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Entreprise 2.0 
SAWI 10 octobre 2014 
Claude Super 
@claudesuper 
claudesuper.ch 
SAWI 2014 ©Claude Super 2014
+ 
about me 
n formation universitaire : 
sciences politiques + 
histoire contemporaine 
n digital immigrant 
n consultant : intranet 2.0. 
dématérialisation, espaces 
collaboratifs, RSE et 
nouvelles pratiques 
n intervenant EMBA HE-ARC, 
HEIG-VD, HE GE 
n claudesuper.com
+ 
Un contexte exigeant pour 
l’entreprise 
Le marteau L’enclume
+ 
L’entreprise 2.0 
« L’Entreprise 2.0 correspond à une utilisation de 
plateformes sociales émergentes au sein de sociétés ou 
entre des sociétés, leurs partenaires et leurs clients » 
(MCAFEE, 2009)
+ 
Les réseaux 
PIM 2014 ©Claude Super 2014
+ 
Cinq enjeux stratégiques
+ 
Augmenter la capacité 
d’innovation 
n confrontation et 
n mutualisation 
des connaissances de toutes les parties prenantes de 
l’écosystème de l’entreprise, en élargissant le spectre des 
compétences et en décloisonnant le R&D.
+ 
Meilleur usage du capital humain 
n capitaliser le savoir explicite et implicite, en identifiant 
clairement les différentes expertises, en proposant un 
environnement de travail adapté aux travailleurs du savoir. 
n faire preuve d’empathie et de confiance réciproque, en 
fidélisant les collaborateurs, en favorisant la flexibilité du 
travail, en proposant des réponses envers le besoin de 
mobilité des travailleurs, ou encore en diminuant les 
différences culturelles. 
n favoriser les échanges et limiter les canaux de 
communication, l’usage du temps est également optimisé.
+ 
Etre plus rapide et plus agile 
n rendre les échanges plus dynamiques. 
n faire intervenir des connaissances multiples. 
n l’entreprise est ainsi plus agile et se montre apte à résoudre 
rapidement les problèmes complexes qui se présentent à 
elle.
+ 
Optimiser l’activité marketing 
n meilleur ciblage des clients. 
n diminution du time to market, en comprenant davantage les 
tendances du marché, en se renseignant plus précisément 
sur les attentes des clients (voice of customer) et en 
comprenant davantage les activités et spécificités de la 
concurrence (veille commerciale et technologique). 
n l’entreprise diminue le temps d’accès au marché de ses 
produits et minimise le risque d’erreur de leur 
positionnement.
+ 
Meilleure satisfaction clients 
n répondre davantage aux besoins des clients, en y accédant 
sans intermédiaires, en obtenant leur feedback direct, en les 
faisant participer à l’élaboration des produits ou encore en 
leur permettant d’échanger leurs expériences avec celles 
d’autres clients, sur des plateformes dédiées.
+ 
4 piliers
+ 
La collaboration
+ 
Collaborer = travailler ensemble 
n La collaboration est d'abord une attitude, un état d'esprit, 
qui consiste à travailler ensemble sur des projets, des 
dossiers, des idées. 
n C'est à dire qu'elle requiert notamment et en dehors des 
aspects culturels, une unicité de lieu de travail (physique 
ou virtuel). 
n C'est dans cet espace que les idées sont discutées, que les 
travaux d'instruction sont réalisés, que les décisions sont 
prises, mais surtout que tous les contenus sont centralisés 
tout au long de leur cycle de vie.
+ 
Pourquoi collaborer ? 
n Qu'est-ce qui peut inciter un employé, cadre ou non, à 
s'impliquer plus dans un espace collaboratif en dehors de la 
reconnaissance de ses pairs ? 
n Voici une liste non exhaustive : 
n aller plus vite ; 
n confronter et valider des hypothèses ; 
n donner plus d'autonomie au projet ; 
n apprendre des autres ; 
n montrer sa pertinence ; 
n assurer un leadership ; 
n maîtriser une équipe ; 
n dissimuler ses faiblesses.
+ 
Intelligence collective 
n La mise en oeuvre d'outils et de pratiques en support à la 
collaboration entre les différents participants d’un projet ou 
d’une initiative sont autant de facteurs de succès car ils 
portent en eux : 
n la rapidité ; 
n la confrontation ; 
n la synthèse ; 
n le pragmatisme.
+ 
Le partage
+ 
Partager ≠ collaborer 
n Il est d'usage de distinguer le partage, du simple support à la 
pratique collaborative, car il représente une opportunité de 
valeur différente. 
n Le partage est plus largement lié à la connaissance qu'à 
un projet. 
n Il est au coeur des processus mis en application par les 
organisations pour plus d'efficacité et d'efficience
+ 
Partage et pouvoir 
n La connaissance est source de pouvoir et la partager, c'est 
accepter d’en perdre. 
n L'entreprise de demain doit, afin d'espérer valoriser à 
son avantage cet énorme capital de connaissances, 
bousculer la donne du pouvoir et des hiérarchies 
établies. 
n Très souvent dans les organisations, il est d'usage de confier 
des responsabilités à ceux qui « pensent savoir » plus 
souvent qu'à ceux qui s'engagent
+ 
« Wirearchy » et rôles 
n Le concept de hiérarchie horizontale a deux avantages pour 
les employés : 
n le premier est qu'on peut être reconnu comme très pertinent dans 
un rôle et dans un espace et moins dans un autre (ce qui est 
souvent le cas dans notre vie quotidienne) ; 
n le second est qu'il permet au collaborateur de mieux « se 
connaître » et ainsi de mieux valoriser son engagement au 
service de l'entreprise, laquelle y trouve un énorme avantage en 
permettant à ce collaborateur de s'épanouir dans sa « zone de 
confort » et ainsi d'éviter frustration et absence de loyauté. 
n Le partage permet de révéler des modes de 
fonctionnement plus pertinents car souvent plus simples et 
très orientés résultats.
+ 
le ROI est nu ! 
n La structure hiérarchique est peu productive !
+ 
Le réseautage
+ 
Le RESEAU est CLEF ! 
n Et ce n’est pas nouveau ! 
PIM 2014 ©Claude Super 2014
+ 
Les atouts 
Disponibilité Rapidité
+ 
Les contraintes 
Exposition Pertinence
+ 
L’attitude 
Ecoute Pédagogie
+ 
L’équilibre 
A propos de moi pas trop quand même ! 
13.10.14
+ 
Le pragmatisme 
13.10.14 
Objectifs Moyens
+ 
Les limites 
Disponibilité Envie
+ 
Les opportunités 
Idées Talents
+ 
L’efficacité 
Mesure Contrôle
13.10.14
+ 
L’écosystème 
n Le réseau est au coeur du fonctionnement de l'économie et 
sans tomber dans la caricature, l'analogie avec le 
fonctionnement biologique est bien réel. ll est illusoire de 
penser se « débrouiller » tout seul. 
n La qualité du réseau est un réel atout pour aller de l'avant, se 
développer, se démarquer, et gagner en crédibilité, en parts 
de marché et donc en performance économique. 
n Un réseautage efficace et astucieux est fait d'empathie, 
d'écoute, de respect et aussi de propositions intéressantes 
pour les membres du réseau.
+ 
La rétribution 
n Le partage et la mise en commun d'informations renvoie 
également à la notion de « rétribution », notion qui 
interpelle : 
n le « donneur » : Pourquoi vais-je partager ? Quels avantages ou 
intérêts puis-je y trouver ? Quels retours espérer ? 
n le « receveur » : Quelle est la contrepartie de l'utilisation de 
l'information ? Qu'est-ce que je gagne à la valoriser, à l'utiliser ou 
encore à la partager à mon tour ? 
n Le monde économique est une réalité qu'il faut affronter et 
parfois dompter (ou en tout cas connaître) dans ses postures 
afin de pouvoir espérer réussir.
+ 
L’union fait la force 
n Le réseau est le lieu des « renvois d'ascenseurs », des échanges 
« fructueux » et des collaborations « efficaces », parfois de complicité, 
car il représente l'unique « place » où se rencontrent des organisations 
et des individus partageant le même intérêt. C'est pourquoi, les 
entreprises doivent instaurer une culture de réseautage. 
n La pratique de l'échange d'informations et/ou de « bons procédés » leur 
permettra notamment d'aller beaucoup plus vite dans des opérations 
de : 
n recherche de fonds ; 
n recrutement des talents ; 
n recherche de locaux ; 
n marketing ; 
n notoriété ; 
n retour des marchés ; 
n etc.
La qualité des réseaux confère un avantage indéniable à l’entrepreneur 
et à son entreprise. La chercheuse Valérie-Inès De La Ville (De La Ville, 
2001) le rappelle : « nous considérons que c’est l’activation des réseaux 
de relations sociales continues qui fonde l’émergence du projet 
entrepreneurial ». 
Et ce sont les « liens faibles » (connaissances éloignées) qui apportent le 
plus de valeur à la démarche entrepreneuriale, car ils favorisent l’accès 
aux sources d’information pertinentes et permettent de résoudre des 
problèmes complexes en sortant du cadre restreint qui est formé par les 
personnes de notre entourage proche (liens forts). 
La raison est simple : nos proches ont le « vilain défaut » de nous 
ressembler et de nous épargner critiques et remarques désobligeantes, 
ce qui a pour effet de limiter le spectre de la pensée (Granovetter, 
1983).
+ 
la communication
+ 
Une évidence 
n La communication est plus que jamais une question de choix 
« éditoriaux » efficace pour « sortir du lot » des innombrables 
messages publiés 24 heures sur 24, sur tous les médias et dans 
le monde entier. 
n L'offre de moyens et de supports est incroyablement riche, mais 
cette abondance ne simplifie pas, bien au contraire, un exercice 
auquel bon nombre de dirigeants de petites et moyennes 
entreprises sont peu ou pas du tout préparés. 
n L'expression de la valeur ajoutée du service, du produit ou de 
l'idée qu'on promeut vis-à-vis d'un public cible fait appel à des 
compétences qui ne sont pas les mêmes que celles qui ont 
permis au créateur ou au dirigeant de l'entreprise de lancer sa 
machine commerciale.
+ 
Une nouvelle donne 
n L'émotionnel a bouleversé la manière de communiquer et 
maintenant c'est au tour du « social » de changer la donne en 
ouvrant à chacun la voie à la communication de masse, plus ou 
moins contrôlée, mais persistante et relayée par des « médias » 
parfois non sollicités directement. 
n Plus que jamais, la communication doit être réfléchie et 
organisée selon : 
n les objectifs déclinés à court, moyen et long terme ; 
n une ligne éditoriale guidée par ces objectifs ; 
n une mise en oeuvre cadencée (selon les ressources) ; 
n une recherche de légitimité ; 
n un besoin d'appui de communautés ; 
n un engagement crée par un leadership dans un domaine.
+ 
La quête de légitimité 
n Le buzz ne peut pas faire tout seul une « success story », mais ce sont plus 
souvent la promotion des « communicateurs » qui l'ont initiée souvent 
malgré eux. C’est pourquoi il est beaucoup plus pertinent de travailler sur 
la durée avec un discours crédible qui sera source de légitimité, quitte à 
s'essayer au « buzz » une fois celle-ci acquise. 
n Et il ne faut pas oublier que la légitimité n'est souvent pas universelle et 
jamais éternelle et c'est pourquoi la communication est un exercice 
d'endurance dont les entreprises ne peuvent aujourd'hui faire le pari de s'en 
dispenser. 
n La communication demande également de savoir gérer son « identité 
numérique » (personnal branding) qui n’est autre que l’identité de 
l’entreprise constituée par les informations disponibles sur Internet, 
alimentées au cours du temps par l’entreprise elle-même mais également 
par d’autres individus amicaux ou non. Cette problématique d’identité est 
capitale pour toute société qui souhaite contrôler son image et défendre son 
e-reputation sur Internet. Il s’agit d’établir une stratégie de communication 
claire avant d’écrire une quelconque information sur la toile.
+ 
Collaboration, partage : pour qui? 
pour quoi? pourquoi? 
n Pourquoi mettre en place une stratégie "social 
business » et enrichir notre offre de « digital 
workplace » ? 
n Et son corollaire : Comment convaincre de la nécessité de 
le faire ? 
10 bonnes raisons (en utilisant le détail des analyses de 
Gallup, McKinsey, le Lab des Usages, CornerStoneOnDemand 
ou encore Jane McConnell) relatives aux indicateurs d 
maturité, stratégie, productivité et profitabilité 
en faveur de l’adoption d’une stratégie « social business ».
+ 
Les outils sont disponibles 
Note de synthèse : SharePoint 2013 – maturité de l’intranet social
+ 
Les employés souhaitent plus de 
collaboration 
selon l’étude 
The State of workplace Productivy Report publié par CornerStoneOnDemand.
+ 
Le niveau de maturité est 
globalement bon 
selon l’étude réalisée en novembre 2013 par le Lab des Usages. 
et publiée par Voirin et le Journal du Net.
+ 
Les besoins existent et sont 
identifiés 
selon l’étude réalisée en novembre 2013 par le Lab des Usages. 
et publiée par Voirin et le Journal du Net.
+ 
La démarche est connue et 
maîtrisée 
selon l’étude réalisée en novembre 2013 par le Lab des Usages. 
et publiée par Voirin et le Journal du Net.
+ 
Les résultats sont tangibles 
Une meilleure profitabilité selon le rapport 
The State of the Global Workplace publié par Gallup en 2013.
+ 
Un employé « engagé » est plus 
productif 
Une meilleure profitabilité de l’employé selon le travail présenté en 2013 par 
Motiva : Employee reviews (Glassdoor) et résultats des entreprises.
+ 
Les métiers sont valorisés 
Etude McKinsey | 2013 
http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/ 
the_social_economy
+ 
Tous les secteurs économiques s’y 
retrouvent 
Etude McKinsey | 2013 
http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/ 
the_social_economy
+ 
Des stratégies déjà en action 
selon le travail présenté par 
Jane McConnell 
Vos concurrents ne vous 
attendrons pas
+ 
Les réseaux et médias sociaux
+ 
Le marketing adore …
+ 
La communication institutionnelle 
préfère …
+ 
Les RH ont un faible pour ….
+ 
La galaxie Google : grand public et 
entreprise
+ 
Quelques solutions pour les 
entreprises
+ 
Les meilleures…, selon Gartner
+ 
Une kyrielle d’outils
+ 
Les outils …. génériques (Yammer)
+ 
Les applications (SharePoint)
+ 
Les applications (SharePoint)
+ 
Le contexte d’utilisation 
n « On premise » ou dans le Cloud 
n Interopérabilité avec les applications en production dans 
l’entreprise 
n Contrôle des utilisateurs (annuaire de l’entreprise) et 
sécurisation des contenus 
n Acessibilité sur poste fixe, portables et appareils mobiles.
+ 
IRL ….. quelle appréciation des 
RSE ? 
Selon un sondage OpinionWay pour Axys Consultants
+ 
IRL ….. quelle utilité ? 
Selon un sondage OpinionWay pour Axys Consultants
+ 
Deux clefs pour « déclencher » la 
relation sociale dans l’entreprise 
n Le profil riche 
n Le moteur de recherche et le « tagging »
+ 
SAWI 2014 ©Claude Super 2014 
Une mise en oeuvre 
singulière 
Établissement de l’état des lieux 
Cartographie du SI et des réseaux de 
communication 
Identification et formulation des attentes des 
collaborateurs 
Évaluation du degré de maturité des parties 
prenantes
+ 
SAWI 2014 ©Claude Super 2014 
Une mise en oeuvre 
singulière 
Planification du projet de 
transformation 
Identification et formulation des enjeux 2.0 
Adaptation de la stratégie de l’entreprise 
Identification et planification des projets 
Mise en place de la gouvernance 2.0 
Identification et formation des leaders 
Élaboration de la charte des comportements 
2.0 
Analyse et prévention des risques
+ 
SAWI 2014 ©Claude Super 2014 
Une mise en oeuvre 
singulière 
Déploiement et suivi 
• Information/formation des utilisateurs 
• Déploiement du prototype 
• Suivi du prototype 
• Déploiement du projet de 
transformation 2.0 
• Suivi du projet de transformation 2.0
+ 
La gouvernance
+ 
En 2014
+ 
Le cadre de gouvernance 
n Accès à l’information 
n sécurité 
n profil 
n Publication 
n périmètre 
n validation 
n Stratégie 
n Moteur de recherche 
n Suivi, maintenance et responsabilité.
+ 
La gestion des tags
+ 
Quelle gouvernance ? 
Cas client 
n Les contenus
+ 
Quelle gouvernance ? 
Cas client 
n La publication 
Le responsable éditorial : personne 
garante du respect de la ligne éditoriale, de 
la validité et de la qualité des contenus 
publiés sur son périmètre de publication 
Le propriétaire de contenu : personne 
étant à l’origine de la création du contenu. Il 
est le ‘sachant’, il maîtrise le sujet sur le 
fond. Il est également responsable du 
sourcing et apporte tous les éléments 
nécessaires à la création du contenu 
Le rédacteur : Il rédige le contenu en 
f o n c t i o n d e s o b j e c t i f s d e 
communication (message, audience 
ciblée) 
L’intégrateur : utilisateur ayant les droits permettant de 
créer/modifier du contenu éditorial sur un périmètre donné 
dans l’application. Ce rôle est à créer sur tous les sites 
thématiques et tous les sites de contenus sur lesquels il est 
habilité. Il met en forme des éléments mis à disposition par 
le propriétaire de contenu en fonction de l’audience ciblée 
et les intègre dans l’outil 
Le publicateur : il assure la 
mise en ligne des contenus 
auprès des publics ciblés. Il 
est responsable de la 
pertinence des contenus 
publiés par rapport à la 
cible. 
L’ approbateur : il est 
responsable de la validation 
d’un contenu sur le fond. 
Le t r a d u c t e u r : u t i l i s a t e u r 
responsable des différentes versions 
multilingues d’un contenu éditorial 
dans l’application Il est parfois 
nécessaire de faire approuver les 
contenus traduits
+ 
Analyse et suivi 
n Statistiques quantitatives 
n Fréquentation 
n Contribution 
n Rapport de popularité 
n Viralité 
n Messages « sociaux » 
n Références 
n Tags et sujets « populaires »
+ 
Le contexte des indicateurs 
n 4 points de vue 
n Financier 
n Humain 
n Client 
n Processus
+ 
Point de vue financier 
n Influence sur les ventes 
n Réduction des coûts 
n SAV 
n « On boarding » 
n Organisation 
n Formation 
n Cycle de production 
n Processus 
n autres …. 
n Meilleure productivité 
n Réduction du turn over
+ 
Point de vue humain 
n Engagement et implications des collaborateurs 
n Satisfaction des salariés 
n Meilleur qualité d’apprentissage 
n Développement des compétences 
n Meilleur efficacité personnelle 
n Valorisation de l’expertise individuelle 
n Meilleure reconnaissance dans l’organisation
+ 
Point de vue client 
n Meilleur image de marque 
n Degré de confiance plus élevé 
n Meilleur retour (feedback) et nouvelles idées 
n Taux de satisfaction plus élevé 
n Meilleur engagement côté client 
n Satisfaction, fidélisation en hausse 
n Meilleure rentabilité
+ 
Point de vue processus 
n Repérage de l’expertise 
n Qualité des partages 
n Idéation et innovation 
n Réduction nombre d’emails 
n Optimisation du temps (réunions, déplacements) 
n Meilleure communication
+ 
Exemple de métrique à propos 
des contenus (IBM connections)
+ 
Les demandeurs de métriques 
n Les propriétaires de communautés 
n Les animateurs de communautés 
n Les responsables des « LOB* » 
n Le C-level 
*Line of Business = métier
+ 
Leurs objectifs 
n Suivre l’évolution de la communauté 
n Mesurer la popularité des contenus 
n Mesurer la popularité des personnes 
n Valider la pertinence des discussions
+ 
Les utilisations 
n Tableau de bord 
n Evaluation 
n Adoption : qui, comment, ou? 
n Pertinence des actions de communication 
n Support des managers 
n Résultats tangibles 
n Nouveaux besoins 
n Nouvelles pratiques
+ 
Tentative de synthèse
+ 
Evaluer les demandes 
n Critère de facilité 
n Métriques « out of the box » 
n Rapports simples 
n Tâches « automatisables » 
n Critères de priorité 
n Rôle du demandeur 
n Objectifs de la demande 
n Fréquence de production 
n Critères de pertinence 
n Métriques et commentaires 
n Communication 
n Valorisation et actions
+ 
Les limites du quantitatif 
n Ce ne sont que des chiffres et pour en comprendre le sens, il 
faut un mode d’emploi ! 
n Les fréquences sont clefs et « traitres »: besoin de 
« tendances » ou «marquage à la culotte » ? 
n Les métriques sont intimement liés à l’architecture du réseau 
et changent avec lui. 
n Les métriques de base sont manipulables et « peu 
significatifs » 
n les métriques doivent être agrégés et compilés pour donner 
plus de sens
+ 
Un peu de pédagogie ! 
n Décrire avec précision l’interprétation des chiffres et 
notamment les limites 
n Préciser le contexte des mesures (saison, cycle de vie, …) 
n Communiquer l’essentiel, ce qui est le plus pertinent au 
regard des objectifs 
n Vérifier l’utilité de la communication de la mesure 
n auprès de demandeurs 
n proposer d’autres mesures
+ 
Exemple de « dashboard »
+ 
En dehors des métriques 
n Etre proactif 
n Entretenir un réseau 
n Trouver les bons « insights » 
n Ne pas oublier « la vie réelle » 
n Evaluer les indicateurs 
n Utiliser les outils disponibles à la bonne fréquence
+ 
Quelques propositions d’action 
n Sondages et évaluations 
n Monitoring de mots clefs 
n Richesse des profils 
n Communauté d’animateur 
n Communauté de propriétaires de communautés 
n Contact direct
+ 
Le sondage 
n Dans la communauté 
n Dans plusieurs communautés 
n Sur un segment de collaborateurs 
n Sur une « enseigne » 
n A propos d’un thème 
n A propos d’une initiative 
n A propos d’un plan d’action 
n etc.
+ 
Les mots-clefs (monitoring) 
n Taxonomie et folksonomie 
n Description des communautés 
n Enrichissement des contenus 
n Diversité des échanges 
n Origine des contributeurs
+ 
Les profils riches 
n Description (compétences, intérêts, etc.) 
n Disponibilité 
n Tagging 
n Fréquence de mise à jour 
n Popularité 
n Grades (si mis en oeuvre)
+ 
Communauté d’animateurs 
n Partager les insights 
n Coordonner les actions 
n Repérer les besoins 
n Anticiper les évolutions 
n Imaginer l’accompagnement 
n Rassurer les animateurs
+ 
Communautés de « propriétaires » 
n Comprendre les enjeux 
n Proposer les indicateurs pertinents 
n Apprécier l’engagement 
n Anticiper les évolutions 
n Contribuer à « aller de l’avant » 
n Assurer la continuité
+ 
Le contact direct 
n Connaître ses pairs 
n Partager en convivialité 
n Anticiper 
n Comprendre 
n Découvrir 
n Prendre du plaisir
+ 
La « veille », quelques outils 
n Type Hootsuite (monitoring média sociaux) 
n Tweetdeck (monitoring feed) 
n mais aussi 
n Mention.net 
n SproutSocial 
n Radar.ly 
n ou tout simplement les flux RSS des espaces que vous avez 
déployés.
+ 
Bibliographie et références 
n ASSADI, Houssem ; DENIS, Jérôme. Les usages de l’e-mail 
en entreprise : efficacité dans le travail ou surcharge 
informationnelle. In : KESSOUS Emmanuel et METZGER Jean- 
Luc. Le travail avec les technologies de l’information. Paris : 
Hermes. 
n BALAGUE, Christine ; FAYON, David. Facebook, Twitter et 
les autres... : Intégrer les réseaux sociaux dans une stratégie 
d'entreprise. Paris : Pearson, 2010. 
n CASEAU, Yves. Processus et Entreprise 2.0: Innover par la 
collaboration et le lean management. Paris : Dunod, 2011.
+ 
Bibliographie et références 
n COUSIN, Capucine. Tout sur le Web 2.0 et 3.0. 2ème édition. 
Paris : Dunod, 2010. 
n CRÉPLET, Frédéric ; JACOB, Thomas. Réussir un projet 
Intranet 2.0 : Écosystème Intranet, innovation managériale, Web 
2.0, systèmes d’information. Paris : Eyrolles, 2009. 
n DESCHAMPS, Christophe. Le nouveau management de 
l'information : La gestion des connaissances au coeur de 
l'entreprise 2.0. s.l. : FYP éditions, 2009.. 
n McAFEE, Andrew. ENTERPRISE 2.0 : New collaborative tools 
for your organization's toughest challenges. Boston : Harvard 
Business Press, 2009. 
13.10.14
+ 
Bibliographie et références 
n MICHEL, Yvan. L'entreprise 2.0 : Comment évaluer son 
niveau de maturité ? La Plaine - Saint-Denis : Afnor Editions, 
2012. 
n MINTZBERG, Henry. Structure et dynamique des 
organisations. Paris : Eyrolles, 1982. 
n OLLIVIER, Daniel. Management 2.0 : Performance 
économique et capital humain ! s.l. : Afnor, 2012. 
n SCHMITT, Christophe (éd.). Regards sur l’évolution des 
pratiques entrepreneuriales. Québec : Presses de l’Université 
du Québec, 2008.
+ 
Livre blanc 
http://fr.slideshare.net/claudesuper/livre-blanc-startup20web
+ 
Blogs 
n HUSBAND, Jon. http://wirearchy.com 
n O'REILLY, Tim. http://oreilly.com/ 
n PONCIER, Anthony. http://poncier.org/blog/ 
n DUPERRIN Bertrand. http://www.duperrin.com 
n SUPER, Claude. http://claudesuper.com/ .
+ 
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L'entreprise 2.0 : médias, réseaux sociaux, gouvernance et proposition de valeur

  • 1. + Entreprise 2.0 SAWI 10 octobre 2014 Claude Super @claudesuper claudesuper.ch SAWI 2014 ©Claude Super 2014
  • 2. + about me n formation universitaire : sciences politiques + histoire contemporaine n digital immigrant n consultant : intranet 2.0. dématérialisation, espaces collaboratifs, RSE et nouvelles pratiques n intervenant EMBA HE-ARC, HEIG-VD, HE GE n claudesuper.com
  • 3. + Un contexte exigeant pour l’entreprise Le marteau L’enclume
  • 4. + L’entreprise 2.0 « L’Entreprise 2.0 correspond à une utilisation de plateformes sociales émergentes au sein de sociétés ou entre des sociétés, leurs partenaires et leurs clients » (MCAFEE, 2009)
  • 5. + Les réseaux PIM 2014 ©Claude Super 2014
  • 6. + Cinq enjeux stratégiques
  • 7. + Augmenter la capacité d’innovation n confrontation et n mutualisation des connaissances de toutes les parties prenantes de l’écosystème de l’entreprise, en élargissant le spectre des compétences et en décloisonnant le R&D.
  • 8. + Meilleur usage du capital humain n capitaliser le savoir explicite et implicite, en identifiant clairement les différentes expertises, en proposant un environnement de travail adapté aux travailleurs du savoir. n faire preuve d’empathie et de confiance réciproque, en fidélisant les collaborateurs, en favorisant la flexibilité du travail, en proposant des réponses envers le besoin de mobilité des travailleurs, ou encore en diminuant les différences culturelles. n favoriser les échanges et limiter les canaux de communication, l’usage du temps est également optimisé.
  • 9. + Etre plus rapide et plus agile n rendre les échanges plus dynamiques. n faire intervenir des connaissances multiples. n l’entreprise est ainsi plus agile et se montre apte à résoudre rapidement les problèmes complexes qui se présentent à elle.
  • 10. + Optimiser l’activité marketing n meilleur ciblage des clients. n diminution du time to market, en comprenant davantage les tendances du marché, en se renseignant plus précisément sur les attentes des clients (voice of customer) et en comprenant davantage les activités et spécificités de la concurrence (veille commerciale et technologique). n l’entreprise diminue le temps d’accès au marché de ses produits et minimise le risque d’erreur de leur positionnement.
  • 11. + Meilleure satisfaction clients n répondre davantage aux besoins des clients, en y accédant sans intermédiaires, en obtenant leur feedback direct, en les faisant participer à l’élaboration des produits ou encore en leur permettant d’échanger leurs expériences avec celles d’autres clients, sur des plateformes dédiées.
  • 14. + Collaborer = travailler ensemble n La collaboration est d'abord une attitude, un état d'esprit, qui consiste à travailler ensemble sur des projets, des dossiers, des idées. n C'est à dire qu'elle requiert notamment et en dehors des aspects culturels, une unicité de lieu de travail (physique ou virtuel). n C'est dans cet espace que les idées sont discutées, que les travaux d'instruction sont réalisés, que les décisions sont prises, mais surtout que tous les contenus sont centralisés tout au long de leur cycle de vie.
  • 15. + Pourquoi collaborer ? n Qu'est-ce qui peut inciter un employé, cadre ou non, à s'impliquer plus dans un espace collaboratif en dehors de la reconnaissance de ses pairs ? n Voici une liste non exhaustive : n aller plus vite ; n confronter et valider des hypothèses ; n donner plus d'autonomie au projet ; n apprendre des autres ; n montrer sa pertinence ; n assurer un leadership ; n maîtriser une équipe ; n dissimuler ses faiblesses.
  • 16. + Intelligence collective n La mise en oeuvre d'outils et de pratiques en support à la collaboration entre les différents participants d’un projet ou d’une initiative sont autant de facteurs de succès car ils portent en eux : n la rapidité ; n la confrontation ; n la synthèse ; n le pragmatisme.
  • 18. + Partager ≠ collaborer n Il est d'usage de distinguer le partage, du simple support à la pratique collaborative, car il représente une opportunité de valeur différente. n Le partage est plus largement lié à la connaissance qu'à un projet. n Il est au coeur des processus mis en application par les organisations pour plus d'efficacité et d'efficience
  • 19. + Partage et pouvoir n La connaissance est source de pouvoir et la partager, c'est accepter d’en perdre. n L'entreprise de demain doit, afin d'espérer valoriser à son avantage cet énorme capital de connaissances, bousculer la donne du pouvoir et des hiérarchies établies. n Très souvent dans les organisations, il est d'usage de confier des responsabilités à ceux qui « pensent savoir » plus souvent qu'à ceux qui s'engagent
  • 20. + « Wirearchy » et rôles n Le concept de hiérarchie horizontale a deux avantages pour les employés : n le premier est qu'on peut être reconnu comme très pertinent dans un rôle et dans un espace et moins dans un autre (ce qui est souvent le cas dans notre vie quotidienne) ; n le second est qu'il permet au collaborateur de mieux « se connaître » et ainsi de mieux valoriser son engagement au service de l'entreprise, laquelle y trouve un énorme avantage en permettant à ce collaborateur de s'épanouir dans sa « zone de confort » et ainsi d'éviter frustration et absence de loyauté. n Le partage permet de révéler des modes de fonctionnement plus pertinents car souvent plus simples et très orientés résultats.
  • 21. + le ROI est nu ! n La structure hiérarchique est peu productive !
  • 23. + Le RESEAU est CLEF ! n Et ce n’est pas nouveau ! PIM 2014 ©Claude Super 2014
  • 24. + Les atouts Disponibilité Rapidité
  • 25. + Les contraintes Exposition Pertinence
  • 26. + L’attitude Ecoute Pédagogie
  • 27. + L’équilibre A propos de moi pas trop quand même ! 13.10.14
  • 28. + Le pragmatisme 13.10.14 Objectifs Moyens
  • 29. + Les limites Disponibilité Envie
  • 30. + Les opportunités Idées Talents
  • 33. + L’écosystème n Le réseau est au coeur du fonctionnement de l'économie et sans tomber dans la caricature, l'analogie avec le fonctionnement biologique est bien réel. ll est illusoire de penser se « débrouiller » tout seul. n La qualité du réseau est un réel atout pour aller de l'avant, se développer, se démarquer, et gagner en crédibilité, en parts de marché et donc en performance économique. n Un réseautage efficace et astucieux est fait d'empathie, d'écoute, de respect et aussi de propositions intéressantes pour les membres du réseau.
  • 34. + La rétribution n Le partage et la mise en commun d'informations renvoie également à la notion de « rétribution », notion qui interpelle : n le « donneur » : Pourquoi vais-je partager ? Quels avantages ou intérêts puis-je y trouver ? Quels retours espérer ? n le « receveur » : Quelle est la contrepartie de l'utilisation de l'information ? Qu'est-ce que je gagne à la valoriser, à l'utiliser ou encore à la partager à mon tour ? n Le monde économique est une réalité qu'il faut affronter et parfois dompter (ou en tout cas connaître) dans ses postures afin de pouvoir espérer réussir.
  • 35. + L’union fait la force n Le réseau est le lieu des « renvois d'ascenseurs », des échanges « fructueux » et des collaborations « efficaces », parfois de complicité, car il représente l'unique « place » où se rencontrent des organisations et des individus partageant le même intérêt. C'est pourquoi, les entreprises doivent instaurer une culture de réseautage. n La pratique de l'échange d'informations et/ou de « bons procédés » leur permettra notamment d'aller beaucoup plus vite dans des opérations de : n recherche de fonds ; n recrutement des talents ; n recherche de locaux ; n marketing ; n notoriété ; n retour des marchés ; n etc.
  • 36. La qualité des réseaux confère un avantage indéniable à l’entrepreneur et à son entreprise. La chercheuse Valérie-Inès De La Ville (De La Ville, 2001) le rappelle : « nous considérons que c’est l’activation des réseaux de relations sociales continues qui fonde l’émergence du projet entrepreneurial ». Et ce sont les « liens faibles » (connaissances éloignées) qui apportent le plus de valeur à la démarche entrepreneuriale, car ils favorisent l’accès aux sources d’information pertinentes et permettent de résoudre des problèmes complexes en sortant du cadre restreint qui est formé par les personnes de notre entourage proche (liens forts). La raison est simple : nos proches ont le « vilain défaut » de nous ressembler et de nous épargner critiques et remarques désobligeantes, ce qui a pour effet de limiter le spectre de la pensée (Granovetter, 1983).
  • 38. + Une évidence n La communication est plus que jamais une question de choix « éditoriaux » efficace pour « sortir du lot » des innombrables messages publiés 24 heures sur 24, sur tous les médias et dans le monde entier. n L'offre de moyens et de supports est incroyablement riche, mais cette abondance ne simplifie pas, bien au contraire, un exercice auquel bon nombre de dirigeants de petites et moyennes entreprises sont peu ou pas du tout préparés. n L'expression de la valeur ajoutée du service, du produit ou de l'idée qu'on promeut vis-à-vis d'un public cible fait appel à des compétences qui ne sont pas les mêmes que celles qui ont permis au créateur ou au dirigeant de l'entreprise de lancer sa machine commerciale.
  • 39. + Une nouvelle donne n L'émotionnel a bouleversé la manière de communiquer et maintenant c'est au tour du « social » de changer la donne en ouvrant à chacun la voie à la communication de masse, plus ou moins contrôlée, mais persistante et relayée par des « médias » parfois non sollicités directement. n Plus que jamais, la communication doit être réfléchie et organisée selon : n les objectifs déclinés à court, moyen et long terme ; n une ligne éditoriale guidée par ces objectifs ; n une mise en oeuvre cadencée (selon les ressources) ; n une recherche de légitimité ; n un besoin d'appui de communautés ; n un engagement crée par un leadership dans un domaine.
  • 40. + La quête de légitimité n Le buzz ne peut pas faire tout seul une « success story », mais ce sont plus souvent la promotion des « communicateurs » qui l'ont initiée souvent malgré eux. C’est pourquoi il est beaucoup plus pertinent de travailler sur la durée avec un discours crédible qui sera source de légitimité, quitte à s'essayer au « buzz » une fois celle-ci acquise. n Et il ne faut pas oublier que la légitimité n'est souvent pas universelle et jamais éternelle et c'est pourquoi la communication est un exercice d'endurance dont les entreprises ne peuvent aujourd'hui faire le pari de s'en dispenser. n La communication demande également de savoir gérer son « identité numérique » (personnal branding) qui n’est autre que l’identité de l’entreprise constituée par les informations disponibles sur Internet, alimentées au cours du temps par l’entreprise elle-même mais également par d’autres individus amicaux ou non. Cette problématique d’identité est capitale pour toute société qui souhaite contrôler son image et défendre son e-reputation sur Internet. Il s’agit d’établir une stratégie de communication claire avant d’écrire une quelconque information sur la toile.
  • 41. + Collaboration, partage : pour qui? pour quoi? pourquoi? n Pourquoi mettre en place une stratégie "social business » et enrichir notre offre de « digital workplace » ? n Et son corollaire : Comment convaincre de la nécessité de le faire ? 10 bonnes raisons (en utilisant le détail des analyses de Gallup, McKinsey, le Lab des Usages, CornerStoneOnDemand ou encore Jane McConnell) relatives aux indicateurs d maturité, stratégie, productivité et profitabilité en faveur de l’adoption d’une stratégie « social business ».
  • 42. + Les outils sont disponibles Note de synthèse : SharePoint 2013 – maturité de l’intranet social
  • 43. + Les employés souhaitent plus de collaboration selon l’étude The State of workplace Productivy Report publié par CornerStoneOnDemand.
  • 44. + Le niveau de maturité est globalement bon selon l’étude réalisée en novembre 2013 par le Lab des Usages. et publiée par Voirin et le Journal du Net.
  • 45. + Les besoins existent et sont identifiés selon l’étude réalisée en novembre 2013 par le Lab des Usages. et publiée par Voirin et le Journal du Net.
  • 46. + La démarche est connue et maîtrisée selon l’étude réalisée en novembre 2013 par le Lab des Usages. et publiée par Voirin et le Journal du Net.
  • 47. + Les résultats sont tangibles Une meilleure profitabilité selon le rapport The State of the Global Workplace publié par Gallup en 2013.
  • 48. + Un employé « engagé » est plus productif Une meilleure profitabilité de l’employé selon le travail présenté en 2013 par Motiva : Employee reviews (Glassdoor) et résultats des entreprises.
  • 49. + Les métiers sont valorisés Etude McKinsey | 2013 http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/ the_social_economy
  • 50. + Tous les secteurs économiques s’y retrouvent Etude McKinsey | 2013 http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/ the_social_economy
  • 51. + Des stratégies déjà en action selon le travail présenté par Jane McConnell Vos concurrents ne vous attendrons pas
  • 52. + Les réseaux et médias sociaux
  • 53. + Le marketing adore …
  • 54. + La communication institutionnelle préfère …
  • 55. + Les RH ont un faible pour ….
  • 56. + La galaxie Google : grand public et entreprise
  • 57. + Quelques solutions pour les entreprises
  • 58. + Les meilleures…, selon Gartner
  • 59. + Une kyrielle d’outils
  • 60. + Les outils …. génériques (Yammer)
  • 61. + Les applications (SharePoint)
  • 62. + Les applications (SharePoint)
  • 63. + Le contexte d’utilisation n « On premise » ou dans le Cloud n Interopérabilité avec les applications en production dans l’entreprise n Contrôle des utilisateurs (annuaire de l’entreprise) et sécurisation des contenus n Acessibilité sur poste fixe, portables et appareils mobiles.
  • 64. + IRL ….. quelle appréciation des RSE ? Selon un sondage OpinionWay pour Axys Consultants
  • 65. + IRL ….. quelle utilité ? Selon un sondage OpinionWay pour Axys Consultants
  • 66. + Deux clefs pour « déclencher » la relation sociale dans l’entreprise n Le profil riche n Le moteur de recherche et le « tagging »
  • 67. + SAWI 2014 ©Claude Super 2014 Une mise en oeuvre singulière Établissement de l’état des lieux Cartographie du SI et des réseaux de communication Identification et formulation des attentes des collaborateurs Évaluation du degré de maturité des parties prenantes
  • 68. + SAWI 2014 ©Claude Super 2014 Une mise en oeuvre singulière Planification du projet de transformation Identification et formulation des enjeux 2.0 Adaptation de la stratégie de l’entreprise Identification et planification des projets Mise en place de la gouvernance 2.0 Identification et formation des leaders Élaboration de la charte des comportements 2.0 Analyse et prévention des risques
  • 69. + SAWI 2014 ©Claude Super 2014 Une mise en oeuvre singulière Déploiement et suivi • Information/formation des utilisateurs • Déploiement du prototype • Suivi du prototype • Déploiement du projet de transformation 2.0 • Suivi du projet de transformation 2.0
  • 72. + Le cadre de gouvernance n Accès à l’information n sécurité n profil n Publication n périmètre n validation n Stratégie n Moteur de recherche n Suivi, maintenance et responsabilité.
  • 73. + La gestion des tags
  • 74. + Quelle gouvernance ? Cas client n Les contenus
  • 75. + Quelle gouvernance ? Cas client n La publication Le responsable éditorial : personne garante du respect de la ligne éditoriale, de la validité et de la qualité des contenus publiés sur son périmètre de publication Le propriétaire de contenu : personne étant à l’origine de la création du contenu. Il est le ‘sachant’, il maîtrise le sujet sur le fond. Il est également responsable du sourcing et apporte tous les éléments nécessaires à la création du contenu Le rédacteur : Il rédige le contenu en f o n c t i o n d e s o b j e c t i f s d e communication (message, audience ciblée) L’intégrateur : utilisateur ayant les droits permettant de créer/modifier du contenu éditorial sur un périmètre donné dans l’application. Ce rôle est à créer sur tous les sites thématiques et tous les sites de contenus sur lesquels il est habilité. Il met en forme des éléments mis à disposition par le propriétaire de contenu en fonction de l’audience ciblée et les intègre dans l’outil Le publicateur : il assure la mise en ligne des contenus auprès des publics ciblés. Il est responsable de la pertinence des contenus publiés par rapport à la cible. L’ approbateur : il est responsable de la validation d’un contenu sur le fond. Le t r a d u c t e u r : u t i l i s a t e u r responsable des différentes versions multilingues d’un contenu éditorial dans l’application Il est parfois nécessaire de faire approuver les contenus traduits
  • 76. + Analyse et suivi n Statistiques quantitatives n Fréquentation n Contribution n Rapport de popularité n Viralité n Messages « sociaux » n Références n Tags et sujets « populaires »
  • 77. + Le contexte des indicateurs n 4 points de vue n Financier n Humain n Client n Processus
  • 78. + Point de vue financier n Influence sur les ventes n Réduction des coûts n SAV n « On boarding » n Organisation n Formation n Cycle de production n Processus n autres …. n Meilleure productivité n Réduction du turn over
  • 79. + Point de vue humain n Engagement et implications des collaborateurs n Satisfaction des salariés n Meilleur qualité d’apprentissage n Développement des compétences n Meilleur efficacité personnelle n Valorisation de l’expertise individuelle n Meilleure reconnaissance dans l’organisation
  • 80. + Point de vue client n Meilleur image de marque n Degré de confiance plus élevé n Meilleur retour (feedback) et nouvelles idées n Taux de satisfaction plus élevé n Meilleur engagement côté client n Satisfaction, fidélisation en hausse n Meilleure rentabilité
  • 81. + Point de vue processus n Repérage de l’expertise n Qualité des partages n Idéation et innovation n Réduction nombre d’emails n Optimisation du temps (réunions, déplacements) n Meilleure communication
  • 82. + Exemple de métrique à propos des contenus (IBM connections)
  • 83. + Les demandeurs de métriques n Les propriétaires de communautés n Les animateurs de communautés n Les responsables des « LOB* » n Le C-level *Line of Business = métier
  • 84. + Leurs objectifs n Suivre l’évolution de la communauté n Mesurer la popularité des contenus n Mesurer la popularité des personnes n Valider la pertinence des discussions
  • 85. + Les utilisations n Tableau de bord n Evaluation n Adoption : qui, comment, ou? n Pertinence des actions de communication n Support des managers n Résultats tangibles n Nouveaux besoins n Nouvelles pratiques
  • 86. + Tentative de synthèse
  • 87. + Evaluer les demandes n Critère de facilité n Métriques « out of the box » n Rapports simples n Tâches « automatisables » n Critères de priorité n Rôle du demandeur n Objectifs de la demande n Fréquence de production n Critères de pertinence n Métriques et commentaires n Communication n Valorisation et actions
  • 88. + Les limites du quantitatif n Ce ne sont que des chiffres et pour en comprendre le sens, il faut un mode d’emploi ! n Les fréquences sont clefs et « traitres »: besoin de « tendances » ou «marquage à la culotte » ? n Les métriques sont intimement liés à l’architecture du réseau et changent avec lui. n Les métriques de base sont manipulables et « peu significatifs » n les métriques doivent être agrégés et compilés pour donner plus de sens
  • 89. + Un peu de pédagogie ! n Décrire avec précision l’interprétation des chiffres et notamment les limites n Préciser le contexte des mesures (saison, cycle de vie, …) n Communiquer l’essentiel, ce qui est le plus pertinent au regard des objectifs n Vérifier l’utilité de la communication de la mesure n auprès de demandeurs n proposer d’autres mesures
  • 90. + Exemple de « dashboard »
  • 91. + En dehors des métriques n Etre proactif n Entretenir un réseau n Trouver les bons « insights » n Ne pas oublier « la vie réelle » n Evaluer les indicateurs n Utiliser les outils disponibles à la bonne fréquence
  • 92. + Quelques propositions d’action n Sondages et évaluations n Monitoring de mots clefs n Richesse des profils n Communauté d’animateur n Communauté de propriétaires de communautés n Contact direct
  • 93. + Le sondage n Dans la communauté n Dans plusieurs communautés n Sur un segment de collaborateurs n Sur une « enseigne » n A propos d’un thème n A propos d’une initiative n A propos d’un plan d’action n etc.
  • 94. + Les mots-clefs (monitoring) n Taxonomie et folksonomie n Description des communautés n Enrichissement des contenus n Diversité des échanges n Origine des contributeurs
  • 95. + Les profils riches n Description (compétences, intérêts, etc.) n Disponibilité n Tagging n Fréquence de mise à jour n Popularité n Grades (si mis en oeuvre)
  • 96. + Communauté d’animateurs n Partager les insights n Coordonner les actions n Repérer les besoins n Anticiper les évolutions n Imaginer l’accompagnement n Rassurer les animateurs
  • 97. + Communautés de « propriétaires » n Comprendre les enjeux n Proposer les indicateurs pertinents n Apprécier l’engagement n Anticiper les évolutions n Contribuer à « aller de l’avant » n Assurer la continuité
  • 98. + Le contact direct n Connaître ses pairs n Partager en convivialité n Anticiper n Comprendre n Découvrir n Prendre du plaisir
  • 99. + La « veille », quelques outils n Type Hootsuite (monitoring média sociaux) n Tweetdeck (monitoring feed) n mais aussi n Mention.net n SproutSocial n Radar.ly n ou tout simplement les flux RSS des espaces que vous avez déployés.
  • 100. + Bibliographie et références n ASSADI, Houssem ; DENIS, Jérôme. Les usages de l’e-mail en entreprise : efficacité dans le travail ou surcharge informationnelle. In : KESSOUS Emmanuel et METZGER Jean- Luc. Le travail avec les technologies de l’information. Paris : Hermes. n BALAGUE, Christine ; FAYON, David. Facebook, Twitter et les autres... : Intégrer les réseaux sociaux dans une stratégie d'entreprise. Paris : Pearson, 2010. n CASEAU, Yves. Processus et Entreprise 2.0: Innover par la collaboration et le lean management. Paris : Dunod, 2011.
  • 101. + Bibliographie et références n COUSIN, Capucine. Tout sur le Web 2.0 et 3.0. 2ème édition. Paris : Dunod, 2010. n CRÉPLET, Frédéric ; JACOB, Thomas. Réussir un projet Intranet 2.0 : Écosystème Intranet, innovation managériale, Web 2.0, systèmes d’information. Paris : Eyrolles, 2009. n DESCHAMPS, Christophe. Le nouveau management de l'information : La gestion des connaissances au coeur de l'entreprise 2.0. s.l. : FYP éditions, 2009.. n McAFEE, Andrew. ENTERPRISE 2.0 : New collaborative tools for your organization's toughest challenges. Boston : Harvard Business Press, 2009. 13.10.14
  • 102. + Bibliographie et références n MICHEL, Yvan. L'entreprise 2.0 : Comment évaluer son niveau de maturité ? La Plaine - Saint-Denis : Afnor Editions, 2012. n MINTZBERG, Henry. Structure et dynamique des organisations. Paris : Eyrolles, 1982. n OLLIVIER, Daniel. Management 2.0 : Performance économique et capital humain ! s.l. : Afnor, 2012. n SCHMITT, Christophe (éd.). Regards sur l’évolution des pratiques entrepreneuriales. Québec : Presses de l’Université du Québec, 2008.
  • 103. + Livre blanc http://fr.slideshare.net/claudesuper/livre-blanc-startup20web
  • 104. + Blogs n HUSBAND, Jon. http://wirearchy.com n O'REILLY, Tim. http://oreilly.com/ n PONCIER, Anthony. http://poncier.org/blog/ n DUPERRIN Bertrand. http://www.duperrin.com n SUPER, Claude. http://claudesuper.com/ .