Découvrir la systémique

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Un jeu d'une cinquantaine de diapositives servant de support à une initiation à la systémique

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Découvrir la systémique

  1. 1. Ini$a$on v2 INITIATION SYSTÉMIQUE VOIR DES SYSTÈMES PARTOUT
  2. 2. Plus de la même chose produit plus du même résultat
 Watzlawick (école de Palo-Alto) Christophe Keromen catalyseur respectueux accompagnateur de l’innova$on, 
 la performance et l’inspira$on collec$ve www.ck$.com @ckeromen hRp://fr.slideshare.net/ck$/ Goood.pro/ @gooodpro
  3. 3. Un arbre tombe dans la forêt… Pas de réalité indépendante de l’observateur
  4. 4. « Quand il n'y aura plus personne pour regarder la lune, 
 elle disparaitra. » proverbe indien L’observacteur
  5. 5. 5 http://instagramtag.com/p/ oyUen1n2OC/Il n’est pas possible de voir les deux figures EN MÊME TEMPS
  6. 6. Réalités du premier 
 et second ordre Le réel est ce qui nous entoure et dont on fait par$e. La réalité est ce que l’on en voit, ce que l’on en comprend, ce que l’on en re$ent, elle est une sélec$on opérée par notre cadre de référence. hRps://www.facebook.com/photo.php? Zid=947897045329230&set=a. 947894148662853.1073741973.100003268302673&type =3&l=6077f4cf90&theater"Un réel augmenté de notre subjectivité" Laurent Burrati
  7. 7. Constructivisme La connaissance est une construc$on individuelle. La réalité ne préexiste pas à l’observa$on. Ce qui est considéré comme la réalité est en fait une construc$on. Il n’y a pas de rupture de con$nuité entre la réalité et nous-mêmes.
  8. 8. 9 Les deux facettes sont vraies EN MÊME TEMPS
  9. 9. Ambivalence Importance du cadre de référence :
 Je peux avoir raison et toi aussi, 
 même si nos points de vue diffèrent. hRp://goo.gl/HzPwXt Une chose peut être vraie et fausse…en même temps !
  10. 10. A défaut de changer le réel, 
 nous pouvons changer la REPRÉSENTATION que nous en avons. "La carte n’est pas le territoire" Alfred Korzybski (1933) Recadrage
  11. 11. A VOUS ! Des histoires : • d’observateur • de cadre de référence • d’ambivalence • de recadrage
  12. 12. Voir des systèmes hRp://www.courrierinterna$onal.com/ar$cle/2015/02/05/l-ingenieur-des-mers
  13. 13. Complexité de détail gérer des situa$ons composées de nombreuses variables prévision, planifica$on, analyse
  14. 14. Causes et effets sont sub$ls, les liens entre les deux non clairement iden$fiés. Une même ac$on a des effets différents sur le court terme et le long terme, ses effets sont très différents à deux endroits différents d’un même système, des interven$ons évidentes produisent des conséquences non évidentes. Complexité dynamique
  15. 15. ensemble d’éléments en interac5ons 
 dans la poursuite d’une ou de plusieurs finalités spécifiques PO SM Dev Dev Dev Dev Système Dev
  16. 16. A VOUS ! Exemples de systèmes ?
  17. 17. de la causalité linéaire… …aux boucles circulaires h"ps://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/08/Nau9lusCutawayLogarithmicSpiral.jpg
  18. 18. Une logique est linéaire lorsqu’elle permet d’établir un lien, 
 dit de causalité univoque, entre une cause et un effet. Par exemple Mécanique Newtonienne. Causalité linéaire
  19. 19. "Toute chose égale par ailleurs" hRps://fr.wikipedia.org/wiki/Ceteris_paribus S’applique aux phénomènes simples ou compliqués
  20. 20. Je remplis un verre d’eau Une histoire de robinet
  21. 21. Écart perçu Posi$on du robinet Débit d’eau Niveau aReint Niveau d’eau souhaité 5 variables
  22. 22. • Toute influence est à la fois effet et cause et s’exerce dans les deux direc$ons • Le niveau aReint dans le verre influence la posi$on de ma main sur le robinet • L’acteur humain est un élément du système de rétroac$on, et non un élément extérieur.
  23. 23. A VOUS ! Schéma de réglage de la température désirée d’une douche
  24. 24. Écart de température Manœuvre des robinets Délai Température constatée Température souhaitée
  25. 25. http://www.rennard.org/alife/french/antstxt/antstxt.html Une histoire de fourmis
  26. 26. La fluctua5on engendrée par la fourmi quiRant la piste 
 et découvrant une ressource riche est amplifiée 
 par la boucle de rétroac5on posi5ve qui se met ensuite en place.
  27. 27. On interprète ainsi les phénomènes d'auto-organisa5on chez les insectes sociaux à la lumière de quatre mécanismes principaux : • L'existence d'interac$ons mul$ples. • L'amplifica$on par la rétroac$on posi$ve. • La rétroac$on néga$ve. • L'amplifica$on des fluctua$ons. Auto-organisation
  28. 28. Propriétés émergentes
  29. 29. • L’AUTO-ORGANISATION fait référence à un processus dans lequel l'organisa9on interne d'un système, habituellement un système hors équilibre, augmente automa$quement sans être dirigée par une source extérieure. • Typiquement, les systèmes auto-organisés ont souvent des PROPRIÉTÉS ÉMERGENTES.
  30. 30. • L’organisa$on émergente ne provient pas de forces extérieures (même si le système reste ouvert sur son environnement) mais de L’INTERACTION de ses éléments. • Si on applique ce concept à l’étude des sociétés, cela signifie qu’en plus du principe régulateur, il n’y a ni leader, ni centre organisateur, ni programma$on au niveau individuel d’un projet global.
  31. 31. Le tout est égal à la somme des par5es analysis — from the La<n — lyse meaning to break apart Réductionnisme
  32. 32. Le tout est plus grand 
 que la somme des parties Mon modèle d'affaires est celui des Beatles : c’était quatre gars qui maintenaient les tendances néga$ves des uns des autres sous contrôle, ils s'équilibraient. 
 Et l’ensemble était supérieur à la somme des par$es. Steve Jobs
  33. 33. L'apprentissage naît de l'expérience Vrai ou Faux ? Complexité Déconnexion action-rétro-action Vrai ET Faux ?
  34. 34. Chacun raisonne selon sa propre posi$on (anthropocentrisme) Améliora$on individuelle = améliora$on locale L'optimum global n'est pas égal 
 à la somme des optima locaux
  35. 35. Résister, c’est survivre !
  36. 36. Tout système cherche avant tout à assurer sa propre survivance : 
 à ne pas changer ou à ne changer que dans des condi$ons et des amplitudes confortables et favorables à sa conserva$on.
  37. 37. Homéostasie • Tout système se cons$tue à par$r et autour de règles qui cherchent à lui assurer sa survivance et sa perpétua$on. • Point d’équilibre = homéostase. • Les fluctua$ons autour de ce point d’équilibre sont amor$es par des rétroac$ons. Changement de type 1 changement de type 2 changement de type 2 Mécanisme homéosta$que
  38. 38. Gregory Bateson (1936) "plus ça change 
 et plus c'est la même chose "
  39. 39. Rétro-actions
  40. 40. hRps://plus.google.com/communi$es/108040073187070480315
  41. 41. hRps://plus.google.com/communi$es/108040073187070480315
  42. 42. Un besoin permanent pour s’adapter
  43. 43. A VOUS ! Exemples de feedback ?
  44. 44. Un modèle archétypal
  45. 45. D’après Peter Senge
  46. 46. Systémique Ini$a$on v2 Résumé SYSTÉMIQUE
  47. 47. La pensée occidentale repose sur deux paradigmes : • recherche d’une cause première qui puisse expliquer et devenir la raison ul$me • pensée disjonc5ve qui cherche à diviser un phénomène en sous-phénomènes de manière à pouvoir établir des liens de causalité.
  48. 48. 51
  49. 49. BIBLIOGRAPHIE
  50. 50. General systems theory is considered as: a formal theory (Mesarovic, Wymore), 
 a methodology (Ashby, Klir), 
 a way of thinking (Bertalanffy, Churchman), 
 a way of looking at the world (Weinberg), 
 a search for an op$mal simplifica$on (Ashby, Weinberg), 
 didac$c method (Boulding, Klir, Weinberg), 
 metalanguage (Logren), 
 and profession (Klir). http://pixabay.com/fr/confondu-%C3%A9motion-visage-personnes-147732/ cartographie d'influence
  51. 51. PETER SENGE • Si les entreprises fonctionnent de la façon dont elles fonctionnent, cela tient à notre façon de travailler, de réfléchir et d’interagir; ce ne sont pas seulement les organisations qu’il faut changer, c’est nous. Pour reprendre les propos d’un chef de projet chevronné: “Le point de bascule survient quand les gens comprennent que ce travail sur notre organisation c’est un travail sur nous. Le coeur du sujet, c’est la connaissance de soi et la volonté de s’améliorer. Si l’on comprend bien cette composante de transformation personnelle, le reste se met en place tout seul”. • Je considère que le système de management qui prédomine est fondamentalement condamné à la médiocrité. Il est incapable de faire appel aux ressources que sont l’Intelligence Collective et l’inspiration qui se manifestent quand les personnes travaillent ensemble en donnant le meilleur d’elles-mêmes. Il en résulte que ce système force les gens à travailler de plus en plus dur pour compenser ses propres carences. Certains précurseurs comme Deming l’ont compris depuis longtemps. hRp://www.solfrance.org/wp-content/uploads/SoL-FOA-juin-2013-Intro-P-Senge-5e-discipline-2006.pdf
  52. 52. LE CAMPUS SYSTÉMIQUE hRps://plus.google.com/communi$es/108040073187070480315 Luc Rambaldi hRp://i-systemique.org/le-cours-systemique/

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