Créer le sens de l'urgence

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Pourquoi et comment créer un sens de l'urgence: principes, moyens

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  • Pourquoi créer un sens de l’urgence? Nous avons déjà commencé à y répondre et on va approfondir car il est important en quoi cette étape est nécessaire dans le processus de changement, avant de se pencher sur le comment, les méthodes.
  • La conduite du changement consiste à obtenir l’adhésion de l’ensemble de ses parties prenantes, c’est à dire des gens qui seront concernés pas le changement. On peut caractériser un changement selon 2 axes:

    D’abord son caractère optionnel ou nécessaire: il peut s’agir d’une obligation réglementaire (ex conformité REACH ou Bâle II/Bâle III pour les banques) comme d’un projet purement volontaire (ex démarche d’exportation). A noter que l’on pourrait parler de changement imposé, toutefois nous préférons le terme «nécessaire»

    Le second axe concerne le caractère attractif ou plutôt répulsif que le changement évoque auprès de ses parties prenantes. Nous le verrons au cours d’un prochain module, dans les faits les parties prenantes internes comme externes sont souvent divisées car il peut y avoir des personnes qui craignent le changement alors que d’autres y sont favorables.
  • Voyons maintenant quels sont les risques pour la mise en oeuvre du projet de changement selon son positionnement sur la matrice. Ce positionnement est le reflet de la perception par les parties prenantes et il n’est donc pas figé. Dans le cas d’un projet perçu comme attractif mais optionnel il existe un risque que le projet ne soit pas pleinement mis en oeuvre voir reporté, car, malgré son attractivité, il pourrait être considéré comme non prioritaire.

    Dans le cas d’un changement considéré comme optionnel et perçu négativement par les parties prenantes, il y a évidemment peu de chances qu’il soit mis en oeuvre, le risque de rejet immédiat est important

    Enfin dans le cas d’un changement considéré comme nécessaire mais et négativement par les acteurs, les pilotes du changement risquent d’être confrontées à une résistance importante; le changement étant nécessaire, il sera mis en oeuvre mais potentiellement mal car il n’aura pas rencontré l’adhésion.

    C’est lorsque le changement sera perçu à la fois comme attractif et nécessaire, qu’il y aura le plus de chances de voir les acteurs mobilisés durablement et sincèrement sur le projet.
  • L’instauration de l’urgence du changement doit servir à ce que le changement apparaisse auprès des acteurs comme une démarche nécessaire et attractive.
    C’est la condition de départ pour que les acteurs puissent s’impliquer dans la démarche.
  • Voyez maintenant comment s’y prendre concrètement pour instaurer ce sens de l’urgence. On va d’abord se pencher sur 5 principes qui pourront guider les pilotes du changement dans cette étape cruciale.
  • C’est la conclusion de multiples enquêtes larges que John Kotter: le cœur du changement se trouve dans les émotions. Il prend racine dans ce que nous percevons à travers tous nos sens.


    Cette perception va nous amener à un ressenti et c’est là que l’on va pouvoir parler d’émotions.


    C’est cette émotion qui produira l’effet de déclic du changement de notre comportement. C’est la conclusion de multiples enquêtes larges que John Kotter. Le cycle voir-ressentir-changer est plus puissant que le cycle analyser-penser-changer. Cela peut paraître surprenant et pourtant cela concerne bel et bien aussi des projets d’amélioration de performance, de productivité, de qualité, d’excellence opérationnelle et même de systèmes d’informations.
  • Les promoteurs du changement, qui ont eux, déjà intégré l’urgence du changement, vont devoir alarmer les acteurs sur les risques qu’il y aurait à ne pas mettre en oeuvre ce changement. Il s’agit de lutter contre la complaisance. Dans notre métaphore de la plateforme en feu, le risque est clair, il apparaît sous la forme de l’incendie qui se propage. Le manager devra donc...
  • Il est malgré tout très important de ne pas tomber dans le piège d’une communication culpabilisante tel un parent qui expliquerait à son enfant qu’il se comporte mal. La nécessité du changement apparaît surtout parce que le contexte a changé. Prenons l’exemple d’un projet qualité produits; un message porteur de l’urgence sans culpabiliser serait: «nous avons privilégié la quantité car c’était notre notre stratégie et cette stratégie a été bien mise en oeuvre. Aujourd’hui, pour pérenniser notre position, nous devons monter en gamme et offrir des produits de meilleur qualité. Les méthodes actuelles ne sont donc plus les bonnes et elles nous condamneraient. Nous devons mettre en oeuvre une démarche qualité dans l’ensemble de nos opérations.»
  • Il est capital, pour faire face à d’éventuels réactions de déni face au changement, de pouvoir s’appuyer sur des faits indiscutables, partagés, qui ne souffrent d’aucune contestation. Cela peut-être bien entendu des chiffres, indicateurs mais aussi des éléments qualitatifs comme par exemple les témoignages clients dans le cadre d’un projet d’amélioration de la satisfaction client
  • Enfin il est essentiel d’éviter que la résignation ne s’installe, ce qui pourrait être le cas si la communication se limite aux maux existants. Le pilote du changement doit donc transmettre le fait qu’il n’est pas trop tard pour agir, même si c’est urgent, et que les acteurs ont le potentiel pour mettre en oeuvre le changement souhaité.
  • Quels sont les moyens dont dispose le pilote du changement pour mettre en place ces 5 principes que nous venons de voir. Il en existe de multiples et nous en avons vu un précédemment avec l’exemple de Nokia par un email métaphorique et solennel venu de la direction. Cela ne s’appliquera pas à tous les contextes mais on retiendra qu’il s’agit d’une communication à caractère exceptionnel. Cela peut aussi prendre la forme d’une réunion. Le principal étant que (citer 3 points)
  • Mais transmettre le sens de l’urgence peut prendre d’autres formes qu’une simple communication. L’auto-évaluation est un excellent moyen car (citer 3 points)
  • Créer le sens de l'urgence

    1. 1. Nécessaire REACH ISO 26000 Optionnel Répulsif Attractif Plan d’Économies Démarche Sécurité
    2. 2. Nécessaire REACH ISO 26000 Optionnel Répulsif Attractif Plan d’Économies Démarche Sécurité Risque de report Risque de rejet Risque de mauvaise mise en oeuvre Acteurs mobilisés
    3. 3. Nécessaire REACH ISO 26000 Optionnel Répulsif Attractif Plan d’Économies Démarche Sécurité Risque de report Risque de rejet Risque de mauvaise mise en oeuvre Acteurs mobilisés
    4. 4. Principes
    5. 5. Le déclic du changement s’opère à travers les émotions Principe 1 • Percevoir : Voir, entendre, toucher, sentir,… • Ressentir : Ecouter les émotions suscitées par la perception • Changer : Les émotions qui ont pu s’exprimer lors du ressenti, influent profondément sur nos comportements
    6. 6. Alarmer sur les Risques de l’Immobilisme Principe 2 • Identifier et communiquer les menaces qui pèsent • Élaborer et partager des scénarios sur l’avenir
    7. 7. Ne Pas Culpabiliser Principe 3 • Un discours culpabilisant peut avoir un effet démobilisateur sur les acteurs • Il ne s’agit pas de renier tout ce qui a été fait, les méthodes et comportements amenés à être modifiés, ayant été justifiés par un contexte, des objectifs
    8. 8. Apporter des Faits Indiscutables Principe 4 • Appuyant la nécessité de changement • Partagés avec l’ensemble des acteurs • Neutralisant les phénomènes de déni
    9. 9. Transmettre la Capacité à Agir Principe 5 • urgence ≠ panique • confiance dans la capacité d’action des acteurs
    10. 10. Moyens
    11. 11. Communiquer l’urgence Moyens • Le message doit pouvoir toucher tous les acteurs concernés • Il doit adopter dans la forme comme dans le fond un caractère exceptionnel • Idéalement, il doit y avoir possibilité d’échanges, de réaction des acteurs
    12. 12. Par une auto-évaluation : • Évite les phénomènes de culpabilisation • Résultats non contestés par les acteurs Par la prospective : • Permet de rendre palpables les risques de l’immobilisme et avantages du changement Dans tous les cas de figure, le diagnostic, servant à appuyer la nécessité de changement, doit être partagé avec les acteurs du changement Faire Prendre Conscience de l’Urgence Moyens

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