Business Plan

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Le Business Plan un outil indispensable pour la réussite de votre projet d'entreprise

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Business Plan

  1. 1. Réussir son Projet d’Entreprise :« Le Business Plan »Plénière 8 Mai 2013 – IN‐tuition SchoolAnimé par Khaled Oudjet professeur l’ESAA et consultant formateur àl’académie de la PME de BNP Paris 
  2. 2. 1Le Business PlanIntroduction2• Pourquoi faut-il faire un business plan?• Structure et description• Points critiques• Méthodologie• Le business plan vivant• Étude de cas3Pourquoi, quand ?• Créer votre entreprise ou agrandir celle quevous avez déjà (financement)• Plan de lancement de nouveau produit• Budget annuel• Décision de mise en place de moyens…chaque fois que vous êtes amenésà prendre des décisions stratégiques
  3. 3. Le Business PlanLe Business PlanLe Business PlanLe Business Plan• Vous souhaitez créer votre propre entreprise, ou agrandir celle que vous avez déjà,• Vous avez un projet précis en tête, une volonté d’entreprendre et tout l’espritd’entreprise qu’il faut,• Vous prenez donc rendez-vous avec votre banquier et une fois sur place, vous luiexpliquez votre projet• C’est alors qu’il vous interrompt pour vous dire : «Tout cela est merveilleux, mais oùdonc est votre plan d’affaires? ».p.4« La préparation d’un plan d’affaires a pour objectif de se convaincre soi-même quele projet est viable et, ensuite de convaincre les autres que l’on a identifié uneopportunité, que l’on possède le talent d’entrepreneur et de gestionnaire nécessairepour réussir et finalement, que l’on s’est doté d’un plan rationnel, crédible etcohérent pour réaliser son projet »Timmons J. Smollen L., Dingee A., New venture creation, a guide toentrepreneurship.5Pt de vue de la Banque• Un business plan est demandé :– pour chaque nouveau client,– Plus généralement, lorsqu’il y a une nouvelleorientation ou une nouvelle étape dans la vie del’entreprise, en termes de croissance, de produits ou denouveaux marchés.– Lorsqu’il faut préparer une succession ou unetransmission de l’entreprise (ou cession).– Pour les sociétés qui traversent une période plusdifficile (afin de cerner tous les aspects du métier et demettre en évidence les points à améliorer).6Quels sont les avantages d’un bonbusiness plan ?• Pour la banque, se rassurer que le chef d’entreprise maîtrise tous lesaspects de sa société, aussi bien sur le plan financier que sur ceux dumanagement ou de la connaissance des marchés.• Le BP regroupe toutes les informations et tous les chiffres dont labanque a besoin pour apprécier la situation et décider.• Le BP permet également de comprendre de façon précise lactivité delentreprise et son fonctionnement.• La partie financière du BP doit être élaborée sous forme de modèleafin de pouvoir effectuer des simulations (scénarios) et évaluerdifférentes alternatives de financement ou l’impact des conditionsenvironnementales (fin ou éco)
  4. 4. 7Les chefs d’entreprise ou dirigeants seprêtent-ils volontiers à cet exercice ?• Les Dirigeants savent qu’un BP est toujours nécessaire pourintroduire une demande de crédit.• Il existe souvent des réticences liées à la divulgationd’informations confidentielles notamment sur sa stratégie,sur les prix, mais l’avenir de l’entreprise et sa rentabilité endépendent.• Le BP en tant qu’outil du management stratégique: Ledirigeant peut en effet s’en servir comme outil decommunication, de suivi, d’audit et de contrôle de sa société.8Quels sont les points auxquels la Banqueaccorde le plus l’importance• Les chiffres retiennent en premier lieu l’attention.• les chiffres doivent être réalistes : il n’y a rien de pire qu’un dirigeantqui obtient un crédit et qui revient trois mois plus tard pour demanderune rallonge• Il faut rester relativement synthétique et ne pas encombrer le BP pardes éléments qui ne servent à rien.• Les tableaux, graphiques ou annexes doivent éclairer certains points etapporter une réelle plus-value.• La connaissance des dirigeants. Dans le cas d’une nouvelle affaire,cela permet de déterminer à qui on a affaire, tant sur le plan de laformation que sur celui de la pérennité de l’entreprise.9Erreurs à éviter• Ne pas se limiter à décrire que les points forts, laprésentation du BP ne doit pas cacher les points àaméliorer, les risques de l’activité ou la situationde la concurrence• Un autre point souvent oublié est celui des fondsréellement investis avant le lancement quirestent souvent difficilement chiffrables ouprouvables.• L’engagement du promoteur doit être clairementaffiché notamment à travers ses apports financiers
  5. 5. Point de vue de Genilem*• Avant d’acheter un livre, on regarde d’abord sa couverture. On saisitensuite le livre, on lit son titre et le nom de l’auteur, on le soupèse, onparcourt le résumé, puis on s’intéresse à l’épaisseur du volume, à laqualité de l’impression, aux illustrations, etc. Ce n’est qu’après cesétapes que l’on décide ou non d’acheter, puis de lire ce livre.• C’est le même cas pour le BP qui doit être écrit pour être lu* Soutenu par les pouvoirs publics Suisses et financé par des entreprises et des institutions, Genilem est uncentre de compétences qui offre des formations, conseils et outils aux entrepreneurs qui se lancent dansl’aventure.• Le lecteur potentiel d’un business plan ne réagit pasdifféremment. Il va d’abord être attiré par sa première page, parson titre, qui doit être compréhensible, et il va en lire le résumé.• Dès les premiers pas, le lecteur doit être mis en confiance. Il fautexpliquer ce que l’on fait avec des mots simples et bannir danstoute la mesure du possible le vocabulaire technique, qui devienttrès vite hermétique pour le non - professionnel.• Le document doit être aéré, agrémenté de photos, de schémas etde graphiques qui rendent la compréhension plus aisée. Le lookdu business plan doit être en adéquation avec votre domained’activité. Un graphiste réalisera par exemple un document quireflète son savoir-faire par une mise en page irréprochable.Point de vue de Genilem*12Comment rédiger un business plan?• Un business plan est un document qui évolue et n’est jamais finalisé.• La première étape consiste à clarifier ses propres idées et, le cas échéant, àvérifier si elles sont partagées par ses associés.• Un moyen simple et recommandé est de demander à chaque associé derépondre par écrit à quelques questions concernant l’avenir de l’entreprise :– Quel sera le chiffre d’affaires dans deux, trois, quatre ans ?– Quels seront les effectifs ?– Quel rôle chacun y jouera-t-il ?– Quelle sera l’image de l’entreprise sur le marché ?– Que seront les produits de demain ?• A partir de cette «prise de température», il est possible de comparer lesdifférentes visions d’avenir et de voir s’il est possible d’en concevoir une quifédère tout le monde.
  6. 6. 13• Après cette étape de mise au point, la première version du business plan pourraêtre rédigée, puis présentée à la banque ou à des investisseurs.• Le business plan présente une opportunité d’investissement et doit convaincreles bailleurs de fonds qu’ils vont gagner de l’argent en participant au projet.• L’entrepreneur ne demande pas de l’argent pour sa société. Il offre à uninvestisseur, soigneusement sélectionné, la possibilité de faire fructifier unepartie de son patrimoine.• Les investisseurs existent, les projets d’entreprises aussi. Ils sont souvent surdeux planètes différentes. Le business plan est le pont qui les relie et quipermet de trouver du financement pour l’entreprise en démarrage et uneopportunité de gain pour les investisseurs.Pierre-Yves TapponnierDirecteur GenilemComment rédiger un business plan?14QUOI ?• Pour une PME, c’est un documentsynthétique de 10 à 200 pages!• Le BP reflète le jugement du porteur de projetet engage sa responsabilité vis-à-vis de sespartenaires intéressés (bailleurs de fonds)• Il y a toujours un résumé au début (executivesummary)Structure du Business Plan151ere PartiePartie économique :• Environnement économique (Analyse sectorielle stratégique)• Le marché des produits/services et les clients• Les entreprises et produits concurrents• Description des produits et de leur évolution• La stratégie commerciale et marketing• L’organisation et le management• Les moyens à mettre en place2eme PartiePartie financière:• Les hypothèses sur l’activité et les ventes• Le besoin en fond de roulement (BFR normatif)• Le montage financier et le plan de financement• Le compte de Résultat (3 à 5 ans)• Le budget de trésorerie (12 mois)• Le bilan prévisionnel (3 à 5 ans)
  7. 7. 16Comment ?• Toutes les données doivent être cohérentes• Les évolutions avec le temps doivent figurer• Les facteurs et périodes critiques doivent être misen évidence• Les chois doivent être dûment justifiés17Votre plan peut changer si…• L’environnement extérieur change• Les hypothèses changent• La date de mise en œuvre change• Le reste de l’entreprise change• La concurrence réagit autrement que prévu• Les actions prévues ne sont pas exécutées18Comment ?• Modeler votre plan sur la base :– Des hypothèses retenues– Des Marges de manœuvre et de sécurité– Des Synergies éventuelles pouvant êtrevalorisées– De l’engagement du porteur du projet– De l’intégration du projet au sein del’entreprise
  8. 8. 19Le BP est vivant• Si des paramètres fondamentaux évoluent ilconvient de mettre à jour l’ensemble du planpour vérifier la cohérence plan/actuel• Si les résultats promis ne peuvent êtreatteints en valeur ou en date il faut refaire unplan avec des actions correctricesLes six étapes d’élaboration duBusiness Plan20Les 6 Etapes d’élaboration de la partie financière du BP21Etape 2Etape 1Etape 3a) Déterminer les besoins permanents :- Investissements (selon 3 hypothèses : haute, basse et moyenne)- BFR (Stocks, créances et crédits fournisseurs)b) Estimer les ressources permanentes mobilisablesc) Déterminer les ressources supplémentaires nécessaires àrechercherEtablir le Tableau du Compte de Résultat (TCR)prévisionnel (3 à 5 ans ) :- Charges- Produits- RésultatDresser le Tableau de financement prévisionnel (3 à 5 ans ) :- Ressources- EmploisSi les besoins en ressources sont importantes, envisager leurmobilisation notamment en fonds propres
  9. 9. Les 6 Etapes d’élaboration de la partie financière du BP22Etape 5Etape 4Etape 6a) Dresser le tableau de trésorerie (TTC) (1ere année)- Sorties d’argent (investissement et exploitation)- Entrées d’argent (investissement et exploitation)b)Calculer mois par mois les excédents ou les besoins de trésoreriec)Identifier les besoins en ressources supplémentaires à mobiliser surle court termeLes crédits étant maintenant mieux cernés :• Calculer les charges financières d’intérêts et• Revenir à l’étape 2 pour modifier le TCR prévisionnel puis àl’étape 4 pour rectifier le budget de trésorerie etéventuellement réajuster en hausse les crédits de trésorerieà demanderÉtablir les BILANS prévisionnels de Fin d’exerciceRédiger le Plan d’AffairesEntreprendre les démarches auprès des BanquiersAnnexes2324CHECK LISTRésumeBut du business planChamps d’activité de l’entreprise, produits/services, clientsÉquipe dirigeante, nombre de collaborateursChiffre d’affaires, cash flow et bénéfice des 3 dernières années + prévisionsOpportunités et risquesStratégie commercialeBesoins financiersPortrait de lentreprise, managementForme juridique, structure du capital, but et localisationOrganisation interneEncadrement externe (fiduciaire, associations, etc.), relations bancairesHistoriqueChiffres-clés des trois/cinq dernières annéesPersonnes-clés de l’entreprise, leur CV, succession, suppléance. Points forts et faibles dumanagement
  10. 10. 25CHECK LISTProduits/servicesCaractéristiques des produits et services proposés (gamme, qualité, brevets, etc.)Qualité, certification en la matièreForces et faiblesses des produits et servicesProduit phare et son importance par rapport au chiffre d’affaires et au bénéficeÉvolutions prévues en termes de produits et de résultatsService après-venteMarche, clientsMarchés cibles, groupes cibles, segmentationÉvolution du marché cible, historique, modes, évolutions technologiques, taux decroissanceInfluence de l’entreprise sur son marchéPrincipaux clients, leur participation au chiffre d’affaires, leur solvabilitéPrincipaux prospects, moyen de les convaincreFournisseur le plus important, achats annuels auprès de celui-ciPoints forts et faibles par rapport au marché et aux clients26CHECK LISTEntreprises et produits concurrentsConcurrents actuels et potentielsAnalyse de la concurrenceObstacles techniques, financiers ou réglementaires sur le marché principalProduits en concurrence directe ou potentielleRéaction face aux stratégies des concurrents en matière de prix ou d’innovationPerspectives offertes par l’environnement concurrentielPlan marketingStratégie de prix des produits et servicesStratégie de communication (moyens de promotion, budget, soutien, contrôle)Politique de vente (directe, indirecte, etc.), canaux de distributionMotivation des vendeurs, prescripteurs27CHECK LISTInfrastructure (production et gestion), technologieProcédés de fabrication utilisés, brevetsInfrastructure de production actuellePlanification d’acquisition de machinesEtat des véhicules légers et lourdsCapacité de stockage et de production, potentiel sur les prochaines annéesVolume réalisé avec des sous-traitantsOrganigramme de productionMoyens de contrôle de qualité de la productionRisques de production, notamment écologiquesOrganigramme de la vente/administrationInfrastructures actuelles des bureaux de vente et d’administration, acquisitionsprévuesLocalisation des outils de production et des services administratifsConditions d’utilisation des locaux (propriétaire : prêt hypothécaires, état desimmeubles ; locataires : baux à loyer)Projets immobiliers
  11. 11. 28CHECK LISTGestion financièreComposition du tableau de bord (budgets, suivi des commandes, etc.), mises à jourQualification des personnes chargées de la comptabilitéFiduciaire et son mandat, autre encadrement externeFonds propres, rémunérationFonds étrangers, détail des créanciers et conditions d’empruntPlanification financière et opérationnelleComptes et bilans des trois dernières annéesBudget opérationnel pour les trois prochaines annéesObjectifs de vente pour les cinq prochaines annéesLes trois produits les plus performantsLes trois clients les plus importantsBudget de trésorerie pour les trois prochaines annéesBudget d’investissement pour les cinq prochaines annéesEmprunts : capacité de remboursement, garantiesListe des contrats de leasing actuels et envisagés29Évaluation des risquesRisques internesRisques commerciauxRisques financiersRisques exogènesRisques de changeRisques environnementauxCHECK LIST

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