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Entreprise 2.0 
SAWI 10 octobre 2014 
Claude Super 
@claudesuper 
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SAWI 2014 ©Claude Super 2014
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about me 
n formation universitaire : 
sciences politiques + 
histoire contemporaine 
n digital immigrant 
n consult...
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Un contexte exigeant pour 
l’entreprise 
Le marteau L’enclume
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L’entreprise 2.0 
« L’Entreprise 2.0 correspond à une utilisation de 
plateformes sociales émergentes au sein de sociét...
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Les réseaux 
PIM 2014 ©Claude Super 2014
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Cinq enjeux stratégiques
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Augmenter la capacité 
d’innovation 
n confrontation et 
n mutualisation 
des connaissances de toutes les parties pre...
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Meilleur usage du capital humain 
n capitaliser le savoir explicite et implicite, en identifiant 
clairement les diffé...
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Etre plus rapide et plus agile 
n rendre les échanges plus dynamiques. 
n faire intervenir des connaissances multiple...
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Optimiser l’activité marketing 
n meilleur ciblage des clients. 
n diminution du time to market, en comprenant davant...
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Meilleure satisfaction clients 
n répondre davantage aux besoins des clients, en y accédant 
sans intermédiaires, en o...
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4 piliers
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La collaboration
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Collaborer = travailler ensemble 
n La collaboration est d'abord une attitude, un état d'esprit, 
qui consiste à trava...
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Pourquoi collaborer ? 
n Qu'est-ce qui peut inciter un employé, cadre ou non, à 
s'impliquer plus dans un espace colla...
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Intelligence collective 
n La mise en oeuvre d'outils et de pratiques en support à la 
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Le partage
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Partager ≠ collaborer 
n Il est d'usage de distinguer le partage, du simple support à la 
pratique collaborative, car ...
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Partage et pouvoir 
n La connaissance est source de pouvoir et la partager, c'est 
accepter d’en perdre. 
n L'entrepr...
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« Wirearchy » et rôles 
n Le concept de hiérarchie horizontale a deux avantages pour 
les employés : 
n le premier es...
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le ROI est nu ! 
n La structure hiérarchique est peu productive !
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Le réseautage
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Le RESEAU est CLEF ! 
n Et ce n’est pas nouveau ! 
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Les atouts 
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Les contraintes 
Exposition Pertinence
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sans tomber dans la caricature, l'analogie ...
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La rétribution 
n Le partage et la mise en commun d'informations renvoie 
également à la notion de « rétribution », no...
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L’union fait la force 
n Le réseau est le lieu des « renvois d'ascenseurs », des échanges 
« fructueux » et des collab...
La qualité des réseaux confère un avantage indéniable à l’entrepreneur 
et à son entreprise. La chercheuse Valérie-Inès De...
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la communication
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Une évidence 
n La communication est plus que jamais une question de choix 
« éditoriaux » efficace pour « sortir du l...
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Une nouvelle donne 
n L'émotionnel a bouleversé la manière de communiquer et 
maintenant c'est au tour du « social » d...
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La quête de légitimité 
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Collaboration, partage : pour qui? 
pour quoi? pourquoi? 
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business »...
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Les outils sont disponibles 
Note de synthèse : SharePoint 2013 – maturité de l’intranet social
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globalement bon 
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maîtrisée 
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Tous les secteurs économiques s’y 
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Les réseaux et médias sociaux
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Les applications (SharePoint)
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Les applications (SharePoint)
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n Le moteur de recherche et...
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La gouvernance
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Point de vue client 
n Meilleur image de marque 
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Point de vue processus 
n Repérage de l’expertise 
n Qualité des partages 
n Idéation et innovation 
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Les demandeurs de métriques 
n Les propriétaires de communautés 
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n Suivre l’évolution de la communauté 
n Mesurer la popularité des contenus 
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Les utilisations 
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n Evaluation 
n Adoption : qui, comment, ou? 
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Evaluer les demandes 
n Critère de facilité 
n Métriques « out of the box » 
n Rapports simples 
n Tâches « automat...
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Les limites du quantitatif 
n Ce ne sont que des chiffres et pour en comprendre le sens, il 
faut un mode d’emploi ! 
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Un peu de pédagogie ! 
n Décrire avec précision l’interprétation des chiffres et 
notamment les limites 
n Préciser l...
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Exemple de « dashboard »
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En dehors des métriques 
n Etre proactif 
n Entretenir un réseau 
n Trouver les bons « insights » 
n Ne pas oublier...
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Quelques propositions d’action 
n Sondages et évaluations 
n Monitoring de mots clefs 
n Richesse des profils 
n Co...
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Le sondage 
n Dans la communauté 
n Dans plusieurs communautés 
n Sur un segment de collaborateurs 
n Sur une « ens...
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Les mots-clefs (monitoring) 
n Taxonomie et folksonomie 
n Description des communautés 
n Enrichissement des contenu...
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Les profils riches 
n Description (compétences, intérêts, etc.) 
n Disponibilité 
n Tagging 
n Fréquence de mise à ...
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Communauté d’animateurs 
n Partager les insights 
n Coordonner les actions 
n Repérer les besoins 
n Anticiper les ...
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Communautés de « propriétaires » 
n Comprendre les enjeux 
n Proposer les indicateurs pertinents 
n Apprécier l’enga...
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Le contact direct 
n Connaître ses pairs 
n Partager en convivialité 
n Anticiper 
n Comprendre 
n Découvrir 
n P...
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La « veille », quelques outils 
n Type Hootsuite (monitoring média sociaux) 
n Tweetdeck (monitoring feed) 
n mais a...
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Bibliographie et références 
n ASSADI, Houssem ; DENIS, Jérôme. Les usages de l’e-mail 
en entreprise : efficacité dan...
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Bibliographie et références 
n COUSIN, Capucine. Tout sur le Web 2.0 et 3.0. 2ème édition. 
Paris : Dunod, 2010. 
n C...
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Bibliographie et références 
n MICHEL, Yvan. L'entreprise 2.0 : Comment évaluer son 
niveau de maturité ? La Plaine - ...
+ 
Livre blanc 
http://fr.slideshare.net/claudesuper/livre-blanc-startup20web
+ 
Blogs 
n HUSBAND, Jon. http://wirearchy.com 
n O'REILLY, Tim. http://oreilly.com/ 
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L'entreprise 2.0 : médias, réseaux sociaux, gouvernance et proposition de valeur

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Support de cours présenté dans le cadre de la formation "Medias et réseaux sociaux" au Sawi - Lausanne 10/10/14.

Publié dans : Direction et management

L'entreprise 2.0 : médias, réseaux sociaux, gouvernance et proposition de valeur

  1. 1. + Entreprise 2.0 SAWI 10 octobre 2014 Claude Super @claudesuper claudesuper.ch SAWI 2014 ©Claude Super 2014
  2. 2. + about me n formation universitaire : sciences politiques + histoire contemporaine n digital immigrant n consultant : intranet 2.0. dématérialisation, espaces collaboratifs, RSE et nouvelles pratiques n intervenant EMBA HE-ARC, HEIG-VD, HE GE n claudesuper.com
  3. 3. + Un contexte exigeant pour l’entreprise Le marteau L’enclume
  4. 4. + L’entreprise 2.0 « L’Entreprise 2.0 correspond à une utilisation de plateformes sociales émergentes au sein de sociétés ou entre des sociétés, leurs partenaires et leurs clients » (MCAFEE, 2009)
  5. 5. + Les réseaux PIM 2014 ©Claude Super 2014
  6. 6. + Cinq enjeux stratégiques
  7. 7. + Augmenter la capacité d’innovation n confrontation et n mutualisation des connaissances de toutes les parties prenantes de l’écosystème de l’entreprise, en élargissant le spectre des compétences et en décloisonnant le R&D.
  8. 8. + Meilleur usage du capital humain n capitaliser le savoir explicite et implicite, en identifiant clairement les différentes expertises, en proposant un environnement de travail adapté aux travailleurs du savoir. n faire preuve d’empathie et de confiance réciproque, en fidélisant les collaborateurs, en favorisant la flexibilité du travail, en proposant des réponses envers le besoin de mobilité des travailleurs, ou encore en diminuant les différences culturelles. n favoriser les échanges et limiter les canaux de communication, l’usage du temps est également optimisé.
  9. 9. + Etre plus rapide et plus agile n rendre les échanges plus dynamiques. n faire intervenir des connaissances multiples. n l’entreprise est ainsi plus agile et se montre apte à résoudre rapidement les problèmes complexes qui se présentent à elle.
  10. 10. + Optimiser l’activité marketing n meilleur ciblage des clients. n diminution du time to market, en comprenant davantage les tendances du marché, en se renseignant plus précisément sur les attentes des clients (voice of customer) et en comprenant davantage les activités et spécificités de la concurrence (veille commerciale et technologique). n l’entreprise diminue le temps d’accès au marché de ses produits et minimise le risque d’erreur de leur positionnement.
  11. 11. + Meilleure satisfaction clients n répondre davantage aux besoins des clients, en y accédant sans intermédiaires, en obtenant leur feedback direct, en les faisant participer à l’élaboration des produits ou encore en leur permettant d’échanger leurs expériences avec celles d’autres clients, sur des plateformes dédiées.
  12. 12. + 4 piliers
  13. 13. + La collaboration
  14. 14. + Collaborer = travailler ensemble n La collaboration est d'abord une attitude, un état d'esprit, qui consiste à travailler ensemble sur des projets, des dossiers, des idées. n C'est à dire qu'elle requiert notamment et en dehors des aspects culturels, une unicité de lieu de travail (physique ou virtuel). n C'est dans cet espace que les idées sont discutées, que les travaux d'instruction sont réalisés, que les décisions sont prises, mais surtout que tous les contenus sont centralisés tout au long de leur cycle de vie.
  15. 15. + Pourquoi collaborer ? n Qu'est-ce qui peut inciter un employé, cadre ou non, à s'impliquer plus dans un espace collaboratif en dehors de la reconnaissance de ses pairs ? n Voici une liste non exhaustive : n aller plus vite ; n confronter et valider des hypothèses ; n donner plus d'autonomie au projet ; n apprendre des autres ; n montrer sa pertinence ; n assurer un leadership ; n maîtriser une équipe ; n dissimuler ses faiblesses.
  16. 16. + Intelligence collective n La mise en oeuvre d'outils et de pratiques en support à la collaboration entre les différents participants d’un projet ou d’une initiative sont autant de facteurs de succès car ils portent en eux : n la rapidité ; n la confrontation ; n la synthèse ; n le pragmatisme.
  17. 17. + Le partage
  18. 18. + Partager ≠ collaborer n Il est d'usage de distinguer le partage, du simple support à la pratique collaborative, car il représente une opportunité de valeur différente. n Le partage est plus largement lié à la connaissance qu'à un projet. n Il est au coeur des processus mis en application par les organisations pour plus d'efficacité et d'efficience
  19. 19. + Partage et pouvoir n La connaissance est source de pouvoir et la partager, c'est accepter d’en perdre. n L'entreprise de demain doit, afin d'espérer valoriser à son avantage cet énorme capital de connaissances, bousculer la donne du pouvoir et des hiérarchies établies. n Très souvent dans les organisations, il est d'usage de confier des responsabilités à ceux qui « pensent savoir » plus souvent qu'à ceux qui s'engagent
  20. 20. + « Wirearchy » et rôles n Le concept de hiérarchie horizontale a deux avantages pour les employés : n le premier est qu'on peut être reconnu comme très pertinent dans un rôle et dans un espace et moins dans un autre (ce qui est souvent le cas dans notre vie quotidienne) ; n le second est qu'il permet au collaborateur de mieux « se connaître » et ainsi de mieux valoriser son engagement au service de l'entreprise, laquelle y trouve un énorme avantage en permettant à ce collaborateur de s'épanouir dans sa « zone de confort » et ainsi d'éviter frustration et absence de loyauté. n Le partage permet de révéler des modes de fonctionnement plus pertinents car souvent plus simples et très orientés résultats.
  21. 21. + le ROI est nu ! n La structure hiérarchique est peu productive !
  22. 22. + Le réseautage
  23. 23. + Le RESEAU est CLEF ! n Et ce n’est pas nouveau ! PIM 2014 ©Claude Super 2014
  24. 24. + Les atouts Disponibilité Rapidité
  25. 25. + Les contraintes Exposition Pertinence
  26. 26. + L’attitude Ecoute Pédagogie
  27. 27. + L’équilibre A propos de moi pas trop quand même ! 13.10.14
  28. 28. + Le pragmatisme 13.10.14 Objectifs Moyens
  29. 29. + Les limites Disponibilité Envie
  30. 30. + Les opportunités Idées Talents
  31. 31. + L’efficacité Mesure Contrôle
  32. 32. 13.10.14
  33. 33. + L’écosystème n Le réseau est au coeur du fonctionnement de l'économie et sans tomber dans la caricature, l'analogie avec le fonctionnement biologique est bien réel. ll est illusoire de penser se « débrouiller » tout seul. n La qualité du réseau est un réel atout pour aller de l'avant, se développer, se démarquer, et gagner en crédibilité, en parts de marché et donc en performance économique. n Un réseautage efficace et astucieux est fait d'empathie, d'écoute, de respect et aussi de propositions intéressantes pour les membres du réseau.
  34. 34. + La rétribution n Le partage et la mise en commun d'informations renvoie également à la notion de « rétribution », notion qui interpelle : n le « donneur » : Pourquoi vais-je partager ? Quels avantages ou intérêts puis-je y trouver ? Quels retours espérer ? n le « receveur » : Quelle est la contrepartie de l'utilisation de l'information ? Qu'est-ce que je gagne à la valoriser, à l'utiliser ou encore à la partager à mon tour ? n Le monde économique est une réalité qu'il faut affronter et parfois dompter (ou en tout cas connaître) dans ses postures afin de pouvoir espérer réussir.
  35. 35. + L’union fait la force n Le réseau est le lieu des « renvois d'ascenseurs », des échanges « fructueux » et des collaborations « efficaces », parfois de complicité, car il représente l'unique « place » où se rencontrent des organisations et des individus partageant le même intérêt. C'est pourquoi, les entreprises doivent instaurer une culture de réseautage. n La pratique de l'échange d'informations et/ou de « bons procédés » leur permettra notamment d'aller beaucoup plus vite dans des opérations de : n recherche de fonds ; n recrutement des talents ; n recherche de locaux ; n marketing ; n notoriété ; n retour des marchés ; n etc.
  36. 36. La qualité des réseaux confère un avantage indéniable à l’entrepreneur et à son entreprise. La chercheuse Valérie-Inès De La Ville (De La Ville, 2001) le rappelle : « nous considérons que c’est l’activation des réseaux de relations sociales continues qui fonde l’émergence du projet entrepreneurial ». Et ce sont les « liens faibles » (connaissances éloignées) qui apportent le plus de valeur à la démarche entrepreneuriale, car ils favorisent l’accès aux sources d’information pertinentes et permettent de résoudre des problèmes complexes en sortant du cadre restreint qui est formé par les personnes de notre entourage proche (liens forts). La raison est simple : nos proches ont le « vilain défaut » de nous ressembler et de nous épargner critiques et remarques désobligeantes, ce qui a pour effet de limiter le spectre de la pensée (Granovetter, 1983).
  37. 37. + la communication
  38. 38. + Une évidence n La communication est plus que jamais une question de choix « éditoriaux » efficace pour « sortir du lot » des innombrables messages publiés 24 heures sur 24, sur tous les médias et dans le monde entier. n L'offre de moyens et de supports est incroyablement riche, mais cette abondance ne simplifie pas, bien au contraire, un exercice auquel bon nombre de dirigeants de petites et moyennes entreprises sont peu ou pas du tout préparés. n L'expression de la valeur ajoutée du service, du produit ou de l'idée qu'on promeut vis-à-vis d'un public cible fait appel à des compétences qui ne sont pas les mêmes que celles qui ont permis au créateur ou au dirigeant de l'entreprise de lancer sa machine commerciale.
  39. 39. + Une nouvelle donne n L'émotionnel a bouleversé la manière de communiquer et maintenant c'est au tour du « social » de changer la donne en ouvrant à chacun la voie à la communication de masse, plus ou moins contrôlée, mais persistante et relayée par des « médias » parfois non sollicités directement. n Plus que jamais, la communication doit être réfléchie et organisée selon : n les objectifs déclinés à court, moyen et long terme ; n une ligne éditoriale guidée par ces objectifs ; n une mise en oeuvre cadencée (selon les ressources) ; n une recherche de légitimité ; n un besoin d'appui de communautés ; n un engagement crée par un leadership dans un domaine.
  40. 40. + La quête de légitimité n Le buzz ne peut pas faire tout seul une « success story », mais ce sont plus souvent la promotion des « communicateurs » qui l'ont initiée souvent malgré eux. C’est pourquoi il est beaucoup plus pertinent de travailler sur la durée avec un discours crédible qui sera source de légitimité, quitte à s'essayer au « buzz » une fois celle-ci acquise. n Et il ne faut pas oublier que la légitimité n'est souvent pas universelle et jamais éternelle et c'est pourquoi la communication est un exercice d'endurance dont les entreprises ne peuvent aujourd'hui faire le pari de s'en dispenser. n La communication demande également de savoir gérer son « identité numérique » (personnal branding) qui n’est autre que l’identité de l’entreprise constituée par les informations disponibles sur Internet, alimentées au cours du temps par l’entreprise elle-même mais également par d’autres individus amicaux ou non. Cette problématique d’identité est capitale pour toute société qui souhaite contrôler son image et défendre son e-reputation sur Internet. Il s’agit d’établir une stratégie de communication claire avant d’écrire une quelconque information sur la toile.
  41. 41. + Collaboration, partage : pour qui? pour quoi? pourquoi? n Pourquoi mettre en place une stratégie "social business » et enrichir notre offre de « digital workplace » ? n Et son corollaire : Comment convaincre de la nécessité de le faire ? 10 bonnes raisons (en utilisant le détail des analyses de Gallup, McKinsey, le Lab des Usages, CornerStoneOnDemand ou encore Jane McConnell) relatives aux indicateurs d maturité, stratégie, productivité et profitabilité en faveur de l’adoption d’une stratégie « social business ».
  42. 42. + Les outils sont disponibles Note de synthèse : SharePoint 2013 – maturité de l’intranet social
  43. 43. + Les employés souhaitent plus de collaboration selon l’étude The State of workplace Productivy Report publié par CornerStoneOnDemand.
  44. 44. + Le niveau de maturité est globalement bon selon l’étude réalisée en novembre 2013 par le Lab des Usages. et publiée par Voirin et le Journal du Net.
  45. 45. + Les besoins existent et sont identifiés selon l’étude réalisée en novembre 2013 par le Lab des Usages. et publiée par Voirin et le Journal du Net.
  46. 46. + La démarche est connue et maîtrisée selon l’étude réalisée en novembre 2013 par le Lab des Usages. et publiée par Voirin et le Journal du Net.
  47. 47. + Les résultats sont tangibles Une meilleure profitabilité selon le rapport The State of the Global Workplace publié par Gallup en 2013.
  48. 48. + Un employé « engagé » est plus productif Une meilleure profitabilité de l’employé selon le travail présenté en 2013 par Motiva : Employee reviews (Glassdoor) et résultats des entreprises.
  49. 49. + Les métiers sont valorisés Etude McKinsey | 2013 http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/ the_social_economy
  50. 50. + Tous les secteurs économiques s’y retrouvent Etude McKinsey | 2013 http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/ the_social_economy
  51. 51. + Des stratégies déjà en action selon le travail présenté par Jane McConnell Vos concurrents ne vous attendrons pas
  52. 52. + Les réseaux et médias sociaux
  53. 53. + Le marketing adore …
  54. 54. + La communication institutionnelle préfère …
  55. 55. + Les RH ont un faible pour ….
  56. 56. + La galaxie Google : grand public et entreprise
  57. 57. + Quelques solutions pour les entreprises
  58. 58. + Les meilleures…, selon Gartner
  59. 59. + Une kyrielle d’outils
  60. 60. + Les outils …. génériques (Yammer)
  61. 61. + Les applications (SharePoint)
  62. 62. + Les applications (SharePoint)
  63. 63. + Le contexte d’utilisation n « On premise » ou dans le Cloud n Interopérabilité avec les applications en production dans l’entreprise n Contrôle des utilisateurs (annuaire de l’entreprise) et sécurisation des contenus n Acessibilité sur poste fixe, portables et appareils mobiles.
  64. 64. + IRL ….. quelle appréciation des RSE ? Selon un sondage OpinionWay pour Axys Consultants
  65. 65. + IRL ….. quelle utilité ? Selon un sondage OpinionWay pour Axys Consultants
  66. 66. + Deux clefs pour « déclencher » la relation sociale dans l’entreprise n Le profil riche n Le moteur de recherche et le « tagging »
  67. 67. + SAWI 2014 ©Claude Super 2014 Une mise en oeuvre singulière Établissement de l’état des lieux Cartographie du SI et des réseaux de communication Identification et formulation des attentes des collaborateurs Évaluation du degré de maturité des parties prenantes
  68. 68. + SAWI 2014 ©Claude Super 2014 Une mise en oeuvre singulière Planification du projet de transformation Identification et formulation des enjeux 2.0 Adaptation de la stratégie de l’entreprise Identification et planification des projets Mise en place de la gouvernance 2.0 Identification et formation des leaders Élaboration de la charte des comportements 2.0 Analyse et prévention des risques
  69. 69. + SAWI 2014 ©Claude Super 2014 Une mise en oeuvre singulière Déploiement et suivi • Information/formation des utilisateurs • Déploiement du prototype • Suivi du prototype • Déploiement du projet de transformation 2.0 • Suivi du projet de transformation 2.0
  70. 70. + La gouvernance
  71. 71. + En 2014
  72. 72. + Le cadre de gouvernance n Accès à l’information n sécurité n profil n Publication n périmètre n validation n Stratégie n Moteur de recherche n Suivi, maintenance et responsabilité.
  73. 73. + La gestion des tags
  74. 74. + Quelle gouvernance ? Cas client n Les contenus
  75. 75. + Quelle gouvernance ? Cas client n La publication Le responsable éditorial : personne garante du respect de la ligne éditoriale, de la validité et de la qualité des contenus publiés sur son périmètre de publication Le propriétaire de contenu : personne étant à l’origine de la création du contenu. Il est le ‘sachant’, il maîtrise le sujet sur le fond. Il est également responsable du sourcing et apporte tous les éléments nécessaires à la création du contenu Le rédacteur : Il rédige le contenu en f o n c t i o n d e s o b j e c t i f s d e communication (message, audience ciblée) L’intégrateur : utilisateur ayant les droits permettant de créer/modifier du contenu éditorial sur un périmètre donné dans l’application. Ce rôle est à créer sur tous les sites thématiques et tous les sites de contenus sur lesquels il est habilité. Il met en forme des éléments mis à disposition par le propriétaire de contenu en fonction de l’audience ciblée et les intègre dans l’outil Le publicateur : il assure la mise en ligne des contenus auprès des publics ciblés. Il est responsable de la pertinence des contenus publiés par rapport à la cible. L’ approbateur : il est responsable de la validation d’un contenu sur le fond. Le t r a d u c t e u r : u t i l i s a t e u r responsable des différentes versions multilingues d’un contenu éditorial dans l’application Il est parfois nécessaire de faire approuver les contenus traduits
  76. 76. + Analyse et suivi n Statistiques quantitatives n Fréquentation n Contribution n Rapport de popularité n Viralité n Messages « sociaux » n Références n Tags et sujets « populaires »
  77. 77. + Le contexte des indicateurs n 4 points de vue n Financier n Humain n Client n Processus
  78. 78. + Point de vue financier n Influence sur les ventes n Réduction des coûts n SAV n « On boarding » n Organisation n Formation n Cycle de production n Processus n autres …. n Meilleure productivité n Réduction du turn over
  79. 79. + Point de vue humain n Engagement et implications des collaborateurs n Satisfaction des salariés n Meilleur qualité d’apprentissage n Développement des compétences n Meilleur efficacité personnelle n Valorisation de l’expertise individuelle n Meilleure reconnaissance dans l’organisation
  80. 80. + Point de vue client n Meilleur image de marque n Degré de confiance plus élevé n Meilleur retour (feedback) et nouvelles idées n Taux de satisfaction plus élevé n Meilleur engagement côté client n Satisfaction, fidélisation en hausse n Meilleure rentabilité
  81. 81. + Point de vue processus n Repérage de l’expertise n Qualité des partages n Idéation et innovation n Réduction nombre d’emails n Optimisation du temps (réunions, déplacements) n Meilleure communication
  82. 82. + Exemple de métrique à propos des contenus (IBM connections)
  83. 83. + Les demandeurs de métriques n Les propriétaires de communautés n Les animateurs de communautés n Les responsables des « LOB* » n Le C-level *Line of Business = métier
  84. 84. + Leurs objectifs n Suivre l’évolution de la communauté n Mesurer la popularité des contenus n Mesurer la popularité des personnes n Valider la pertinence des discussions
  85. 85. + Les utilisations n Tableau de bord n Evaluation n Adoption : qui, comment, ou? n Pertinence des actions de communication n Support des managers n Résultats tangibles n Nouveaux besoins n Nouvelles pratiques
  86. 86. + Tentative de synthèse
  87. 87. + Evaluer les demandes n Critère de facilité n Métriques « out of the box » n Rapports simples n Tâches « automatisables » n Critères de priorité n Rôle du demandeur n Objectifs de la demande n Fréquence de production n Critères de pertinence n Métriques et commentaires n Communication n Valorisation et actions
  88. 88. + Les limites du quantitatif n Ce ne sont que des chiffres et pour en comprendre le sens, il faut un mode d’emploi ! n Les fréquences sont clefs et « traitres »: besoin de « tendances » ou «marquage à la culotte » ? n Les métriques sont intimement liés à l’architecture du réseau et changent avec lui. n Les métriques de base sont manipulables et « peu significatifs » n les métriques doivent être agrégés et compilés pour donner plus de sens
  89. 89. + Un peu de pédagogie ! n Décrire avec précision l’interprétation des chiffres et notamment les limites n Préciser le contexte des mesures (saison, cycle de vie, …) n Communiquer l’essentiel, ce qui est le plus pertinent au regard des objectifs n Vérifier l’utilité de la communication de la mesure n auprès de demandeurs n proposer d’autres mesures
  90. 90. + Exemple de « dashboard »
  91. 91. + En dehors des métriques n Etre proactif n Entretenir un réseau n Trouver les bons « insights » n Ne pas oublier « la vie réelle » n Evaluer les indicateurs n Utiliser les outils disponibles à la bonne fréquence
  92. 92. + Quelques propositions d’action n Sondages et évaluations n Monitoring de mots clefs n Richesse des profils n Communauté d’animateur n Communauté de propriétaires de communautés n Contact direct
  93. 93. + Le sondage n Dans la communauté n Dans plusieurs communautés n Sur un segment de collaborateurs n Sur une « enseigne » n A propos d’un thème n A propos d’une initiative n A propos d’un plan d’action n etc.
  94. 94. + Les mots-clefs (monitoring) n Taxonomie et folksonomie n Description des communautés n Enrichissement des contenus n Diversité des échanges n Origine des contributeurs
  95. 95. + Les profils riches n Description (compétences, intérêts, etc.) n Disponibilité n Tagging n Fréquence de mise à jour n Popularité n Grades (si mis en oeuvre)
  96. 96. + Communauté d’animateurs n Partager les insights n Coordonner les actions n Repérer les besoins n Anticiper les évolutions n Imaginer l’accompagnement n Rassurer les animateurs
  97. 97. + Communautés de « propriétaires » n Comprendre les enjeux n Proposer les indicateurs pertinents n Apprécier l’engagement n Anticiper les évolutions n Contribuer à « aller de l’avant » n Assurer la continuité
  98. 98. + Le contact direct n Connaître ses pairs n Partager en convivialité n Anticiper n Comprendre n Découvrir n Prendre du plaisir
  99. 99. + La « veille », quelques outils n Type Hootsuite (monitoring média sociaux) n Tweetdeck (monitoring feed) n mais aussi n Mention.net n SproutSocial n Radar.ly n ou tout simplement les flux RSS des espaces que vous avez déployés.
  100. 100. + Bibliographie et références n ASSADI, Houssem ; DENIS, Jérôme. Les usages de l’e-mail en entreprise : efficacité dans le travail ou surcharge informationnelle. In : KESSOUS Emmanuel et METZGER Jean- Luc. Le travail avec les technologies de l’information. Paris : Hermes. n BALAGUE, Christine ; FAYON, David. Facebook, Twitter et les autres... : Intégrer les réseaux sociaux dans une stratégie d'entreprise. Paris : Pearson, 2010. n CASEAU, Yves. Processus et Entreprise 2.0: Innover par la collaboration et le lean management. Paris : Dunod, 2011.
  101. 101. + Bibliographie et références n COUSIN, Capucine. Tout sur le Web 2.0 et 3.0. 2ème édition. Paris : Dunod, 2010. n CRÉPLET, Frédéric ; JACOB, Thomas. Réussir un projet Intranet 2.0 : Écosystème Intranet, innovation managériale, Web 2.0, systèmes d’information. Paris : Eyrolles, 2009. n DESCHAMPS, Christophe. Le nouveau management de l'information : La gestion des connaissances au coeur de l'entreprise 2.0. s.l. : FYP éditions, 2009.. n McAFEE, Andrew. ENTERPRISE 2.0 : New collaborative tools for your organization's toughest challenges. Boston : Harvard Business Press, 2009. 13.10.14
  102. 102. + Bibliographie et références n MICHEL, Yvan. L'entreprise 2.0 : Comment évaluer son niveau de maturité ? La Plaine - Saint-Denis : Afnor Editions, 2012. n MINTZBERG, Henry. Structure et dynamique des organisations. Paris : Eyrolles, 1982. n OLLIVIER, Daniel. Management 2.0 : Performance économique et capital humain ! s.l. : Afnor, 2012. n SCHMITT, Christophe (éd.). Regards sur l’évolution des pratiques entrepreneuriales. Québec : Presses de l’Université du Québec, 2008.
  103. 103. + Livre blanc http://fr.slideshare.net/claudesuper/livre-blanc-startup20web
  104. 104. + Blogs n HUSBAND, Jon. http://wirearchy.com n O'REILLY, Tim. http://oreilly.com/ n PONCIER, Anthony. http://poncier.org/blog/ n DUPERRIN Bertrand. http://www.duperrin.com n SUPER, Claude. http://claudesuper.com/ .
  105. 105. + @claudesuper Merci
  106. 106. + Commentaires, Questions ?

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