Agilité organisationnelle

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Définition de l'agilité organisationnelle et des différences entre gestion de projet «traditionnelle» et gestion de projet «agile»

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Agilité organisationnelle

  1. 1. p 1 de 14Claude Emond et QualiScope 2012GP 2C MCGP 2C MC Quelques précisions sur l'agilité organisationnelle «La perfection des moyens et la confusion des buts semblent caractériser notre époque.» Albert Einstein L'objectif global d’un projet de mise en place d’un processus de gestion de projet performant est étroitement lié à une augmentation de l'agilité organisationnelle de l’entreprise visée. Il est donc nécessaire de bien comprendre la nature de l'agilité organisationnelle et des résultats positifs qui découlent de son augmentation. Ce faisant, nous serons en mesure d'avoir une compréhension de ce qu’est une gestion de projet vraiment agile, cette agilité étant une condition sine qua non à la maximisation des bénéfices anticipés de tout projet. Transition vers l'agilité organisationnelle et livraison de valeur optimale «Le monde dans lequel chacun vit dépend de sa façon de le concevoir» Arthur Schopenhauer «L'agilité» est le sujet à l'ordre du jour des entreprises en changement depuis la fin des années 90. Elle est devenue un enjeu incontournable dans les projets de transformation organisationnelle et la saveur du jour en gestion de projet. Le Project Management Institute, référence internationale en gestion de projet pour de plus en plus de grands donneurs d'ordre, vient aussi de mettre l'agilité à son agenda et offre depuis quelques mois sa propre certification en gestion de projet agile. De nombreux livres de management sont dédiés à l'agilité organisationnelle. On peut aussi trouver sur l'internet des centaines de documents, surtout en anglais, traitant du sujet. L'ensemble de cette documentation présente différentes caractéristiques et des modèles variés de l'agilité organisationnelles et ce n'est pas toujours facile de voir clair dans tout ça. Pour permettre de comprendre rapidement pourquoi une organisation a avantage à devenir et rester agile et ce qui la distingue des autres organisations, nous allons utiliser comme base de comparaison l'énoncé générique suivant : « Une organisation c'est, dans un contexte donné, un ensemble de personnes qui font des choses. »
  2. 2. p 2 de 14Claude Emond et QualiScope 2012GP 2C MCGP 2C MC Nous qualifierons alors cet énoncé en expliquant comment une organisation répond aux 8 grandes questions contextuelles: OÙ, QUOI, QUI, POURQUOI, POUR QUI, QUAND, COMMENT, COMBIEN). C'est à travers les réponses à ces questions qu'on pourra voir ce qui différencie, en termes de stratégie et de résultats : • une organisation efficiente, • une organisation performante, • une organisation agile. Augmenter la productivité: de l'organisation efficiente... «Pour espérer gagner, il ne suffit pas d'aller vite, il faut également aller au bon endroit» Anonyme La productivité d'une organisation et de ses employés, en augmenter la performance, a toujours été et demeure un enjeu important pour toutes les organisations. Mais le chemin à suivre pour augmenter la productivité est souvent mal compris et dévié sans donner les résultats escomptés. Nous allons donc dans ce qui suit clarifier ce qu'est la productivité, ceci étant essentiel pour comprendre l'agilité organisationnelle et ses impacts positifs sur la performance d'une entreprise. Nous nous excusons auprès de lecteurs qui ont déjà une bonne compréhension de ces concepts. La productivité se mesure en considérant DEUX paramètres : • l'efficacité, qui est le rapport entre le but (= ce qu'on espère) et le résultat obtenu, ce qui n'est pas toujours facile à mesurer, surtout si le but n'est pas clairement énoncé et/ou qu'il est difficilement quantifiable (ex. les bénéfices intangibles); • l'efficience, qui est le rapport entre les moyens mis en œuvre et le résultat obtenu, que ce résultat soit en lien ou non avec le but; elle est facilement mesurable, un résultat pouvant être concrètement constaté et pouvant plus facilement se quantifier qu'un but. Être efficient, c'est maximiser le ratio output/input, ou extrant/intrant, soit optimiser l'utilisation de ressources matérielles, d'efforts, pour atteindre les effets voulus. La productivité est le produit de «l'efficacité efficiente» = EFFICACITÉ X EFFICIENCE. En peu de mots : • l'efficacité c'est de «faire les BONNES choses» = BUT/EXTRANT; • l'efficience c'est de «BIEN faire les choses» = EXTRANT/INTRANT;
  3. 3. p 3 de 14Claude Emond et QualiScope 2012GP 2C MCGP 2C MC • ... et la productivité c'est «BIEN faire les BONNES choses» = BUT/INTRANT...faire le plus de bonnes choses avec le moins de moyens possibles. Il y a beaucoup de confusion dans l'usage des mots efficience (efficiency) et efficacité (effectiveness), et ils sont souvent confondus et utilisés l'un pour l'autre. Beaucoup d'entreprises, incluant des bureaux d'études en management qui proposent des solutions pour augmenter la productivité de leurs clients, ne voient tout simplement pas la différence. En conséquence, plusieurs entreprises travaillent strictement à augmenter l'efficience de leurs opérations en pensant, à tort, en augmenter la productivité. C'est en raison d'une telle méprise que de très nombreux projets de type LEAN, SIX SIGMA ou de standardisation visant à «faire plus avec moins» sont non seulement «inefficaces» à augmenter la performance d'une entreprise, ils lui font même des torts importants, allant jusqu’à remettre sa viabilité en question à plus ou moins moyen terme. Nous avons constaté et croyons qu'une grande majorité d'entreprises ayant suivi aveuglément les dictats du LEAN, du SIXSIGMA, de la standardisation de la gestion de projet en se «benchmarquant» contre des référentiels absolus comme OPM3, etc. ne sont pas devenues plus performantes, seulement plus efficientes... ... et comme l'illustre la figure 1, « une organisation EFFICIENTE c'est, dans un contexte d'affaire donné, un ensemble de personnes qui font TRÈS BIEN des choses. » Les choses ou résultats obtenus ne sont pas nécessairement les BONNES choses, celles qui permettent de répondre aux orientations stratégiques de l'organisation et d'assurer sa raison d'être et sa mission (le POURQUOI et le POUR QUI). Figure 1 - Caractéristiques d'une organisation EFFICIENTE Une organisation qui ne se mesure pas, ou n'est pas capable, à cause d'une vision, d'une mission, d'orientations et de plans stratégiques déficients, de se mesurer contre les
  4. 4. p 4 de 14Claude Emond et QualiScope 2012GP 2C MCGP 2C MC bénéfices recherchés, est incapable de mesurer son efficacité et, par conséquent, sa productivité et son niveau de performance. Nous savons d'expérience que le «club» des organisations EFFICIENTES comprend, parmi ses membres illustres, plusieurs grandes entreprises. Dans le court terme, ces entreprises font beaucoup de profits, mais elles mettent en péril leur viabilité et leur «sustainabilité» à plus ou moins moyen terme. ... en passant par l'organisation performante... «L’expérience, ce n’est pas ce qui nous arrive, c’est ce que nous faisons avec ce qui nous arrive.» Aldous Huxley Une organisation «vraiment» performante est une organisation qui a une vision, une mission et des buts stratégiques clairs, et qui mesure l'ensemble des activités qu'elle réalise non seulement en fonction de leur efficience mais aussi en fonction de leur contribution à l'atteinte de ses buts stratégiques. Figure 2 - Caractéristiques d'une organisation PERFORMANTE Comme l'illustre la figure 2, « une organisation PERFORMANTE, c'est, dans un contexte d'affaire donné, un ensemble de personnes qui font TRÈS BIEN de BONNES choses. » C'est une organisation qui est capable de vraiment mesurer sa productivité, et en conséquent de l'augmenter de façon consciente pour atteindre une performance supérieure à celle de ses «efficients compétiteurs».
  5. 5. p 5 de 14Claude Emond et QualiScope 2012GP 2C MCGP 2C MC ... vers l'organisation agile «Pour réussir, il ne suffit pas de prévoir. Il faut aussi savoir improviser.» Isaac Asimov Pour toute entreprise, sa performance et sa capacité à atteindre un niveau de performance supérieur dépendent beaucoup de l'environnement d'affaires dans lequel elle évolue, un élément que nous allons aborder maintenant. La grande majorité de la communauté d'affaires internationale s'entend sur la nature de l'environnement d'affaires actuel. C'est un environnement qu'on qualifie de turbulent: • très complexe tant au niveau des besoins-clients que des moyens à utiliser, • hautement compétitif, • haut niveau d'incertitude, parfois même imprévisible, • en changement constant, • exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse. Face à un tel environnement, pour réussir, une organisation doit nécessairement posséder des attributs particuliers. Ces attributs ont été résumés en un mot : l'agilité Il y a plusieurs définitions de l'agilité, mais la plus commune et qui semble la plus complète inclut plusieurs attributs complémentaires les uns des autres. Être agile c'est : • être proactif, être capable d'anticiper et de se préparer au changement; • être créatif, capable d'innover et de se réinventer; • être capable de s'adapter au changement; • avoir une réactivité supérieure face au changement; • être très flexible, en termes de structure, d'organisation, de processus et d'individus. De nombreuses recherches, études et mesures de pertinence ont été faites sur les caractéristiques de l'agilité et de ces 4 attributs (proactivité, réactivité, flexibilité, adaptabilité), afin de définir les conditions et les actions à prendre pour les matérialiser. La figure B3 résume les résultats de deux des études les plus récentes et les plus complètes sur le sujet, réalisées par Audrey Charbonnier-Voirin, enseignant-chercheur de l'INSEEC.
  6. 6. p 6 de 14Claude Emond et QualiScope 2012GP 2C MCGP 2C MC Figure 3 Leviers, pratiques et capacités organisationnels des entreprises agiles (amalgame et adaptation d'illustrations provenant de deux études de l'INSEEC) L'ensemble des éléments de la figure 3 ont été restructurés pour les inclure dans «notre» modèle de représentation comparative d'une organisation, ce qui donne la figure B4. un ensemble de personnes COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui (ALIGNEMENT DU QUI) FONT très bien, AVEC PROACTIVITÉ, CRÉATIVITÉ, GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ ET ADAPTABILITÉ (AGILITÉ DU COMMENT, QUAND, COMBIEN) LES bonnes choses, CELLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS (BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS) QUI ALLIGNÉ = Toutes les parties prenantes qui, parce qu'elles ont: - des valeurs partagées (même culture) - une vision partagée - des intérêts convergents - une mesure commune du succès - les connaissances requises - des comportements collaboratifs et sont engagées à réussir ensemble . . font très bien, en utilisant des approches et outils AGILES (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment: - une ouverture et une capacité de s'adapter au changement + une structure, une organisation, des technologies flexibles et adaptables + des ressources SUFFISANTES flexibles et adaptables + l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu - des pratiques de veille et d'innovation (créativité) axées sur la création optimale de valeur (bénéfices) - des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration LES bonnes choses, soit LA RAISON D'ÊTRE DE L'ORGANISATION ET DE SES PARTIES PRENANTES: - DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) - MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ET LA VALEUR (POURQUOI) - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (POUR QUI) . . . . ALIGNEMENT OPTIMAL (A1) AGILITÉ OPTIMALE (A2) VALEUR OPTIMALE (V) RÉSULTATS: Une organisation AGILE c'est: dans un contexte d'affaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse) (OÙ) PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + V = PERFORMANCE OPTIMALE Figure 4 - Caractéristiques d'une organisation AGILE (Figure en format pleine page présentée à l’annexe E) Comme l'illustre cette dernière figure, « une organisation AGILE, c'est, dans un contexte d'affaires TURBULENT, un ensemble de personnes COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui font TRÈS BIEN (AVEC PROACTIVITÉ, GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ ET ADAPTABILITÉ) LES BONNES choses, CELLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS.»
  7. 7. p 7 de 14Claude Emond et QualiScope 2012GP 2C MCGP 2C MC C'est une organisation qui mesure sa productivité autrement : « PRODUCTIVITÉ=ALIGNEMENT + AGILITÉ + VALEUR » Le mot «efficience» est remplacé par deux nouveaux termes, «alignement» et «agilité» : • L'alignement existe et est optimal quand un ensemble de personnes : • voient et comprennent le même but (voir et savoir la même chose); • le partagent et désirent l'atteindre (vouloir la même chose) parce ce qu'il est en accord avec les attentes autant individuelles que collectives; • se sentent collectivement responsables et imputables de son atteinte (reconnaître et assumer l'interdépendance de leurs actions); • s'engagent à l'atteindre ensemble (collaborer); • ont les ressources et la liberté nécessaires à l'atteinte de ce but (pouvoir - «empowerment»). • L'agilité existe et est optimale lorsque cet ensemble de personnes, autant individuellement que collectivement, font preuve de : • proactivité, • créativité, • grande réactivité, • flexibilité, • adaptabilité. • La meilleure solution agile, celle qui va optimiser la valeur de l'affaire, n'est pas nécessairement la plus efficiente, mais plutôt la plus acceptable et satisfaisante pour l'ensemble des personnes concernées. • L'alignement PRÉCÈDE l'agilité : • tous les éléments favorisant l'alignement doivent être en place pour que celui-ci soit optimal (voir, savoir, pouvoir et vouloir ensemble); • l'absence ou la déficience d'un de ces éléments va limiter l'agilité des individus et de l'ensemble, voire même la rendre impossible. Le mot «efficacité» est remplacé par «valeur». Cette valeur se définit comme LES bonnes choses à faire, en tenant compte de l'interdépendance entre trois éléments et de la satisfaction optimale qu'on peut en retirer : • des livrables «négociés» (le QUOI) • qui maximisent les bénéfices en satisfaisant ou en dépassant les attentes (le POURQUOI) • de TOUS, soit l'ensemble des personnes concernées (le POUR QUI).
  8. 8. p 8 de 14Claude Emond et QualiScope 2012GP 2C MCGP 2C MC L'organisation qui réussit à optimaliser l'alignement de ses parties prenantes va pouvoir jouir d'une agilité optimale lui permettant de maximiser la valeur de ses réalisations. Cette organisation est l'organisation agile par excellence, celle qui peut atteindre son niveau de performance optimal, celle qui peut surpasser tous ses compétiteurs. Elle réussit parce qu'elle est capable de créer un environnement collaboratif plutôt que contrôlant, et en alignant les intérêts de ses parties prenantes dans ses réalisations pour que tous s'engagent sur le même chemin. Elle réussit parce qu'elle se mesure ultimement en termes de bénéfices pour ces mêmes parties prenantes, donc en s'assurant de l'alignement, du début jusqu'à la fin de ses prestations, entre ce qu'elle produit et ce qui est attendu d'elle. GP «traditionnelle» vs GP agile La GP «traditionnelle» et ses réalisations «Aucun problème ne peut être résolu sans changer le niveau de conscience qui l'a engendré.» Albert Einstein La gestion de projet «traditionnelle» n'est pas nécessairement celle documentée dans le PMBoK, le Project Management Body of Knowledge, du PMI (Project Management Institute). Bien que ce document ne soit pas parfait, il est en évolution constante et inclura dans la prochaine édition (2012) plusieurs des principes de l'agilité. Dans les faits, tout ce qui est documenté dans le PMBoK est utilisable en gestion de projet «agile». Il suffit d'utiliser ces pratiques et outils dans un état d'esprit collaboratif «gagnant-gagnant», plutôt que dans un état d'esprit conflictuel, contrôlant et compétitif «gagnant-perdant». De plus, très peu d'organisations prétendant appliquer le PMBoK, ont vraiment des processus et des pratiques couvrant l'ensemble des volets de la gestion de projet (parties- prenantes, contenu, qualité, bénéfices, changements, risques, communications, intégration, etc.). La plupart ne se préoccupent que du triangle «contenu-délais-coûts», en considérant les délais et les coûts comme des livrables, plutôt que comme des contraintes à respecter OU À REDÉFINIR AU BESOIN SELON L'ÉVOLUTION DU PROJET, en réponse à des événements imprévus, des ajouts de contenu ou tout simplement pour saisir de nouvelles opportunités. Pour ces organisations, le coût d'un projet est plus important que le retour sur l'investissement (les bénéfices qu'on retirera de l'utilisation des livrables). Et, pour ces organisations, le tout se réalise dans un état d'esprit de compétition et à travers de
  9. 9. p 9 de 14Claude Emond et QualiScope 2012GP 2C MCGP 2C MC nombreux conflits et litiges qui perdureront longtemps après l'achèvement des livrables des projets et leur transfert contractuel aux «clients». La figure suivante présente sous forme de tableau, similaire aux précédents pour les types d'organisation, ce qu'est une gestion de projet traditionnelle, celle qui est encore pratiquée par la majorité des entreprises réalisant des projets et «subie» par leurs clients, leurs partenaires, employés et fournisseurs. un ensemble limité de personnes qui (QUI RESTREINT NON ALIGNÉ) font de façon conflictuelle, plus souvent en s'affrontant qu'en collaborant (ratio extrant/intrant sous-optimal) (COMMENT, QUAND ET COMBIEN conflictuels et chaotiques) des choses devant respecter un délai et un budget pas toujours réalistes (pas nécesssairement les bons extrants) (QUOI LIVRÉ incluant le QUAND et le COMBIEN, POUR QUI RESTREINT, souvent sans savoir POURQUOI) QUI RESTREINT NON ALIGNÉ= LES ENTREPRISES EXÉCUTANTES DES LIVRABLES = Les firmes d'experts et de matérialisation des «spécifications» (entrepreneurs en construction, fournisseurs etc.), n'ayant pas toujours des objectifs individuels et corporatifs convergents . - Désaccord constant entre les parties prenantes, confrontations contractuelles et litiges fréquents - Livraison en silos techniques, l'intégration des divers livrables se faisant ultimement sur les chantiers avec des correctifs à grands frais et des délais additionnels - Les parties prenantes (le QUI qui réalise et le QUI qui reçoit-le POUR QUI - pas les mêmes parties prenantes) se perçoivent plus comme des adversaires que comme des partenaires avec une approche «gagnant-perdant» plutôt qu'une approche «gagnant- gagnant» QUOI LIVRÉ= - Une solution livrée selon «les spécifications» n'étant pas nécessairement en lignes avec les besoins qui seront confirmés à travers le POUR QUOI UTILISÉ (toute distorsion entre le QUOI et le POURQUOI se traduit en PERTE de BÉNÉFICES et a une valeur de projet inférieure) - Une solution livrée dans «les temps et les coûts», le QUAND et le COMBIEN étant perçus comme des objectifs/des «livrables additionnels» que traités comme des contraintes . Un POURQUOI= basé sur des spécifications rigides plutôt que sur des besoins (requirements) qui peuvent évoluer . Un POUR QUI RESTREINT= LE DONNEUR D'ORDRE, CELUI QUI PAYE, PAS NÉCESSAIREMENT CEUX QUI UTILISENT ET PAS CEUX QUI EXÉCUTENT= Exclut les parties-prenantes exécutantes et autres impactées par le projet, les unes perçues comme des adversaires, les autres tout simplement ignorées EFFICIENCE SUB-OPTIMALE (E1) EFFICACITÉ IMPOSSIBLE À MESURER (E2) ???? La gestion d'un projet en mode TRADITIONNEL c'est: dans le contexte d'affaires globaldu début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse) (OÙ) PRODUCTIVITÉ = E1 X E2?? = PERFORMANCE NON MESURABLE RESULTATS: ?? Figure 4 : Les caractéristiques d'une gestion de projet «traditionnelle». (Figure en format pleine page présentée à l’annexe E) En quelques mots, la gestion de projet en mode «traditionnel» c'est, dans un environnement d'affaires turbulent : • un ensemble limité de personnes, • qui font de façon conflictuelle, plus souvent en s'affrontant qu'en collaborant, • des choses (activités ou tâches, souvent pas les bonnes), • devant respecter à tout prix un délai et un budget pas toujours réalistes. En termes de bénéfices réalisés, les résultats sont alors très variables, sinon décevants. La figure suivante résume les 7 types de résultats qu'un projet peut livrer «en termes de bénéfices»
  10. 10. p 10 de 14Claude Emond et QualiScope 2012GP 2C MCGP 2C MC Figure 5 - Les 7 niveaux de livraison de bénéfices d'un projet La firme TOP (Totally Optimised Projects), un des leaders mondiaux en réalisation des bénéfices, a évalué le pourcentage de bénéfices réalisés pour chacun des 7 niveaux de livraison, résultats très souvent confirmés dans les faits. La figure suivante présente cette évaluation sous forme graphique.
  11. 11. p 11 de 14Claude Emond et QualiScope 2012GP 2C MCGP 2C MC Figure 6 - Pourcentage de bénéfices possibles réalisés selon le niveau de livraison d'un projet. Nous pouvons voir qu'un projet qui livre «dans les temps et dans les coûts» ne livre pas plus que 30% des bénéfices possibles. Si les «spécifications sont respectées», un tel projet peut livrer entre 30 et 50 % des bénéfices possibles... ce en ne respectant pas nécessairement les délais et coûts initialement prévus. L’objectif de la mise en place d’un nouveau processus de gestion de projet est de faire mieux que cela, et même, à moyenne échéance, de permettre à l’entreprise adoptant ce nouveau processus et à ses clients d’atteindre des résultats de niveaux 6 ou 7 le plus souvent possible. La GP Agile «Rien n’est permanent, sauf le changement.» Héraclite Atteindre les niveaux 6 et 7 passe obligatoirement par une gestion de projet épousant les valeurs et appliquant les principes et ayant les caractéristiques d'une organisation agile de haut niveau. La figure suivante présente un cadre conceptuel adaptant les éléments de l'agilité à la réalisation des projets. Figure 7. Cadre conceptuel de la gestion de projet en mode «agile»
  12. 12. p 12 de 14Claude Emond et QualiScope 2012GP 2C MCGP 2C MC Ce cadre résume en 4 valeurs, 10 principes et 4 outils, l'état d'esprit et les pratiques spécifiques observés dans les applications de l'agilité en projet, notamment : • la gestion «agile» des projets d'innovation et de développement de nouveaux produits (informatiques et autres), et • la gestion «LEAN» utilisée par les spécialistes du Lean Construction Management. En intégrant ces éléments avec ceux d'une «organisation agile», nous obtenons la figure suivante, qui présente l'ensemble des caractéristiques de la gestion de projet agile. L'ensemble des parties prenantes du projet COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui (ALIGNEMENT DU QUI) réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ ET ADAPTABILITÉ (AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN) LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS (BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS) QUI ALLIGNÉ = Une équipe de projet intégrée (P7) = Toutes les parties prenantes qui, grâce à: - des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4) - une vision partagée des objectifs du projet (son POURQUOI, sa raison d'être) - des intérêts convergents (V4) - une mesure commune du succès (P10) - des connaissances requises ET des ressources suffisantes (P2) - des comportements collaboratifs (V2) et sont engagées à réussir ensemble (P3) . réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment: - une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2) + une structure, une organisation, des outils, des technologies flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources suffisantes (P2) + des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), réactives, flexibles et adaptables + une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9) + l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) - des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10) - des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration (V1,V2) LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4): - DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3) - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4) (POURQUOI) - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4) (POUR QUI) . . . . . ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V) RÉSULTATS: La gestion d'un projet en mode AGILE c'est: dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seulqui existe, soit un environnement d'affaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse) (OÙ) PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE Figure 8. Caractéristiques de la gestion de projet agile (Figure en format pleine page présentée à l’annexe E) En quelques mots, la gestion de projet en mode «agile» c'est, dans un environnement d'affaires turbulent: • l'ensemble des parties prenantes d'un projet, COLLECTIVEMENT ENGAGÉES, • qui réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, AVEC PROACTIVITÉ, CRÉATIVITÉ, GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ ET ADAPTABILITÉ • LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS Et c'est de cette façon qu'on atteint une performance exceptionnelle et qu'on réalise des projets donnant les meilleurs résultats possible.
  13. 13. p 13 de 14Claude Emond et QualiScope 2012GP 2C MCGP 2C MC Migrer vers l’agilité, c’est migrer vers une nouvelle culture «plus performante» «Le contexte conditionne le comportement.» Charles Pellerin L’agilité organisationnelle, peut importe son application en projet ou ailleurs dans une entreprise, nécessite un changement de culture. Une entreprise agile est basée sur une culture : • collaborative, par opposition à directive et contrôlante; • qui aime, accueille activement et s'adapte facilement au changement; • qui est centrée sur l'humain et le respect mutuel; • dont la raison d'être est la production de valeur optimale pour l'ensemble de ses parties prenantes (fournisseurs, partenaires, employés, clients, actionnaires, la société). Ces quatre «valeurs» lui permettent de mieux fonctionner que d'autres types de cultures dans un environnement turbulent, tel que celui qui caractérise ce début de 21e siècle. L'organisation agile utilise des approches et des pratiques spécifiques qui visent à vivre et matérialiser ces valeurs : • elle a une vision et une mission claires, partagées par l'ensemble de ses employés et partenaires; • elle tient compte des intérêts de chacun et en favorise l'alignement; • elle favorise l'engagement de tous pour la réussite autant collective qu'individuelle; • elle favorise le réseautage entre les silos spécialisés et le travail transversal; • elle favorise la décentralisation dans la prise de décision et l'autonomie d'action des individus et des équipes; • elle favorise la responsabilisation individuelle et l'imputabilité collective; • elle favorise la collaboration et l'entraide entre ses employés plutôt que la compétition; • elle favorise la transparence, ainsi que la communication et le partage d'information en continu; • elle valorise et favorise la proactivité, la créativité et la réactivité autant individuelles que collectives. Elle appuie ces approches et pratiques en mettant en place des structures, des processus et des outils de support réactifs, flexibles et adaptables ET en fournissant les ressources suffisantes pour leur bon fonctionnement.
  14. 14. p 14 de 14Claude Emond et QualiScope 2012GP 2C MCGP 2C MC Enfin, l'organisation agile utilise un système de reconnaissances (incitatifs et autres) qui renforce le maintien et l'amélioration de l'ensemble de ses attributs agiles : • vision partagée, • proactivité, • créativité, • réactivité, • flexibilité, • adaptabilité, • engagement, • responsabilisation et autonomie, • réseautage et travail d'équipe transversal, • respect, collaboration et entraide, • transparence, communication et partage d'information en continu. Serez-vous les premiers à adopter la gestion de projet agile dans votre industrie? «Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge.» Winston Churchill La gestion de projet agile est encore très peu répandue dans les secteurs autres que le développement logiciel. Elle progresse de plus en plus vite dans d'autres domaines, comme le développement de nouveaux produits, en réponse aux pressions de plus en plus grandes de maximiser les bénéfices dans un monde où les ressources naturelles, humaines et autres se font de plus en plus rares. La marche, sinon la course vers l'agilité s'accélère et ceux qui suivront ce chemin assureront plus que tous les autres leur viabilité et leur pérennité à plus ou moins moyen terme.

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