buna, stiind ca in aceasta perioada nu s-au facut nici
prea multe investitii.
6.2. Analiza pe baza contului de profit si pierdere
Ansamblul fluxurilor economice generatoare de venituri (ca surse de îmbogăţire) şi
cheltuieli (ca surse de sărăcire), contul de profit şi pierderearată cum s-a ajuns de la starea

intermedieri
~ 24 ~
patrimonială iniţială la cea finală, reflectate în bilanţurile de la începutul şi sfârşitul exerciţiului
(realizează legătura dintre bilanţul iniţial şi cel final).
În contul de profit şi pierdere, rezultatul exerciţiului (profit sau pierdere) se determină ca
diferenţă între veniturile şi cheltuielile exerciţiului, indiferent de data încasării sau plăţii acestora.
Acest aspect conduce la diferenţierea fluxurilor de venituri şi cheltuieli din cadrul contului de profit
şi pierdere în două categorii: fluxuri de venituri încasabile/cheltuieli plătibile şi fluxuri calculate.
Veniturile încasabile cuprind veniturile încasate în cursul exerciţiului şi veniturile de încasat
în exerciţiul următor (livrările de bunuri, executările de lucrări, prestările de servicii ca şi produsele,
lucrările, serviciile în stoc, executarea unor obligaţii din partea terţilor, venituri excepţionale din
operaţii de gestiune, din cesiunea imobilizărilor, etc.).
Cheltuielile plătibile cuprind cheltuielile plătibile în cursul exerciţiului şi cheltuielile de
plătit în exerciţiul următor (cheltuieli cu materialele şi serviciile procurate din afară şi consumate,
cheltuieli cu personalul, executarea unor obligaţii de către întreprindere, cheltuieli excepţionale
privind operaţiile de gestiune, impozitul pe profit). Veniturile încasabile/cheltuielile plătibile,
majorează şi respectiv diminuează rezultatul net şi trezoreria, în timp ce veniturile şi cheltuielile
calculate nu au influenţă decât asupra rezultatului, fără a afecta direct trezoreria întreprinderii
(reluări asupra provizioanelor, cote părţi din subvenţii pentru investiţii virate asupra rezultatului
exerciţiului, amortizări şi provizioane calculate, valoarea net contabilă a elementelor de activ
cedate). Veniturile şi cheltuielile calculate pot influenţa trezoreria întreprinderii numai sub
incidenţa unor aspecte fiscale.
Tabelul 10 Date bilanţiere principale, economico-financiare ale SC ROSEN COMAG SRL
Cifra de afaceri neta 2870136 3313551 1565955
Venituri din exploatare 2870136 3313551 1567495
Cheltuieli din exploatare 2111022 2769564 1515675
Rezultatul din exploatare
Rezultatul din exploatare Profit 759114 543987 51820
Rezultatul din exploatare Pierdere 0 0 0
Venituri financiare 0 61 0

intermedieri
~ 25 ~
Cheltuieli financiare 1411 35312 127598
Rezultatul financiar
Rezultatul financiar Profit 0 0 0
Rezultatul financiar Pierdere 1411 35251 127598
Rezultatul curent
Rezultatul curent Profit 757703 508736 0
Rezultatul curent Pierdere 0 0 75778
Venituri extraordinare 0 0 0
Cheltuieli extraordinare 0 0 0
Rezultatul extraordinar
Rezultatul extraordinar Profit 0 0 0
Rezultatul extraordinar Pierdere 0 0 0
Venituri totale 2870136 3313612 1567495
Cheltuieli totale 2112433 2804876 1643273
Rezultatul brut
Rezultatul brut Profit 757703 508736 0
Rezultatul brut Pierdere 0 0 75778
Rezultatul net
Rezultatul net Profit 635390 425476 0
Rezultatul net Pierdere 0 0 94328
RON ± date bilanţiere

intermedieri
~ 26 ~
Figura 4 Evoluţia principalilor indicatori economico-financiari
Figura 5 Evoluţia elementelor din contul de profit şi pierdere a societăţii ROSEN COMAG
SRL în perioada 2007-2009
Ţinând cont de datele din grafic se constată următoarele:
Veniturile totale au avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată, astfel în anul 2008 faţă
de cel din 2007 a crescut de 7,04 ori datorită comenzilor mari care au dus la creşterea veniturilor
din exploatare, în anul 2009 faţă de 2008 a scăzut cu 55,2%, iar în anul 2009 faţă de cel din 2007 a
scăzut cu 52,04% din cauza scăderilor semnificative de comenzi care au dus la scăderea veniturilor
din exploatare.
Cheltuielile totale au avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată,astfel în anul 2008 faţă
de cel din 2007 a crescut de 23,11 ori datorită creşterii comenzilor care a dus la creşterea
cheltuielilor de exploatare în special a consumului de materie primă şi anume de combustibil, în
anul 2009 faţă de 2008 a scăzut cu 44,51%, iar în anul 2009 faţă de cel din 2007 a scăzut cu
31,69% din cauza comenzilor din ce în ce mai scăzute care a dus automat şi la un consum scăzut de
combustibil adică la scăderea cheltuielilor de exploatare.
0 1000000 2000000 3000000 4000000
Veni
i
le
Chel
ieli
le
Cif
de
f
eri
Profi
rut
Profit net
Anul 2009
Anul 2008
Anul 2007
0 20 40 60 80 100 120 140
Venituri totale
Cheltuieli totale
Cifra de afaceri
Profit
rut
Profit net
I2009/2007
I2009/2008
I2008/2007

intermedieri
~ 27 ~
Cifra de afaceri a avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată,astfel în anul 2008 faţă de
cel din 2007 a crescut de 7,04 ori datorită creşterii producţiei vândute, în anul 2009 faţă de 2008 a
scăzut cu 55,24%, în anul 2009 faţă de cel din 2007 a scăzut cu 52,09% din cauza scăderii
producţiei vândute.
Profitul brut a avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată,astfel în anul 2008 faţă de cel
din 2007 a scăzut cu 37,75% din cauza creşterii cheltuielilor totale, iar în anul 2009 faţă de 2008
precum şi în anul 2009 faţă de 2007 nu s-a înregistrat profit datorită scăderii comenzilor care a dus
la venituri nesemnificative şi la cheltuieli mult mai mari decât veniturile totale realizate.
Profitul net a avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată, astfel în anul 2008 faţă de cel
din 2007 a scăzut cu 37,92% datorită scăderii profitului brut care a dus la o impozitare mai mică,
iar în anul 2009 faţă de 2008 precum şi în anul 2009 faţă de 2007 nu s-a înregistrat profit datorită
scăderii comenzilor care a dus la înregistrarea unei pierderi semnificative.
6.3. Analiza performantelor prin metoda franceza
Producţia exerciţiului ( în cadrul activităţii industriale ) include valoarea bunurilor şi
serviciilor Äfabricate´ de întreprindere pentru a fi vândute, stocate sau utilizate pentru nevoile
proprii.
PE = Producţia vândută + Producţia stocată + Producţia imobilizată - Reducerea stocurilor
Valoarea adăugată exprimă creşterea de valoare rezultată din utilizarea factorilor de
producţie, îndeosebi a forţei de muncă şi capitalului, peste valoarea bunurilor şi serviciilor
provenind de la terţi, în cadrul activităţii curente a întreprinderii.
VA = PE - Consumuri provenind de la terţi
Excedentul brut al exploatării (EBE) se stabileşte ca diferenţă între valoarea adăugată (plus
subvenţiile de exploatare), pe de o parte, şi impozitele, taxele şi cheltuielile de personal, pe de altă
parte.
EBE = VA + Subvenţii de exploatare - (Impozite, taxe şi vărsăminte assimilate + Cheltuieli cu
personalul)
Excedentul brut al exploatării exprimă acumularea brută din activitatea de exploatare
(operaţii strict legate de producţia industrială, de activitatea comercială sau prestări de servicii),

intermedieri
~ 28 ~
resursă principală a întreprinderii, cu influenţă hotărâtoare asupra rentabilităţii economice şi a
capacităţii potenţiale de autofinanţare a investiţiilor (din amortizări, provizioane, profit).
Rezultatul exploatării (profit sau pierdere) priveşte activitatea de exploatare normală şi
curentă a întreprinderii. Prin deducerea cheltuielilor cu amortizările (doar amortizările economice
justificate, normale, ale imobilizărilor, surplusul fiind transferat la cheltuielile excepţionale) şi
provizioanele din excedentul brut al exploatării acesta devine un rezultat net al exploatării:
RE = EBE + (Venituri din provizioane pentru exploatare + Alte venituri din exploatare) -
(Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele pentru exploatare+Alte cheltuieli pentru
exploatare)
Rezultatul curent (profit sau pierdere) este determinat atât de rezultatul exploatării normale
şi curente, cât şi de cel al activităţii financiare. Este, deci, rezultatul tuturor operaţiilor curente ale
întreprinderii.
RC = RE+Venituri financiare-Cheltuieli financiare
Rezultatul net al exerciţiului (RNE) exprimă mărimea absolută a rentabilităţii financiare cu
care vor fi remuneraţi acţionarii pentru capitalurile proprii subscrise.
RNE=RC+Venituri excepţionale-Cheltuieli excepţionale-Impozit pe profit
6.4. Analiza performantelor prin metoda anglo-saxona
Pe baza contului de profit si pierdere se pot determina marje succesive de acumulare
monetara ce explica diversele etape parcurse pana la obtinerea profitului net.Denumite si solduri
intermediare de gestiune,aceste marje poarta denumiri diferite in abordarea anglo-saxona fata de
cea continentala (franceza) ,desi exista similitudini in ceea ce priveste modul de determinare.

intermedieri
~ 29 ~
Tabelul 11 Analiza performanţelor prin metoda anglo-saxonă
Indicatori in varianta anglo-saxona 2007 2008 2009
EBITDA 759114 543987 50280
EBIT 616792 445222 40559
EBT 607532 431144 33124
Profitul net 510327 362161 27824.16
Marja asupra cheltuielilor variabile ( MCV) =CA- Ch.variabile de exploatare.
EBITDA = CA ± Ch.exploatare.
EBIT = EBITDA ± Amortizari si provizioane.
EBT = EBIT ± Dobanzi.
Rezultatul net = EBT ± Impozit pe profit.
6.5. Diagnosticul financiar al rentabilitatii
Diagnosticul financiar are ca obiective masurarea rentabilitatii capitalurior intreprinderii si
evaluarea gradului de risc. Diagnosticul rentabilitatii capitalurilor vizeaza ratele de rentabilitate
economica, financiara si ratele de dobanda.
Tabelul 12 Ratele de rentabilitate ale SC ROSEN COMAG SRL
Rate de rentabilitate 2007 2008 2009
Rentabilitatea financiara 76.31% 33.82% 8.10%
Rentabilitatea datoriilor
Rentabilitatea economica 26.95% 17.35% 3.12%

intermedieri
~ 30 ~
6.6. Identificarea principalelelor puncte forte şi slabe în domeniul economic-financiar
Tabelul 13 Puncte forte şi puncte slabe ale domeniului economico-financiar al SC ROSEN
COMAG SRL
Capital propriu suficient
dimensionat
-obţinere de profit în primii 2 ani
de analiză
-capacitatea ridicată de a face faţă
situaţiilor negative în primii 2 ani
de analiză
Scăderea gradului de îndatorare -rambursarea la termen a ratelor
scadente şi dobânzilor aferente
-creşterea prestigiului societăţii
Diminuarea profitului -scăderea cererii de pe piaţa
internă
-preţurile nu au fost majorate în
acelaşi ritm cu creşterea costurilor
de distribuţie
-imposibilitatea conducerii de a
satisface cerinţele de majorare a
angajaţilor
-reducerea fondului de dividende
Creşterea ponderii stocurilor în
totalul activelor circulante
-scăderea cererii -scăderea cifrei de afaceri
Scăderea cifrei de afaceri -pătrunderea pe noi pieţe
-realizarea de noi contracte
-scăderea cotei de piaţă deţinută
-scăderea consolidării poziţiei pe
piaţa internă
Slabă autonomie financiară -nerealizarea de profit
-neechilibru între încasări şi plăţi
-scăderea prestigiului firmei
-slabă independenţă financiară

intermedieri
~ 31 ~
CAPITOLUL III - ANALIZA SWOT
Tabelul 14 Analiza SWOT a companiei SC ROSEN COMAG SRL
În urma analizei diagnostic efectuate anterior au rezultat mai multe puncte forte care
reprezintă activităţi pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe
care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor firme pe care vom încerca sa le valorificăm cât şi
puncte slabe care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente pe
care vom încerca să le eliminăm prin aplicarea analizei SWOT care să evidenţieze oportunităţile şi
ameninţările generate de situaţia mediului înconjurător.
În urma realizării analizei SWOT în cadrul societăţii comerciale ROSEN COMAG se
evidenţiază următoarele recomandări care sunt necesare dezvoltării viitoare a întreprinderii.
Punctele forte vor fi folosite pentru valorificarea oportunităţilor cât şi pentru eliminarea
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
Extinderea ariei de desfacere pe teritoriul
României
Activitate de promovare slab dezvoltată
Reţea proprie de mijloace de transport marfă Neglijarea pieţei externe
Utilizarea unui suport informatic corespunzător Scăderea productivităţii muncii
Condiţii corespunzătoare de muncă Diminuarea profitului
Structura personalului este corespunzătoare
activităţii
Creşterea ponderii stocurilor în totalul activelor
circulante
Scăderea gradului de îndatorare Scăderea cifrei de afaceri
Slabă autonomie financiară
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
Apariţia continuă a unor noi puncte de
desfacere-benzinării,
supermarketuri,hipermarketuri şi magazine
Concurenţa autohtonă puternică de pe piaţa
firmelor de transport
Posibilitatea extinderii activităţii şi pe piaţa
externă
Apariţia crizei economice mondiale
Inovaţiile tehnologice Impunerea unor politici fiscale dure de către stat
Existenţa unui număr mare de furnizori şi clienţi Fluctuaţiile cursului de schimb valutar

intermedieri
~ 32 ~
ameninţărilor şi de asemenea diminuarea punctele slabe pentru valorificarea oportunităţilor şi
reducerea ameninţărilor:
y pătrunderea şi pe piaţa externă şi acapararea a cât mai multor puncte de desfacere de pe
piaţa internă determinată în principal de existenţa reţelei proprii de mijloace de transport
marfă care face posibilă valorificarea oportunităţii de apariţii continue a unor noi puncte de
desfacere cât şi diminuarea ameninţării provocate de concurenţa acerbă şi acordarea unei
atenţii mai mari pieţei externe pentru eliminarea acestui punct slab;
y existenţa unui suport informatic corespunzător în cadrul firmei face posibilă desfăşurarea
activităţii în condiţii adecvate cât şi condiţiile corespunzătoare de muncă, de exemplu
fiecare şofer primeşte de la firmă telefon, maşină de lucru cu toate dotările necesare uşurării
muncii prestate, ajută la desfăşurarea în cele mai bune condiţii a activităţii.Interesul constant
în menţinerea acestor puncte forte va face posibilă valorificarea oportunităţii de apariţie a
unor noi tehnologii care să uşureze cât mai mult munca depusă de angajaţi pentru a avea un
randament cât mai mare fapt care va duce la o creştere a productivităţii muncii;
y scăderea gradului de îndatorare este un punct forte în cadrul firmei care deşi a fost
ameninţată de apariţia crizei mondiale putem spune că a avut şi un efect benefic asupra
firmei pentru că a fost nevoită să-şi achite o parte din creditele de la instituţiile bancare cât
şi să achite ca să nu se înglobeze în datorii;
y activitatea de promovare slab dezvoltată este un punct slab în cadrul firmei deoarece nu-şi
face cunoscute serviciile pe piaţa de transport, decât prin intermediul internetului, existând
astfel riscul de a pierde unele posibilităţi de afaceri;
y scăderea productivităţii muncii este un punct slab în cadrul firmei în special datorită scăderii
continue a cifrei de afaceri care s-a produs datorită ameninţării provocate de apariţia crizei
mondiale dar care poate fi ameliorat prin valorificarea oportunităţii de extindere a activităţii
şi pe piaţa externă cât şi de dezvoltare pe piaţa internă;

intermedieri
~ 33 ~
y diminuarea profitului este un punct slab apărut datorită ameninţării provocate de criza
economică cât şi de politicile dure impuse de către stat şi de fluctuaţiile cursului de schimb
valutar deoarece firma are multe plăţi de achitat în euro lucru care îngreunează situaţia
firmei pentru că în România cursul euro a avut o evoluţie crescătoare, iar statul nu a sprijinit
deloc activitatea IMM-urilor ci chiar a impus mai multe taxe şi impozite cum a fost de
exemplu apariţia impozitului forfetar care a dus la faliment multe firme şi care în cadrul SC
ROSEN COMAG a dus la diminuarea profitului;
y creşterea ponderii stocurilor în totalul activelor circulante este un punct slab apărut datorită
faptului că firma îşi stoca materia primă dar având în vedere scăderea comenzilor a rămas
cu ea pe stoc, fapt care se poate transforma într-un punct forte dacă va valorifca
oportunitatea de dezvoltare pe piaţa internă şi externă pentru că va creşte numărul
comenzilor de maşini şi firma nu va mai fi nevoită să investească în altă materie primă, si
anume combustibil, putându-l utiliza pe cel deja existent
y scăderea cifrei de afaceri a avut loc datorită pierderii unor clienţi importanţi cât şi
diminuării numărului de comenzi în special din cauza apariţiei crizei economice care a dus
la faliment multe societăţi dar deşi este un punct slab poate fi diminuat dacă se acordă o
atenţie deosebită încheierii unor noi contracte având în vedere că au apărut noi puncte de
desfacere cum ar fi benzinării, supermarketuri, hipermarketuri sau orice alt tip de magazin
cât şi faptului că există un număr mare de clienţi cu care poate încheia noi contracte
valorificănd astfel această oportunitate.
În urma analizei diagnostic cât şi a analizei SWOT efectuate anterior în capitolul III se
constată necesitatea introducerii unei noi strategii în cadrul firmei care să o ajute să evolueze, iar
având în vedere situaţia dificilă existentă se impune aplicarea strategiei defensive care va fi
detaliată în capitolul următor.

intermedieri
~ 34 ~
CAPITOLUL IV- FUNDAMENTAREA DECIZIEI DE INVESTITIE
Amânarea începerii unor proiecte de investiţii determinată în principal de pierderile
înregistrate care duce la imposibiliatea efectuării unor cheltuieli suplimentare, scăderea lichidităţii
firmei care a dus la incapacitatea angajării în proiecte noi, scăderea autonomiei financiare globale
care duce la imposibiliatea realizării de investiţii din resurse proprii.
Deoarece odată cu apariţia crizei mondiale societatea şi-a redus semnificativ veniturile din
cauza pierderilor unor clienţi importanţi şi diminuarea semnificativă a comenzilor clienţilor
existenţi aceasta va înceta să efectueze alte investiţii cum ar fi achiziţionarea de utilaje noi şi va
încerca să răspundă cererii clienţilor prin utilizarea excesivă a celor existente deja întrucât dispune
încă de maşini de transport performante şi în cazul în care numărul comenzilor este peste numărul
de maşini disponibile din parcul propriu firma poate apela la serviciile colaboratorilor pe care
aceasta îi are în baza de date.
1. Efectele amânării începerii unor proiecte de investiţii
Efectele cantitative ale stopării momentane a investiţiilor:
y evitarea unor cheltuieli suplimentare;
y creşterea lichidităţii firmei prin păstrarea cheltuielilor actuale.
Efectele calitative ale stopării momentane a investiţiilor:
y consolidarea relaţiilor cu actualii clienţi.
Deşi rezultatele obţinute nu ne permit efectuarea unor investiţii după cum am arătat mai
sus presupunem totuşi că efectuăm o investiţie.

~ 35 ~
2. Prezentarea proiectului de investiţii
La data de 30.08.2008 baza de date a clientilor firmei SC ROSEN COMAG SRL se
mareste cu inca 4 mari firme si anume:
y SC FLORALEX CONEPT CONSTRUCT SRL, avand ca domeniu de
activitate: Intermedieri in comertul cu material lemnos si materiale de constructii
y SC MAGIC PROD COM SRL, avand ca domeniu de activitate: Lucrari de
constructii a drumurilor si autostrazilor
y SC TERMO CASA GROUP SRL, firma specializata in proiectare,
constructii
y SC ARCONSIN GRUP SRL domeniul principal de activitate fiind: Lucrari de
constructii a cladirilor rezidentiale si nerezidentiale.
Ca urmare a acestui fapt, pentru a-si satisface clientii intr-un timp cat mai scurt, fara
intarziere, SC ROSEN COMAG SRL hotaraste achizitionarea imediata a 2 masini autoutilitare.
In urma rezultatelor bune obtinute la test drive si anume 13 litrii la 100 kilometrii,
capacitatea rezervorului de 75 litrii, si capacitatea de a transporta o greutate utila de 3,5 tone, s-a
hotarat ca fiind cea mai buna alegere masinile marca IVECO, acest gen de masini neavand restrictii
de circulatie in marile orase.
Masinile achizitionate sunt ambele marca IVECO de la dealer-ul autorizat CEFIN Romania.
Acesta acordand si un discount de 10 % la achizitionarea masinilor ce sunt utilizate in principal
pentru transport de materiale. In plus pentru aceasta achizitie CEFIN Romania a mai oferit si un
cadou: asigurarea Casco pentru 2 ani la ambele masini.
Datorita garantiei de 3 ani a fiecarei masini, SC ROSEN COMAG SRL este scutita de plata
unor eventuale reparatii, acestea fiind suportate de CEFIN Romania. Au fost achizitionate doua
masini identice in scopul usurarii intretinerii acestora, SC ROSEN COMAG SRL avand contract cu
CEFIN Romania pentru asigurarea mentenantei acestor masini.
Pretul unei astfel de masini este de 27500 euro, taxele si impozitele fiind de 2500
euro pentru fiecare masina.

intermedieri
~ 36 ~
Tabelul 15 Investiţie totală
Pret investitie (2 autoutilitare)
Impozite şi taxe aferente trenzacţiei
55000 euro
5000 euro
TOTAL 60000 euro
Totodata personalul firmei s-a marit cu inca 2 soferi, posesori ai permisului de conducere
categoria C si B. Personalul este specializat, avand experienta in conducerea unor astfel de masini,
pregatirea lor nemaifiind necesara, fiind fosti angajati ai prestigioasei firme Sc Urbana Sa, cei doi
angajandu-se pe baza scrisorii de recomandare oferita de aceasta firma. Acestia au fost angajati pe
un salariu de incadrare de 1730 lei/angajat.
Capitolul VI - ANALIZA PROIECTULUI DE INVESTIŢII ÎN MEDIU CVASI - CERT
1. Analiza cash flow-ului în perioada 2007-2009
Cash flow este indicatorul care se referă la cantitatea de cash primită şi cheltuită de o
afacere pe parcursul unei perioade de timp, uneori cu referire la un anumit proiect. Măsurarea cash
flow-ului poate fi utilizată la:
y Evaluarea stării sau performanţelor unui proiect de afaceri.
y Pentru a determina probleme legate de lichidităţi. A fi profitabil nu înseamna neapărat a
avea lichidităţi. O companie poate da greş datorită unei lipse a lichidităţilor, chiar dacă este
profitabilă.
y Pentru a genera rata de revenire a proiectului. Timpul cash flow-urilor în şi din proiecte sunt
utilizate ca şi date de intrare în modele financiare cum ar fi rata internă de rentabiliate şi
valoarea actuala netă.

intermedieri
~ 37 ~
y Pentru a examina venitul sau creşterea unei afaceri atunci când se consideră ca datele
contabile nu reprezintă realitatea economică.În mod alternativ, cash flow-ul poate fi utilizat
pentru a ³valida´ venitul net generat de înregistrările contabile ± se refeăa la cifrele aşa cum
reies din contabilitate ± spre exemplu încasare care nu a fost realizată efectiv, dar a fost
facturată, şi ca atare în contabilitate apare, dar în cash flow nu se reflectă.
Tabelul 16 Situaţia privind C.F.-urile
Cash flow 2007 2008 2009
CFgestiune 98.250 70.000 48.675
Creştere economică
(ǻimob.nete+ǻACN)
13.750 8.500 7.525
CFdisponibil ͵ͳǤʹͲͲ 43.500 54.200
CFdisponibil calculat pe baza formulei : CFdisponibil =CFgestiune ±Creşterea economică
2. Evaluarea proiectului de investiţii.
2.1. Valoarea Actualizată Netă (VAN)
Exprimă surplusul de capital rezultat la încheierea duratei de viaţă a investiţiei (inclusiv
valoarea reziduală).Pentru a justifica investiţia realizată, VAN trebuie să fie mai mare ca zero, dacă
ia valori negative proiectul fiind respins. Cu cât VAN este mai mare, cu atât proiectul este mai
rentabil.
VAN reprezintă câştigul obţinut în urma implementării unui proiect de investiţir , calculate
scăzând din suma fluxurilor viitoare actualizate generate de proiect efortul iniţial al investitorilor.La
momentul iniţial factorul de actualizare este de 17%.

0
1
0
1 1
n
t n
t n
t
CFD VR
VAN I
k k!
!

§

intermedieri
~ 38 ~
VAN = -60.000 +
ଷଵǤଶ଴଴
ଵାଵ଻Ψ
+
ସଷǤହ଴଴
ሺଵାଵ଻Ψሻ²
+
ହସǤଶ଴଴
ሺଵାଵ଻Ψሻ
+
଺଴Ǥ଴଴଴
ሺଵାଵ଻Ψሻ
= 70.026RON.
VAN-ul obţinut are o valoare pozitivă , ceea ce înseamnă că proiectul de unvestiţii este bun
şi totodată este aprobat.
2.2. Rata Internă de Rentabilitate (RIR)
RIR reprezintă costul maxim al capitalului pe care şi-l poate permite înterprinderea în
momentul contractării surselor de finanţare externe.
Este rata de actualizare a fluxurilor viitoare de trezorerie pentru care VAN este egală cu
zero.Altfel spus, rata internă de rentabilitate este acea rată de actualizare pentru care valoarea
actualizată a costurilor (ieşirile de trezorerie) este egală cu valoarea actualizată a veniturilor (intrări
de trezorerie), iar profiturile viitoare actualizate sunt zero.Rata internă de rentabilitate trebuie să fie
mai mare sau egală cu rata medie a dobânzii pe piaţă sau cu costul mediu ponderat al capitalului,
pentru a justifica investiţia facută. Numai în aceste condiţii rata internă a rentabilităţii permite
compensarea costului finanţării.
Se determină rezolvând ecuaţia VAN = 0 .În urma acestui calcul obţinem RIR =78,8%
Rata Internă de Rentabilitate Modificată , se foloseşte atunci când fluxurile de numerar
generate de proiect sunt reinvestite fie la o RIRM a societăţii , fie într-o arie de rentabilitate cu o
rată de rentabilitate de cea a proiectului.
I0(1+ RIRM)n = ™ CF( 1+ km)n-1 + VR
RIRM = ඥͷǡͶ͹ͷͳ
య
-1 = 76,3%.
2.3. Termenul de Recuperare (TR)

intermedieri
~ 39 ~
Reprezintă perioada de timp în care se recuperează efortul iniţial.
An CFneactualizat ™neactualizată CFactualizat ™actualizată
2011 31.200 31.200 26.666 26.666
2012 43.500 74.700 31.777 58.443
2013 54.200 128.900 33.875 92.318
Termenul de recuperare neactualizat = 1,48 ani.
Termenul de recuperare actualizat = 1,93 ani.
Investiţia se recuperează într-un timp foarte scurt.
2.4. Indicele de profitabilitate (IP)
Se utilizează atunci când două sau mai multe proiecte necesită alocări de fonduri iniţiale
inegale. El arată surplusul de trezorerie actualizat pentru fiecare leu investit. Dacă indicele este
supraunitar, proiectul este acceptat.
IP = 1 +
୚୅୒
୍଴
IP = 2,16 • 1 , înseamnă că proiectul de investiţie este rentabil.
CAPITOLUL VII - ANALIZA PROIECTULUI DE INVESTITIE IN MEDIU INCERT
1. Analiza de senzitivitate
In esenta analiza de senzitivitate permite determinarea modului in care se modifica
concluziile unei cercetari fata de variatiile posibile ale factorilor sau fata de erorile de estimatii
facute. Prin aceasta se realizeaza o perfectionare a fundamentarii procesului de adoptare a
deciziilor, intrucat se asigura o mai buna intelegere, in ansamblu, a riscului existent in diversele
alternative de actiune.

intermedieri
~ 40 ~
Analiza senzitivitate poate sa testeze diferitele masuratori privind rentabiliatea proiectului
de marketing ce implica investitii intr-un produs nou, prin modificarea premiselor care stau la baza
modului de calcul a acestor evaluari. Prin aceste masuratori se stabileste influenta fiecarui factor
asupra rezultatului modelului si se ajunge la identificarea factorilor care, in cadrul deciziei de
selectare a unei strategii sunt foarte importanti.
Prin analiza de senzitivitate se urmareste modificarea rezultatelor financiare generate de
investitie in cazul aparitiei unor riscuri.
Astfel ca se modifica in functie de scenarii optimist, normal sau pesimist elemente ce tin de
venituri sau de cost pentru a se stabili in ce conditii investitia ramane rentabila. Analiza de
senzitivitate se realizeaza in special pentru elementele a caror modificare este mai frecventa, sau
care detin o importanta mai mare in venitul sau costul total al S.C. ROSEN COMAG S.R.L.
Estimarile urmeaza sa se face pe baza scenariilor optimist, normal, pesimist.
1.1. Scenariul optimist
Fiind un scenariu favorabil, acesta nu poate sa aduca decat profit. Crescand numarul
numarul clientilor si implicit si al transporturilor contractate, cifra de afaceri se majoreaza cu 20%,
cheltuielile variabile se considera a fi 60% din CA
Tabelul 17 Indicator Scenariul optimist
CA 3 922 212 4 198 533 1 879 146
CV 1 353 327 2 519 119 1 127 487
CF 1 550 000 1 265 220 569 000
Amortizare 0 0 0
Profit net 7416300 3106450 1369940
ACR nete 1084517 1513369 1177925
IMO nete 1043207 867837 598821
Dobanzi 0 0 0
Casf Flow disponibil
(CFd)
5288576 725244 406806

intermedieri
~ 41 ~
VAN 75 028
RIR 79%
RIRM 83%
IP 1,25%
1.2. Scenariul pesimist
Când spunem pesimist ne gândim la o perioadă , pentru firme , mai puţin bună , o perioadă
de recesiune , de ³fugă´ dintr-o perioadă de criză.În urma acestei crize numărul proiectelor scade ,
în principal cele pe o perioadă de timp foarte lungă , rămânând astfel cele care sunt mai ieftine şi pe
o durată de timp foarte scurtă.
CA scade cu 20%
Tabelul 18 Indicatori Scenariul pesimist
CA 3.595.361 3.848.656 1.567.521
CV 2.157.216 2.309.139 940.513
CF 1.550.000 1.265.220 569.000
ǻACN 1.768.229 2.064.474 1.830.493
Pn 4.494.201 4.810.820 1.175.640
CFd 3.335.041 2.746.346 951.923
Diminuarea CA cu 20%.

intermedieri
~ 42 ~
VAN 56.720
RIR 65%
RIRM 42%
IP
1,95%
2. Tehnica scenariilor
Se consideră ca există mai multe modalităţi de evoluţie viitoare a fenomenelor şi astfel se
utilizează mai multe scenarii.
Avantaj: prezentarea unei imagini de ansamblu asupra indicatorilor de performanţă aferenţi
proiectului de investiţii în cazul luării în considerare a mai multor variabile şi a legăturilor existente
între acestea pentru fiecare scenariu avut în vedere1.
Tehnica scenariilor: probabilităţile asociate fiecărui scenariu trebuie să respecte o distribuţie
normală.
Provocarea cea mai importantă a utilizării tehnicii scenariilor este reprezentată de
fundamentarea corespunzătoare a acestora.
Teoria anticipărilor adaptive2 ± afirmă că valoarea cea mai probabilă asociată unui indicator
ce se va înregistra în viitor este valoarea medie înregistrată, în trecut, de acesta.
Teoria anticipărilor raţionale ± afirmă că deşi în analiza proiectului se porneşte de la
performanţele trecute, totuşi este necesar ca în prognoze să se considere toţi factorii care pot
influenţa proiectul, chiar dacă aceştia nu au existat în trecut.
3. Arborele de decizie
In activitatea economica de multe ori adoptarea deciziilor nu se face doar in functie de
consecintele imediate ci si in functie de consecintele mai indepartate ale unui sir de procese
1
V Dragota şi autorii Management financiar Ed economică 2003
2
idem 2

intermedieri
~ 43 ~
decizionale viitoare. Evaluarea acestor procese decizionale in cascada se efectueaza prin metoda
arborelui de decizie.
Aceasta metoda este foarte indicata pentru fundamentarea unei decizii de investitii. Cu
ajutorul metodei se pot analiza diferite cursuri de actiuni în conditi de risc acceptat.3
In clipa in care intr-o intreprindere apare cea mai mica incertitudine in luarea unei decizii, si
exista indoieli in ceea ce priveste gasirea unei solutii optime pentru companie, atunci un rol
important, ba chiar mai mult, esential il are arborele de decizie.
Figura 6 Arborele de decizie
70!
10800
60!
36000
30#
25$200
60$000
65#
40#
15$600
24$000
35#
8$400
Calculam valoarea actualizată netă medie pentru primii 2 ani ai investiţieinoastre.
CF1 = 36.000 CF2 = 24.000
CF3 = 0,3 * 25.200 + 0,7 * 10.800 = 15.120
3
http://revistaie.ase.ro/content/18/ionitaASE.pdf

intermedieri
~ 44 ~
CF4 = 0,35 * 8.400 + 0,65 * 15.600 = 13.080
VANmediu = -60.000 + 0,6 * (36.000 /1,17 + 15.120 /1,172
) + 0,4 * (24.000/1,17 +
+ 13.080/ 1,172
) = -60.000 + 0,6 * (30.769,23 + 11.045,36) + 0,4 * (14.117,64 + 9.555,12) =
-60.000 + 25.088,75 + 9.469,1 = -25.442,15
4. Formularea obiectivelor strategice
Principalele obiective strategice pe care firma urmăreşte să le îndeplinească sunt:
y recuperarea pierderii şi aducerea profitului la un nivel rezonabil faţă de cel înregistrat în
anul 2008;
y creşterea cifrei de afaceri cu cel puţin 40%;
y scăderea tuturor cheltuielilor în principal cele de exploatare;
y creşterea productivităţii muncii.

intermedieri
~ 45 ~
CAPITOLUL VIII - CONCLUZII, OPINII ŞI SOLUŢII
Pentru a valorifica oportunităţile pieţei şi a renevi la condiţiile economice anterioare este
nevoie ca societatea comercială ROSEN COMAG să răspundă în continuare la nevoile clienţilor în
cele mai bune condiţii, punând întotdeauna accent pe calitatea serviciilor prestate şi asigurându-se
ca mărfurile transportate să ajungă în cele mai bune condiţii la beneficiari.
Conform stufiilor efectuate la capitolul II prin analiza viabilităţii economico-financiare s-a
constatat că înreprinderea are nevoie de schimbarea srategiei actuale pentru a îşi revenii din punct
de vedere financiar, fapt care a dus la aplicarea strategiei defensive.
Cel mai important element în aplicarea strategiei a fost efectuarea analizei diagnostic
întrucât am analizat fiecare departament în parte pentru depistarea problemelor existente şi
formularea recomandărilor de înlăturare a acestor probleme.
Cel mai important rol în aplicarea acestei strategii îl are managerul general care datorită
capacităţii lui manageriale poate sporii gradul de eficenţă al strategiei.
Pentru ca lucrarea să aibă o finalitate reuşită este nevoie ca strategia să fie aplicată
corespunzător pentru a rezolva problemele existente şi a anticipa riscurile sau orice alte situaţii
incerte fapt care va duce la trecerea de la situaţia actuală dificilă la una favorabilă care să-i permită
să funcţioneze în condiţii propice, iar datorită acestui fapt societatea îşi va recupera pierderea
reuşind sa aducă cifra de afacere la o creştere de cel puţin 40%, scăderea cheltuielilor totale cu cel
puţin 40% lucru care va duce la o creştere a profitului cu minim 40% datorită faptului că veniturile
totale vor fi mai mari decât cheltuielile totale fapt rezultat din reducerea cheltuielile de exploatare
cu 37% datorită reducerii costurilor cu materia primă şi materialelor, datorită scăderii salariului şi a
valorii stimulentelor materiale cât şi a celorlalte cheltuieli de exploatare reduse cu 10% cât şi
reducerea cheltuielilor financiare cu 10% prin scăderea dobânzii actuale de la credite, iar datorită
menţinerii numărului actual de salariaţi, şi anume de 12 persoane, având în vedere creşterea cifrei
de afaceri cu 40% va creşte şi productivitatea muncii cu 40%.

intermedieri
~ 46 ~
BIBLIOGRAFIE
1. Bărbulescu C. ± ³Managementul resurselor materiale´, Editura Sylvie, Bucureşti, 2003
2. Ciocîrlan D. ± ³Managementul firmei ´, Editura Universitară, Bucureşti, 2007
3. Dalotă M. ± ³Analiza economico-financiară ´, Editura ProUniversitaria, Bucureşti
4. Ţole M., Matei N. ± ³Analiza economico-financiară a entităţilor economice´, Editura
ProUniversitaria, Bucureşti, 2006
5. Stancu I.,´Finanţe´ Editura Economică, Bucureşti, 2007
6. Analiza facuta in cadrul S.C. ROSEN COMAG S.R.L.
7. Regulamentul de functionare si organizare al S.C. ROSEN COMAG S.R.L.

119500910 proiect-de-investitii

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à 119500910 proiect-de-investitii

Similaire à 119500910 proiect-de-investitii (20)

119500910 proiect-de-investitii