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Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012)  Nouvelle structure proposée par BXX (extrait)   ...
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Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012)     Aucune conduite du changement proposée par l...
Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012)     Les dirigeants et les 30 champions formés en...
Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012)  ET LES BUREAUX DE PROJETS À METTRE EN PLACE DANS...
Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012)  ET LES BUREAUX DE PROJETS À METTRE EN PLACE DANS...
Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012)  ET LES BUREAUX DE PROJETS À METTRE EN PLACE DANS...
Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012)ET LES BUREAUX DEPROJETS À METTRE ENPLACE DANS TOU...
Période de questions et      discussion                     Claude Emond et           63        QualiScope 2012
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Le bureau de projet: de la demande à l'offre... ou comment être utile sans jamais être une menace

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Conférence sur la pérennité des bureaux de projets (PMO) présenté en novembre 2012 au colloque de GP-Québec. Démontre que la mise en place d'un processus efficace de gestion de projet PRÉCÈDE la mise en place de structures comme les PMOs si on veut que le tout fonctionne.

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Le bureau de projet: de la demande à l'offre... ou comment être utile sans jamais être une menace

  1. 1. Le bureau de projet: de la demande à loffre ou comment être utile sans jamais être une menaceClaude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMPLes Entreprises Quali•Scope Inc. 8e Colloque annuel de GP-Québec Claude Emond et Le mercredi 24 octobre 1 2012, Pavillon Desjardins, Université Laval QualiScope 2012
  2. 2. Biographie de Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP • Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce • Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College, Kingston , Maîtrise McGill • MBA Queen’s/Ottawa • Project Management Professional du PMI et Project Management Master de Brainbench. • Actif dans le PMI : éditeur du bulletin trimestriel du PMI Montréal (ancien membre du CA) et co-leader international pour le développement de la nouvelle norme du PMI pour la gestion des portefeuilles de projets • Concepteur et promoteur de « La Gestion de projets sur deux cordes » MC • Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des autres Claude Emond et 2 QualiScope 2012
  3. 3. AGENDA1. La naissance d’une panacée universelle: «Structure quand tu nous tiens!»2. Protéger le statu quo: «La montée aux barricades»3. Un changement «de culture» et non de «structure»: «Ne décide pas qui veut!»4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer et changer ENSEMBLE»6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!» Claude Emond et 3 QualiScope 2012 3
  4. 4. Circa 2001 : Le «PMO» au centre de la solution«Les 7 ÉLÉMENTS» À METTRE EN PLACE POUR ASSURER LESUCCÈS DE LA GESTION PAR PROJETS DANS UNE ENTREPRISE PROCESSUS PMO COMMUNI- CATIONS Courtoisie du ICS Group Claude Emond et 4 QualiScope 2012
  5. 5. Circa 2003 : La «bible» Kendall & RollinsExemple typique projet de transition vers unenvironnement de gestion par projets Connectivité Opérations Gestion Support Formation/ Outils GPE système BGP portefeuille GP Éducation de gestion (CPMO) Initier Planifier Exécuter/ Contrôler Étape 2 6 mois Clore Initier Planifier Exécuter/ Étape 3 6 mois Contrôler Clore Initier Planifier Exécuter/ Contrôler Étape 4 6 mois Clore Initier Planifier Exécuter/ Étape 5 6 mois Contrôler Clore Adapté de Advanced Project Portfolio Management and the PMO, G. Kendall & S. Rollins Claude Emond et 5 QualiScope 2012
  6. 6. AGENDA1. La naissance d’une panacée universelle: «Structure quand tu nous tiens!»2. Protéger le statu quo: «La montée aux barricades»3. Un changement «de culture» et non de «structure»: «Ne décide pas qui veut!»4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer et changer ENSEMBLE»6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!» Claude Emond et 6 QualiScope 2012 6
  7. 7. La gestion et les bureaux de projetavant- «Circa 2003» Claude Emond et 7 QualiScope 2012
  8. 8. La gestion et les bureaux de projetavant- «Circa 2003» Claude Emond et 8 QualiScope 2012
  9. 9. Circa 2003 : La «bible» Kendall & Rollins La GRANDE ILLUSION DE LA «Gestion de projet - modèle universel» Gestion Connectivité Opérations Support Gestion Formation/ Étape 1 Outils GPE système BGP portefeuille de gestion GP de projets Éducation = diagnostic ? ? (CPMO)InitierPlanifier 2001Exécuter/Contrôler Étape 2 6 moisCloreInitierPlanifierExécuter/ Étape 3 6 moisContrôlerCloreInitierPlanifierExécuter/ Étape 4 6 moisContrôlerClore 2001InitierPlanifierExécuter/ Étape 5 6 moisContrôlerClore Adapté de Advanced Project Portfolio Management and the PMO, G. Kendall & S. Rollins 2000 Claude Emond et 9 QualiScope 2012
  10. 10. Réactions à la «bible» Kendall & RollinsAdvanced Project Portfolio Management and the PMO, G. Kendall & S. Rollins «It should be noted that the background of author Gerry Kendall is as a consultant, strategic planner and public speaker, while Steve Rollinss interest is in startups and improvements.....Whether or not either author has actually managed any of the large-scale projects where of they speak is not exactly clear» MAX WIDEMAN Ma traduction: Il faut noter que Gerry Kendall est un consultant en planification stratégique et un conférencier, alors que Steve Rollins sintéresse au démarrage et à lamélioration des bureaux de projets (Enterprise Program/Project Management Office/Project Office)....À savoir si un ou lautre des auteurs ont dans les faits géré ou non un ou plusieurs des grands projets dont ils parlent, ceci nest pas exactement clair.... Claude Emond et 10 QualiScope 2012
  11. 11. Valeur perçue et résistance au changementBien qu’au départ tout le monde semble ouvert à une«fonction projet» (BDP, CPMO ou autre), la résistancepeut augmenter très vite lorsqu’on réalise leschangements que cela implique et qu’on n’en voit queles mauvais côtés. Si le point de rupture est atteint,c’est le rejet et l’échec du projet de BDP. Val Point de rupture eur per Résistance «hostile» çue du CPM O Force O PM auC ce tan sis Ré Temps 3 6-9 mois mois Adapté de Advanced Project Portfolio Management Adapté de ma propre expérience terrain sur la mise and the PMO, G. Kendall & S. Rollins en place d’un bureau de projet que «personne n’a demandé» Claude Emond et 11 QualiScope 2012
  12. 12. Présentation de cas vécus: SLP Mise en place d’un Bureau de Projet pour une firme d’ingénieurs (2003) 350 employés Sea & Land Projects Engineering Inc. (SLP) Claude Emond et 12 QualiScope 2012
  13. 13. Présentation de cas vécus: SLPSLP– Auto-diagnostic «sommaire» par les dirigeants SLP Score par Phase 4 3,5 Proposition Proposition 3 4 Démarrage 2,5 3 Planification Total 2 Démarrage 2 1 Exec & Suivi 1,5 0 Clôture 1 Total Clôture Planification 0,5 0 Exec & Suivi JW CL IP PH RM TM SLP Score par Volet 4 3,5 Délais Coûts Délais 3 4 Contenu 2,5 Global 3 Coûts E/R/C 2 2 1 Comm RH Contenu 1,5 0 Qualité 1 Appro Appro E/R/C 0,5 RH Qualité Comm 0 Global JRC CL PH RM TM SLP Score autres enjeux 4 3,5 Rel. client Rel. client 3 Muti-projet 4 2,5 Priorité PMO 3 Muti-projet 2 2 Accueil 1 Formation 1,5 0 CdeP Priorité 1 CdeP 0,5 PMO Formation Accueil 0 JRC CL PH RM TM Claude Emond et 13 QualiScope 2012
  14. 14. Présentation de cas vécus: SLP SLP – Matrice des responsabilités pour mettre en place le bureau de projet Promesse du VP exécutif (tout nouveau PMP…«ça prend un PMO» !!) Échéancier de 2,5 mois Efforts = 2000+ heures-hommes Pas de processus GP commun et documenté Claude Emond et 14 QualiScope 2012
  15. 15. Présentation de cas vécus: SLPSLP– État du projet …..à ce jour (??)  Échéancier trop agressif ( 2000+ heures- personnes en 2,5 mois et durant la période des vacances estivales)  Haute direction de l’entreprise pas prête à mettre l’effort requis pour respecter les dates et les efforts qu’elle s’était elle-même imposées….«Qui va payer pour ça ??»  Projet ralenti de façon significative  À toutes fins pratiques, priorité du projet remise en cause et le tout mis en veilleuse Claude Emond et 15 QualiScope 2012
  16. 16. Présentation de cas vécus: le PMO madein USA (2004)  Grande Société d’état du Québec  90% des projets sont des projets TI. La DRI compte environ 200 personnes  Mise en place d’un bureau de projet demandé par le nouveau PDG, pratiquement dès son arrivée  Responsable du «PMO» vient de l’externe. Il engage quelques personnes, et ensuite un consultant pour développer une méthodologie de gestion de projets TI selon les meilleures pratiques (PMBoK) Claude Emond et 16 QualiScope 2012
  17. 17. Présentation de cas vécus: le PMO madein USA (2004)  Sans consultation auprès des ressources DRI internes, on trouve une méthodologie sur l’internet structurée selon le PMBoK et spécifique aux projets TI….utilisée par le DO IT (Directorate of Information Technology) d’un état du nord-est des États-Unis  On fait traduire et on tente d’imposer à l’organisation, sans autre questionnement  Cherchez l’erreur !! Claude Emond et 17 QualiScope 2012
  18. 18. Présentation de cas vécus: le PMO madein USA (2004)  Je travaille à l’époque sur un mandat du responsable de la DRI de cette société touchant la gestion en mode matriciel.  On me demande d’intervenir auprès du Bureau de projets (un autre consultant) pour proposer de faire autrement, en concertation avec la DRI  On me dit «poliment» de me mêler de mes affaires   Claude Emond et 18 QualiScope 2012
  19. 19. Présentation de cas vécus: le PMO madein USA (2004)  Je recommande à mon client de résister systématiquement jusqu’à ce que ce mauvais champignon se dessèche !! ….Le responsable du bureau de projet n’ayant tout simplement pas le réseau de collaborateurs de mon client, sur place depuis plus de 10 ans  Bye Bye !!! Claude Emond et 19 QualiScope 2012
  20. 20. Constats 2010-2012 sur le «PMO» version 2003 «The State of the PMO 2010 survey» (PMSolutions) à trouvé que 84 % des organisations consultées avaient un «PMO/PSO» - un bond de 36 % un bond de 36 % si on compare à lan 2000 Le même rapport confirme que les PMOs aident effectivement à: • Réduire le nombre de projets vus comme des échecs • Réaliser des projets avec un meilleur respect du budget • Augmenter la productivité en projet • Réaliser des projets en avance de léchéancier prévu • Augmenter les économies et autres bénéfices résultant des projets Mais ces résultats sont-ils vraiment dus à la seule présence dun PMO dans ces organisations? Michael Cooch (PWC, Londres) estime que la moitié des PMOs échouent lors dune première implantation, parce que leurs actions ne sont pas alignées avec la stratégie (donc les besoins et attentes de lorganisation) Claude Emond et 20 QualiScope 2012
  21. 21. Constats 2010-2012 sur le «PMO» version 2003 On observe aussi ….. Project Management Institute (January 29, 2010) Claude Emond et 21 QualiScope 2012
  22. 22. Constats 2010-2012 sur le «PMO» version 2003 On observe aussi ….. Project Management Institute (January 29, 2010) Claude Emond et 23 QualiScope 2012
  23. 23. AGENDA1. La naissance d’une panacée universelle: «Structure quand tu nous tiens!»2. Protéger le statu quo: «La montée aux barricades»3. Un changement «de culture» et non de «structure»: «Ne décide pas qui veut!»4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer et changer ENSEMBLE»6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!» Claude Emond et 24 QualiScope 2012 24
  24. 24. La «culture projet» n’est pas basée uniquement sur une «structure projet» «7 DES ÉLÉMENTS À CONSIDÉRER» POUR ASSURER LE SUCCÈS DE LA GESTION PAR PROJETS DANS UNE ENTREPRISE PROCESSUS – Un processus partagé et répétable utilisé à travers l’entreprise et intégré à sa culture, permettant un meilleur dialogue d’équipe et des PROCESSUS GP définitions communes des projets. RECONNAISSANCE – Un PROCESSUS CULTURE système de reconnaissance qui renforce les comportements et ÉQUIPES – Des équipes qui se sentent résultats désirés collectivement imputables pour les résultats des projets, assurant ainsi une CULTURE appropriation et un engagement STRUCTURE collectifs, les conditions cruciales d’un (PMO/PSO ET/OU vrai travail d’équipe AUTRES) ORGANISATION ORGANISATIONMISE EN PRIORITÉ SELON LA CAPACITÉ –Les projets sont financés et supportés selon RÔLES – Les rôles et responsabilités desleur valeur pour l’entreprise (bénéfices) et la COMMUNI- parties prenantes en projet (commanditaire,capacité des ressources internes à livrer client, gestionnaire de projet, utilisateurs CATIONS internes, etc. ) sont clairs et compris de tous, PROCESSUS GPP permettant une organisation du travail en projet CULTURE efficace et réellement collaborative COMMUNICATION – Des communications efficaces et consistantes dans les équipes de projet et avec l’extérieur, résultant en peu ou pas de surprises non- partagées et en de meilleures décisions d’équipe Claude Emond et 25 QualiScope 2012
  25. 25. Le cœur de l’organisation (la roue de Wallace) • Une organisation n’est PROCESSUS pas bâtie autour de «structures» • C’est plutôt beaucoup STRUCTURE de choses inter-reliées (PMO/PSO ET/OU AUTRES) ensemble en un système complexe • … et les HUMAINS sont COMMUNI- au centre du système CATIONS © 2001, Simon Wallace, Adapté par Claude Émond WWW.EPMBOOK.COM Claude Emond et 26 QualiScope 2012
  26. 26. Le contexte définit le fonctionnement del’organisation (la Roue de Wallace) • Contexte différent = organisation différente • Projets différents = organisation différente • Portefeuille changeant dans le temps = organisation changeante dans le temps © 2001, Simon Wallace, Adapté par Claude Émond WWW.EPMBOOK.COM Claude Emond et 27 QualiScope 2012
  27. 27. CONTEXTE D’UN PROJET DE TRANSFORMATION Strategie Produit Technologie Des changements à un des Humains éléments de la Roue de Structure Wallace affectent TOUS lesProcessus autres éléments Culture Strategie Produit Technologie Humains Produit Strategie Techno- logie Strategie Structure Processus Humains Humains Culture Processus Structure Processus Structure Culture Culture Claude Emond et 28 QualiScope 2012
  28. 28. CONTEXTE D’UN PROJET DE CHANGEMENT Bure Cha au d rgés e pro tech de p jets nicie rojet Che ns Noya Che f s Ex perti rche urs La roue de Wallace etHau te di recti on ux o péra tionn els se l’alignement des intérêts individuels et de groupe Claude Emond et 29 QualiScope 2012
  29. 29. Implanter une GP efficace est unchangement culturel MAJEUR «On ne peut décider pour les autres quand et comment ils vont changer, autant indivi- duellement que collectivement» (Sylvain Gonthier, DGA, STM, 2006) Claude Emond et 30 QualiScope 2012
  30. 30. Implanter une GP efficace est unchangement culturel MAJEUR  La mise en place d’un Bureau de projet n’est qu’un élément «structurel» à implanter (selon des besoins contextuels précis) dans un changement «culturel» plus important  Ce changement implique de changer des valeurs de travail:  adaptées à du travail en silo,  dans un environnement opérationnel standardisé,  souvent accompagné de comportements compétitifs entre les différents silos Claude Emond et 31 QualiScope 2012
  31. 31. Implanter une GP efficace est unchangement culturel MAJEUR  La culture recherchée est une culture:  collaborative,  basée sur le travail d’équipe transversal,  et beaucoup d’agilité pour faire face à l’incertitude et au changement constant qu’on vit en projet …à cela ! On passe de ceci J’espère qu’ils savent ce qu’ils font !! Ils font ce qui est écrit !!!! Claude Emond et 32 QualiScope 2012
  32. 32. Constats 2010-2012 sur la gestion du changement Project Management Institute (January 29, 2010) Claude Emond et 33 QualiScope 2012
  33. 33. Constats 2010-2012 sur la gestion du changement Project Management Institute (January 29, 2010) Claude Emond et 34 QualiScope 2012
  34. 34. Constats 2010-2012 sur la gestion du changement Project Management Institute (January 29, 2010) Claude Emond et 37 QualiScope 2012
  35. 35. Présentation de cas vécus: Formationsur la «mise en place de….» (2006)  Nouveau Mastère Spécialisé en Management par Projet (MSMPP), d’une École d’Ingénieurs en France….basé sur le modèle du PMI (PMBoK, 3e édition, 2004)  On me demande de préparer 3 cours distincts:  Implanter et gérer un portfolio de projets, 2 jours  Implanter un bureau de projet (PMO), 2 jours  Implanter un guide de pratiques et de méthodes en GP, 1 jour  Cherchez l’erreur !! Claude Emond et 38 QualiScope 2012
  36. 36. AGENDA1. La naissance d’une panacée universelle: «Structure quand tu nous tiens!»2. Protéger le statu quo: «La montée aux barricades»3. Un changement «de culture» et non de «structure»: «Ne décide pas qui veut!»4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer et changer ENSEMBLE»6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!» Claude Emond et 39 QualiScope 2012 39
  37. 37. Présentation de cas vécus: L’«offre» duBureau de projets (2008)  Bureau de projets «ouvert» dans un Ministère québécois pour supporter la réalisation de 3 nouveaux programmes gouvernementaux, chacun incluant des dizaines de projets  Le responsable du Bureau de projets (ressource interne à temps partiel) veut me donner un mandat pour l’aider à préparer son «offre» de services aux responsables des programmes  Je lui propose plutôt d’aller valider s’il y a une «demande» et pour quels services (un désir de changer et un besoin de support en ce sens) Claude Emond et 40 QualiScope 2012
  38. 38. Présentation de cas vécus: L’«offre» duBureau de projets (2008)  Il y avait effectivement un désir et beaucoup de «demandes de support», incluant le développement en mode collaboratif de leur processus de gestion de projets Résistance «résiduelle» Validation de la demande 1 6-9 mois mois Adapté de ma propre expérience terrain sur la mise en place d’un Bureau de projets que «les utilisateurs ont demandé» Claude Emond et 41 QualiScope 2012
  39. 39. La «transformation d’une culture» -Le déclencheur….le désir de changer Les déclencheurs en place («change drivers»), naturellement ou par design, sont-ils suffisants…. • pour que nos employés changent? (quels déclencheurs… et quels employés) • pour que nos dirigeants changent? (quels déclencheurs… et quels dirigeants) • pour que nos clients changent? (quels déclencheurs… et quels clients) Claude Emond et 42 QualiScope 2012
  40. 40. Ingrédients essentiels d’un changement durableLes déclencheurs du «DÉSIR DE CHANGER»…ENSEMBLE Peut inclure , entre autres, un Bureau de projet et/ou autres éléments structuraux Claude Emond et 43 QualiScope 2012
  41. 41. La dynamique d’un changement durable Claude Emond et 44 QualiScope 2012
  42. 42. La dynamique d’un changement durable Déploiement «at large». Formation, guide de GP , support etc MISE EN PLACE DE LA «STRUCTURE DE SUPPORT» Prototype «rôles et responsabilités» en Diagnostic et reconnaissance projet du besoin de changer Xe prototype «portion de processus et/ou d’outils de support» et validation 2e prototype «portion de processus temps d’outils en et/ou réel 1e de support» et validation prototype «portion de en temps réel processus et/ou d’outils de support» et validation en temps réel Formation en gestion du changement des dirigeants et des champions Mise à niveau en GP, vision commune et choix des champions Claude Emond et 45 QualiScope 2012
  43. 43. Constats 2010-2012 sur la gestion du changement Project Management Institute (January 29, 2010) Claude Emond et 46 QualiScope 2012
  44. 44. Ingrédients essentiels d’un changement durableLes déclencheurs du «DÉSIR DE CHANGER»…ENSEMBLE Peut inclure , entre autres, un Bureau de projet et/ou autres éléments structuraux Claude Emond et 47 QualiScope 2012
  45. 45. AGENDA1. La naissance d’une panacée universelle: «Structure quand tu nous tiens!»2. Protéger le statu quo: «La montée aux barricades»3. Un changement «de culture» et non de «structure»: «Ne décide pas qui veut!»4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer et changer ENSEMBLE»6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!» Claude Emond et 48 QualiScope 2012 48
  46. 46. Changer ensemble (principes Agiles)Le principe du dernier planificateur La planification et le suivi collaboratif par le «Last Planner System»™ ™ du Lean Construction Institute• Qui est le dernier planificateur ? – Celui qui va faire le travail (chacun des «utilisateurs» du processus comme client et/ou fournisseur)• Principes de base: − Planification participative – celui qui fait le travail est celui qui fait les promesses − Définition collaborative des intrants requis pour chaque lot de travail et des extrants livrés par chaque responsable de lot (éviter les attentes inutiles dues à une mauvaise compréhension) − Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le contrôle de son travail Claude Emond et 49 QualiScope 2012
  47. 47. Changer ensemble (principes Agiles) • Les partie prenantes font partie de l’équipe de projet – Le principe de proximité • Le but ultime est d’éviter les surprises à un groupe spécifique de parties prenantes, pour ainsi consacrer l’énergie de l’équipe à s’adapter plutôt qu’à résister- Le principe du «pas de surprises» Pas ça… Mais ça… Les «clients» du projet La qualité et les bénéfices «perçus» Les risques «perçus» Adapté de «Agility for Executives», par Scott W. Ambler Software Development Magazine, Sept. 2003 Claude Emond et 50 QualiScope 2012
  48. 48. Ingrédients essentiels d’un changement durableLes déclencheurs du «DÉSIR DE CHANGER»…ENSEMBLE Peut inclure , entre autres, un Bureau de projet et/ou autres éléments structuraux Claude Emond et 51 QualiScope 2012
  49. 49. Constats 2010-2012 sur la gestion du changement Project Management Institute (January 29, 2010) Claude Emond et 52 QualiScope 2012
  50. 50. AGENDA1. La naissance d’une panacée universelle: «Structure quand tu nous tiens!»2. Protéger le statu quo: «La montée aux barricades»3. Un changement «de culture» et non de «structure»: «Ne décide pas qui veut!»4. L’offre et la demande: «la poule ou l’œuf?5. Gagner au jeu du changement: «Collaborer et changer ENSEMBLE»6. En guise de conclusion: «Finir par la fin !!» Claude Emond et 53 QualiScope 2012 53
  51. 51. Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012)  Firme d’ingénierie-construction Maghrébine de 600 employés (200 permanents, 400 saisonniers)  Accroissement majeur du chiffre d’affaire et expansion des opérations internationales  Besoin de redéfinir l’organisation en conséquence  Plusieurs consultants «prestigieux» (incluant BXX) proposent des «solutions copier-coller» en commençant par une nouvelle structure organisationnelle… ce sans définir au préalable le type de gestion de projet désirée et le mieux aligné à la nouvelle stratégie de l’entreprise Claude Emond et 54 QualiScope 2012
  52. 52. Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012) Nouvelle structure proposée par BXX (extrait) BUREAU DE PROJETS CORPORATIF (CPMO) STRUCTURE DE GESTION DE PROJET PAR «MARCHÉ» 3 «BUREAUX DE PROJETS» SECTORIELS (PSOs) Claude Emond et 55 QualiScope 2012
  53. 53. Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012) Nouvelle structure proposée par BXX (extrait) BUREAU DE PROJETS CORPORATIF (CPMO) STRUCTURE DE GESTION DE PROJET PAR «MARCHÉ» 3 «BUREAUX DE PROJETS» SECTORIELS (PSOs) Claude Emond et 56 QualiScope 2012
  54. 54. Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012)  Aucune conduite du changement proposée par les consultants  Notre co-entreprise est invitée à refaire l’état des lieux et proposer une gestion de projet plus contextuelle et «agile»  Nous proposons par la suite un accompagnement pour la conduite du changement («on va vous montrer à le faire vous-mêmes»)  30 personnes «venant de tous les silos» formées en GPA et invitées à devenir les champions internes de ce changement (+ formation allégée pour les dirigeants) Claude Emond et 57 QualiScope 2012
  55. 55. Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012)  Les dirigeants et les 30 champions formés ensuite en conduite du changement  La vision commune GPA confirmée par consensus des 30 champions et des dirigeants  Itération pour produire les premiers «morceaux» de processus (prototypes) par deux équipes travaillant en parallèle  Premiers prototypes actuellement testés pour validation et déploiement «at large» Claude Emond et 58 QualiScope 2012
  56. 56. Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012) ET LES BUREAUX DE PROJETS À METTRE EN PLACE DANS TOUT ÇA??  Le client Monsieur C : «Je vous transmet ci joint le CV de M. Z, candidat au poste Responsable PMO pour avis»  Moi : «Le projet de changement actuel va nous permettre de définir et mettre en place le plus rapidement possible des processus de gestion de projet qui fonctionnent. Une fois ces processus établis, nous serons capables de clarifier les rôles et responsabilités de tous et chacun. Cest seulement alors quon sera en mesure de déterminer les besoins en terme de PMO» 10 octobre Claude Emond et 59 QualiScope 2012
  57. 57. Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012) ET LES BUREAUX DE PROJETS À METTRE EN PLACE DANS TOUT ÇA??  Le client Monsieur C : 11 octobre «En ce qui concerne M. Z, j’ai bien noté votre réserve concernant son embauche immédiate. Je mets donc sa candidature en stand by pour le moment et vous propose d’en discuter de vive voix lors de votre prochaine venue au Maghreb.»  Moi : «Pour ce qui est de la discussion de vive voix, je crois quil faudra organiser des échanges par Skype, mon prochain voyage au Maghreb nétant par à très court terme. Aussi, si vous venez à Montréal par affaire (chez WWW, je crois), faites le moi savoir. Ce sera peut-être plus facile davoir du temps ensemble pour discuter quau Maghreb. :)))» Claude Emond et 60 QualiScope 2012
  58. 58. Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012) ET LES BUREAUX DE PROJETS À METTRE EN PLACE DANS TOUT ÇA?? 12 octobre  Le client Monsieur C : «J’ai bien reçu votre Email et reviendrais éventuellement vers vous après présentation et analyse des premiers livrables. Le programme présenté me va bien. En ce qui concerne le PMO, il n’y a pas urgence.»  Moi ….pour moi-même…et pour vous «Vous avez bien raison, cher Monsieur C, vaut mieux finir par la fin. On n’a bien des choses à mettre en place avant de monter un PMO répondant vraiment à nos besoins. Claude Emond et 61 QualiScope 2012
  59. 59. Présentation de cas vécus: «Mise en placede….NOTRE GP Maghrébine» (2012)ET LES BUREAUX DEPROJETS À METTRE ENPLACE DANS TOUT ÇA?? Moi ….pour moi-même…et pour vous (suite) « Les bureaux«….Après toutde projet oui certes, maisest-ce suffisant? » Claude Emond et 62 QualiScope 2012
  60. 60. Période de questions et discussion Claude Emond et 63 QualiScope 2012

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