Rex kanban hors it

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Retour d'expérience présenté au KanbanDay 2015 sur un l'accompagnement en démarche Kanban d'une équipe hors IT (programme de transformation).

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Rex kanban hors it

  1. 1. APPROCHE  KANBAN  
 EN  CONTEXTE  PROJET  DE  TRANSFORMATION PAS DE TABLEAU KANBAN ! PAS DE LIMITES SUR LES COLONNES !
  2. 2. Christophe  Keromen   accompagnateur  agile
 de  la  performance  des  organisa2ons www.ck2.com  @ckeromen   h8p://fr.slideshare.net/ck2/     www.coac2v.fr  @HelloCoac2v   Ini/a/on  à  Kanban     le  jeudi  25  juin   8  places  à  tarif  "cassé"  (150  EUR)     à  gagner  sur  notre  stand
  3. 3. Jeet Kun Do : “On absorbe ce qui nous est utile, on rejette ce qui ne l'est pas et on ajoute ce qui nous appartient” BOB, L’ÉPONGE AGILE
  4. 4. LES  FICHES  DE  BOB,     L’ÉPONGE  AGILE
  5. 5. LE  CONTEXTE           5 https://farm8.staticflickr.com/7078/7338840052_70d3af02ef_k_d.jpg
  6. 6. PROGRAMME  DE  TRANSFORMATION 6 "Devenir  plus  agile  :     un  double  défi  organisationnel  et  humain" "sans  RENONCER  pour  autant  à  la  RIGUEUR  nécessaire  aux  activités  bancaires  INDUSTRIELLES." Symétrie  des  attentions  :   prendre  soin  de  nos  équipes  pour  qu’elles  prennent  soin  de  nos  clients     (Académie  du  service  -­‐  Vineet  Nayar  "Employees  first…") http://www.manpowergroup.fr/les-­‐employes-­‐dabord-­‐le-­‐management-­‐par-­‐la-­‐ confiance-­‐cest-­‐de-­‐la-­‐croissance-­‐v-­‐nayar/
  7. 7. TOUT  CHANGEMENT  DEMANDE  SACRIFICE     Pour  que  quelque  chose  puisse  changer,  
 quelque  chose  doit  être  payé,  abandonné  ou  mis  de  côté.   NELSON  ZINK,  AUTEUR  DE  "THE  STRUCTURE  OF  DELIGHT"     LE  COÛT  DU  SACRIFICE  -­‐  1995
  8. 8. 8 INJONCTION  PARADOXALE http://fr.wikipedia.org/wiki/Doubles_contraintes
  9. 9. DOUBLE  CONTRAINTE  
 OU  INJONCTION  PARADOXALE COMPORTEMENTS  :  individualisme,  pression,  pas  de  direction  claire,     CULTURE  :  programme  top-­‐down,  management  par  la  peur   Pratiques  RH  opposées  (évaluation,  promotion,  rémunération  =  performance  individuelle) 9 MESSAGE  OFFICIEL  :  retrouver  du  plaisir  au  travail,  collectif
  10. 10. SYSTÉMIQUE École  de  Palo  Alto  (Bateson,  Wastlawick…)  -­‐  Peter  Senge  -­‐  Gerard   Weinberg,  Joël  de  Rosnay… fin  XIXè,  puis  second  partie  du  XXè SYSTÈME  :  ensemble  d’éléments  en  interactions  dans  la  poursuite  d’une  ou  de  plusieurs   finalités  spécifiques.  S’intéresse  aux  boucles  de  feedback  en  passant  d’une  causalité   linéaire  à  une  causalité  circulaire  permettant  d’aborder  les  problèmes  complexes. Parce  que  l’agilité  prend  sa  source  dans  une  vision  systémique.  Quelques  concepts  :   -­‐  chacun  raisonne  selon  sa  propre  position  (anthropocentrisme),  l’amélioration   individuelle  est  une  amélioration  locale   -­‐  l‘optimum  global  n'est  pas  égal  à  la  somme  des  optima  locaux  (Théorie  des  contraintes).  
 -­‐  "plus  de  la  même  chose  produit  plus  du  même  résultat".    Watzlawick   -­‐  un  problème  à  un  endroit  du  système  est  également  une  solution  pour  l’ensemble  du   système "Pour  modifier  sa  vision  du  monde,  il  est  plus  efficace  de  commencer  par  modifier  sa   façon  d'agir.  "Watzlawick
 S’intéresser  au  Comment  plutôt  qu’au  Pourquoi  :  comment  les  intéressés  font  pour   garder  leur  problème  ?  Envisager  les  relations  entre  les  éléments  plutôt  que  le   comportement  d’un  élément  isolé. http://www.systemique.com/  http://i-­‐systemique.org  
 Dominique  Bériot  Manager  par  l'approche  systémique,  Ed.  d'Organisation,  2006     Peter  Senge,  La  Cinquième  Discipline,  1991 Qui  ? Quand  ? Quoi  ? Pourquoi  ? Comment  ? Où  ?
  11. 11. 11 On sent que ça va pas être simple !
  12. 12. 12 https://farm3.staticflickr.com/2422/3719157266_48e350acae_o_d.jpg 6 jours 8 
 séances
  13. 13. DEMANDE  INITIALE 13 Le coach n’est pas là pour apprendre des choses mais pour que eux apprennent sur leur RELATION (Malarewicz) Plus de la même chose produit plus du même résultat Watzlawick (école de Palo-Alto)
  14. 14. 14 Très  forte  valeur  attendue  de  la  mise  en  place  d’un   système  d’évaluation  de  la  valeur  
 couplée  avec  cadencement  par  priorisation Demande  officielle  du  client Problème d’IDENTITÉ Perte de SENS -> problème de MOTIVATION Qui êtes-vous ? Où allez-vous ? Solution !
  15. 15. Mastery  -­‐  Autonomy  -­‐  PURPOSE
  16. 16. ROBERT  DILTS
  17. 17. PHASE  1  :   L’EXPLORATION 17 https://farm7.staticflickr.com/6090/6093174296_39feeffa2c_o_d.jpg VISION - MISSION - IDENTITÉ
  18. 18. ET  KANBAN   DANS  TOUT   CELA  ? 18 STATIK
  19. 19. 19 0.  Understand  the  PURPOSE  of  the  system   1.  Understand  sources  of  DISSATISFACTION  &  MOTIVATION  for  change fitness  for  purpose   www.slideshare.net/asplake/statik-­‐kanbans-­‐hidden-­‐gem SYSTEMS  THINKING  APPROACH  
 TO  INTRODUCING  KANBAN STATIK
  20. 20. MODÈLE DU CERCLE DORÉ Simon  Siniek
  21. 21. S  :   "On  n'a  pas  défini  la  STRATÉGIE.  
 Sans  STRATÉGIE  on  est  coincé.   Est  ce  qu'on  veut  faire  du  lowcost  ou  de   la  valeur  ?   Si  les  gens  ne  bougent  pas,
  c'est  parce  qu'on  sait  pas  où  on  va" F  :  "…frustrée  sur  la  fin  parce  qu’en  effet  la   STRATÉGIE  c'est  la  clé  qui  nous  manque"   C  :  "Mais  comment  on  a  pu  lancer  le  programme   sans  avoir  la  STRATÉGIE  en/té  définie  ?"   S  :  "Il  faut  que  ce  soit  limpide  donc  il  y  a  encore   du  travail." VERBATIM
  22. 22. Le coach n’est pas là pour apprendre des choses mais pour que eux apprennent sur leur RELATION (Malarewicz) QUI  ON  EST  ? Quelle  est  la  valeur  que  nous  apportons  à  nos  CLIENTS? Quelles  sont  les  attentes  du  CLIENT  /  nous  ? Quel  est  l’intérêt  des  COLLABORATEURS  de  travailler  pour  nous  ?
  23. 23. 1)  Le  problème  ?   •réflexion individuelle •mise en commun •échanges 2)  La  demande   a)  notre  CONSTAT -> faits - histoires b)  notre  PROBLÈME -> notre besoin c)  notre  DEMANDE -> à qui ? 3)  La  mise  en  action   d’ici la prochaine fois : quelle action ? DEMANDER  AU  SPONSOR Consensus  Workshop  (TOP) CNV Coaching  orienté  ac2on
  24. 24. COMMENT  NOUS  ORGANISER  ? DES  SOLUTIONS  RAPIDES  ! "on  n'a  pas  assez  de  temps  !" "Pas  de  soutien  de  nos  sponsors" QUEL EST VOTRE PROBLÈME ?
  25. 25. 25 Complex Simple Complicated Chaotic Probe   Sense   Respond Sense   Analyse   Respond Act   Sense   Respond Sense   Categorise   Respond Emergent Good  Practices Novel Best  Practice MODÈLE CYNEFIN Nous sommes ici !
  26. 26. COMMENT  NOUS  ORGANISER  ? -> VOUS ORGANISER POUR RÉUSSIR QUOI ?
  27. 27. INTELLIGENCE  ÉMOTIONNELLE h8ps://www.youtube.com/watch?v=ZQlspgYypV8 Intellectuel,  ra2onnel donne  une  direc[on
 (pas  une  des2na2on) performance intelligence émotionnelle non  ra2onnelle
 (#  irra2onnelle) énergie passion  -­‐  ressen2  -­‐  enthousiasme  -­‐  mo2va2on sens Robert  Dilts Que  doit-­‐on  finir  en  2014  ? Mieux  vivre  !
  28. 28. 28 0.  Understand  the  purpose  of  the  system   1.  Understand  sources  of  dissa[sfac[on  &  mo[va[on  for  change www.slideshare.net/asplake/statik-­‐kanbans-­‐hidden-­‐gem SYSTEMS  THINKING  APPROACH  
 TO  INTRODUCING  KANBAN STATIK Que  doit-­‐on  finir  en  2014  ? Mieux  vivre  !
  29. 29. PHASE  2  :  S’ORGANISER  POUR  RÉUSSIR 29 https://farm8.staticflickr.com/7089/7124577557_475e118077_o_d.jpg
  30. 30. What  they  need  is  a  mechanism  to  UNDERSTAND  their  problems,  
 a  METHOD  to  evaluate  those  problems,  
 MODELS  to  suggest  changes  and  improvements,  
 and  EMPOWERMENT  to  make  the  changes  required.   30 Que  doit-­‐on  FINIR  en  2014  ? Le  challenge  : et  Mieux  vivre  ! David  Anderson  -­‐  h8p://www.djaa.com/kanban-­‐an2-­‐safe-­‐almost-­‐decade-­‐already Kanban  delivers  this.
  31. 31. KANBANcapacité demande EQUILIBRER
  32. 32. 32
  33. 33. 33 0.  Understand  the  purpose  of  the  system   1.  Understand  sources  of  dissa2sfac2on  &  mo2va2on  for  change   2.  Analyze  demand  and  capability www.slideshare.net/asplake/statik-­‐kanbans-­‐hidden-­‐gem SYSTEMS  THINKING  APPROACH  
 TO  INTRODUCING  KANBAN STATIK RECENSER LES ACTIONS LES ÉVALUER PAR RAPPORT A LA CAPACITÉ DE L’ÉQUIPE
  34. 34. 34 LIMITER  LE  TRAVAIL  EN  COURS Modèle  "classique"  sur  des  postes  en  séquence MOINS  D'INTÉRÊT  SUR  DES  TÂCHES  INDIVIDUELLES  À  FORTE  VARIABILITÉ
  35. 35. 35 PRUNE THE PROGRAM TREE -> QUE FAISONS-NOUS ? Quelle  est  
 notre  mission  ? Quelles  sont  nos   ressources  ? Quels  projets   avons-­‐nous  ? Quelles  actions   ? Quels  impacts   attendus  ?
  36. 36. ▪ Objectifs  :  faire  réfléchir  une  équipe  et  des  utilisateurs  aux  besoins   fonctionnels  de  leur  produit,  commencer  à  les  faire  planifier  et  prioriser,   faciliter  un  focus  groupe   ▪ Population  visée  :  toute  l’équipe  (au  sens  large)   ▪ Nombre  de  participants  :  5  à  8  personnes   ▪ Durée  du  jeu  :  1  heure  ?   ▪ Préparation  :  5  minutes   ▪ Matériel  nécessaire  :   -­‐ Une  grande  feuille  de  papier  kraft   -­‐ Des  post-­‐it   -­‐ Des  feutres   PRUNE  THE  PRODUCT  TREE www.innovationgames.com
  37. 37. VOTRE  ARBRE • Premier  temps  :  les  participants  recensent  les  principales   fonctionnalités  de  leur  projet.     • Deuxième  temps  :    ils  les  écrivent  sur  des  post-­‐it  et  les  placent  sur   les  branches  correspondantes.     • Troisième  temps  :  ils  priorisent  les  fonctionnalité  dans  chaque   famille.  Concrètement,  sur  chaque  branche,  ils  positionnent  les   plus  importantes  du  côté  du  tronc  et  les  moins  importantes  vers   l’extrémité  de  la  branche. 37 Celles  qui  sont  proches  du  centre  auront  donc  tout  intérêt  à  être  produites  en  premier.     En  traçant  un  cercle  autour  des  post-­‐it  les  plus  proches  du  tronc,  on  obtient  la  liste  des  fonctionnalités  les  plus   importantes,  et  donc  une  ébauche  de  périmètre  pour  une  première  release.     Un  deuxième  cercle  plus  large  délimitera  le  périmètre  d’une  deuxième  release,  et  ainsi  de  suite.
  38. 38. Mission  ? Ressources  ? Projets  ? Impacts  ? Actions  ?
  39. 39. 39 Que  représenter  ? Quelle  est  l’information  la  plus  importante  pour  eux  ? Par  où  commencer  ? CATÉGORISER LES ACTIONS RECENSÉES
  40. 40. 40 0.  Understand  the  purpose  of  the  system   1.  Understand  sources  of  dissa2sfac2on  &  mo2va2on  for  change   2.  Analyze  demand  and  capability   3.  Model  workflow     4.  Discover  classes  of  service   www.slideshare.net/asplake/statik-­‐kanbans-­‐hidden-­‐gem SYSTEMS  THINKING  APPROACH  
 TO  INTRODUCING  KANBAN STATIK RECENSER LES ACTIONS LES ÉVALUER PAR RAPPORT A LA CAPACITÉ DE L’ÉQUIPE
  41. 41. LES CLASSES DE SERVICE Classifier par le risque Simplification ultérieure : Urgent - Date Fixe - Standard
  42. 42. Urgence 15h Piloté par la date 25h Long terme 20h Standard 30h Récurrent  hors  production LES CLASSES DE SERVICE Semaine-type pour l’équipe Classifier par le risque Capacité de l’équipe
  43. 43. 43
  44. 44. 44 2h Pompier – 1h Piloté par la date – 1h Long terme – 1h Standard – 3h S Hackathon Baromètres KPI existants Managers relais Référentiel client Gouvernance Revue client Kit déploiement manager Formation manager Suivi statistiques qualité formation Actualisation des données chiffrées formation Pilotage, Weekly, Exco Revue KPI 2h Pompier – 1h Piloté par la date – 2h Long terme – 1h Standard – 2h C Concours photo Evènement 9 avril Booklet Conférence 16 décembre X Communities Refonte intranet Affiche Défi Baromètre
  45. 45. 45
  46. 46. 46 ATELIER CAPACITÉ Facilitation par une feuille Excel
  47. 47. LA DÉMARCHE Cadence
  48. 48. 48 ÉMERGENCE  DES  QUESTIONS  EXISTENTIELLES DOD MMF
  49. 49. 49 IMPACT  SUR  LE  DIRECTEUR  DE  PROJET COACHING INDIVIDUEL prise  de  conscience  qu’il  en  fait  de  trop   -­‐>  réflexion  sur  la  DÉLÉGATION
  50. 50. 50 0.  Understand  the  purpose  of  the  system   1.  Understand  sources  of  dissa2sfac2on  &  mo2va2on  for  change   2.  Analyze  demand  and  capability   3.  Model  workflow     4.  Discover  classes  of  service  
 5.  Design  kanban  systems   www.slideshare.net/asplake/statik-­‐kanbans-­‐hidden-­‐gem SYSTEMS  THINKING  APPROACH  
 TO  INTRODUCING  KANBAN STATIK
  51. 51. Ordonner  le  backlog   Connaître  sa  capacité   Visualiser  le  Travail  En  Cours  (WIP)   Commencer  à  finir  :  Limiter  le  travail  en  cours Focus Diminuer le multi-tâche DÉMARCHE  SOUS-­‐JACENTE Recenser  les  actions Les  classifier
  52. 52. Limiter  le  WIP MANAGEMENT  VISUEL Données  -­‐  Faits Pause Poubelle http://leanagilecamp.fr/ Taiichi  Ohno:   “‘Data’  is  of  course   important  in  manufacturing,  but   I  place  greatest  emphasis  on   ‘facts.’” De  l’information     à  la  co-­‐opération Auto-­‐organisation voir,  toucher  et  bouger
  53. 53. «  Ce  qui  est  important  est  rarement  urgent     et  ce  qui  est  urgent  rarement  important  »   Eisenhower «  Many  2mes  people  ignore  what  is  important   and  instead  they  focus  on  what  is  urgent  »   Covey  2004
  54. 54. 54 12 3 Urgence
  55. 55. 55
  56. 56. • Prune  the  Product  Tree  :  Innova2on  Games®   • Niveaux  logiques  (R.  Dilts)   • Mo2va2on  (Dan  Pink,  Deci)   • Modèle  du  cercle  doré  :  Simon  Sinek   • Consensus  Workshop   • Communica2on  Non  Violente   • Modèle  Cynefin  de  Dave  Snowden   • Intelligence  émo2onnelle  (R.  Dilts)   • Méthode  Kanban  et  mise  en  œuvre  STATIK   • Management  visuel   • Matrice  Einsehower   • Priorisa2on  agile  par  la  valeur   • Défini2on  de  Terminé  -­‐  critères  d'acceptance   • Minimal  Marketable  Feature DES  PROCESSUS  ET  DES  OUTILS  ! POUR CATALYSER LES INTERACTIONS Coaching  individuel   • Maieu2que   • RPBD  :  besoin  -­‐  demande   • Déléga2on   • Messages  contraignants  
 -­‐>  permissions   • Limites   • Es2me  de  soi  (cf.  C.  André)   • …
  57. 57. Secrets  du  consultant  de  G.  Weinberg  :   "Consulting may be defined 
 as the art of influencing people at their request." "Ils peuvent plus qu'ils ne croient" Lyssa  Adkins  "Coaching  Agile  Teams"
  58. 58. BIBLIOGRAPHIE  KANBAN/DÉMARRER http://www.infoq.com/fr/minibooks/ kanban-­‐scrum-­‐minibook   1ERE  P  ARTIE  -­‐  COMP  ARAISON.     2EME  P  ARTIE  –  ETUDE  DE  CAS     POINTS  A  RETENIR.   128  pages STOP to start Yannick  Quenech’du http://fr.slideshare.net/yquenechdu/stop-­‐to-­‐start 18  pages   Le  petit  guide  Agile  pour  "Arrêtez  de   commencer,  commencez  à  finir  !"
  59. 59. BIBLIOGRAPHIE  KANBAN/RÉFÉRENCES http://www.amazon.fr/Kanban-­‐ Successful-­‐Evolutionary-­‐ Technology-­‐Business/dp/ 0984521402 http://www.amazon.fr/Kanban-­‐ pour-­‐lIT-­‐am%C3%A9liorer-­‐d %C3%A9veloppement/dp/ 2100710389/ref=sr_1_1 2ème  édition  (2014)  du  premier  livre  en  français  (2012).  304  pages   La  première  partie  propose  un  tour  d’horizon  de  l’approche  Kanban,   la  situe  par  rapport  aux  autres  méthodes  de  développement  logiciel   et  explique  les  étapes  de  sa  mise  en  oeuvre.   •  Les  deuxième  et  troisième  parties  décrivent  le  noyau  de  la   méthode  Kanban  et  suivent  la  démarche  d’implémentation,  qui  va   de  la  conception  d’un  système  à  son  évolution.   •  La  quatrième  partie  montre  comment  l’usage  de  Kanban  peut   aussi  être  diffusé  et  étendu  aux  équipes  métiers,  notamment  pour   les  Product  Owners,  aux  équipes  de  production,  à  la  gestion  de   portefeuille  projet  ou  d’affaires  et  aux  aspects  managériaux.   Un  cas  pratique  permet  d’illustrer  les  notions  théoriques  en   présentant  des  situations  du  quotidien  dans  une  entreprise  qui   pourrait  être  la  vôtre.   Cette  deuxième  édition,  mise  à  jour  et  enrichie,  décrit  par  activité   (métier,  réalisation,  production  …)  les  nouvelles  implémentations   Kanban. L’ouvrage  fondateur  par  David  J.   Anderson  (2010)  -­‐  278  pages   What  is  Kanban?     Why  would  I  want  to  use  Kanban?   How  do  I  go  about  implementing   Kanban?     How  do  I  recognize  improvement   opportunities  and  what  should  I  do   about  them?
  60. 60. BIBLIOGRAPHIE  KANBAN/EN  PRATIQUE http://kanbantool.com/ kanban-­‐library/devops-­‐ kanban-­‐basics/priming-­‐ kanban#.VU8Fh9PtlBc http:// www.manning.com/ 43  pages   Step  1:  Visualize  your  workflow     Step  2:  Limit  Work  in  Progress  (WIP)     Step  3:  Set  Up  Quality  Assurance  Policies  and   Make  Them  Explicit     Step  4:  Adjust  Cadences     Step  5:  Measure  Flow.........     tep  6:  Prioritize.....     Step  7:  Identify  Classes  of  Service..     Step  8:  Manage  Flow..     Step  9:  Establish  Service  Level  Agreements   (SLA)...     Step  10:  Focus  on  Continuous   Improvement...........   360  pages   Kanban  in  Action  is  a  practical  introduction  to   kanban.  The  book  covers  techniques  for   planning  and  forecasting,  establishing   meaningful  metrics,  visualizing  queues  and   bottlenecks,  and  constructing  and  using  a   kanban  board.   PART  1  LEARNING  KANBAN   Team  Kanbaneros  gets  started   PART  2  UNDERSTANDING  KANBAN   Kanban  principles   Visualizing  your  work   Work  items   Work  in  process   Limiting  work  in  process   Managing  flow   PART  3  ADVANCED  KANBAN   Classes  of  service   Planning  and  estimating   Process  improvement   Using  metrics  to  guide  improvements   Kanban  pitfalls   Teaching  kanban  through  games
  61. 61. BIBLIOGRAPHIE  KANBAN/EN  PROFONDEUR http://www.djaa.com/kanban-­‐inside   http://www.amazon.fr/The-­‐Principles-­‐Product-­‐Development-­‐Flow/ Improve  economic  decisions   Manage  queues   Reduce  batch  size   Apply  WIP  constraints   Accelerate  feedback   Manage  flows  in  the  presence  of   variability   Decentralize  control Not  as  productivity  tool,  but  as  a  MANAGEMENT  method     creative  knowledge  work     250  pages  environ   Part  I  :  Kanban  Method  through  a  system  of  one  values.  Kanban’s  three  agendas  (Sustainability  -­‐   Service  orientation  -­‐  Survivability)  and  Kanban  Lens  (What  we  do—our  flavor  of  creative  knowledge   work—is  service  oriented.  Service  delivery  involves  workflow.  Workflow  involves  a  series  of   knowledge-­‐discovery  activities.  )   Part  II  :  Models  (Systems  Thinking,  Theory  of  Constraints,  Lean  or  agile,  Cost  of  Delay,  Real  Options,   Personal  Kanban,  Portfolio  Kanban,  Scrumban)   Part  III  :  Implementation  :  STATIK  (“Systems  Thinking  Approach  To  Introducing  Kanban”)
  62. 62. FIN

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